九乡新闻网驴鞭前段黑的洗不掉吗:郎咸平教授《中国经济发展大趋势.公司治理和资本运作》专题报告会 （转贴）
来源：百度文库 编辑：九乡新闻网 时间：2024/04/29 02:28:05
1、纵论零售业发展
近年来随着中国零售业市场的逐步开放，国外零售巨鳄纷纷进入中国，中国零售行业面临严峻挑战，那我们的思路在哪里？外资的优势就是他有一个绝对好的企业，而我们没有，为了全部占领中国市场，国外零售巨鳄必须在2—3年之内在各地开分店，在每个省市要扎根，多开发，虽然是赔钱，但是无所谓。为什么无所谓？他为什么赔钱之下还能够如此的扩充？ 请看，这是2002年到2004年沃尔玛的经营迹象，蓝色是销售额，红色的是利润，我们更具体一点讲的是市场经济，又到2004年持平了，那么他开店的数目，你既然赔钱了，哪有能力支持这么样的速度开店？
那么再看麦德龙，在我们河南麦得龙2002年2003蓝色的是销售额，红色的是利润，吸水性经济都可见经济经营业绩有多糟糕，麦得龙的数目仍然数倍增长，如何支撑开店的速度呢？另外一家左边是家乐福，我说过了，80%的利润来自于入住的供应商的入场费，大多数的利润非常底，这两家利润都不怎么好，但是“殴伤”也是高速增长，“家乐福”数目以更高的速度增长，这四家外资企业经营模式非常的雷同，也就是说在亏本情况下大肆开设分点！那么到底是什么力量来支撑这个呢？我们可以做个简单的思考，为何外资在亏损情况下仍然大肆开店？难道是学习我们内资企业占用供应商的资金吗？
（图）右是这四家“家乐福”、“沃尔玛”“殴伤”，左边四家是华联、物美，这是战略供应商资金，右边的四家情况并不差，除了麦得龙差一点外其他的都不差，真正的占用供货商的资金，那么资金从何而来？你又向外借贷吗？好像这不是主要原因，中国的企业有上市吗？好像也没有，既不是外向借贷，也不是上市，这些都不是我们国内业者所管的凭什么？就凭一个违反国际竞争准则，一个不公平的竞争现象，我建议中国当局对这种现象严加制裁，就是以主公司建立链子经销，由于有一个游戏规则他可以为所欲为，在2002年的时候，我们中国政府只批准了75家国外零售业，但实际开设的是300家，其中最坏的是“家乐福”，那么我们看随意开店。那么我们看看，这个经销商为什么不能接受？这是2002年沃尔玛的数据，蓝色的是在美国分布的市场销售额占的大概是82%，右边的是所在的地位，82%的销售额创造了90%的利润，利润比较高，用在补贴哪里呢？补贴国外市场，国外市场正好相反，17%的销售额创造了10%的利润，用上面的这一块补下面这一块，这是2000年的沃尔玛，2003年的沃尔玛发现情况是这样。
在美国地区的营业额是国外的4.7倍，但是利润是国外的6倍之多，这个是一个现状，这个是麦得龙，在欧洲只有98%的销售额，但是却创造了109%的利润，怎么来补贴其他的地区，包括亚洲，亚洲是3%的销售却创造了40%的利润，这一块来补这一块，这就是麦得龙，那么我在看家乐福，欧洲家乐福86%的销售额创造了95%的利润，这么高，拿这一块来补亚洲的，亚洲是6.6%的销售额创造了4.4%的无利润，那么我们把家乐福更细分的看一下，在法国，49%的销售额创造了67%的利润。他这个钱拿来补贴美国市场，以及亚洲市场，那么这两个市场都是销售额比例大于1倍，你补贴美国市场可以，它是任何竞争都是在公平环境下竞争的，占众多的优势，为所欲为。到最后这是为什么我国的零售业，因为我们有一个法制化的东西，最后发现“殴伤”也有类似的行为，在欧洲有95%的销售额创造了98%的利润，来补贴亚洲，亚洲是4%的销售额创造2亿元，这一块来补贴这一块，我们有四家100%都是这种模式，所以这也是为什么你会在亏损情况下大肆开分店，就是因为你通过零售经销作了不公平的竞争。
目前，四大外资企业占市场总额的10%，就是各位在3—5年之内占到百分之六七十至白分之八十，那么在这种情况之下，我们想谈的问题是国内的零售业如何面对这种挑战，我们在2003年的时候，很多人包括我本人都对这种现象提出了警告，说这种情况也是差远了的，对这个零售业的现象不感兴趣。我们可以这样用八个字形容，包括众多所有的产业那就是“举国上下一筹莫展”。我把这句话重复一遍，我们过去所相信的真理，到了今天发现多数的人都说国有企业不行，国有企业经营没有效益，谈论一刀切产生的话题，我请问各位，我们有多少民营企业联盟，造成什么结果？国有企业不行民营企业一样也不行，甚至民营企业之中温州在改革开放初期最喜欢打“擦边球”的形式，完全一幅民营企业，你就会发现他的排名，这就是从第一名掉到最后一名，民营企业中广东省民营企业大肆发展，到了去年总产值要第二次评估的话，他的总产值集体经济的非常有优势，你不觉得很奇怪吗？外资企业进得越多，老百姓的生活水平越差，所以到这里发现，发展什么产业都有问题，甚至给各位再做一个回顾，我们都承认国内体制有问题，没错，但是取代国有企业是什么造成的？外资企业也不行，民营企业也不行，这就是所谓的“举国上下一筹莫展”，甚至我们都不了解，我们走到这一步我们的未来应该何去何从？
一个挑战，我们前面已经说过了，在2004年2月20日，召开了中国零售史上的“遵义会议”，中国连同企业改革与发展论坛会，国家会，15个来自中国各地零售业的掌门人齐聚中南海，今天我们集中了四家作一个解说，第一上海联华，第二上海华联，华联“赴朝”，以及第四名的“物美超市”，是一家民营企业，为什么找这四家？因为这四家数据最充分，拿这四家做一个案例分析，到底应付国外的冲击，我们的设计是不是让我们的未来更灰暗？当然在会议上打造中国的零售航母，这就是***，我们是应该（质成）五项，但是今天时间不够，我只想谈一谈第一扩张，以及业态发展，谈谈我国零售业在外资统计之下，目前社会是不是对的，我要告诉给各位一件事实，不要认为目前做外资的，利润比较高，你就问（草生卷），我告诉你，一旦你不理，在外资占主题的长期影响之下，围绕这个主题，我们今天应该有一个什么样的国际思维和新思维来应付挑战，你没有新思维是不行的，为什么如此重要？到了今天下午五点钟，我希望把这个经得起数据考验的几句话送给各位，中国没有夕阳企业，只有夕阳思维！夕阳产业在国外手上一样做（同侧），举个例子，下午要谈一个案例，是LG，是传播夕阳家电，转眼间就超过了，还要谈一家公司，时装业，它的名字叫沙拉，一样打破我们在座的各位的所属之的品牌，为什么？还有一家公司叫做HM，也是一家时装业，能够席卷全球，打造最细节的，最值得我反省的，这些企业成功都在2000年之后，就在这几年产生的，我们实际上过去的品牌是经不起冲击的，到了2000年之后，新生代的企业根本误区于国际品牌的压力，一样的超占，我们现在很多是做服装的，我们常常讲一句话，落地为根，152年的历史，排除了历史悠久，市场大，科技先进，有什么资格竞争呢？所以我们正在加强生存，这就是我们企业家思维中的严重问题。我今天下午讲得非常详细，西班牙的小公司沙拉，用一些我们想都想不到的战略，就在那开店，造成什么结果？平均客人一年每位去三到四次，就是西班牙小店沙拉去十七次，就凭这一点就是几百年的品牌，包括（瓦萨琪），目前面临倒闭的压力，还有美国的该行业也面临倒闭的压力，受到这些新型的时装行业的冲击，那么沙拉这一家店是2003年之后才如此鼎盛的，这给我们更大的启发，别人行为什么我们不行？到现在发现国际品牌都是海市蜃楼，经不起新思维的冲击的。过去所认同企业到现在也同样受到冲击，我可以这么说，我们大家总认为日本是高科技公司，日本的科技含量是最先进的。你们心目中的索尼目前状况不好，你们心目中的日产什么状况，你们会发现日产要破产了，索尼也快破产了。大家现在去买索尼的产品，你会发现索尼的产品价格非常高。我请各位注意，它价格高的原因不是因为他的品质比较好，它的品质是越来越差。而这是为什么？这是因为这一家公司成本失控，所以有如此高的价格。不是因为他产品本质好，而是产品品质差，价格高。这是2004年发生的事，日本的企业在这些新型国家新型的冲击下，目前谁取代了索尼，谁取代了日产？在亚洲你不敢相信，不是中国，是一个不起眼的小国家，叫做韩国，到了2005年年初，日本政府希望韩国三星收购日本“三洋”，韩国商行说收购三洋没有什么兴趣，这个公司太差了，收购索尼还可以考虑。看到没有？2005年，这不是我们想做到的吗？为什么？你以为是资金多吗？你以为是它的科技先进吗？我告诉你：全都错了。是因为它思维的超前，而并是不因为这些是年轻企业。所以在今天的世界上，已经没有谁作品牌了。名牌象征着什么？2006年的国际新思维：挑战国际品牌。今天一些省市要求建立自主品牌，各位代表的思维严重与国际脱轨，完全不知道国际上什么情况。今天没有一个企业敢说我是国际品牌，所以稳操胜券。我告诉你，越是国际品牌，越是早倒下！国际品牌索尼倒得如此快是我我们不敢想的，两天之内股价大跌40%，造成震惊世界股市震荡，象征着日本领先科技行业的优势已经一去不回了，不要相信日本是技术创新的国家。那是以前了，今天创新的不再是日本了，反而是不起眼的小国家韩国了。那么日本企业在这种冲击之下，做过一件事，这件事情我一定要告诉在座的各位，日本的日产“索尼”、“三菱”同时遭受重冲击，这些国际品牌一蹶不振。那么这三家公司的日本领导人看到了形势危机，自己也坐不住了。包括1998年1999年，2004年、2005年的索尼，04年06年这是日本所主导的，日本人主导的产品全部失败，没有一个成功的，大家知道为什么吗？因为今天所呼唤的企业家已经不再是过去的企业家，而是需要新思维的企业家。日本人思维僵化，过去的企业陈旧。但是成就也是思维败仗也是思维。再请问一下，日本人碰到这种状况，自己无力操控自己的产业。请问你，它怎么做？请各位猜一下，我请各位花10秒钟想一下，日本人怎么做？日本人后续的做法值得我们警惕，那就是日本人放弃了日本人的思维，完全的放弃。1999年，日本日产聘请法国人“戈登”担任首席执行官，使日产起死回生，日本的索尼在2005年5月18日正式宣布日本董事长下台，18号担任索尼的董事长，为什么日本人要聘请外国人来领导日本的企业呢？因为日本人已经认识到了日本的衰败是因为思维的落后，因为日本人僵化了的思维，所以只有找外国人才能带来新思维。那么日产聘请“戈登”为首席执行官之后，他到日产的第一句话，就是请所有人的人脑袋变成一张白纸。因为你们所想的都是错的！如果不是错的话，日产的索尼不会陷到今天的地步，要想重组企业，要想展现一个崭新的明天，每个人都要从零开始。这就是说思维要从零开始。这就是我今天要讲课的目的，到了最后大家都会相信我所提出的数据，因为我所讲的每一句话都是对的。你认为的这个行为是错误的，为什么我要有这么多的行业，因为我们的企业家过早的放弃了我们的行为，你把这些机会拱手让让给韩国人，他们的产品席卷全球，各位知不知道LG的吸尘器、空调、微波炉、洗衣机四样产品占到世界市场上的15—20%之间，你能相信吗？如果说我们河南省有这么一家所谓的夕阳行业，河南省一定会成为最富裕的省份，你只要有这种思维的话你就一定会创建这种伟大的计划。再告诉各位，LG得成功是什么时候开始的？不是152年的历史，是多久的历史？是6年的历史，为什么他做得到我们做不到呢？因为我们做不到的原因是我们就是没有想到这一点，根本不知道人家怎么成功的，我们现在要以零售业告诉各位，你自己要关起门来埋头苦干，我们的企业家努力的能力不会遭到怀疑，但是一个没有新思维的人，最后的失败还是属于你的，我们的社会面对国际压力是什么样的操作？我保证每一个人心里面都感到无比的沉重。因为你也是重蹈覆辙之一。扩张模式是怎么扩张的？2004年公布四家外资企业开多少分店，事实上它远远不止这些。因为大家都是违规开店，外商在中国的扩张紧锣密鼓。现在就是这样的速度。这是北京，周边的覆盖模式，你看他是什么环境？易初莲花，、家乐福环绕着，三公里的半径内积聚了四家卖场，这就是我们超市的现状！再上海请看，这是每一个店所覆盖的模式，最左边的上海，中间是台湾，右边是日本，上海的超市覆盖的和台湾以及日本的相同，这代表了什么？我们现在是店满为患，上海市场几乎饱和。我们不可以等死，我们应该是被动反击，还是主动出击开疆扩土？所以我告诉各位，战略是很重要的。中国零售业以及中国各行各业的失败都在于战略。我可以这么简单的讲，心里面不这么想的，认为资金更重要，技术更重要的，我可以清楚的告诉你，你错了。那么你说我们在中国应该怎么样做呢？有几种做法，第一个要渗透它，在一个地区密集开店，叫做渗透法，第二种方法叫做条约法，每开一个店，迅速的跨出中国，第三种方法叫做条约以及渗透相结合的办法，那我们中国的超市走了一条什么样的不归路？首先我用广度来做说明，所谓广度是条约的程度看一看我们到底跨了多少省份，我们中国有31个省份自治区，看看你的广度你的超市开了多少个省：21个省。就以21作指标及渗透度等于说一个省开了多少店，有一些店是不同的店，有便利店还有众多超市，大卖场，综合超市是便利店的10倍，大卖场是10倍以上，这是开店的速度，看一看每个省了开多少店？请看这个（图形）。左上角的叫做“华联总超”是完全跳跃式的，在跨20个省份，每个省一两家，右下角民营企业“物美超市”，只在北京地区开店，而不跨越省的，北京地区密集开店，有两家上海联华、一个上海华联，这两家一有渗透，二又跨省，他们两家是谁学习谁呢？学习“沃尔玛”在美国的开店模式，我们看一看到底学习“沃尔玛”对不对？以江浙、上海地区为例，2000年开始结合了渗透式以及跳跃式。2003年计划在全国开设1000家超市，大面积开，不断跳跃，在每个省密集渗透。希望中国的沃尔玛能够成功，我告诉各位如果你没有野心想成为中国的沃尔玛，那么你一定会失败。因为你的战略是错的，你跟着别人走了，你以为你是跟国际接轨？你以为你学习到别人的战略吗？你错了。因为你没有认清别人的本质，沃尔玛可以你不可以，为什么？因为你根本没有像沃尔玛一样的思维，中国的物流系统做得很差，不但硬体差，软体更差。就是雇佣人才包括财务金融，太重要了，这叫什么，脱离现实。这种“联华”仿效“沃尔玛”的模式似曾相识。“沃尔玛”怎么开店，有发源地，渗透辐射全国，有利而出。他们的首席执行官说有利而出，模式就是在华联这一块，定位很明确，有5000到25000人的郊区小城，有70个备份公司支持的物流企业。沃尔玛的物流企业跑到什么地方，美国的军队可以学习沃尔玛，他们是硬体形成软体也形成。沃尔玛目前是亏损的，把中国像华联一样5年以后运动引进物流体系，马上可以挺进中国，到最后发现华联也开了很多分店，但是就没有物流体系，效率很差，你一定不是对手，你开的店越多，倒闭越快。这就是我们一开始就说的，5年之后，沃尔玛他有这种又渗透又跳跃的本钱，因为我们国内企业没有的，东西结合差，中国消费者以及物流设施及其落后。
