魔兽编辑器代码:半紧密型资金管理模式研究——以结算中心为例

　　［关键词］企业集团　资金管理　结算中心

　　企业资金管理（ECM）是对企业的资金流、资金结算、资金调度和资金运作等进行的系统化管理，是企业管理的一项重要内容，是企业财务管理功能的延伸与细化。一般而言，资金管理处于企业整个管理体系的中心位置，强调对企业资金流的控制，侧重于加强和完善资金在企业内部的循环、余缺调剂与放大效益。本文将在对我国企业集团资金集中管理的成功经验和存在问题进行研究的基础上，探讨国有大中型企业集团资金集中管理的半紧密型资金管理模式。

　　一、资金集中管理是企业集团发展的必然选择对企业集团来说，资金集中管理是指通过设立资金结算中心或财务公司等形式，利用金融机构网上银行和资金管理软件等信息化手段实现集团企业资金的集中开户、集中结算、集中运作，并在此基础上实行集团统一授信、统贷统还。它以完善的集团内部封闭的结算网络为基础，从人财物、产供销各个环节规范企业集团的预算、资金、债务等结算行为，实现资源整合优势，最大限度地提高资金的整体效益和价值增值。

　　综观我国企业集团资金管理发展，大致可以分为三个阶段：（1）分权管理，委派财务总监。该阶段表现为集团向分子公司委派财务总监，行使日常财务监督权，各分子公司的资金完全独立运作，包括资金来源和资金运用。分子公司主要采用会计报表（包括快报）的形式定期向集团汇报资金及其管理情况，并作为集团对其考核的依据。（2）集团统一财务软件，行使知情权。该阶段表现为利用现代信息手段，集团实时了解分子公司的资金来源与运用，集团不动用分子公司的资金，但必须知情。常用的做法是整个集团采用统一的网络财务软件，集团可以实时查询各分子公司的会计报表、账簿和凭证，有的集团除使用统一的财务软件外，还利用第三方资源（如网上银行系统）建立了资金实时监控系统。需要说明的是，集团行使知情权与财务总监委派制并不冲突，目的都是加强对集团资金的管理。充分、及时、准确地了解各分子公司的资金情况，可以为集团资金的统一调度和管理奠定基础。（3）集中管理，统一结算，统贷统还。该阶段表现为充分利用信息技术手段和商业银行的增值服务，将银行机制引入企业，将资金管理平台延伸到银行，集团公司设立专门的资金管理机构，统筹整个集团的融资、结算、调度、预算、监控等。这种模式是近几年企业集团资金管理的一个明显发展趋势，国际性企业集团己运用得很成熟，在我国企业集团资金管理中也已开始迅速发展，这应是我国企业集团资金管理的选择。

　　不同的企业集团有着不同的组织结构和管理模式，资金管理作为企业管理的一种手段，只有适应公司发展的目标，适应不同的经营环境和发展手段，才能更好地为企业管理服务，创造更高的经济效益。从实务角度看，目前资金集中管理的模式有五种，如表1所示，企业集团需要根据其发展特点选择合适的资金集中管理模式。

　　二、半紧密型资金管理模式是企业集团的现实选择我国企业集团以前较多采取资金分散管理的模式，但是，这种模式在实践中暴露出诸多问题，主要表现在：（1）资金分散，资金使用效率低。在一些企业集团中，由于其内部各二级单位都设有财会机构，都开有银行账户，都占用一定的闲散资金，使集团中原本有限的资金分散、沉淀和闲置，导致资金周转速度慢，资金使用效率低；（2）集团无法对下属企业的资金质量及其运行状况实施有效及时监管，从而容易造成下属企业资金账外循环和资金管理失控的现象；（3）由于集团各个下属或控股企业效益的差别导致整个集团“存”“贷”两高，银行财务费用支出居高不下；（4）集团无法全面监管和掌控基层单位的担保、抵押等经济行为，基层单位的经营风险无法及时规避。为克服上述弊端，许多企业集团开始采取资金集中管理模式。但是，企业集团的资金过于集中的话，同样会造成很多弊端。国内很多大型企业集团都是多级子公司并存，如果资金全部集中在总部，这样就会造成“收”、“支”两条线过于冗长，每次资金的集中或资金的调拨都需要经历几级公司的审批才完成，企业将缺乏灵活　　性；另外，在目前的技术及管理水平下，企业要想实现资金的全部集中管理是存在很大困难的，很可能会造成投入大于产出的后果。由于各子分公司和分支单位都是分布在全国各地，等级层次错综复杂，资金很难完全集中到总部。在这种特殊的环境下，半紧密型的资金管理模式就显得更为适宜。

