髋关节假体种类:用“汗水”托起明天的“太阳”

用“汗水”托起明天的“太阳”

——河南三门峡湖滨区信用联社抓党建促发展侧记

    在学习实践活动中，河南三门峡市湖滨信用联社党组织紧紧围绕 “以人为本、严格管理、改革创新”的工作思路，团结求实,负重进取,励精图治，大胆引入先进管理经验，积极探索新时期农村信用社改革发展的新途径，使一个亏损严重、资不抵债的小联社，发展成为管理机制完善、经营效益良好、业务发展稳健、在全省具有较强市场竞争力和社会影响力的现代化金融企业，创造了当地金融业发展的奇迹。先后被授予省、市农信系统“明星联社”和“全辖无亏损联社”、“经营管理先进单位”等荣誉。
                  

                      以人为本激活力

    只有每位员工的能力和潜力得到充分发挥，才能使企业充满生机和活力。为此，该联社领导班子大力实施“333”战略，着力打造出一支经得住市场竞争考验的优秀信合团队。

         1、开展“三化”培训，打造学习型团队。认真开展“争做学习型员工，争当学习型管理者，争创学习型团队”活动，强力实施“三化”培训，提升队伍整体素质。一是积极推行差别化培训，对管理层、经营层和操作层，有的放矢地进行业务技能培训，同时十分注重全员新理念导入，把《谁动了我的奶酪》、《做自己想做的人》、《第五项修练》、《细节决定成败》等一本本最前沿的书籍作为全员学习的重点，使员工在新理念的熏陶下，不断自我超越、自我发展；二是实行激励化培训，将培训与激励和用人机制相结合，鼓励员工自学成才，并将学历作为竞聘上岗的基本条件，在全区形成了崇尚知识、尊重人才的良好氛围；三是推行福利化培训，将培训作为一种福利，使20%的中层和精英员工接受培训。共举办各类培训班56期，培训5693人次，全区大中专以上学历比例由20%上升到40%，有10余人次在市级业务技能比赛中获得名次，20余人获得省、市业务技术能手称号。

         2、用活三个机制，搭建员工成长平台。他们提出“人人是人才，有为才有位”的用人理念，进行了一系列的人事制度改革。一是用活人才培养机制。推出了助理岗位锻炼制，将优秀青年员工不带薪酬安排到管理岗位，创造机会，压上担子，促其成才，为信合队伍注入新鲜血液；二是用活人才选拔机制。全面推行竞聘制，无论是中层干部、客户经理、综合柜员，一律实行公开竞聘的方式，为每位员工提供实施才华的平台和实现个人价值最大化的舞台，促使优秀信合人才脱颖而出，截至目前，共有32名一线员工通过竞聘获得适合个人能力的岗位；三是实施人才流动机制。对能力差，文化水平低，年龄在48岁以上的12名员工劝其内退，实行全员劳动合同制，打破正式工与代办员身份界限，对德才兼备，贡献突出的精英员工重奖，提供培训机会，搭建发展平台，对长期完不成任务，业务技能未达标，无上进心，无责任感，不求上进的员工，无论工作时间长短，无论正式工或临时工，一律淘汰出信用社队伍。目前8名不适应信用社工作的员工被淘汰下岗。

         3、打造三种文化，重塑湖滨信合精神。一个成功的企业，都有其独特的企业文化来支撑。该联社打造出的三种文化建设，在当地金融业中已成为一种“湖滨信合现象”和一笔宝贵的无形资产。一是打造理念文化。在各种规章制度、企业视觉文化完善的情况下，该联社对企业文化进行提炼、归纳、统一、梳理，本着“着力创新，重在建设，凸现个性，突出重点，系统整合，注重实效”六大原则，推出了湖滨信合九大发展理念和员工行为守则，开展晨训活动，信合精神、工作作风、人才观念等一项项全员认知的理念，构建了全员共同的价值观和行为规范，形成了独具特色的湖滨信合文化。二是打造效率文化。他们坚持实事求是，快速行动的工作作风，做到每项工作有具体的负责人、完成的期限、保证措施、需使用的资源、验收的时间、参加的人数等等，努力提高执行力，不断提高全员履职能力，联社班子成员、中层干部以身作则，率先垂范，带头开展营销、吸储、收贷工作，联社班子培育的高端客户纯收益占联社净利润的1/4，真正做到了一级带领一级干，一级做给一级看，充分发挥了领导干部的模范带头作用。三是打造亲情文化。该联社按照亲情管理和从严治社相融合的管理理念，通过严格制度下的亲情管理，营造出“一重一轻”的企业文化氛围，“重”就是工作压力重，“轻”就是精神负担轻，使员工既有压力又有动力，既有约束又有激励，既感受形势紧迫、催人奋进的氛围，又感受到家庭温暖，从而提高员工对单位的认同感和凝聚力，使单位成为员工情感沟通的共同体，有力地推动业务发展。通过为员工办理医疗保险，定期进行体检，过生日送蛋糕，组织老干部和先进外出旅游，逢年过节到困难员工和老干部家慰问，为患病困难职工发动爱心募捐活动等，有力激发党员干部职工的工作热情。员工张引层由于丈夫意外去世，联社领导得知这一消息后,立即赶到她家中慰问，逢年过节到家中看望，张引层时常感慨的说：“慰问金不在多少，关键是领导把咱放在心里，要是干不好工作，对不起领导的关心呀！”组织的关怀给了她莫大的鼓舞，她更加努力投入到工作中，个人存款余额达1400余万元，全社排名第一。