那么各位请看，我问各位一个问题，其中这个问题是残忍的，华联、联华结果是又跳跃、又渗透，我想请问你跳跃是不错的，在全国各地迅速铺开，渗透好也，是不错的，像“物美超市”在北京地区扎根渗透，如果你像华联联花一样，你觉得是优点相加呢还是缺点相加？我告诉各位，你只要采取两种战略，基本上都是缺点相加，不是优点相加。这是中国的民营企业，渗透式有什么好处？比如北京“物美超市”，由于在北京密集开店，渗透开店，你的低抵价能力特别强，管理能力特别强，一加再加，时间不够跳过了。结论是“一枷锁”购买的产品的成本特点，而且由于是密集开店，管理成本相对应而言较低，所以有最高的回报率。第二名是谁？是跳跃式是华联铸造的，有什么好处？因为在全国迅速铺开每一个只省开一个店，没有互相竞争，对于销售额所言，因此渗透式就是成本低，跳跃式的就是销售优势，但是你把这两个加在一起就变成“联华”和“华联”渗透又跳跃，是即无成本有时也无小优势，这就是在中国开店的下场，在中国学习沃尔玛的下场。既没渗透式的成本有时也没有跳跃式的销售优势。加在一起都是缺点，你能学习沃尔玛吗？不能，为什么学习呢？因为根本不理解沃尔玛的战略，根本不理解在赔本的情况下大肆开店，根本不知道美国的沃尔玛是拿什么来支撑的，到最后发现结合法是缺点相加。第二个是非常重要的，叫做业态分析，中国连锁经营协会长，郭河名同志说的一句话，大卖场是发展最快最有活力也将成为竞争力最强的零售业态，我想问一句话，你怎么知道？你的数据在哪里？你认为大卖场是未来趋势吗？我告诉一但走入大卖场，你的未来是肯定的，因为你不懂，大卖场不是你能做的，要做好大卖场一定要一流的物流设施，你没有，你大着胆子就不会成功。不要以为学习到了表面，那是不行的，本质问题没有看清楚，今天的中国大卖场是大势所趋吗？你是这么想的吗？你不觉得这个是我经常批评的吗？看到外面的表面现象去运用自己的幻想，完全不理解西方资本主义，就凭自己的幻想进行企业开店，就找到三家超市看看，大卖场占的销售比重多少？最左边2000年右边2006年，三家都是这样的例子，大卖场的销售比例是不断上升，这三家是不断走向大卖场，在一个物流极其落后的国家，既无硬体又无软体的公司，就做大卖场，无知者无畏，证据在哪里？
请看（图）：这就是一个新的格局！请看，华联是做百货的，上海联华是做超市的，这里是什么？这里是大卖场，这是以前的业态，现在就是这样子了，大家都去做大卖场了，只有华联还留下一个超市，是什么超市呢？叫做生鲜超市，卖鱼卖肉的，是一个差异化经营模式的超市，和大卖场是完全不同的形态，但是举国上下已经朝着大卖场走了，只留下这一个案例完成这个角色。那么大卖场有多大？在这里，联华福利大卖场是香港超市的200倍大，香港的超市怎么都这么小？你这么小，怎么和沃尔玛竞争和家乐福竞争呢？我把这个话放在后面，香港很奇怪，看不起他是吧？我们联华大卖场是香港超市的200倍大，多神气啊！但你知不知道香港的超市虽然小，可它不但打败了家乐福还打败了沃尔玛，为什么？你不理解事物的本质，开大卖场到最后发现学习西方的结果是使得家乐福沃尔玛西化中国，而香港的业态，你去香港看看，有没有大卖场有没有“家乐福”，有没有“沃尔玛”，你发现只有四家小超市，你的小超市凭什么打败“沃尔玛”“家乐福”？为什么？大卖场的得意忘形说只有想不到的，没有买不到的，这有什么好得意的，那么我们简单的移植了国外大卖场，我们请问你，你有销售规模效益吗？我发现每一个人资产所创造的销售是大幅度的下降的，所以你没有销售规模效应，此外，你有成本效应吗？就是说销售一块钱，一个大卖场是因为越大所以成本越低，你发现每一块钱的销售成本没有下降的趋势，所以你也没有效益。第三，你的资产回报率有增加吗？你发现没有增加。基本上只有下跌的。感觉到大卖场既然没有成本效益你有什么好处？所以在中国大卖场并无优势。但是大卖场大局已定，我们想这个时候分析一下这一家店，叫做上海联华，看看他的做法能不能揭示香港的小超市能够成功？香港案例就结束上半时的演讲，我们都知道，原来做差异化的不是大卖场，上海联华生鲜超市就是差异化经营，发现在中国做成功应该是渗透，加上差异经营，我们看看什么叫做差异经营？上海联华生鲜超市，1000平方米转向生鲜超市，1500平方米转向食品加强型，3000平方米向社区点转型，我所关心1000平方米的生鲜超市，这个1000平方米相当于一家香港的超市，而且他很有特色，值得我们关心，什么叫生鲜超市？就是超市里面的农贸市场简单的讲就是有空调的农贸市场叫做生鲜超市！那么举个例子，生鲜超市有什么好处呢？上海原先有1/3的生鲜食品，现在改成了48%，三分之一，变成一半，什么结果？是2005年的第一季度的同比销售额立刻增加了7%，这个数据还不够充分，我想给各位看更充分的说明。我们拿上海联华的生鲜超市和上海联华大卖场做比较。各位请看这里（图），这个是每一块钱资产创造的销售额，生鲜超市在这上面是蓝色的，红色的是大卖场，生鲜超市远远好过大卖场，这是销售额，下面从利润率看蓝色是生鲜超市，红色是大卖场。以利润率而言，他也是大幅超过大卖场的，以资产丰富而言，蓝色的是生鲜超市红色是大卖场也超过大卖场，为什么呢？我告诉各位这就是我们今天一再讲的本质的问题！中国销售者的销售结构是这样的，其中老百姓花在买食品的钱是40%，中国的老百姓喜欢买新鲜的东西，他不一定喜欢大卖场，但是40%是占了大部分的人均支出。虽然大卖场什么都卖，但是没有用，最大部分人是超级市场的销售结构，52%都是，由于中国人对食品的一个特殊偏好，喜欢多样化喜欢新鲜，所以你做生鲜超市，刚好抓到了实物的本质。所谓的差异化经营，什么都搞是不能成功的，基本的本质问题使得联华的差异经营取得了非常好的效益。而且这个大卖场非常贵，由于扩张速度太快，2001年上海每平方米的大卖场租金243块钱，现在是1095元，你干脆买算了，干什么去租呢？就是扩张速度过快，而且大卖场每赚一块钱要投入接近20块钱的成本。那么生鲜超市每赚一块钱只要投入8块钱，大概1/2—1/3，成本差太多了。
那么这个案例告诉我们什么？那就是差异经营和同化经营只有一步之遥，而生鲜超市为什么不成为大卖场的呢？讲到这我就需要拿香港案例做个解释，香港都是小店，这是店面还没有找到大的？香港最大的超市只有这一半，这么小，你怎么跟家乐福和沃尔玛竞争？我告诉各位，你就刚好错了，我前面讲了这么多，是不是告诉各位几个道理，渗透法的回报率最高，第二差异经营是最好的。第三，你要防止国外的零售经销者，这三点是要求各位注意的。那么拿这三点看看香港超市的成功证明什么？证明他们看清了事物的本质，第一我们香港的四家小超市是在香港密集生根的，是在香港完全扎根渗透，符合我们的第一项指标：渗透法。第二香港人他是不开车不买东西，也不想去大卖场买一个礼拜的东西回家，因为香港人通常用菲律宾保姆，用保姆的人希望她每天去买菜，保姆不开车，坐个地铁，他没兴趣，最好怎么样呢？就在楼下最方便，就是因为香港人的差异化所以到处开这种小型的便利店是最符合当地的需要的。这就是差异化经营又符合我们前面的理论。第三点，人们有一句话渗透也可以，符合了郎教授理念，差异化经营也符合了香港人的习惯底但是沃尔玛家乐福为什么在香港没有零售经销呢？为什么家乐福沃尔玛敢在香港搞零售经销不敢再中国搞？我也很好奇，所以我就做了大量调研，看看这四家小超市，最大组织的一半还小的小超市，如果沃尔玛家乐福的经销？买林会抗看起来是两家小超市，但是他背后有两个大老板，第一个直接控股的是谁？英国的英姿牛奶公司，英姿牛奶公司有多大？年销售额400亿港币，全世界200亿元大卖场，在新家坡上市，还好不算太大，没有超过“沃尔玛”，不要操心，英资的公司是被谁控股呢？被泰国央行控股，你搞零售经销，泰国一样也搞，根本不是对手，这是结论。另外，两家超市也是小超市，一家叫做“屈臣氏”，一家叫做“百家”，他们的控股公司是谁呢？是以李嘉诚的控股，终于搞懂了，原来是李嘉诚的合计控股，搞零售经销他就可以，拥有各地的底盘，拥有很多物业，他可以怎么样？沃尔玛做的时候加资金，联合香港地产公司联合加价，你没有办法，因为他也搞营销，我拿香港跟国内做比较，你发现一个非常大的差别。那就是不但符合了我们今天讲的理念，而且完全的克制了国外的零售经销，那就是超市的未来很简单。渗透法的利润最高，生鲜超市的差异化经营利润最高，防止国外的零售经销，你只要能够立足这三方面你就可以成功。但是我们国内走的方向基本上是错的，错的原因是没有搞清楚这三个本质的问题，而香港四家小超市得成功是搞清楚了三个本质的问题。
下面，我要跟各位谈到这个话题：到底零售在合计控股李嘉诚在当中扮演什么样的角色，我觉得这个是非常的重要，我想花个十分钟的时间谈一下，我们可以学习到一点启发，喜欢搞什么？搞多元化经营，如果认为多元化经营就是简单的投资几个行业，我现在就告诉你，你一定会失败。你的经营业绩回大幅度下滑，因为你把多元化看得太简单了！看看李嘉诚搞什么东西，他在零售业扮演一个什么角色？请看这个（图）：这是个很有趣的数据，这个是李嘉诚所有的七大行业包括港口、电讯、房地、产零售、能源、机电、财务，由于企业有七大行业，我就把每一个行业的利润率成长绿化出来，就是七条彩色的线，每条彩色的线表示企业家行业的利润成长率，比如说这条线就是零售业，零售业利润是前四名，4.8%，李嘉诚占2%，他的利润增长率是多少？零售业第一年是负30%的成长率，第二年正50%，第三年负50%，第四年负20%，只有小小的2%的回报率，负30%、正50%、负50%、负20%，如果这是一家独立的零售业，我是不是怀疑到他有生存的可能，你拿这个零售业和国内的零售业相比，你可以相信我的话，国内的零售业已经很努力了，当然联华、华联是几千万的，这是大势所趋，你只要按照我所预测的来看的话，中国的零售业明天会更艰难，一个是你看，这个零售业跟国内相比，并不好，回报率低只有2%，这么大的公司，可是为什么在里面表现不错，最差的时候负50%增长率，最好的时候是200%，利润增长率负50%的话，你们做生意的话，你们公司麻烦了，正200%，中国企业就要快速成长。但是中国企业很难快速增长，我举个例子，你目前是这么一个小摊子，这么一个小企业，你干不干，不敢关手机，晚上12点都不敢关手机。这么一个小店面，都不敢关手机，而且我们的企业不是这么小的，是一个团队，反对背后的思想，中国企业做不大的原因，而你每天这么忙的原因，就是因为这20年来做的错误的思路。我举个例子，东西不是自己的所以做不好，我们都能接受这个思维，东西是自己的才能够做得好，国营企业不是自己的所以做不好，我们看了觉得很正常，觉得很应该，但是真正受害的是谁？是民营企业家，因为你一但成为职业经理人践踏了国有资产，而且形成了氛围，将来运用这些经历就会践踏你们的资产信心，到这里发现，你民企越来越会像国企，因为你所聘用的经理人都会夸自己的，我想问你他是不是会做好呢？如果聘用的这些经理、副经理销售策划人能做好？是否能调好内部关系，员工的家长生病了还要去看他的父母亲，他的子女结婚你还要包个礼，你为什么要承担这种事呢？因为你是国企改革的受害者，你只要允许这个国家没有你就做不好，这个就会打击到民营企业，政府官员是不是作不好呢？国家有几个人，这种似是而非的错误思维使得我们国家的道德伦理，告诉各位河南企业家，你们今天经营如此之艰难，根本找不到好的团队，是因为这么多年错误的团队的造成，所以说你们不用去参加什么招聘会，不用，招聘来的人都一样的。做不好是应该的，做不好也要给他酬劳是不是？做不好给他股份给他钱，你这么做给全社会一个什么样的信号，那就是作得好是应该，得好是不应该的。所以做不好要给他更多的奖励，相不相信你就是受害人？而且这一次为什么河南的民营企业很难作答？全中国的民营企业都很难作答？很难找到好的经理人，高速增长等待你们的是迅速衰亡，因为你个人的能力是无法应付的，因为你没有好的经理团队来经营，李嘉诚面对的是突然倒闭，利润一半，你不是都想作答吗？我就把这个问题交给各位，你怎么来经营？看到这个案例的时候你才晓得这个是铁打的，没有那么容易的，你的心态就要改变过来。如果你是因为这些成功的企业家，香港的四大天王，李嘉诚、正理红、李兆基等等，你这一生得成功观念是什么？他的答复极其意外，我们得成功是因为我们保守。我们企业家怎么看问题？再就是相信我一句话：成功原因就只有一个，失败的原因有无数个！我就把成功的原因给大家分享，你不是都想做大，做强吗？由于你没有一个很好的经理人能够协助你，你怎么面对负50%跟正200%？所以为什么我不主张国有企业进行多元化经营？原因在这里，你个人无法应对这么大的企业，越是无法多元化业绩就越差。不信的话把你的财务报表拿出来，你会发现它是下滑的，至少90%的行业都是下滑的。我把这个交到你们各位的手上来经营，同样的案例你只要在河南省进行多元化投资，不然就负很多，不然就正很多，痛苦极了。不是你不统一，而是你一个人无法面对，你需要团队，而你又找不到团队，所以你无法成功。
我告诉各位，我有一天，把这个企业条线，取一个平均数，（图）搞了一个资产组合，发现这个资产组合成长是负5%，到正20%，原先是负50%到正200%，表示什么意思？表示风险缩小了10倍，你现在回头再看，你发现这些线条已经不是乱七八糟的线条。我举个例子，我们讲零售业的例子，零售业最差的时候这个是好的，零业最好的时候这是差的。你看零售业的线，和蓝色的线是不是相反？这个叫什么？这个叫互补，也就是说你好我坏，我好你坏，互相可以抵消。而这一次是为什么零售业本身利润最差的，但是他扮演非常重要的角色，那就是在多元化的集团里面他负担着一个互补的任务。当财务机构这么走的，零售业是相反的，而且不止这一个，这个也是一样。你总是走到一个相反的线条，有上一定有下，有下一定有上，不要以为这个更小，香港的四大天王，包括李宏基还有李嘉诚每一家都是这样，是干什么？每一家都是精心策划，使得他所收购的行业投资的行业都有互补性，所以各位请看，它的零售业不好，为何生存，就是因为在整个多元化的公司里面，他零售业担负着一个互补的功能，和另外一个行业相互抵消，以创建一个稳定的前进。这是多元化的问题，一定要通过产业化的互补来达到稳定前进的问题，发现你的产业不互补，那你的下场就是这样！这个话题休息15分钟，之后回来再继续。
洛阳移动.新洛阳首届经济发展高端论坛
郎咸平教授《中国经济发展大趋势.公司治理和资本运作》专题报告会
主持人：（休场结束）请大家入场。
主持人：掌声欢迎郎咸平教授进行第二场演讲！