　　从纵向看，资金管理模式又分为紧密型、半紧密型、松散型资金管理模式。半紧密型资金管理模式并不是一种独立的资金管理模式，而是一种半紧密型管理状态，在这种管理模式下，集团总部要有完整的资金管理制度，明确规定资金的集中原则，在资金大集中的总原则下，更注重资金的监控，在资金集中的难度非常大的情况下，可以不进行资金的集中，但是总部的资金管理部门一定要通过银行对这些资金进行监控，在特定情况下，总部有权对资金进行调配。

　　三、科学构建企业集团半紧密型资金管理模式以下以资金结算中心为例，讨论半紧密型资金管理模式的构建。

　　（一）组织管理机构设置资金结算中心与财务部平行设置，功能独立，下设结算部、信贷部、资金计划部和稽核监督部等，如图1所示。

图1　结算中心组织机构图

　　图示说明：

　　a.主任、副主任：研究国家经济形势和有关财政金融政策，制定相关规章制度和内部管理制度，制定资金审批划拨权限，对结算中心和各分子公司的账户和资金管理进行监督。

　　b.结算部：负责开户单位的账户管理；负责系统内上存资金、下拨资金和内部往来的核算；负责与外部银行对账、及与下属分子公司对账，编制结算中心财务报表，提供有关信息资料等。

　　c.信贷部：代理各类银行票据结算；办理银行贷款、还款及贷款本金的核算；办理内部借、还款审批确认手续；资金占用费的计算、收取及支付。

　　d.资金计划部：审核、汇总各开户单位的按月预算表，测算资金需用量，合理确定借款定额。

　　e.稽核监督部：监督开户单位账户的开立与运用是否符合规定；监督资金结算是否符合法规；评价考核资金预算及其执行情况；会同协作银行监督协作分支机构执行资金管理办法的情况；受理调查开户单位之间的结算纠纷。

　　（二）重点流程设计1.开户管理半紧密型结算中心开户的特点是，结算中心在协议银行开设基本结算账户，各分子公司有计划地撤销原来在其它银行开设的账户，统一在所在地协议银行开立一个收入户和一个支出户，实行收支两条线管理。收入户资金来源于产品销售回款、借贷款项（包括公司拨款与银行贷款）及其它业务收入款项，其款项的支出仅限于公司调度款项及支出拨款。支出户资金仅来源于结算中心的下拨款，其支出包括采购、工资、税金等所有分子公司的支出项。对外运作完全以子公司名义进行，以保持业务和账务处理的完整性和独立性。成员企业出现法律纠纷后，受影响的也只是其所对应的分账户，集团账户和其他成员企业账户都不会受到影响。

　　2.零余额管理零余额管理是指集团公司在协议银行开设一个主账户，这个主账户汇总设在协议银行的所有分账户的余额，并使所有分账户的当天期末余额为零。当某一账户需要付款时，资金就从该账户支付，即使该账户当天的余额为负数，在当天营业结束时，银行开始自动地进行资金的内部转移，从主账户分别转入各个分账户，当天的账户期末余额仍为零。零余额账户的优点是减少了资金沉淀，而且自动转账效率高。具体操作方法是：首先，结算中心及各分子公司在协议银行办理正常开户手续，结算中心办理网上银行登记注册、密码初始化、重要信息更改及功能变更授权等工作；其次，银行与各分子公司签订划转协议，根据协议，银行定期（通常是每天）、定时将分子公司收入户中的存款全部划转到资金结算中心账户内，同时根据分子公司的需求将资金从结算中心账户转移到分子公司的支出户。

　　3.资金调拨管理企业资金调拨须坚持专人密码操作、权限设定原则，即对于每一笔资金的划拨应在数量上设定权限，专人必须有其专用密码，并与特定数量资金的调拨权限相对应。如结算中心资金管理人员和业务主任共同确认可对应50万元调拨权限，业务主任和财务经理共同确认对应50万—200万元的调拨权限，200万元以上须由公司主管副总经理亲自或授权运用其特定密码完成该笔资金调拨业务，同时对于每一笔业务的操作人员按其权限设定其应承担的责任。具体调拨方式如下：根据月度公司资金收支计划，资金管理员运用资金结算网络的远程查询功能，获知各单位资金余额后，结合各单位资金运行情况，据其经营需要，在计划额度内，由资金管理人员按其权限通过网络予以给付资金；对超权限业务可向相应权限领导提出报告，并由本人或授权人员完成该笔资金拨付手续，其票据传递及往来业务按规定程序办理。零余额管理和资金调拨管理业务示意如图2所示。