                       严格管理作保障
   

          该联社领导班子深刻认识到管理中的任何一处细微失误、漏洞都可能会对整体工作造成巨大损失，于是他们全方位导入细节观念，凡事从小事做起，从细微处抓起，从一点一滴管起，促进了各项工作快速稳健运行。

         1、以防为主，严控风险。按照“全面、全员、全程、全新”“四全”风险防范管理要求，强化全员风险意识，进一步加强策略风险、信贷风险、市场风险、合作风险、道德风险五项管理，构建全面的风险管理模式，提高自身风险管理能力，打造现代商业银行内控风险管理体系。

         2、整合资源，“瘦身健体”。“瘦身”就是整合网点资源，打造精品网点。根据业务发展需要，按照“精简高效”的原则，对全区网点进行战略性调整和整合，撤并“三无网点”，分流富余人员,共撤并7个营业网点，打造了6个精品网点；“健体”就是规范内部管理，开展了创建“明星信用社”工作，从业务经营、内控安全等十个方面对内部管理进行规范，通过开展创建“明星信用社”工作，全员规则意识明显增强，社容社貌明显改观，内部管理水平进一步提高，目前全区五个信用社全部达到明星信用社标准。

         3、严格管理，规范操作。该联社相继对50多项规章制度进行了规范完善，编印成册，全区农村信用社员工人手一册，使管理有章可循，有规可依，为各项业务健康发展提供了保障。为确保各项工作按期落实，达到“日清月结，月结月高”的工作标准，该联社又积极构建目标和约束系统，日清月结和控制系统、激励机制系统三大目标管理框架，推行经营目标管理，将各项工作目标分解到社，落实到人，层层签订目标责任书，使全区信合干部职工每个人都清楚自己每天的工作目标、工作标准及应达到的工作效果，确保每个岗位、每项工作、每件事情、每项目标都有责任人，都处在严格规范有序的管理之中,保障了各项工作的稳步推进。

                        改革创新促发展
   

          挪威一家远洋捕捞公司发现存放在水槽中的沙丁鱼不喜欢游动,而半死不活的鱼和冷冻的鱼一样丧失了鲜味。后来,他们解决了这个难题,办法其实很简单：在每个水槽中放进一条鲶鱼,原本懒洋洋的沙丁鱼一看见鲶鱼,立刻感到威胁，为避免被鲶鱼吃掉而迅速游动起来,于是整个鱼槽都被“搞活”了。
   

          由此而发，湖滨联社在本系统掀起了一种“鲶鱼效应”现象,他们解放思想、转变观念、抢占市场、大胆创新，在同行业中引起了极大的震动,吸引了周口、漯河、潼关、新乡、鹤壁等地金融机构纷纷前来学习取经，省联社领导也前来视察调研。具体工作中主要从以下三个方面进行了创新。