郎咸平：我接着还要再继续这个以事物的本质开始谈，我觉得我们这个改革到现在大家想一想，这个偏差我感到不可思议的，到最后我们对于国有企业的评价，以利润效益为指标，这是最后改革的主题，你觉得这是对的吗？大家觉得国企没有效益，没有把他“一刀切”之后，我想问你有没有清楚事务的本质，美国可以搞民营化而中国不能搞民营化，那就是美国有很好的社会安全保障体系，读书、看病都是为我们的提议，因此没有好的民营化体制。举个例子，到医院看病，治好了以后，再给你帐单，付不起钱，怎么办？贷款？我们没有，没有钱死了算了，还想看病，因为我们没有社会保障体系。此外，私有化之后，美国的求学生不但有奖学金而且每一个求学生都可以向美国政府申请贷款。我请问你，中国的学校可以吗？我们是资本主义经济学家，我是完全理解资本主义才知道资本主义要怎么做，我们现在做的根本不是资本主义，根本不了解资本主义的内涵，要有一个好的体系才有资格谈。因为国营企业担负着美国安全条例，包括他有自己的医院，自己的医务室，自己的学校，不要把国营企业看得太小了，这就是国营企业能够扮演的历史人物。这一点不看，光看效益，跟我们刚才讲国有企业是一样的主题，现在发现谁快的一句话，在一个没有社会安全保障体系之下，使得整个省份的经济发展继续沉闷，所以不要奇怪为什么一开始讲课你所认为的真理都会因为你不理解事物的本质把它做坏，一开始就好的。问题不是必须靠着国家和国营企业的社会保障，维持社会的安全稳定，今天把国有企业全部拉进去，到时候引起社会的严重不安，影响国际舆论，这些是不是改革的问题？这里发言就讲清楚，我是非常支持改革的。任何国家都需要改革，我们清楚的发现，改革是重要的，改革越慢的省份，发现潜力越大，感觉重庆改革就比较慢，上海就比较慢，甚至你河南洛阳都比较慢了。我告诉你慢不一定是错，将来潜力是不一样的。我再告诉你一个事情，国际企业都是大省份，不然就是通过像美国式的，日本、韩国、新家坡一样的。我们的国有企业已经透过共产党的，今天把它切碎，我们的企业集体丧失，这些是为什么？江苏浙江专搞IT行业，清楚的向你证明，是在做真正IT行业。而我们所看不起的纺织业，夕阳家电制造业这个才是有潜力的。因为你没有看清楚事物的本质。我现在来讲课就准备挑几各行业来讲，都是世界上成功的典范。
首先我简单谈谈IT行业。这个IT无行业是很有意思的行业，透过这个行业告诉各位，我们过去的思维是研究与国际间脱轨、甚至不理解的事物的本质。而我们现在每天喊着要技术甚至要科技创新，这些话是无法挑战的，是重要的。但是话说回来了，这是唯一的路径和目的，我们要宣传好的路径，国企改革当然要改革，完全私有化，不断破坏理论，甚至彻底切碎经济。不是国有经济的问题，我们中国没有好民营企业，中国企业做不大，这个话得到不少媒体的肯定，刚才我讲的是事实。现在我们看一个例子，我们充分的肯定技术创新的重要，我们也充分肯定产业升级的重要，案例我告诉你，这个世界上如何定义夕阳思维，如何定义夕阳产业？就从这个案例开始，就是让我们国人感到难过的。我想用几分钟的时间谈一谈这个问题，我告诉诸位这个错误的思维它的名字叫“联想”，这我不想花太长时间讲，公司背景就不介绍了，给各位看一下这个图形。（图）这个是它的电脑市场的占有率，我跟你讲，非常惊人的。到了2001年，他的市场占有率高达到27%，以一个小小的电脑公司有如此佳绩我个人表示佩服，问题是你的思想还没有这个思路。2000年的时候柳传志要再创神话，要将联想打入五百强，是一个病态心理。没有做到一定规模就想做五百强，要想有没有能力做，当时只有200亿的营业额，600减到200还有400个亿，从何而来？联想凭什么再创高峰？包括我们民营企业在内，没有迅速有潜力的行业投资。
我一开场就跟各位说过了，中国的一个各行各业都没有前景，各省各区都没有趋势。看看联想怎么做的？他完全违反我前面讲的理论，这种思维不但是他的思维，而是是在座的90%的思维。我告诉各位这个思维是搞不清楚事物的本质，这个话题我一再提。再看看这个图形，这个是市场占有率，最上面是联想，不进则退，下面的同方，戴尔叫做积少成多逐步上扬，给联想造成极大的压力。联想在五年之内达到600亿的规模，其年均增长44%，经营额达到600个亿，肯定做不到。怎么办呢？危机就在这里！我国的民营企业如何处理危机？现在是时候寻找新出路了。联想想要打入全球500强，达到国际的联想，服务的联想，高科技的联想，就要看怎么做了？他们决定投资的3个电脑的相关的领域，其实不太相关，包括互联网IT服务业售机业务。我要像各位证明，他的思维是找有潜力的行业。我认为这个思维是错误的，你可能想不通难道你要投入在没钱的行业吗？对，以后大家都要投资在没有潜力的行业，等我讲完的了你就知道，我是有证据的。我今天达到6个亿，到下午五点钟的时候，各位就知道，我过去讲的想的把他倒正过来，先看看投资互联网，因为互联网有潜力。97年这么多，到2007年突飞猛进，所以一定要投资互联网，因为互联网是一个有潜力的行业，所以要投资。再看看如何投资IT服务业？因为著名的投资工作叫做加特了，他预测2000年的IT总额8.4亿，七年后达到270亿美元，所以当然有潜力，你是不是应该投资呢？对，应该投资。第三个行业，以后的手机业，2001年中国手机的普及率是11%，与发达国家30%以上的普及率相比还有很大的增长空间，所以要投资。那么各位你们觉得他的思维错了吗？你们不会觉得他错，因为你们都是这么想的，如果你是这么想的话，我会告诉你，从2006年开始，迎接你们的就是一个悲惨未来，这种思维是严重的逻辑性的错误。你们现在不要心里不服气，到了下午我就让你服气了，我要证明你们想的都是错的。联想搞了三片大而无味的投资，细节我就不说了，包括在互联网、新东方、敏思与美国在线合作，中外合作，手机夏华电子合作，这都是小细节，我们今天2006年，我们来回望三年，看看我们联想做得如何，首先看看三条线，中间的线是恒生指数，下面的是汇通银行，下面是蓝色的就是我们联想，联想三年下来连续抛出大势，到最后是抛出大势40%左右，够差了，香港的估价跟国际的不一样，香港估价基本上反映市场的变动，国内的估价什么都不反映，所以香港的估价连续下跌就代表这一家的公司基本出了问题！我们看一下它出了什么问题，请看，这个黄色的柱状体表示营业额，投资了这么多行业，三年之后你们的营业额裹足不前，蓝色的线条是销售前的经济，不但营业额裹足不前，利润还下跌，这就是你多元化的成绩，这就是你选择有潜力的行业投资。所以强攻是不是成功的关键，这句话困扰了我很久。大家都认为根据市场的状况强攻市场，我告诉你是错误的，应该是保守的而不是强攻。公共投入12.5个亿，是什么结果？是跟各位讲的，黄色的柱状体是总资产，由于大量投资，总资产是年年上升，红色的线条是总资产回报率，是大幅下降的，企业一越做大，资产的数字就越下降。
各位老总回去把你的公司真的财务报表拿出来，应该可以得到这样的结论。这五年以来总资产上升的结果，是你的总资产回报率大幅下降，这是我们企业作答的必然规律。中国企业很难做大、做强，一做大的数值就变坏，但是后方投入一攻即破，在还没有作答以前，联想的增长率是蓝色的线条，黄色是的是大势增长率。投资增长以后，黄色是大势，蓝色是防线失守。得不到所需要的资源保障，以致大部分的进入亏损。三年之后，我们看看他是什么结局，首先看IT服务业，03年，年年亏损，包括我们的首席执行官杨元庆同志说得这么一句话，他说IT服务业未来肯定有好的市场前景，但是与市场业务发展规律管理模式上还有一定的差距！这个话你事后才知道吗？投资前不能够评估一下吗？难道不能发现有潜力的行业与你公司业务发展阶段和管理模式还有一定的差距啊？发展阶段管理模式上这么复杂，事先不知道，事后才知道，难道联想对IT服务业真的无能为力吗？联想的IT服务业还做得不错，2003南全国IT业务增长31%，杨元庆说4年时间希望完成赚钱。我们看一下，IT业用了2年时间才完成转型。IT公司在各位心目中是以IT业为主的公司，服务业比重由8%上升了1倍，到40%，联想只想花4年的时间，上升了6%。我再重复一边，IT花12年的时间增长5倍，联想想花了4年才增长6倍，这是我们企业家普遍存在的心态，毛躁！我讲这句话是有证据的，这就是互联网，我相信我这样讲各位会笑的，但是我做个比较就知道了。为了做好一点的比较我找了新浪，搜狐、网易一起做比较，（图）：这是营业额，2000年的时候第一名是新浪，第二名是网易，第三名是搜狐，2002年是第一名是新浪，第二名就是联想，我告诉你一家公司不做互联网，能够在第二年占据第二名，这种实力我个人表示佩服，再往下看，到了下一年，第一名便成了网易，第二名便成了新浪，联想便成了第三名，好极了，再往下看，2003名最后一年，第一名新浪，第二名网易，第三名搜狐，联想呢？怎么找不到了？联想不干了，他们做两年就不做了！大家想想，为什么不做了呢？这个是利润，中间一条线是零利润。他有4家公司，还是这四家，在2000年的时候联想没有加入，这三家都是赔钱的，包括网易、新浪、搜狐都是赔钱的。到了2001年联想加入的时候这四家还是赔钱的。到了2002年联想还没有离开时这四家仍然是赔钱的，到2003年联想不做了另外三家都赚钱了。联想不退出的话，一条直线下去它应该也会赚钱，为什么退出呢？因为撑不住了，叫做毛毛躁躁进入毛毛躁躁退出，这是我们对他的评价。我们想想同样的道理，我们企业的心态一般来讲是比较浮躁的，而且毛躁的想作大，这是最危险。，这种思维一定要改变。第三个手机业，请看2000年2001年是负的，03年正的，04年持平，这是它的手机业，我想请问各位一下，这就是你的成绩单，那么你错在哪里？你认为投资于有潜力的行业是你该做的吗？是正确的吗？现在我要给各位提供一个全新的思维。那么这个思维从现在开始，一直到下午讲到为止，你会发现这个思维是我过去从来没有想过的，这个思维才是与国际接轨的思维，这个思维才能够超越他们。有一家公司叫做三星，三星是做什么的？它做的事我们太想清楚了。韩国这个国家地区非常的狭小，比河南小很多，但是他的几个行业很大，比如三星，LG，还有现代，还有大于，这四大财团是靠政府的力量才形成的，我跟各位讲，完全不理解亚洲的情况，越发展缓慢的地区将来的潜力越。，亚洲成功的国家都是政府主导企业，日本的企业大商社也算是民营企业吗？如果日本算是民营企业，日本的商社是政府于民间合谋的叫做商社，还负担军工的任务。韩国的商社呢？韩国的商社是标准的国营企业加上一点民营成份，（金大钟）总统是国营企业的大老板，电子在1999年把他的半导体买给现代，金大钟总统如果不是国企大老板哪有这种权威，凭什么？这一点，韩国跟日本都是一样，都是以国家以及民营企业为主的国营企业，席卷全球，台湾的IT行业，台湾IT行业是谁扶持的？蒋介石到“蒋经国”所谓的领导人维权的时代，民进党还有产业吗？没有。我可以这么讲，新家坡政府的强权主导不用讲了，比日本台湾还要落后，这个国家的整体投资都是由政府进行。政府收购完成经营，经营坏了新家坡政府甚至租了一大块地，作为半殖民地进行工厂生产。其他的国家没有政府参与，完全放任是什么下场？比如菲律宾印尼，马来西亚到最后发现，国家两极分化极为严重。政府跟民营企业合谋席卷全国财产，造成极为悬殊的评估差距，逼得这四个国家的女人不得不到别的国家作保姆，这样的结果来自哪里？来自完全放任的民营，民营企业合谋形成新型的国有企业。凭什么转成民营化，能不能学习韩国和日本，政府和民间合起来的力量，形成新形态的体系？我们不是一刀切的，社会保障体系没有，造成社会的不安和动荡。那么看一下，韩国这种半国营半民营企业，怎么塑造民营思维的？韩国比河南省小很多，如果河南来个四大商社的话，你生产的产品比韩国更小，韩国你怎么样能够消化掉？消化不了！如果把四大商社放到河南也生产不了。韩国的企业家，一开始面临国际市场的冲击，不需要出口和外销，而且他们是开放性的国家，还需要外部资金来竞争，他们的对手就是索尼这一家，我们还有什么？TCL、联想、科健它们不行。一开始就是国内非常狭小必须立刻进入国际竞争，因为他们很小，我们中国都不选择它。我们都像联想一样，他们不是搞的家电，跟谁竞争？跟1918年的松下，以及1946年的索尼竞争，松下索尼历史悠久，市场大科技先进而你凭什么？就像我们的企业家所常讲的，有150万年的历史，用我们的思维在韩国会发现，以什么来竞争呢？松下索尼是你们能够打败的吗？在1978年进入半导体，它的对手是十年前就产生的英特尔，你晚十年怎么敢进入啊？好傻。第三个更傻，1987年准备进入手机领域，我说过的，售机竞争对象不是联想，也不是TCL，他在1987年进入，你们知不知道诺基亚是什么时候成立的？是清朝同治二年成立的，比他早了120万年，排除了市场大科技新型，你没有看到的！所以各位请看，三星进入的领域，都是最有前途的领域。告诉各位，三星从2000年开始，超日赶美了，它凭什么？凭的是新思维，他们根本不缺资金，他有政府的无限制的担保，资金不是问题。看看他怎么看自己？这三个领域尤其是半导体领域，他们的思维已经比我们中国企业家有差距了。难道韩国人不想发展高科技吗？不想搞技术创新吗？中国人想，韩国人一样想。这个目标是不容挑战的。总书记***提出来科技发展技术创新，但是他是国家的领导人，他提出目标，我们先谈什么问题呢？谈路径选择问题。我们看看，韩国企业家怎么看问题的？我再重复一边，他们是要做高科技的。在我心目中要做高科技就像索尼一样，索尼2004年的研发开支报告这么说。他们花了62%的研究经费做（第零级）的最基础的高科技的投资，我们心目中是这么认为的，这就是高科技行业的现状。你要投资高科技，必须花费大量的金钱做基础研发。你只要这么想，就一定是错的，我们认为这是应该模仿的对象，索尼要倒闭了。三星怎么讲？他讲这句话我内心特有感触，因为我在美国大学教书的时候，当时我教是国际金融，当时美国企业家于美国的企业很好奇，由于日本的公司也很好奇，但是我又不能谈别的国家公司。一谈到三星，这家想做高科技的公司，在1991年讲了这么一句话，因为老板的企业家一个企业要有创造力，要能够席卷全球，一定要在科技上领先。就像索尼一样，花62%的钱做最基础的研发。看一看三星是怎样的思维？如果付出一亿韩元，就是以一周的时间获得技术这样够吗？如果硬要投入10亿20亿韩元那就要等到3到5年的开发，他说那是一种浪费。人家发展高科技，你是用买来的，还不做研发，而且还说是浪费，哈哈的大笑，每上完一课就要笑一回，笑到现在，到现在你再笑啊！三星超日本，美国都不是对手，你凭什么超越人家。现在汽车在1988年热销美国，一年就卖到26万台车以它的车的品质和质量是不可想象的，有一些国产汽车差不多的水平，为什么你能够卖20多万台呢？我就好奇了，应该找找原因，什么原因呢？现代的英文怎么讲？大家知不知道？现在英文叫做（HA）日本本田汽车一到美国去，美国销售一看，说是不是日本的可能日本的水平不高，不清楚，以为日本（HT）讲错了讲成行配，一看商标，这个是什么商标？是H，行得Y的H，日本人水平差，写错了，他就意味是…两年之后，毛病百出，韩国人制造的汽车，到了1990年，美国国家搞的电台，每天晚上11点有一个脱口秀的节目，主持人叫磊落，告诉全国老百姓，他说经过多年的研究，终于理解了美国人造的汽车和韩国人造的汽车有什么本质上的不同，人家就问他了，什么问题告诉我们啊！他说我告诉你，我发现，那就是美国人所造的汽车要开才会动，韩国人造的汽车要推才会动，而且还是在下坡的时候，全体哄堂大笑。还有三星的这个笑话，大家笑死，一直笑，笑到笑到现在，再笑啊！2004年全世界汽车质量排名，所谓的汽车质量排名怎么排？就是出厂100台汽车在90天之内所汇报的零件缺陷率，这个缺陷率越低越好，全世界2004年115个缺陷，第一名日本的（中天）101项缺陷。我想请各位猜一下，韩国现代是多少？它是102项的。最让我们感到痛心的，这一切都是发生在1998年以后，你们没有理由，我们的企业家没有理由，美国通用电器有100多年的历史，当然历史久，牌子老，怎么操作呢？