图2　半紧密型资金管理模式流程

　　图示说明：

　　a.根据与银行的划账协议，协议行定时将各分子公司收入专户（X-A-1）的存款上划入结算中心协议行账户（X）。

　　b.结算中心根据协议行提供的上划明细表，生成划账结转单：结算中心，协议行账号X增加存款，分子公司A内部账户存款增加；分子公司A，协议行账号X-A-1（收入专户）存款减少，分子公司A内部账户存款增加。

　　c.根据各分子公司运营预算（结合全面计划预算体系）或经预设审批流审批后的特殊请款，结算中心填制划账结转单从协议行账号X下拨资金至各分子公司A支出户（X-A-2），即按需拨付；结算中心，协议行账号X存款减少，分子公司A内部账户存款减少；分子公司A，协议行账号X-A-2（支出专户）存款增加，分子公司A内部账户存款减少。

　　（三）资金结算、核算管理构建企业集团资金结算、核算管理模式，应遵照以下原则。

　　（l）集团资金集中管理必须遵循资金所有权不变、分子公司资金经营权不变的基本原则，谁的钱进谁的账，由谁使用。各成员单位要保证款项及时、准确的进入相应的子账户，不得私立账户进行存取款，对于成员单位子账户转入母账户的资金，结算中心应建立资金明细账簿，不得任意截留、挪用，保证其正常的生产经营资金周转。

　　（2）资金结算中心不垫款。各成员单位在母账户的资金余额不足时，成员单位可向资金结算中心办理票据贴现或在授信额度内申请贷款业务，获取资金，资金结算中心不代成员单位垫款或透支。

　　（3）现金、银行汇票业务就近办理。为提高工作效率，成员单位可以就近在基本账户开户行办理现金存取款及银行汇票业务。

　　具体业务操作说明如下。

　　（1）付款：成员单位付款结算通过“内部网上银行”办理。由成员单位根据内部授权制度的要求，通过内部支付结算系统办理对外支付（适用于转账支票、电汇、信汇结算等）。

　　（2）收款：通过“内部网上银行”收款时，凭网上收款通知书入账。结算中心定期向成员单位传送“内部收款通知书”或者由成员单位自己打印。

　　（3）现金：现金业务采取就近的原则，成员单位在就近的开户银行通过基本账户自行办理现金存款和取款业务。

　　（4）利息计算：资金结算中心对成员单位的存、　　贷款实行有偿占用的原则。存、贷款利率以中国人民银行同期同档次利率为基准，根据资金供求状况及成员单位的信用等级，存款利率可以适当上浮、贷款利率可以适当下浮，贷款逾期同样计收罚息。资金结算中心对存、贷款按月（固定日期，可与银行结息日保持一致）计算利息，成员单位可以通过网络打印利息单作为入账依据。

　　（5）账务核对：资金结算中心的账务日清月结，企业的存、贷款以及资金收付情况可由成员单位上网实时对自己权限内的账户进行查询或打印对账单。

　　（四）内部贷款管理笔者认为，应遵照以下原则构建企业集团内部贷款管理模式。

　　（1）诚实守信、恪守信用的原则：资金结算中心与集团财务部每年初组织对成员单位进行授信调查和评估，制定授信限额，报贷审委员会批准。成员单位应按时归还贷款，恪守信用，保证集团内部资金的正常运转。

　　（2）“统贷统还”的原则：未经集团批准，成员单位不得自行对外贷款或提供担保、质押等。集团的借款和还贷工作由资金结算中心统一办理。

　　具体业务操作说明如下。

　　（1）贷款：资金结算中心和财务部门分别从不同的角度依据成员单位经营现状和集团整体发展战略，确定授信额度，并报贷审委员会批准。资金结算中心办理贷款时，在成员单位授信额度内审核贷款用途，进行风险评估，决定是否贷款；超过授信额度的贷款申请，资金结算中心必须报贷审委员会批准。成员单位资金充裕，可以申请提前还款；如成员单位在贷款到期后，不能归还贷款，应提出贷款展期申请。对逾期贷款，资金结算中心可以计收逾期利息。

　　（2）贴现：成员单位收到的银行承兑汇票、商业承兑汇票均可以向资金结算中心办理贴现。资金结算中心审核票据无误后，参照银行贴现利率，发放贴现贷款。商业汇票按照到期日顺序入保险柜妥善保管。

　　（五）投资管理模式构建企业集团投资管理模式的构建应遵照以下原则。

　　（1）有所为，有所不为。资金的有限性决定企业集团在考虑投资时，优先选择那些与企业发展至关重要的投资项目，有所为，有所不为。

　　（2）符合集团发展战略。资金结算中心作为企业集团的内部银行，它更重要的是为企业集团的整体发展战略服务的，在安全保证和风险控制的前提下必须服从并服务于集团的整体利益。

　　（3）风险第一的原则。资金集中首先考虑的应是资金的风险，其次才是效益，从很多企业实行内部银行、资金结算中心失败的经验教训中可以看出对资金风险的控制是至关重要的，它直接关系到企业集团资金集中的成败，因此在资金集中管理后对如何运作资金必须建立严格的制度，防范资金经营风险。