         1.创新激励机制。该联社在全市率先推行以岗位定基础工资，以完成任务比例定效益工资，以完成年度目标定奖励工资的分配机制，实现了同工同酬，同岗同酬，超额完成利润部分进行奖励再分配，有力提高了全员的工作热情，实现个人高收入和信用社高效益的有机融合；推行分层次、等级制考核管理，不同岗位人员推行不同的考核激励制度，经过业绩、技能等方面综合考核，将员工分为优秀、合格、试用期三个等级，优秀员工每月工资上浮400元考核，试用期员工每月工资下浮400元考核，考核一月一公布，一月一奖励，一月一兑现，累计3个月在试用期的员工做待岗或辞退处理，每月评选“信合之星”，每季评选“最佳优秀客户经理”、“揽储理财能手”、“柜台服务标兵”，让先进分子在政治上得到进步，物质上得到实惠，精神上得到荣誉，全区信用社有60余名员工被评为“信合之星”。并设置“突出贡献奖”，对绩效上有突出贡献的，在科技开发上有应用开发贡献的，在管理上合理化建议被采纳的，视其效应大小，给予相应的精神或物质奖励。使员工的工作能力与管理要求相适应，薪酬分配与绩效贡献相匹配，切实增强信用社的吸引力和员工的忠诚度。

         2.创新竞争手段。该联社领导以发展的眼光，站在市场前沿，果断推出客户经理制，成立市场发展部，打造出一支集存款、贷款、中间业务为一体的职业化营销队伍。市场发展部成为全区业务最具有活力和竞争力的亮点。为了增强信用社竞争力，他们确立了“科技强社”的指导思想，成立了科技开发中心，不断加大科技投入，加快电子化建设步伐，相继投资500余万元，在全市农信社系统第一家实现了存款通存通兑，建成了机关局域网、电子监控中心，设立了信合网站，增设了电子触摸屏、显示屏，成为全市农信社系统的电子科技中心和培训中心，走上了现代金融业的“信息高速路”，为各项业务发展插上了腾飞的翅膀。

         3.创新经营策略。该联社根据地处城郊结合部的实际，灵活调整经营思路，确立了“两个巩固，两个发展”的经营战略，即：巩固农村阵地，发展城区市场；巩固传统业务，发展新兴业务。一是开展信用工程，在农村开展“三信”工程建设，累计评定信用户8665户，信用村6个；在城区开展信用工商户评定工作，积极进驻城区建材、宏远、豫州、家电、农资五大市场，逐户建档评级，累计对3215户工商户摸底调查，建立档案810户，发放个体工商户贷款3683万元，使“五大”市场成为晋、陕、豫金三角地带辐射力较强的批发零售市场。二是开办城区居民小额贷款，在全市金融系统内首家推出针对中高收入者的个人信用贷款，分行业对峡市优势行业进行营销渗透，目前已进驻16个优势行业，建立档案1250户，发放个人信用贷款680笔1375万元。三是大力扶持公有制企业发展，推出“余额控制，周转使用”的贷款方式，解决私营企业贷款难问题，累计投放资金3.6亿元，重点支持了三门峡市医药、石油、建筑、零售、餐饮、现代农业等六大行业发展，促使海联加油城、香山红叶酒店、兰香量贩、北梁肉牛基地等一大批私营企业迅速崛起，解决了1300余名下岗职工和社会青年再就业问题。四是积极扶持下岗职工再就业工程，共投放资金388万元，帮助260余名下岗职工走上再就业之路，五是推行“有进有退”的信贷战略调整。按照“有所为，有所不为”的原则，对一批夕阳产业分期分批退出，分散经营风险；对符合国家产业政策的高科技、基础建设项目加大扶持力度，从而达到巩固、培育、发展、淘汰一批，累计投入资金2.6亿元，加大了对公路段、湖滨果汁厂等企业扶持力度，不断优化资产结构，提高资产质量。六是大力开办中间业务。随着近年来票据市场的风起云涌，该联社敏锐地发现了票据市场巨大的商机和利润空间，于是决定通过中间业务创造湖滨联社更大的发展空间，不断追求资产多元化。短短的两年多时间，湖滨联社票据业务走过了从无到有，从小到大，从弱到强的发展历程，从激烈的市场竞争中异军突起，创造了峡市票据业务发展奇迹。目前已成为豫、陕、晋“金三角”地区农信系统票据融通中心。

    百尺竿头更进步。面对今后的发展，联社领导将眼光放的更远,主动跳出本区域审视自己，站在全国看湖滨，又果断提出“构建资金运营体系，实现效益倍增效应”的工作思路，组建资金营运体系组织架构，将票据业务、债券业务、拆借市场业务进行整合,进行产品组合开发,通过回购套利、跨产品套利和跨市场套利操作，增加资本投资收益。通过三种业务品种的有机组合，三个资金“蓄水池”的“储水供水”机能的有效发挥，实现资金营运最佳效果，达到利润最大化，风险最低化的目标。（王卫国）