人家有六年的历史，你拿联想和三星企业家思维对比，你发现他的想法都是相反的，他不但不开发新科技，同时进入一些完全没有竞争的领域，那他怎么成功的？我很好奇，我花了四个月的时间在报刊杂志上想了解他是怎么想问题的，在座的各位企业家，大家要学的就是这些成功的企业怎么思考问题，所以找了很多的资料，我把它浓缩成这样几句话他说：首先就要认清出事事物本质的第一步，第二步他们的成功是以事实为基础。作为企业家不能够选择一个成功的行业，要寻找有危机的行业，表面上看他们选择的都是有潜力的行业，真正的企业家要在危机中寻找行业，他这些话绝对不是大话，一点都不空。我们发现，您只要按照他的战略思维走你都会成功。因为他的战略思维是可以被复制的。什么叫科学？科学就是复制的时候要科学。如果今天给你讲课，讲到最后说他们做得好是因为企业家有水平，甚至有很多培训的课，企业家领导能力这种课不听也罢，这种科学是无法复制的。LG复制了三星，现代汽车复制了三星，西班牙复制了三星，瑞典复制了三星，你会发现思维一模一样，整个战略席卷全球，哪个省份、哪个城市的思想是企业家的思想首先超过，这个才是最珍贵的事实。你不要想到资金、技术或者什么民营化，谁的思维越快谁就越快成功，思想已经不是技术战略，到最后你会相信我讲的是对的。两句话是因为这些企业的成功是他们清楚了思维的本质，拿实际的数据告诉你，什么叫做认清事物的本质，李镇西董事长他讲到可笑的一句话，还是他认清楚了事物的本质。我没有认清楚？在座的各位，你不要觉得是挖苦，你在这个行业做很久了，不一定知道思维本质。IT行业什么，第一点IT无的技术是不能被隐藏的，第二点IT的技术是不能够超越美国的，这个什么意思啊？用个案例作说明，电脑PC第一代ST，第二代AT技术，IP业投入大量的技术的突破，386、486四大类，再突破奔二、奔三，这是一个系列，IT业打败了中国电脑，但是由于你要跟国际上的软件硬件厂商配报，你就要把你的通讯模式以及协议都带来，但是你公开之后，亚洲的就突然质检，亚洲的工厂起来了，由于他的研发成本最低，可以杀价竞争，赶上ID业，ID业就越想越不爽，为什么我们造的286你们来造呢？所以一定想要给他们一点教训，刚才讲的协议，以及偷税模式一定藏起来，可以藏起来，我只给我自己友好的工厂宣布，全世界的人都知道，就不能知道386，你们不就被淘汰了吗？我们IT业的386就逐步遍及全球了，这么伟大的公司，IT技术是不能隐藏的，只要隐藏，相信我，世界是不会被淘汰的，当时有一家很小的公司，小到什么地步呢？小到和各位的民营企业这么小，他的名字叫做“康城电脑”，他向全世界宣布，我也可以制造386，可以公布协议，可以投资它，短短一年时间内成为全世界最大的公司之一，打败了IT业首席执行官，IBM犯了什么错呢？它忘记了技术不能被隐藏的，还是用电脑做解释，顺着我们刚才讲的联想的思路，就是电脑，电脑分三部分，存储器，运算器，叫做CPU，第三叫做输入输出三大块，这个我说过你就不能超过美国，超过了就要淘汰，美国的英特尔就更不能超过他，超过就被淘汰了，日本的富士通想挑战美国，开发了16位的286，这个技术比美国稍微先进一点，品质好一点，他们认为开发了286品质比较好，超过了美国，可以打败美国了，告诉你，日本人又错了，为什么？因为不能超过美国，各位知道为什么吗？因为当你开发出一个比较有效率的286的时候，有一个软件的话必须重新再买一套，神经病，干脆，我再等三个月，英特尔同样可以制造出一样效率的286，结果大家都在等，没人赶富士通，因为富士通违反了定律，你只要超过美国你就要被淘汰，各位想想看，我们当初嘲笑的原因，是因为我们没有认清楚事物的本质，而他认清了，他说，如果花一亿韩元就能以一周的时间得到技术，各位想想看，这不是第一定律吗？你只要花钱买了，花钱不多，就可以得到，第二件事，他说，如果花十亿、二十亿韩元就等到3到5年的开发是一种浪费，我们为这样一句话大笑不已，这句话完全符合第二定律，什么是第二定律呢？那就是IT技术不能超过美国，如果这是事实的话，那么三星投下十亿、二十亿资金经过三到五年的开发，只有两个结果，第一个结果超过美国，第二个结果不如美国，按照第二定律，超过美国就淘汰，不如美国就不能卖，只能开发了，所以他完全理解了第二定律，这种人有绝对的聪明，认清出了事物本质，才下达了这种决策，那就是通过模仿、购买、合资、取得第零阶段的，把所有的资金放在后期。这就是我对中共中央提出的技术创新的路径选择，路径的选择是我的建议，把我们的资金直接放在第二阶段的研发，非常好。认清楚事物的本质，下一步，从危机中学到转机，重要部分重要么？太重要了，我们讲三星，讲中国的企业，哪家企业曾经成功地从危机中寻找到转机呢？那就是我们的海尔，你们都有一个海尔的产品，海尔最有口碑的是什么？服务好，为什么服务特好吗？因为品质特差？你给他一个服务的机会，他才能服务好，海尔品质现在是很好，刚开始一点都不好，那么我以海尔空调为例，你的对手是谁？是格力空调，格力空调品质好，从来不坏的，你就没有服务的机会了，因为它是不坏的，海尔就不一样了，品质不好，而且在十几年前，我们的国人，个人的人格跟人是不受到尊重的时代的，大家的态度都很差，不受到尊重的，我们不受到尊重已经习惯了，买了一个海尔的空调，品质糟透了，一肚子火，一接电话对方小姐轻声细语的，不好意思骂，她说：什么事啊？空调坏了，那马上来修，人家来修好以后，更换零件还不要钱，鞠了个九十度的礼就走了，怎么有这么好的服务，后天又坏了还是那位小姐接电话，还是那样，又气喘吁吁的帮你修好了，行个九十度的礼，又走了，下个礼拜又坏了，这个阶段陪你渡过了人生的阶段，不是他品质不好，而是服务太好了，格力空调就没有这种服务，因为他不坏，原始积累之后它的品质也改善了，现在的品质不但不输格力空调，但是我可以告诉你，因为质量差的时候，没有把他看成危机，而是找到服务的转机，这就是这个意思，这就是从危机中寻找转机。转机的真理，这个太重要了，而且这句话太重要了。不得不跟各位再讲个例子：这个故事是真的，人是真的，地名是假的，北京有一个学生，地产老板，都是企业家巨子，他们有一天在北京见到我，老师好想念你，我说最近过得怎么样？哎，糟透了。我说怎么样呢？他说我花了半年才搞定他请他吃饭，在北京最有名的五星级酒店，包了一个总统套间，这种房间这么大，为了表示我的诚意和势力，我叫了一个红烧大鲍翅，他叫了一小盅的鱼翅，一大沙锅炖的沙锅吃，下面火炖，我们是一人一锅，显示出我的诚意和实力，我说大锅好，那个老师说，这么大的房间，你在哪里摔不好，在贵客面前摔了一跤，而且把一大沙锅鱼翅泼到贵客身上，你告诉我怎么找到转机的？你在上面的时候我在下面喝水，所以没听这堂课，所以我说你不听课是不幸的，我说没有关系，你虽然需要学习，我看看你的悟性如何，能不能像三星一样，海尔一样，从危机中寻找转机，他说，我就恼了，痛骂服务员三声，我说，你就这么处理事情？他说：对啊，我连那个经理一起骂，我说，亏你在北京混了这么多年，北京是藏龙卧虎的地方，我事后才知道，结果骂了半个小时，服务员哭了半个小时，总经理也被下岗了，我说：然后呢？然后领导站起来不高兴了，不吃了，领导在前面大步走着，我在后面小步跟着赔礼道歉，领导一脚跨上自己的轿车，绝尘而去，没有带走一片云彩，我说，这为位同学：你讲完了？他说对啊，我说我对你非常失望，白教了你这么多年，我跟你讲过请客吃饭要看事物的本质，你请他吃饭的本质是什么？他说，拉拢教授，我说少来了，事物的本质是贪污腐败，我说，既然知道事务本质好心好意有这个机会，你就要创造转机。他说怎么创造？我说你知不知道王府井的地底下房间是干什么的？都是名店，你想想看，多么好的机会，一大沙锅泼下去，内衣内裤都泼湿了，这是多好的机会，一小碗的鱼池最多把他西装泼湿，现在多好，包括内衣领带都湿了，他说我没有听懂，我说，你要创造转机，完成转移事物的本质，你应该马上站起来，创造事物的转机，到地下室换衣服，马上去意大利名店，把他的内衣内裤换成名牌，这么一穿下来就是十几万，他说，老师你讲太对了，我怎么没有想到，我说，不行，还有呢，你再转个弯，买六个包包，我哪能拿六个包包，走出去不好看，再买个箱子把包包装进去，可以送出去七个包包，我说还没讲完，他说还有啊？我说对，改革开放这么久，什么叫市场化，就是点钱，我就凑到他耳边，我说：领导啊，我有件事情请你帮助，领导到了这个时候他的内心是澎湃的，但是表情是冷静的！想请领导帮助他一定会很和颜悦色帮你回答你，帮什么忙啊？我想请嫂夫人帮你把衣服洗洗，给钱不好看，干脆就在底下随便找一家最便宜的店买一个最便宜的手表，和最便宜的钻戒送她算了，你能找到的最便宜的店是（卡地亚），就当成是洗衣服的酬劳对了，你想过没有，这么一下来是一百多万的送出去了，合情合理又合法，而且被抓住了，你可以说，这么大冷天的你总不希望这么大冷天领导脱光了出去，这么好的机会，你看看，被你这种没有想法没有悟性的人给浪费掉了，所以看来这这种危机太重要了。从危机中寻找转机，三星是注重事物的本质，开发后面的阶段，通过模仿购买合资取得技术，好了，下面就是如何从危机中寻找转机，告诉各位，寻找事物的本质是最固然的，从危机中寻找转机是最简单的，因为他从危机中寻找转机的办法完全可以被复制，任何被复制之后都会成功，所以各位请你思考一下，如何从危机中寻找转机如果你是三星老板，你怎么寻找转机，你的科技含量是买来的，所以你不可能比你的技术更好，而且今天你的竞争对手都是诺基亚，摩托罗拉、索尼你凭什么跟他竞争？我把这个问题丢给在座的各位，我请大家思考一下，你只要把这个问题想得通，下面我讲到传统夕阳家电，以及时装行业，你就会发现这是一通百通，你只有通过这种思维才能够在最短的时间内打败国际，2005年的之后的世界没有并排的企业，都已被挑战，只是你想不要。那么三星想到了，所以各位请看，财富世界500强排名，我拿他跟索尼还有松下做比较，松下跟索尼是蓝色跟黄色，大概排20多名左右，这四年以来没有变化，三星跟2000年排到94名，三年之后，从94名跳到了35名，长进了60名至多，大家都是做企业的要理解，中石油跟中石化能够进一名，我都替他高兴，因为竞争对手太强了，今天三星能够进六十名这种成就是不可想象的，他做得到，你就做不到，你只要有他这种思维一样做得到！
我今天讲课不在于精彩与否，而且在座的各位都可以由收获，品牌价值1999年的31个亿的美金到2006年20个亿的美金，包括松下索尼（申报），蓝色的就是三星的资产回报率，三家公司真正的超人，凭什么做得到？就是凭他认清楚事物的本质，然后从危机中寻找到转机，那么再看看这个图，我们还是看他的松下索尼（申报）作比较，这个时候每一块钱资产所能创造的销售额，当三星的思维一解决之后，他的资产都变得更价值，请看一下（图），第一个是三星的，第二个红色的是松下，黄色是索尼淡绿色是（申报），1999年到200年，每一年三星的都是超过，它代表三星是最有价值，能创造更高的销售额。各位一定想知道为什么？我相信每一个人都很想问我一句话，三星凭借什么超日赶美？我希望大家中午吃饭的时候想一想这个题目，我给各位暗示：首先看一下，它的三大产品，第一个半导体，他的主任到美国去留学，经过研发，半导体成为世界第一，但是第一步是向美国科技买来的，第二个是电视机液晶体，是向国家半导体买来的经过后期研发，市场占有率全球第一，第三个手机CDMA手机是向美国高科技瞄来的，经过自己研发，他的手机现在是全世界排第一，在世界占有率26%，第一步都是买来的，三大产品的第一步都是，好了，在我们休息执勤，我就跟各位讲，我请各位思考，他的售机第一名诺基亚第二名摩托罗拉第三名三星电子，刚才讲了联想手机，为什么做手机，因为有15%的增长空间，三星做售机是因为售机市场没有潜力才做手机，但是最后第一名是诺基亚，四个不同的柱体是01年到04年，第一名诺基亚是大幅下滑，第二名摩托罗拉平稳上升，第三名三星电子高速增长，按照这种增长看，一两年内应该可以赶过摩托罗拉成为第二名，三年以后应该可以赶过诺基亚，成为第一名，联想手机投资失败是因为他是一个有潜力的公司，三星投资手机是因为他是一个没有潜力的行业，那么为什么成功呢？请看这个数据，因为他这么说的，手机的科技含量没有什么了不起，TCL手机联想手机都一样的水平，问题在哪里？人家买你的手机的原因在哪里？不是市长的90%市场空间，而是要得到市场的青睐，这个产品能够增值，科技是你无法掌握的，而且你也不比别人好，他怎么成功？是通过产品增值，制造的需求！而联想是等待市场的需求，差别在这里。由于认为市场上有19%的市场增长空间，有这个市场需求，所以你等待需求，注定要失败，三星人为这个市场是没有潜力的，你要做手机就必须制造新的需求，抢夺别人的市场，这就是他的思维。所以你有没有潜力根本不重要，你能不能够成功，完全看我能不能够制造新的手机需求，所以我的目的就是阐明这个理由，中午休息，！