　　具体业务操作说明如下。

　　（l）债券投资研究。对投资对象进行风险分析及投资回报分析，制定严格的投资评审标准等。

　　（2）其他投资研究。必须制定可行、有效的投资审批流程，建立相应的内控制度和内控机构等。

　　四、半紧密型资金管理模式运行保障半紧密型资金管理模式的有效运行应充分考虑以下前提条件。

　　1.完善公司法人治理结构完善集团公司股东会、董事会、监事会、经营者、员工以及其他利益相关者彼此之间关系的监督与制衡机制。通过董事会制定的集团发展战略，拟订资本保值增值的委托责任目标与其他各项绩效考核指标，明确母子公司经营者的受托责任和必须遵循的行为规范，建立科学的决策机制，才可以为结算中心的规范运作奠定良好的基础。

　　2.建立有效的激励约束机制企业集团对结算中心进行独立核算，单独考核，贷款由结算中心主任负责，发生风险要追究责任。对取得成绩的给予适当奖励，对结算中心的管理做到责、权、利相结合。对结算中心工作业绩的考核不仅考察资金管理调度的经济效益指标，还应考察对内服务的效率与质量，考察它对企业集团控制与决策的支持程度与水平，这样不仅可以激励结算中心更努力地工作，而且有利于结算中心工作水平的提高。

　　3.控制贷款规模，加强风险管理结算中心的职能主要是代银行结算职能，同时还要向内部各单位行使贷款职能。贷款管理是银行管理制度中的一项重要内容。结算中心贷款管理是企业集团为降低外部融资费用与财务风险而进行的内部融资行为，贷款的使用不能简单根据领导意图或单独某一方面的理由来决定。商业银行贷款是以偿还能力为原则决定是否贷款，以避免不良贷款，而结算中心贷款应该服务企业集团的总目标，体现企业集团的决策意图。一方面，结算中心贷款应该向经营良好的内部单位倾斜，以鼓励其不断提高经济效益；另一方面，结算中心还要帮助亏损部门渡过难关，给其一定的扶持资金，这是结算中心贷款所应遵循的基本原则。

　　结算中心贷款虽然不能等同于商业银行贷款，但可以借鉴商业银行贷款管理中的一些做法。结算中心在贷款时必须认真审验，对符合企业集团发展目标、效益前景看好的项目可以优惠贷款，如果提前还贷还可以降低贷款利率；如果不能按时还贷，要加收利息，并追究结算中心放贷人的责任。同时严格控制结算中心贷款规模，根据结算中心吸收的存款、可动用流动资金的状况来决定贷款规模。

　　4.建立对结算中心的日常监督程序由于结算中心既是企业集团的直属职能部门，具有管理资金的职能，又是独立核算、自负盈亏的非法人单位，具有经营资金的职能。因此应当建立对结算中心日常监督程序。从时间上，做到定期审计与不定期审计相结合。制度审计是检查制度和执行的业务程序中是否存在问题和有待改进的方面；经营审计是检查其经营过程业务处理的合规、合法，以及责任目标的完成情况。通过这些方面的审计，促进结算中心改善经营管理，提高经济效益，杜绝日常经营中的“人情”因素，避免结算中心成为企业的小金库。

　　5.提高结算中心的服务层次结算中心不能仅仅满足于完成结算、信贷、出纳等工作，还应充分利用结算中心信息资源，及时向集团领导提供资金信息。结算中心人员应提高自身业务素质，深入各内部单位调查研究，了解其经营状况，及时向领导汇报有关的资金信息，如每日可动用的资金数额，各单位在结算中心的存款总额可动用资金占存款总额的百分比，各单位贷款、还款、利息归还情况等。

　　6.加强企业文化建设现代市场经济的复杂性，决定了其中枢系统——财务管理的复杂性，决定了财务风险的多样性和多变性。因此，即使高度集中的管理体制也会存在某些漏洞。而且，对待制度的缺陷和漏洞，人既可以加以利用使之扩大，也可以自觉、主动地加以纠正和弥补。由此可见，集团内部资金管理制度是否完善地制订、有效地执行，制度的不足能否及时地发现、补救，关键取决于从业人员包括专业及相关知识技能水平、个人品质及职业道德、社会责任感与工作创造力在内的综合素质。而从业人员综合素质的高低，又取决于企业文化建设水平。从这个意义上说，以人为本，建立以有利于员工长远发展为核心的激励机制和企业文化，使人的自觉行为与制度对人的行为的约束有机结合，是完善结算中心内部控制制度的灵魂。（收稿日期：2005-07-20）

　　参考文献

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　　[注] 本文荣获新世纪第三届中国交通运输业财务与会计学术研讨会优秀论文三等奖。

　　[作者简介] 傅俊元，男，经济学博士，高级会计师，中国注册会计师，现任中国交通建设集团总公司总会计师。