郎咸平：我们今天还是要照顾到现场，就是从商务的零售讲到IT，然后基本上依次而走的。中午休息以前说的题目：三星到底用什么方法提出的建议使产品增值？为什么产品增值？我们看一看，有什么方法来创造价值，他是做什么的，我感觉震惊。他的思路非常具体，那就是从产品的外观以及适用性方面着手，但是各位注意，你仅外观设计和使用方面的设计，同时你想做就能做到的，不能跟别人与众不同，全球各地设计了，做什么的呢？主要为旗下公司提供产品方面的意见，其中第二家与国际知名的合作设计以激发设计人员的创作思维！为什么一定要跟国外人员合作激发创意思维呢？因为我们亚洲人员创意很差的，我们创造差的原因主要是我们需要创意制度问题，高考充分证明我们是没有创造力的，我们是搞活制作的，不培养创造力的，培养什么呢？培养应急高手。所以他为什么这是思维的本质，所以你必须以国际知名的设计学员合作激发设计人员的创意思维这是很重要的。我们平常学一些传统的思想总是要求我们走国外市场，为什么？接近生产者、接近市场、接近消费者不是吗？在这种思维你只要做的话，必须开创新的思维，三星在全国各地设计了13间研发公司，专门从事当地市场研究开发，我想请问各位是为什么？这一切就是为了尽早掌握客户的需求，迅速做出反映，而不是创新。创新是以前的社会，创新不能够影响市场，包括时装行业都不能通过一个时装秀或者产品设计带动市场销售。今天的市场化绝对无自主化，多样化，都是看着市场怎么变！所以各位注意一下，全世界设计的研发中心，什么目的呢？定期调查消费者的生产潮流特质，通过绝对代表性的消费组群，针对他们的需求进行设计，什么目的？了解市场需求以创造自己的产品成长空间，而不是简单的市场含有19%的空间，不是的。他们在谈什么？他们在看这些消费者喜欢什么类型的手机。那么给各位看一个数据，这个数据是每一名劳工所能创造的利润，大家注意一下，我找了四家其他国家的公司包括松下、索尼，假设我上午讲的是这一点，那就是每一家公司的高科技含量，再假设韩国人跟日本人和中国人的水平差不多，因此每一名劳工所创造的价值应该是相同的，从这个数值看得出来确实是相同的，除了上面的都加在一起，另外四家成了高科技，科技只能给你一定的回报率，你要超出就必须有新思维，而三星超出的新思维就是不做创造者，而做市场的快速反应者。而快速反映是根据外观以及市场的变化而定，是通过三星研发中心以及三星设计学员达到，我们一般的理解一家公司里面有几百个研发人员个，高科技研发人员，我想请问大家三星为做一个产品外观设计你们猜一下他有多少人？有500多人之多，就是为这个外观设计，你想想看，我们国内有哪一家公司有如此之大手笔，当他纯粹做这个事情的时候，就是为这个手机外观设计院，创造出自己的市场。联想什么时候做过这个事？而把物质的提高，那就是靠这个形势，所以产品的外观以及适用性的方便做出突破，那么三星是第一家推出女性专用手机的公司，比如说镜子特色以及七彩背景等等，我想到这里，我班上一位女同学，也是一位企业家，激动地跳起来，他说我家是开果汁工厂的，我跟我老公决定开设女性专用果汁的，我要学习郎老师的思想开始做这个事。我说这为女同学真好，可以学以致用，女性专用果汁跟男性专用果汁有什么本质上的不同呢？女性专用果汁注重的是美丽，老师你看，我遵循你的教诲，你说我能不能成功啊？我跟你讲，我教书这么多年，这么学以致用的你是第一人，我用人格向你保证你一定会失败。他说为什么？三星搞女性专用手机我搞女性专用果汁为什么会失败呢？我说这为同学你把轻工业看得太简单了！我跟各位讲的是这个，你们有很多是做重工业的，我跟各位讲这都不是本质的问题，你觉得我们缺少什么？你拿轻工业相比，或者拿重工业相比，我们缺乏他们的工业技术，你错了，这绝对不是思维本质，你如果想跟外资合作，引进技术，我现在告诉你一定会失败，这也是为什么我们用市场换策略，因为你基本上本身搞错了，我们跟人家最大的差距不是资金的不足不是技术的不足，因为技术础可以通过购买其他的形式提升，你想要达到一定的水平，要的不是技术领域，而是像他们几代公司一样，公司供需的流程进展，重工业是有启发的，我要告诉各位一件事情，那就是一个排名表，三星致力于提高产品的外观，从98年到现在共获得第一名是三星，第一名是三星发明的是17项，第二名是摩托罗拉六项，剩下的松下、诺基亚、索尼，我想请问各位，中国的公司有没有上榜？为什么呢？人家已经做成功了，我们还在哪里？我们还没想到。这些问题才是我国企业发展的最重大的因素，根本不是民营企业国营企业的问题，我们是没有谈事物的本质，把产业看得太简单了，而且简单到什么地步，我国银行出现一些问题，是怎么处理得吗？一个简单的思维，那就是上市投资嘛，那么请问各位如果上市就能解决银行问题的话，那么美国1981年搞了几万家银行里面有多少家上市，上市根本不能解决问题，你把工业看得太简单了，这是一个极为复杂的体系，绝对不是你想都想不出来的，你不通过严重就下定决策，这一点也是我们在提出的，一定要以思维为本质。
今天下午讲的案例有一个问题是我在这里要跟各位所提出来的，尤其是重工业者，我国的工业和日韩相比，我们最大的问题在哪里？在于管理者以及生产的工序流程不具备，什么叫工序流程不具备呢，我们常常会谈，这个国企做得好不好，能力好做得好，能力不好都做得不好。甚至很多公司，到处寻找人才，很简单的告诉你，一家公司到现在位置是去寻找人才的话，这家公司的前途是有限的，因为你整个思维都是错误的。你可能会反问我，公司不找人才公司怎么做得好呢？那么我告诉你，一家大公司做得好不好，不需要人才，你什么时候看到美国公司在招聘人才的？那是中国的公司才招聘人才，美国公司不需要的，技术为什么不如人？不会的，中国只能比别人聪明，不会比别人笨！为什么我们的资源如此难积累？我上次去给上海柴油机厂讲课，讲发动机的制造，我们都看到了一个现象，那就是中国的重工业基本上缺乏工序流程。当时上海厂进了一个从美国通用汽车退休的中国人，有120万年薪聘到上海厂，第一句话是：你们怎么没有工序流程？大家知道工序流程对现代化企业有多重要！为什么说他会失败呢？因为一个企业竞争力不是表现在以产品外观设计，而是表现在整个管理体系、生产体系工序流程化，你没有流程化你没有竞争力，可以这么讲。我再讲韩国和日本的企业工序求成化，我们对于企业家的要求和我们对于餐馆流程一样的要求，为什么在餐馆吃饭？因为餐馆厨师的收益好，也就是说，我们企业水平还在吃中餐的程度，中餐馆是既做饭，又做不强，一个大厨师做得好，他的技术是不可流转的，不可被复制，一个不不可被复制的约束产业，那么我心目中的管理者的能力或者成本方面，或者生产方面如何供需流程化，那就是把领导者的能力切成供需流程，换句话讲，我把大厨师的流程切成假设20道流程，大厨师的鱼香肉丝特好吃，把他炒菜的能力分成一系列的流程，最后的结果是极难吃，没关系，太咸了，肉太硬了，最后还是大师再来一次，还是不好吃，再来一次，经过不断的测试以后，到最后你可以炒到大厨师90%的水平，那么我告诉你，这个不同点在哪里？90%就是可被复制的水平，而且每一次修修改供需电脑把每一个流程记录下来，而且积累才是一家公司技术先决条件，而不是创新。这就跟各位讲，你们可能跟东风企业一起合作，我们知道汽车发动机的我们缺乏流程，我们应该有什么正式的理解，如何制造发动机？不是创新，是什么？是整合的，不是创新，你除了一些高端的军事方面的东西，其他的东西都是流程化的东西，所以跟各位讲，对一个汽车发动机而言，将发动机的制造流程切成假设600个工序，只要每个工序找到最好的，最优质的零件，配合在一起组装起来，就是全世界最好的发动机，这个原则不把握住，跟日产合作，跟三菱合作，永远得不到最好的，因为技术是流程的东西，而不是一个创新。那问题就出来了，你知道汽车发动机，你知道汽车流程，你知道怎么切割的？我告诉各位，你不会切割的，所以一定要找国外的工艺切割，这家公司做切割是最著名的，LITDLE，这是美国的一家公司，他有23个人员就在汽车发动机切割部门，你就花600万美元帮你切割一次，切割成几百道工序以后他会给你推荐一次，到最后你组装起来，你就是最先进的发动机，这就是一个整合，切割这么一个东西需要多少的经验积累，做到最后一步，工序流程化之后，你就不需要自己研发的，你就有了积累的平台。
我下面讲的题目，包括重工业在内，如果这一步都不能做到的话，所以告诉那位女同学你把事情看得太简单了，韩国日本企业真正的竞争能力是在工序流程的先进，什么叫工序流程的先进？我们都很好奇，我们花大量的时间引进他的工序流程，我把三星和索尼，索尼因为台湾和香港大陆叫诺基亚，就IT而言是什么生产流程，第一个半导体，再生产液晶，由液晶体再生产手机电话，再生产索尼电视，整个过程叫做垂直整合及其，而索尼没有第一个，没有整合体系，诺基亚什么都没有！只有索尼电话，这个垂直体系有什么好处？两个好处，第一个诺基亚首先动态内存都像三星电子一样，你只要像三星电子买半导体以及产品它的利润就是，不止如此，下面请看这个数据，1994年三星成功开发世界上第一个256个包括22各存的超薄膜液晶期，此后又开发第一个动态内存，然后开发30英寸的世界第一流的三代数位移动电话，再开发数位移动电视，到索尼电视到索尼电话是一个价值链的过程，垂直者体系形成了价值链，使得他的半导体是最有价值的，这是我第一次在世界上提出的，我找了五家生产半导体的公司，从左到右包括英特尔，三星，德州半导体，台机电，意法半导体，这些半导体的资本回报最高？是第二家三星，因为他可以想靠半导体赚钱，第二，他和他们不同的一点是，他的报道体创造出一个价值链的整合，而另外四家没有。这也是为什么他的半导体最有价值！。而且这个报道半导体不但买给外国人，而且同时支持下游企业，所以他有庞大的内部销售额，按照数据分析，平均占到了40%到50%以内，非常高，由于有内部市场，加上对外销售形成了庞大的市场需求，使得你大规模生产，而大规模的生产好处是什么？是规模经济。而规模经济的好处是什么？成本大幅下降。那么这一句话，在我们经济学的时候都念过，但是你没有经济，以前是想当然的。你可以用数学证明，但是你没有实际术语，这里我们展示一下实际术语，我建议各位回去以后把这个图形画出来。（图）：上面蓝色的是销售额，下面红色的是成本，销售额的成长率大于成本的成长率，因此中间的利润缺口越来越大，也就是说三星的越成长中间的利润越高。这个东西可以准确地分析一家公司的现状，你如果是相反的话，越成长利润越低，你就需要盘存，只有在这种情况下才能再继续的做大做强，如果没有这个基础是不能做大做强，告诉各位90%的企业中国企业都是这样的，成本成长率是大于销售成长率，所以你做的越大你的利润越低，你资产越下滑，这是成本的优势，这就可以给各位解答了，为什么？你的外观创新，可以长久做？不对。而女性专用果汁不行，大家可以看一下，这个图形是每生产、销售一块钱的货物，你的成本是多少，我找了四家公司比较，包括第一家索尼、第二家森宝、第三家三星，三星的成本就是中间的一条线只有别人的百分之几，差了八十，也就是说他的成本只有你的80%，就算是你要抄袭他的话，你都抄不了，你要完全照抄就要比他贵20%，而这个才是工序流程化，也就是所谓的工序流程化所创造的成本控制理念，而这一点是我们国内大多数企业所欠缺的。你没有这样有制度化的成本控制方法，你的成本就不高。
那么为什么很多人说三星的创新最快呢？你发现了吗？你公司创新快的，他是生产工序流程的一个必然结果，这句话什么意思？生产一个手机有四家公司生产包括三星电子、三星电机和三星SDI，这是一个整体体系，任何一家公司的创新都会最终表现在手机上面去，任何一个公司的创新都是手机的创新，所以你理解的这根本不是手机创新的问题，而是整个垂直体系的必然结果，只是一个结果，原因是制度化的工序流程，我们称他为垂直流程。
讲到这里，我想请大家一起探讨一个问题，那就是我们要追求技术升级新吗？我们想着急着进IT行业吗？所谓IT行业是我们追究的目标吗？你认为现在做的是夕阳产业吗？我们来看一下台湾人，台湾IT行业，在90年代席卷欧美，是我们中国人骄傲，比尔盖茨到台湾参观访问做首席发言他这么说的，他说：台湾IT行业的进步席卷全球，他给予高度评价，在这里告诉各位曾几何时曾经辉煌的台湾IT行业现在何在？逃亡大陆，你干吗大逃亡呢？以前我们都不理解这种现象，因为我们没有经济理论做解释，我可以告诉各位，我们可以用三星理论解释，什么叫做台湾IT行业态，他是以台湾机电公司为中心的成千论万家小企业为业态，这个业态和三星相比，有什么本质上的不同呢？这个业态简单地讲就是把三星切碎了，就是台湾，各位思考一下，把三星切碎了就是台湾，那么你一旦把三星切碎了，他整个制度的切碎的时候，我一样的第一，你把公司切碎之后你还有没有办法进行500强的团队作手机的创新呢？你发现不行了，所以没有外观创新的公式，你一旦把三星切碎还有没有垂直政治体系的公式呢？你发现你也没有了，所以就没有整合，你把三星切碎了，还有没有内部市场呢？你也没有了，也没有规模经济，所以就没有成本优势，最后你把三星切碎了每年连续创新没了，5家公司你连创新的优势也没有了，所以什么是台湾的IT业态，是把三星切碎了的三星业态，到最后优点一项没有了，最后不得不跑到中国大陆来接近生产者，接近市场，接近消费者不是吗？这三件事情就是上午我们不断挖掘的对象，就是为了那个1%、2%的节省成本，而别家公司是20%节省成本，而你就是传统行业的业态，最后发现，真正的夕阳行业是什么？是IT行业，不觉得很可笑吗？那么为什么你们手上的行业不是夕阳行业？我在这里跟各位做一个案例，这个案例是一个大型公司的，我觉得这个案例特别好，叫做韩国的（热机），它在政府接触下挤身国内四大财团，这个政府合谋形成大财团是亚洲国家成功的典范，因为中国自古以来，官和商之间是承继的关系，把他结合在一起，现在硬把他拆散成民营企业，一样不行，甚至一拆的结果民营企业过小，反而失去了竞争力，为什么？因为民营化的地方越发达，这个地区越在退步，原因在这里。细节我不讲了，就告诉各位一个故事！
（图）这个淡蓝色的这一快是半导体，在1999年LG电子总统（基大总统）卖给了现代电子，所以LG原先是和三星化工又电子又有国际又半导体，现在把半导体卖掉以后，LG已经没有了。那么你和三星相比，出了第一件事情就是你有能力因为你够大，你有能力搞500人设计团队，其他的优点一项没有，因为你没有价值的整合没有内部市场没有估摸经济，没有成本优势，甚至没有连续创新的优势，什么都没有了，只有一点可以聘用500人的设计团队来搞外观设计，那么LG是完全照抄三星，如果你照抄三星，我们问一个形象问题，他的产品外观设计人员有多少？大家猜一下，他也是500人，完全照抄，但是三星得成功除了前面讲的外观设计以外，他有一个流程工序化的制度，保证最低成本，所以三星的成本是别的竞争对手的80%，LG要成功但靠产品外观设计是不够的，也必须要有最好的成本控制，所以这个就成为LG的一个重要课题。红色的是LG的，蓝色的是三星的，很明显，三星的成本要比LG的低很多。好，我们谈一下LG的首席执行官怎么想问题？他这么想模仿？他的首席执行官叫做说的一句话要领先同业30%，所以速度就很重要，对于科技方面他采用三星的设计，又采集，购买，模仿以及合资的方式来进行，所以说我们不谈了。那么我们看一下，这位首席执行官怎么想问题的？我建议各位仔细听一下他怎么想问题的，这个思考的方式是最重要的，他说：像三星一样不作民营企业的研发前期的研发，将资金放在后期的研发，这个是过时的，是每个人都知道的，人所公用的策略如果按照三星的模式发展的话，最多承担5%，各位请看，三星的模式对我们来讲都已经创新了，对于LG来讲他都认为是过时的，认为没意思，他认为不做先期研发做后期研发是老东西了，什么是新东西呢？这是他的原话，他认为应该以科研为基础再加上创意，所以成长30%，他和三星一样，都在制造需求，换句话说，成长30%比成长5%更容易，什么叫制造需求？请看针对他的产品外观以及适用性方面这种方式制造需求，有一种电池的无限制的液晶，第二个产品是世界第一步有所多合一DVD机比同业快一步占据市场，在2003年04年05年分别获得德国俄罗斯的最佳创意设计大奖，那么就是因为这种思维，他说我们的（劳力率）比同类的高，这里面看到了创意的价值，下面红色的是三星的，我们前面把三星说得，我告诉你，没用的，没有长久不败的品牌，只要三星把LG的战略品牌攻守让给LG，尤其是做工业的，这一点东西了，品牌那是90年代以前的事，任何企业都是研发的，这几个行业得成功都是这样的，你看，它的产品有多么的重要，这个是把电视机放在冰箱上面，可笑吧，这个谁看呢？你放心，这种东西中国人是不会买的，因为冰箱都放在厨房里，我们都在哪里吃饭，我们在饭厅吃饭，为什么在厨房吃呢？所以不会再厨房看电视的。他不是卖给你的，他是卖给老美的，他们是在厨房吃的，顺便看电视，而且这个冰箱电视价钱差不多，等于买一台冰箱送一台电视，与其多花钱还不如买一个电视冰箱，你不要走我们后面还有更多的，可以看一下，我们还有一个豪华水晶冰箱，这个什么叫豪华水晶冰箱呢，把手上面装上了4900颗水晶，听说过没有？还有空调他搞的都是艺术，什么意思呢？就是这个空调面板很单调，他怎么样呢？就把梵高的名画贴上去，叫做艺术空调，所以空调贴在墙上就像一副画一样，你不要以为走火入魔了，他这个500人的设计团队研究出来的结果是市场上的需要，他们提供市场上的需要的产品，你还没想到，别人已经成了产品，这个产品已经成为了市场上面的主打产品，这个空调这个梵高空调推出以后，他的销售比重立刻上升了20%，可见市场LG产品设计的充分肯定。此外4900颗水晶的冰箱是定价是4000美元，比同款的冰箱销售价高一倍，所以也是非常成功的。但是问题就出来了，你要这么做是你外观创意但是没问题，就像刚才提出的果汁的问题一样，你把问题看得太简单了，产品夕阳家电的行业成本都有了，看看成本这个东西就是销售收入的百分之比。中间红色的是家电，这个比较小的红色是利润，再讲讲这个东西收入，按照比例而言，比较小的收入比例创造了比较高的利润的比例，可见他是个有利可图的行业。
那我们看一下，LG电子自己怎么看自己？家电不是一个受追捧的行业，相反的即使LG的首席外交官说，他讲的话是：他说家电是一个夕阳行业，不但市场已经饱和，而且（编辑恩）利润率低，它的思想是不是跟三星一样？他的进入的领域是夕阳的领域，而且是一个饱和的领域，你怎么干进入呢？方法是一样的，通过产品的创新，加上极低的成本进入，他说，电器稳定性却为LG电子提供良好的基本利润及演进流。紧接着，这个话非常重要，所以我们必须抓紧现有的优势，快速增加在全球各国的市场占有率，在薄利多销之余也可以达到规模经济。在薄利多销基本达到规模经济，那么作为传播行业的话，你是决定不了市场价格，市场价格是别人决定的，你只能在价格之下尽量增加一个，而且唯一的办法就是减低成本，只有减低成本才能大家薄利多销，所以道理非常简单，什么薄利，唯一的选择就是降低成本，而且我们像这种轮胎啊，轱辘啊，薄利啊传统家电啊你怎么控制成本？各位看看人家怎么做的？他采用六标准差的管理理念，什么叫六标准差？我给大家做一个解释，思维是非常的简单，问题是你怎么把他具体化，你在产品生产过程当中容许30%的坏机，也就是说100个产品里面容许30个坏的，如果产生30标准差，一百个里面容许6.6差，六标准差，100个产品容许0.003%的差，随着产品的就减少产品的不良率，很多家电薄利轮胎轮轱辘，像这类工艺产品都差不多，减少产品的坏率这个很重要，当时讲到这里的时候，后面还没讲，有些同学问起来，第一个反映，100万个只有3个坏率那不可能，你怎么知道不可能？你认为不可能别人就能做得到，我们看看他怎么做到的？这个减少坏率对于一家公司传播行业领域太重要了，而且我不敢讲是最重要的，但是差不多了。
2004年成本做计算，这家公司的二标准差，浪费的产品5785亿韩元，如果从二标准差提升到六标准差那就很好了，浪费6千万元，你看是多么大的节省，从5兆7千个亿转化到节省6千万。每提升一个标准差都能大大提高产品的竞争力。
大家看一下，我这里详细解答我的观点，我就找了一个详细的案例，看看到底他们发生了什么事，第一个LG成功降低成本的例子：是微波炉，是这样的情况，它品质不好，每生产一百万个微波炉会有750个劣品需要再生产，另成本上升，而这个品质差的原因是微波炉炉门泄漏的微波辐射个。我们看看他怎么解决这个问题，首先，成立三个工作小组，第一个目标工艺，第二个产品制造、第三个技术开发，这三个小组。我们根据当时的会议记录，把这个工作小组所讨论的内容完整的像各位做一个介绍。首先分析一下生产程序，微波炉是这么程序：外壳，电源零件，微波元件炉门跟晶片，启动炉门有750个点，其他劣品，其他的还好，一个三个五个，下一步及我们再把炉门流程工序再写下来，包括制造炉门及门角，第二个钻孔，第三个调试门角，第四个调试炉门，就这个生产流程，我们看看当时怎么解决问题的：这三个小组开会了，按照当时的会议记录，我把他简单的重复一下，物料供应小组说，制造炉门的材料很重要，他们有两种材料可以配置第一个叫SCP，第二个SECC两种材料，产品制造部门的人他说，生产工序流程把他掉个个才会有差别，第三个技术开发部门他说，根据物料供应小组的建议我们把SCP跟SECC作实验发现SECC比较好，而且便宜，所以他们建议用SECC，好请看这是炉门的生产程序，第一步，制造炉门及门角较有SECZ的材料制造炉门，第二电源线是找孔后调试门帘，现在他怎么做？掉过来了，先调试门帘，再找孔，这样使得劣品由750降到0个，降到零之后节省多少成本呢？就是750个节省了8.7亿韩元的成本，750个节省了8.7个韩元的成本，任何一个传播制造业，严格执行工艺流程的建设就可以大幅度减低成本，减低废品不良率是节省成本的方法之一，经过这种办法，请看实际的说明：在2000年的时候LG只在英国有较大的市场占有率，经过多年六标准差的管理微波炉的销量已经占全球第二，不得了了，不是韩国第二，是全球第二，如果河南省有这样的企业，他的销量能够在全球第二，这不得了，你能够带动多少相关行业的发展？能够带动多少区域经济的发展，一个省的经济优势由企业来创造，并不是外部的多少优势，而是在你怎么想问题的，在于局部的优势产品才能席卷中国，席卷全球，LG无微波炉在国际间是得奖无数，在德国被选为当年最佳产品，同时六标准差理念减少了80%的劣品，洗衣机减少了90%的劣品，当你减少劣品的时候，你同时提高品质，所以增加市场占有率，所以空调连续五年为全球最高销量市场份额为20%，而洗衣机在2004年达到全球第二高销量，空调第一，所以洗衣机第二微波炉第二，那么看看，我们所熟悉的企业他们有没有做过六标准差，比如说三星电子1999年伊莱克斯，LG电子1996年才进入，飞利浦1999年才进入，古来的光年真正能够引入的是1996年开始，只要能够彻底严格执行就能够吸引全球，这个一点都不过分，你看一下，家电电极蓝色的是最高的，远远超过伊莱克斯三星以及飞利浦。
那么LG除了空调以外吸尘器也是最好的，四项产品国际领先。我请大家看一下数据，三星我说过的，销售额的成长率大于成本，请各位看一下LG，上面蓝色的线是销售额，红色的线是销售成本，在薄利多销之余达到了规模经济，也就是说中间的差距是越来越大，你越成长利润越高。讲到这里，我想来投票，投什么票，我们不是都喜欢高科技吗？不是都喜欢IT行业吗？我现在给你100块钱资本金，我想看你们是想投入LG的夕阳经济还是投入到三星这种高科技的行业？都不知道？
请看数据，这个数据可以让每一个做工业的企业家感到震惊，那就是资本回报率也叫净资产回报率，红色的是三星，蓝色的是LG，最左边是98年，最左边的时候LG还没有彻底直营，但是到03以及04年，LG跟三星的资本回报率怎么样？一模一样进。所以这个世界上还有夕阳产品吗？这个世界上恐怕只有夕阳思维吧？甚至一个可笑的结论是在中国真正的夕阳行业是我刚才讲的IT行业，是夕阳行业，你那么一种习惯的业态是以它为中心，成千上万的小行业，所以最后最先被淘汰的是IT行业，做好这种公司，把外观设计适用性方面，配合上一些成本控制的做法，你发现夕阳行业一样席卷全球，就这几个。所以是整个制造业，我们的思维是需要答复开阔的，我们以前把自己这些做法看的太简单，而且我们整个思维基本上是有问题的，就是我们缺乏认清楚本质，但我不理解事务的本质，其他的做法是非常的艰难！由于是这个数据充分证明了我的观点，这个世界上许多真正的夕阳行业，只有夕阳思维。（下面的时间因为比较犯困，我们休息十分钟。）
主持人：成功企业。我们接下来将用一个小时的时间提大家感兴趣的问题，在自由参与之前，我们根据与会代表提的问题我们整理了一些供应
主持人：我们讲的第一个问题，是关于我们中部崛起的话题，作为中部城市的文化老城，洛阳的发展奇迹在哪里，请郎教授帮我们分析一下，大家欢迎。
郎咸平：我回答以后大家不要鼓掌，可以节省时间！我们讲到洛阳古城怎么发展？我们讲这句话的时候，就把洛阳古城定位了，古城我们就结合问题回答，发展旅游业，没有什么好谈的，我再换个话题换个角度来看，洛阳的追求是什么？从高速公路下来到洛阳，我第一个反映是哇，这就是洛阳？跟深圳差不多，根本看不到，来到洛阳的感觉很激动？没有一点激动的感觉！这里说和企业谈问题，我们到哪里去，都是同一个后来政府官员也好，企业家也好，老百姓也好，震惊，一开始我就听到很多，我到任何地方去演讲，企业家一定是随时问我，他想做的行业，那么跟我们说如何发挥洛阳的区域经济优势，那么答案已经很清楚，洛阳也好、河南也好、河北也好都没有区域竞争优势，千万不要把古城这个事情当成优势，只是一个外商的理解，什么是自己的呢？一定要群体的，地区的人有一种特殊的创意思维，创造出属于你自己的思维理念才能够成功，才知道古人过去创造的积累才来谈如何发展。我们是不是能够谈到一个新思维，什么是新思维呢？有没有办法谈到洛阳的企业会有这种特殊的创新理念？举个例子，你不要老是忙活着发展汽车，发展玻璃、发展重化工，没有办法考虑产业集团，比如说像LG，化工重工，产业集团，财大势大，很有实力，能够发展这些别人做不到的事情，包括500人的团队，等等，能够想到的是，洛阳的特殊性根本不在于你的历史发展，也不在于现在的整体优势，很多人不搞不清楚这个观点，你说这些香港有什么价值？地方那么小，人口那么多，我告诉你，他的法制建设的国家，造成了他的差异划，香港的竞争中国的价值就在于他的不同，那么就像一个电子，拿到一个吃的东西吃的话，只差我们一个，所以是电子的价值，一个礼拜以后，再一个礼拜，等到他没有差异的时候，才有价值，你说这些香港他是什么东西，能够以经济金融为主的，金融和房地产的自由，吃的问题好，吃的东西好。各位出去看一下，到了香港以后开着车子速度特别快，大家注意一下，香港没有交通堵塞，为什么？我们这里碰到交通住堵塞怎么处理？香港怎么处理？香港加强管理，香港的价值就在这里，与国内不同，所以有价值，如果我们太多大陆人过去使得香港整个像国内一样，我告诉你他就像福州一样没有什么价值。我们到了这里是看什么的？到现在还在看牡丹，当然我也看牡丹，没有什么奇怪的，但是这一切都不是我们这代人创造的，我们文化遗产、我们的牡丹都不是我们这代人创造的。洛阳能够搞出一个差异化经营，所谓差异化经营是我们做一个什么事情是我们想不到的，但结合这一点，我就讲一件事，也算在我的休息时间内，郎教授你对这个体制改革有什么看法，每个人都认为这是一个敏感的话题，我这个解释应该是解决这种现象，你们才能说我是一个资本主义经济学家，我可能会讲民主，或者是舆论监督才能够基础共产党的低效率以及腐败。我告诉你这个不是问题，我建议各位怎么样？以从认识清楚思维本质开始，形成一个特殊的文化，这才是我们这代人的创造的。政府体制改革，你千万不要认为共产党是贪污腐败的，但他只是有一部分贪污腐败的，还有另外一种那就是政府观点盲目，是一天干十八个小时，一个礼拜干七天，所以很稀奇、很奇怪，世界上哪有这种政府，一边是腐败一边是机器，如果是体制有问题的话，或者体制有问题的都腐败，可是不是，还是不腐败的，非常忙碌的，忙到什么程度，一上班就上到晚上十点钟，你退休以后不习惯，怎么办呢？没有办法。那是我们政府做事的问题，我举这个例子是告诉各位政府的差异化也在洛阳，什么意思？什么现象会造成既腐败又矛盾，所以对这个问题作了深入的严重，经过多次的沟通，中共中央历届谈到公共产品的问题，目前工作共产党的问题是社会对于政府的需求大于贡献，什么需求？公共产品的需求，包括司法、包括环境、包括高速公路等等，都是政府提供的产品。由于你公共产品的需求大于贡献必然产生腐败，以及过于忙碌的现象，这句话什么意思？我给大家举个例子，在彩电脱销的时期，这个售后把这个彩电卖给你，而不卖给他，他就得到十块钱的费用，你知道卖给你而不卖给他是什么意思，需求大于供给，有一个选择的空间，只要给任何人一个选择的空间，那就是贪污腐败的基本空间，同时需求过大，使得各级政府干部因为供给不足，需求太大，解决不了东西，是党的公共产品的供给不足，这是本质的问题，经过政府经济体制的笔录，这个问题怎么解决？你认为有民主吗？你认为有什么？在这里根本不理解事物的本质，全世界各地的政府最高效只有两个国家，一个国家一个地区，一个香港政府，一个新加坡政府，香港有什么？香港有舆论吗？在1997年香港是没有民主的，97年之前香港理论自由吗？香港媒体你们在九四之前哪个敢骂香港政府？敢骂政府官员马上把你抓了，你没有舆论自由的，那么你的政府如此之高效，所以民主解决不了问题，新加坡更别提了，新加坡当然没有问题，当然没有舆论企业，这证明什么？证明我们的体制改革都是一个误区，你要一到香港，根本不是事务的本质，由产生改革的错误思维，他们提出的政治改革是错误的，根本没有搞清楚事务的本质，我问你香港政府以及新加坡政府为什么如此廉洁如此高效？甚至他们没有公文的，你知道为什么吗？我告诉各位，其原因是因为他做过一个工序流程的行政制度，平衡了公共产品的共性需求，什么叫做一个工序流程式的需求？那就是一定把公共产品的第一不能给官员一个选择的机会，给他一个选择的机会就像售货员一样，这就是一个原则，一定不能有一把手坐在这里，任何的材料到了一把手的桌上一定会通过七八个人，逐级的审核，你一个人按照规定盖上你的章，收两张照片，然后交给第二个人，第二个人觉得行，交给第三个人，所有流程上网，公开，逃都逃不了，到最后一关，全面都通过了，最后一把手不挨没有这个责任，工序流程的责任，由于你完全把任务平均交给了八个人处理，每个人处理一段，而且每个人都是杜立德，跟下面的任务管，到最后发现，每个人要把工作做好，根本不需要关心别人，因为每个过程都是流程工序的现象，到最后流程走完了，公开竞价，又一个公平竞价模式，由于你有这个流程所以使得需求不大，需求就低，香港政府就不忙了，因为他共有几个需求平衡，透过价高者得，以价格质量，需求质量在里面，这是为什么香港通过流程式的的管理，使得香港官员选择的机会，流程式的的管理没有选择的机会，使得需求下降，因此官员不忙，同时流程式的的管理，各级干部不用层层批示，因此官员不需要批文件，所以政府缺什么？我们政府缺一个工序流程制度，我们拿一个来讲，国内称赞的政府是哪里的政府？上海的政府，他所接近接触的西方文化最早，西方文化本质比较好，工序流程式的本质，所以广东人到了上海非常不习惯，觉得很麻烦。像我在上海很有势力的，我要帮我一个朋友，我都是半个香港人，他第一关都过不了，他必须要看到这个人才能盖章，看不到人盖不了章，第一关就过不了，各地政府谁能够先建立体制，谁就能够使得效率提高，大上海就使得效率相对比较高，腐败程度相对而言比较低由于他的流程做得比较好。话说回来，上海的差异，差距在哪里？发现原因政府的差异性比较高校，效益好，都能使得经济发展快速，很多人都是因为政府的高效以及政府的廉洁，我们这个是抛砖引玉，用同样的思维推广。我们在企业运作方面，或者是经济发展方面，能够创造一个差异思维，任何差异思维都能够让你获。，再来，我可以这么讲，中国各地区都没有发展潜力的，除非你在这个地区、这个省市创造了什么？创造了我们以前没有差异性，包括非常广：包括政府职责能力的差异性，企业家整合能力的差异性，甚至思维的差异性，都没有办法做好。我今天讲了一天的课，我告诉各位就是一个思维的差异，有没有可能透过一个企业家思维的差异性使得洛阳越来越有差异性呢？我告诉你，一定会。就像沙拉他的差异性在哪里？小工厂变成资本工厂，只是善用400家小工厂的效益，配合大工厂的效益结合在一起能够最快速度的前节省时间，如何把握本地企业的正面负面的特质进行某种程度的思考，才能创造产业技能。悲剧在哪里？我们的政府是短时的，第二的，要靠企业来资本经营，有一家大型企业，他有一个思维，我想用点时间谈他的思维，今天中午在北方是雇佣计划经济，在后面是民营经济，我们的民营经济告诉我们，低水平个性竞争的能力，左边的接受，右边也是不能接受，我们需要的是一个中心，政府有没有这个位置，把你带到这个中间，如果是短时的话，一个浮躁快速的方法迅速取得整机，那么德国政府他曾经对汽车行业创业等等进行了产业整合。
举个例子，收购了西安重庆机车厂，济南卡车制造厂，控制了70%的产业，提高了区域手段，这是一个特色，那么这种思维是不是对的？是对的，最后的结果是失败的，当然失败的原因很多，我上午讲的案例告诉各位他失败的原因进行了大量的重工业的整合，每一个都在整合，但是到最后这些重工业之间没有互补性。
因此2003年温家宝一来，他的行业统统都压缩了，一家都少不了，虽然是最好的企业，他的产业整合，对多元化的企业不理解，多形态如果政府做产业整合，企业做到产业整合，所以这是为什么我们各区域、各省市一再强调没有区域优势，就是因为企业合并造成国家的差异性很难有成效，因为你这个差异辐射所以再谈如何进行区域的发展，脱离提供概念，目前就是有差异性的，整个国家都是有差异性的，我们的思维相似又可怕，到任何地方去，一再告诉各位，千万不要问我这个问题，哪怕是没有潜力的，但是到现在一半问这个问题的，包括我们汽车的自主产业，这个行业是不是有前途？讲到最后又回到从前同一个问题。
主持人：第二个问题是：中国移动这几年连续保持了优势业绩，这里面有多种成功的因素，您今天讲的创新思维给大家带来了很多启发，想问你随着新一代移动的技术到来，移动应该引入那些创新的产品理念，创新的服务理念，创新的管理理念？
郎咸平：你这个问题是错误的，什么叫产品创新理念？我们的通信行业本身没有搞清楚。李嘉诚在1999年把他在欧洲第二代卖掉了，卖了1300多亿，决定干中国人的事，第三代移动电话3G，在欧洲做，应该总投资金额业绩应该是一千七八百亿。我看一下，我讲这个问题，要提出这一个问题，没有分清楚本质。告诉各位，你到欧洲投资，就不是这么容易的。欧洲有一个最大的营运商叫做什么？五大装饰，我对他研究非常久，一个伟大的战略来了，会达到什么地步呢？非常伟大的，为了对付做3G在欧洲做3G，我们就简单认为一个高科技的技术到了欧洲一定会取得更好，如果这么想的话就错了，完全错了！那是你的想法，你只要这么想，今天只要真是这么想都是错的。等于开发新产品移动公司来做，3G，你认为什么？我答复2G打败3G，这就是现在的形式，夕阳产业不是朝阳产业对手，错了！你把事情看得太简单了，根本没有理解事物的本质，我大做好各部门有1.2的业务，在欧洲大部分北边有7200万的，他只要把握住客源，一是这么简单，那么第二位大概的出来了，叫做与我同行战略，之前的对话不是他讲的，他提出的两年战略我非常的好奇，为什么叫两年的战略，我就收集了大量的数据来证明他作为两年战略是一个有内涵的战略，为什么两年？我用下面一条形象的对话，我答复会告诉他的，因为他想留住他们，你们谁想做3G啊？那是高科技新产品，3G的功能多少？又可以看足球赛，发可以送资料，功能这么多，再反问一句话，你会不会用呢？这问住了。好像有点复杂，好像功能不少，我这个电池容量够不够啊？确实是，我们的电池也就是3G，没关系，我可以帮你解决这个问题，怎么解决呢？那就是我帮你省到2.5G，我把资料传输功能加进去，我可以帮你升到2.8G。所谓的2.8G就是加入更多的3G功能，尤其是资料传输、图片传输等等，不像以前，还有一样的手机，手机不用换，钱也不加，等你升级到2.8G，到了2.8G的阶段已经可以传送资料。但是对一般用户而言，我们是打手机，收短信，偶尔传资料，10秒传数据，跟1秒没有区别，跟不传输的人来讲没有什么差别。同样的不变，什么都不变，他说，两年之后，我给你改革到3G，你用两年吗？我看到这种伟大的战略不得不赞美，沙拉真厉害，为什么？两个字，第一个两年之内，他们的二期的设计全部完成，3G是最低成本的转换，第二，两年之后说不定4G都出来了，什么是4G的本质问题呢？2G跟3G本质是一样的，打长途电话接通了，这种方式是通信行业最无聊的，而且是最无效的发明，你互联网线埋在地下，而且成本多少几乎是零，传送的效率是无限的，因为他是光线网络是无限的，这种称之为零的光线网络不能用，就是在天空里面搞无线电波，五年时间以后这种2G、3G不但会丢入历史的垃圾箱里面，而且对发明者来说，充分证明是一个不知道节省的人，完全不只有用稀有的节省设计，2G跟3G的本质都一样，只是3G也通过无线电波，带宽，传送资料，带宽打电话，两年之后，4G都可能出来了，什么叫4G是非常有意思的技术，那就是我们打电话给你的时候，我这条电波，不需要性价比，打到通过光线网络，无限传送，打到了你最近的电话，接通你的手机，这种传输，传送能力几乎是无限的，这就是4G，4G才是我们未来的伟大发明，4G完全放弃了在空中的浪费的效率的模式，我们已经通好了地下光线的网络，这才是时代的发明，那你看的沃达夫走到今天就想到，不给他3G，只要能够等到4G，依旧是稳操胜券，如何等到3G呢，不做4G呢，千万不要以为搞高科技赚钱，没这么简单的，科技进步太迅速了，当你不理解高等科技，匆匆忙忙进入高科技，是会迅速的失败，各位回去思考一下，沃达夫得成功并不是发明者的新产品，没有，他都是旧的，为什么能够在欧洲市场如此胜利？主要是他真正认清楚了事物的本质，这种新产品的东西，是小打小闹。
主持人：下面是一个具体的问题，洛阳市建设全国最大的铝工业基地，您认为铝工业前景如何？
郎咸平：我不是说过的吗，没有一个行业是有前景的，你有什么前景告诉我，你有什么优势回答我一下，我不知道有什么优势。我告诉各位，我不愿意就这个项目批评，很多项目都是想当然，我要建立全国最大的某某基地就能成功，如果真的要成功的话，我告诉你，美国人更能成功，美国人制造业，甚至一些基地行业，这种现象是不能忽略的，为什么我可以在某一个地区建立呢？到底我们有什么优势？我很好奇，我听到这个话一点都不兴奋，我发现这种思维，我要建成什么最大的项目，旅游项目，这种话长春、乌鲁木齐都是一样的，全国都在搞什么最大项目，最大项目，只要这么一句话，全国哪一个高薪区是成功的？哪一个高薪技术是成功的？除了台湾的西部地区之外，我发现几乎各省市县所涉及的高科技几乎没有一个是成功的。但是当初设计的时候都是这种口气，我们要建设亚洲最大的高科技地区，这些成功没有认清楚事务的本质，随便的啪脑袋想事。
主持人：谈谈房地产的开发对城市的发展作用？
郎咸平：房地产的价值，举个例子讲，小布什总统，不就是靠小经济带动房地产市场吗？他所在的价值是一个事实现象，但是我今天所讲的这种现实，我去讨论的时候，当地的经济一定会问我一句话，他说郎教授，我们今天要以房地产带动我们城市的发展，你看怎么样？你想怎么做？我都不敢想象，我说我纵观人的历史十几年，我就没有看到那个国家那个城市是靠房地产起家的。什么叫房地产，房地产是一个后支产业。什么意思？一个城市的兴起一定有他的区域优势，比如说这个他是政治原因，军事原因，经济原因的兴起，中国各地，中国以前的城市没有经济建设，只有军事以及政治建设，这是我们中国的历史特色，但是现在有经济建设，这是一个优势，那如果集聚之后，才会对房地产有需求，为什么说房地产是一个后支企业，是城市的优质生活才要各自盖房子，如果把房地产带到城市来了，一定造成大量的泡沫现象，进一步阻碍这个诚实的发展，上海要搞高科技的中心，技术中心，物流中心，我请问各位，哪个成功的？没有一个成功的，很多人发现，我看上海的房价贵得要死，房地产价格飙升，举个例子看，房地产一定会存在，但是把房地产当成一个城市的主导发展方向，我是不赞同的。
主持人：中国企业与跨国公司的合作应把握什么原则？
郎咸平：中国企业只要与跨国公司合作其下场应该是：不然就是被淘汰，不然就是被吃掉，就是这个两个下场。大公司与中国合作，合作到一定时期我不需要你了，初级阶段需要你，等他熟悉市场以后就不需要你了，如果外资的进入，中国的经济不会告诉各位，等到外资真正进入之后就不需要你了，未来的汽车零售业不会有外资参与，到最后还是外资的主导，汽车零件的干别的行业，现在发现什么现象？那就是外国这些制造业大公司他以所谓的倾销模式，高科技的模式可以使我国的小型产业到最后完全崩溃，这是很多的。你只要和外资合作，大部分下场就是这个。通过跟外资的合作而成为一个超大型的企业，没有。那就是我们所讲的，因为我们太简单了，你把外资企业带闪亮，把我们的企业看得太小，各位要知道，跟企业合作各方面要注意，他今天之所以要跟你合作，他的资金量如此大，科技含量如此高，为什么需要和你合作？哪个外资企业是真正需要中国企业合资的？你告诉我！做电器需要合作吗？福特汽车需要和中国企业合作吗？为什么现在要跟你合作呢？为什么要跟某一个集团合作，两个原因，第一个政治的原因，第二个市场的因素，如果他能够把握住市场机会，有政治的原因更好控制，关起门来说话，你能贡献什么？所以我就说，阐述政治的理念，我是认为我们首先要认清事物的本质，你跟外资合作你能贡献什么？不要认为到最后能够从合作中得到什么，市场换技术，我们技术换不到，因为我们太简单了。所以要想一想，你到底有什么本质的优势是外资需要你，我很希望你想明白，到这里发现，搞定领导可以帮他们忙，搞定市场可以帮他们忙，如果是这样，几年之后他们就会淘汰你。
主持人：最后一个问题，就是郎教授您推荐几种投资或者预测的方式？
郎咸平：这也是我一开始就提出的问题（他激动了一下）我今天讲课激动了几个小时，上个洗手间回来就忘了，中国企业技术不是问题，是思想的问题，到现在是回到原来的老路子，我们的企业融资的问题，这个还需要我来讲吗？一个地下机构，一般体系一般人拿不到，丧失这个有什么好谈的，你认为你能做得好吗？你就能做得好，如果是这么简单的话，沙拉又是怎么的自信？你看人家（沙拉）做得是什么水平，完全认清楚事物的本质，同志们都知道三星做的事，认清楚事物的本质，在产品外观研发上面投入多大的，沙拉地下管道，投入多少资金，你只要速度方面，总是找到资金找到合作伙伴，如果什么都没有，我无法担保了，这个钱浪费掉了。
主持人：刚才这是问题是各位代表关心的，虽然这些问题是各位代表按照惯性思维所的问题，虽然提这些问题被郎教授批评，但是在批评的过程中，我们对这些问题得更加深刻。
郎咸平：谢谢各位，
主持人：我们欢迎谢谢郎教授再次到洛阳讲学。
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近年来随着中国零售业市场的逐步开放，国外零售巨鳄纷纷进入中国，中国零售行业面临严峻挑战，那我们的思路在哪里？外资的优势就是他有一个绝对好的企业，而我们没有，为了全部占领中国市场，国外零售巨鳄必须在2—3年之内在各地开分店，在每个省市要扎根，多开发，虽然是赔钱，但是无所谓。为什么无所谓？他为什么赔钱之下还能够如此的扩充？ 请看，这是2002年到2004年沃尔玛的经营迹象，蓝色是销售额，红色的是利润，我们更具体一点讲的是市场经济，又到2004年持平了，那么他开店的数目，你既然赔钱了，哪有能力支持这么样的速度开店？
那么再看麦德龙，在我们河南麦得龙2002年2003蓝色的是销售额，红色的是利润，吸水性经济都可见经济经营业绩有多糟糕，麦得龙的数目仍然数倍增长，如何支撑开店的速度呢？另外一家左边是家乐福，我说过了，80%的利润来自于入住的供应商的入场费，大多数的利润非常底，这两家利润都不怎么好，但是“殴伤”也是高速增长，“家乐福”数目以更高的速度增长，这四家外资企业经营模式非常的雷同，也就是说在亏本情况下大肆开设分点！那么到底是什么力量来支撑这个呢？我们可以做个简单的思考，为何外资在亏损情况下仍然大肆开店？难道是学习我们内资企业占用供应商的资金吗？
（图）右是这四家“家乐福”、“沃尔玛”“殴伤”，左边四家是华联、物美，这是战略供应商资金，右边的四家情况并不差，除了麦得龙差一点外其他的都不差，真正的占用供货商的资金，那么资金从何而来？你又向外借贷吗？好像这不是主要原因，中国的企业有上市吗？好像也没有，既不是外向借贷，也不是上市，这些都不是我们国内业者所管的凭什么？就凭一个违反国际竞争准则，一个不公平的竞争现象，我建议中国当局对这种现象严加制裁，就是以主公司建立链子经销，由于有一个游戏规则他可以为所欲为，在2002年的时候，我们中国政府只批准了75家国外零售业，但实际开设的是300家，其中最坏的是“家乐福”，那么我们看随意开店。那么我们看看，这个经销商为什么不能接受？这是2002年沃尔玛的数据，蓝色的是在美国分布的市场销售额占的大概是82%，右边的是所在的地位，82%的销售额创造了90%的利润，利润比较高，用在补贴哪里呢？补贴国外市场，国外市场正好相反，17%的销售额创造了10%的利润，用上面的这一块补下面这一块，这是2000年的沃尔玛，2003年的沃尔玛发现情况是这样。
在美国地区的营业额是国外的4.7倍，但是利润是国外的6倍之多，这个是一个现状，这个是麦得龙，在欧洲只有98%的销售额，但是却创造了109%的利润，怎么来补贴其他的地区，包括亚洲，亚洲是3%的销售却创造了40%的利润，这一块来补这一块，这就是麦得龙，那么我在看家乐福，欧洲家乐福86%的销售额创造了95%的利润，这么高，拿这一块来补亚洲的，亚洲是6.6%的销售额创造了4.4%的无利润，那么我们把家乐福更细分的看一下，在法国，49%的销售额创造了67%的利润。他这个钱拿来补贴美国市场，以及亚洲市场，那么这两个市场都是销售额比例大于1倍，你补贴美国市场可以，它是任何竞争都是在公平环境下竞争的，占众多的优势，为所欲为。到最后这是为什么我国的零售业，因为我们有一个法制化的东西，最后发现“殴伤”也有类似的行为，在欧洲有95%的销售额创造了98%的利润，来补贴亚洲，亚洲是4%的销售额创造2亿元，这一块来补贴这一块，我们有四家100%都是这种模式，所以这也是为什么你会在亏损情况下大肆开分店，就是因为你通过零售经销作了不公平的竞争。
目前，四大外资企业占市场总额的10%，就是各位在3—5年之内占到百分之六七十至白分之八十，那么在这种情况之下，我们想谈的问题是国内的零售业如何面对这种挑战，我们在2003年的时候，很多人包括我本人都对这种现象提出了警告，说这种情况也是差远了的，对这个零售业的现象不感兴趣。我们可以这样用八个字形容，包括众多所有的产业那就是“举国上下一筹莫展”。我把这句话重复一遍，我们过去所相信的真理，到了今天发现多数的人都说国有企业不行，国有企业经营没有效益，谈论一刀切产生的话题，我请问各位，我们有多少民营企业联盟，造成什么结果？国有企业不行民营企业一样也不行，甚至民营企业之中温州在改革开放初期最喜欢打“擦边球”的形式，完全一幅民营企业，你就会发现他的排名，这就是从第一名掉到最后一名，民营企业中广东省民营企业大肆发展，到了去年总产值要第二次评估的话，他的总产值集体经济的非常有优势，你不觉得很奇怪吗？外资企业进得越多，老百姓的生活水平越差，所以到这里发现，发展什么产业都有问题，甚至给各位再做一个回顾，我们都承认国内体制有问题，没错，但是取代国有企业是什么造成的？外资企业也不行，民营企业也不行，这就是所谓的“举国上下一筹莫展”，甚至我们都不了解，我们走到这一步我们的未来应该何去何从？
一个挑战，我们前面已经说过了，在2004年2月20日，召开了中国零售史上的“遵义会议”，中国连同企业改革与发展论坛会，国家会，15个来自中国各地零售业的掌门人齐聚中南海，今天我们集中了四家作一个解说，第一上海联华，第二上海华联，华联“赴朝”，以及第四名的“物美超市”，是一家民营企业，为什么找这四家？因为这四家数据最充分，拿这四家做一个案例分析，到底应付国外的冲击，我们的设计是不是让我们的未来更灰暗？当然在会议上打造中国的零售航母，这就是***，我们是应该（质成）五项，但是今天时间不够，我只想谈一谈第一扩张，以及业态发展，谈谈我国零售业在外资统计之下，目前社会是不是对的，我要告诉给各位一件事实，不要认为目前做外资的，利润比较高，你就问（草生卷），我告诉你，一旦你不理，在外资占主题的长期影响之下，围绕这个主题，我们今天应该有一个什么样的国际思维和新思维来应付挑战，你没有新思维是不行的，为什么如此重要？到了今天下午五点钟，我希望把这个经得起数据考验的几句话送给各位，中国没有夕阳企业，只有夕阳思维！夕阳产业在国外手上一样做（同侧），举个例子，下午要谈一个案例，是LG，是传播夕阳家电，转眼间就超过了，还要谈一家公司，时装业，它的名字叫沙拉，一样打破我们在座的各位的所属之的品牌，为什么？还有一家公司叫做HM，也是一家时装业，能够席卷全球，打造最细节的，最值得我反省的，这些企业成功都在2000年之后，就在这几年产生的，我们实际上过去的品牌是经不起冲击的，到了2000年之后，新生代的企业根本误区于国际品牌的压力，一样的超占，我们现在很多是做服装的，我们常常讲一句话，落地为根，152年的历史，排除了历史悠久，市场大，科技先进，有什么资格竞争呢？所以我们正在加强生存，这就是我们企业家思维中的严重问题。我今天下午讲得非常详细，西班牙的小公司沙拉，用一些我们想都想不到的战略，就在那开店，造成什么结果？平均客人一年每位去三到四次，就是西班牙小店沙拉去十七次，就凭这一点就是几百年的品牌，包括（瓦萨琪），目前面临倒闭的压力，还有美国的该行业也面临倒闭的压力，受到这些新型的时装行业的冲击，那么沙拉这一家店是2003年之后才如此鼎盛的，这给我们更大的启发，别人行为什么我们不行？到现在发现国际品牌都是海市蜃楼，经不起新思维的冲击的。过去所认同企业到现在也同样受到冲击，我可以这么说，我们大家总认为日本是高科技公司，日本的科技含量是最先进的。你们心目中的索尼目前状况不好，你们心目中的日产什么状况，你们会发现日产要破产了，索尼也快破产了。大家现在去买索尼的产品，你会发现索尼的产品价格非常高。我请各位注意，它价格高的原因不是因为他的品质比较好，它的品质是越来越差。而这是为什么？这是因为这一家公司成本失控，所以有如此高的价格。不是因为他产品本质好，而是产品品质差，价格高。这是2004年发生的事，日本的企业在这些新型国家新型的冲击下，目前谁取代了索尼，谁取代了日产？在亚洲你不敢相信，不是中国，是一个不起眼的小国家，叫做韩国，到了2005年年初，日本政府希望韩国三星收购日本“三洋”，韩国商行说收购三洋没有什么兴趣，这个公司太差了，收购索尼还可以考虑。看到没有？2005年，这不是我们想做到的吗？为什么？你以为是资金多吗？你以为是它的科技先进吗？我告诉你：全都错了。是因为它思维的超前，而并是不因为这些是年轻企业。所以在今天的世界上，已经没有谁作品牌了。名牌象征着什么？2006年的国际新思维：挑战国际品牌。今天一些省市要求建立自主品牌，各位代表的思维严重与国际脱轨，完全不知道国际上什么情况。今天没有一个企业敢说我是国际品牌，所以稳操胜券。我告诉你，越是国际品牌，越是早倒下！国际品牌索尼倒得如此快是我我们不敢想的，两天之内股价大跌40%，造成震惊世界股市震荡，象征着日本领先科技行业的优势已经一去不回了，不要相信日本是技术创新的国家。那是以前了，今天创新的不再是日本了，反而是不起眼的小国家韩国了。那么日本企业在这种冲击之下，做过一件事，这件事情我一定要告诉在座的各位，日本的日产“索尼”、“三菱”同时遭受重冲击，这些国际品牌一蹶不振。那么这三家公司的日本领导人看到了形势危机，自己也坐不住了。包括1998年1999年，2004年、2005年的索尼，04年06年这是日本所主导的，日本人主导的产品全部失败，没有一个成功的，大家知道为什么吗？因为今天所呼唤的企业家已经不再是过去的企业家，而是需要新思维的企业家。日本人思维僵化，过去的企业陈旧。但是成就也是思维败仗也是思维。再请问一下，日本人碰到这种状况，自己无力操控自己的产业。请问你，它怎么做？请各位猜一下，我请各位花10秒钟想一下，日本人怎么做？日本人后续的做法值得我们警惕，那就是日本人放弃了日本人的思维，完全的放弃。1999年，日本日产聘请法国人“戈登”担任首席执行官，使日产起死回生，日本的索尼在2005年5月18日正式宣布日本董事长下台，18号担任索尼的董事长，为什么日本人要聘请外国人来领导日本的企业呢？因为日本人已经认识到了日本的衰败是因为思维的落后，因为日本人僵化了的思维，所以只有找外国人才能带来新思维。那么日产聘请“戈登”为首席执行官之后，他到日产的第一句话，就是请所有人的人脑袋变成一张白纸。因为你们所想的都是错的！如果不是错的话，日产的索尼不会陷到今天的地步，要想重组企业，要想展现一个崭新的明天，每个人都要从零开始。这就是说思维要从零开始。这就是我今天要讲课的目的，到了最后大家都会相信我所提出的数据，因为我所讲的每一句话都是对的。你认为的这个行为是错误的，为什么我要有这么多的行业，因为我们的企业家过早的放弃了我们的行为，你把这些机会拱手让让给韩国人，他们的产品席卷全球，各位知不知道LG的吸尘器、空调、微波炉、洗衣机四样产品占到世界市场上的15—20%之间，你能相信吗？如果说我们河南省有这么一家所谓的夕阳行业，河南省一定会成为最富裕的省份，你只要有这种思维的话你就一定会创建这种伟大的计划。再告诉各位，LG得成功是什么时候开始的？不是152年的历史，是多久的历史？是6年的历史，为什么他做得到我们做不到呢？因为我们做不到的原因是我们就是没有想到这一点，根本不知道人家怎么成功的，我们现在要以零售业告诉各位，你自己要关起门来埋头苦干，我们的企业家努力的能力不会遭到怀疑，但是一个没有新思维的人，最后的失败还是属于你的，我们的社会面对国际压力是什么样的操作？我保证每一个人心里面都感到无比的沉重。因为你也是重蹈覆辙之一。扩张模式是怎么扩张的？2004年公布四家外资企业开多少分店，事实上它远远不止这些。因为大家都是违规开店，外商在中国的扩张紧锣密鼓。现在就是这样的速度。这是北京，周边的覆盖模式，你看他是什么环境？易初莲花，、家乐福环绕着，三公里的半径内积聚了四家卖场，这就是我们超市的现状！再上海请看，这是每一个店所覆盖的模式，最左边的上海，中间是台湾，右边是日本，上海的超市覆盖的和台湾以及日本的相同，这代表了什么？我们现在是店满为患，上海市场几乎饱和。我们不可以等死，我们应该是被动反击，还是主动出击开疆扩土？所以我告诉各位，战略是很重要的。中国零售业以及中国各行各业的失败都在于战略。我可以这么简单的讲，心里面不这么想的，认为资金更重要，技术更重要的，我可以清楚的告诉你，你错了。那么你说我们在中国应该怎么样做呢？有几种做法，第一个要渗透它，在一个地区密集开店，叫做渗透法，第二种方法叫做条约法，每开一个店，迅速的跨出中国，第三种方法叫做条约以及渗透相结合的办法，那我们中国的超市走了一条什么样的不归路？首先我用广度来做说明，所谓广度是条约的程度看一看我们到底跨了多少省份，我们中国有31个省份自治区，看看你的广度你的超市开了多少个省：21个省。就以21作指标及渗透度等于说一个省开了多少店，有一些店是不同的店，有便利店还有众多超市，大卖场，综合超市是便利店的10倍，大卖场是10倍以上，这是开店的速度，看一看每个省了开多少店？请看这个（图形）。左上角的叫做“华联总超”是完全跳跃式的，在跨20个省份，每个省一两家，右下角民营企业“物美超市”，只在北京地区开店，而不跨越省的，北京地区密集开店，有两家上海联华、一个上海华联，这两家一有渗透，二又跨省，他们两家是谁学习谁呢？学习“沃尔玛”在美国的开店模式，我们看一看到底学习“沃尔玛”对不对？以江浙、上海地区为例，2000年开始结合了渗透式以及跳跃式。2003年计划在全国开设1000家超市，大面积开，不断跳跃，在每个省密集渗透。希望中国的沃尔玛能够成功，我告诉各位如果你没有野心想成为中国的沃尔玛，那么你一定会失败。因为你的战略是错的，你跟着别人走了，你以为你是跟国际接轨？你以为你学习到别人的战略吗？你错了。因为你没有认清别人的本质，沃尔玛可以你不可以，为什么？因为你根本没有像沃尔玛一样的思维，中国的物流系统做得很差，不但硬体差，软体更差。就是雇佣人才包括财务金融，太重要了，这叫什么，脱离现实。这种“联华”仿效“沃尔玛”的模式似曾相识。“沃尔玛”怎么开店，有发源地，渗透辐射全国，有利而出。他们的首席执行官说有利而出，模式就是在华联这一块，定位很明确，有5000到25000人的郊区小城，有70个备份公司支持的物流企业。沃尔玛的物流企业跑到什么地方，美国的军队可以学习沃尔玛，他们是硬体形成软体也形成。沃尔玛目前是亏损的，把中国像华联一样5年以后运动引进物流体系，马上可以挺进中国，到最后发现华联也开了很多分店，但是就没有物流体系，效率很差，你一定不是对手，你开的店越多，倒闭越快。这就是我们一开始就说的，5年之后，沃尔玛他有这种又渗透又跳跃的本钱，因为我们国内企业没有的，东西结合差，中国消费者以及物流设施及其落后。
那么各位请看，我问各位一个问题，其中这个问题是残忍的，华联、联华结果是又跳跃、又渗透，我想请问你跳跃是不错的，在全国各地迅速铺开，渗透好也，是不错的，像“物美超市”在北京地区扎根渗透，如果你像华联联花一样，你觉得是优点相加呢还是缺点相加？我告诉各位，你只要采取两种战略，基本上都是缺点相加，不是优点相加。这是中国的民营企业，渗透式有什么好处？比如北京“物美超市”，由于在北京密集开店，渗透开店，你的低抵价能力特别强，管理能力特别强，一加再加，时间不够跳过了。结论是“一枷锁”购买的产品的成本特点，而且由于是密集开店，管理成本相对应而言较低，所以有最高的回报率。第二名是谁？是跳跃式是华联铸造的，有什么好处？因为在全国迅速铺开每一个只省开一个店，没有互相竞争，对于销售额所言，因此渗透式就是成本低，跳跃式的就是销售优势，但是你把这两个加在一起就变成“联华”和“华联”渗透又跳跃，是即无成本有时也无小优势，这就是在中国开店的下场，在中国学习沃尔玛的下场。既没渗透式的成本有时也没有跳跃式的销售优势。加在一起都是缺点，你能学习沃尔玛吗？不能，为什么学习呢？因为根本不理解沃尔玛的战略，根本不理解在赔本的情况下大肆开店，根本不知道美国的沃尔玛是拿什么来支撑的，到最后发现结合法是缺点相加。第二个是非常重要的，叫做业态分析，中国连锁经营协会长，郭河名同志说的一句话，大卖场是发展最快最有活力也将成为竞争力最强的零售业态，我想问一句话，你怎么知道？你的数据在哪里？你认为大卖场是未来趋势吗？我告诉一但走入大卖场，你的未来是肯定的，因为你不懂，大卖场不是你能做的，要做好大卖场一定要一流的物流设施，你没有，你大着胆子就不会成功。不要以为学习到了表面，那是不行的，本质问题没有看清楚，今天的中国大卖场是大势所趋吗？你是这么想的吗？你不觉得这个是我经常批评的吗？看到外面的表面现象去运用自己的幻想，完全不理解西方资本主义，就凭自己的幻想进行企业开店，就找到三家超市看看，大卖场占的销售比重多少？最左边2000年右边2006年，三家都是这样的例子，大卖场的销售比例是不断上升，这三家是不断走向大卖场，在一个物流极其落后的国家，既无硬体又无软体的公司，就做大卖场，无知者无畏，证据在哪里？
请看（图）：这就是一个新的格局！请看，华联是做百货的，上海联华是做超市的，这里是什么？这里是大卖场，这是以前的业态，现在就是这样子了，大家都去做大卖场了，只有华联还留下一个超市，是什么超市呢？叫做生鲜超市，卖鱼卖肉的，是一个差异化经营模式的超市，和大卖场是完全不同的形态，但是举国上下已经朝着大卖场走了，只留下这一个案例完成这个角色。那么大卖场有多大？在这里，联华福利大卖场是香港超市的200倍大，香港的超市怎么都这么小？你这么小，怎么和沃尔玛竞争和家乐福竞争呢？我把这个话放在后面，香港很奇怪，看不起他是吧？我们联华大卖场是香港超市的200倍大，多神气啊！但你知不知道香港的超市虽然小，可它不但打败了家乐福还打败了沃尔玛，为什么？你不理解事物的本质，开大卖场到最后发现学习西方的结果是使得家乐福沃尔玛西化中国，而香港的业态，你去香港看看，有没有大卖场有没有“家乐福”，有没有“沃尔玛”，你发现只有四家小超市，你的小超市凭什么打败“沃尔玛”“家乐福”？为什么？大卖场的得意忘形说只有想不到的，没有买不到的，这有什么好得意的，那么我们简单的移植了国外大卖场，我们请问你，你有销售规模效益吗？我发现每一个人资产所创造的销售是大幅度的下降的，所以你没有销售规模效应，此外，你有成本效应吗？就是说销售一块钱，一个大卖场是因为越大所以成本越低，你发现每一块钱的销售成本没有下降的趋势，所以你也没有效益。第三，你的资产回报率有增加吗？你发现没有增加。基本上只有下跌的。感觉到大卖场既然没有成本效益你有什么好处？所以在中国大卖场并无优势。但是大卖场大局已定，我们想这个时候分析一下这一家店，叫做上海联华，看看他的做法能不能揭示香港的小超市能够成功？香港案例就结束上半时的演讲，我们都知道，原来做差异化的不是大卖场，上海联华生鲜超市就是差异化经营，发现在中国做成功应该是渗透，加上差异经营，我们看看什么叫做差异经营？上海联华生鲜超市，1000平方米转向生鲜超市，1500平方米转向食品加强型，3000平方米向社区点转型，我所关心1000平方米的生鲜超市，这个1000平方米相当于一家香港的超市，而且他很有特色，值得我们关心，什么叫生鲜超市？就是超市里面的农贸市场简单的讲就是有空调的农贸市场叫做生鲜超市！那么举个例子，生鲜超市有什么好处呢？上海原先有1/3的生鲜食品，现在改成了48%，三分之一，变成一半，什么结果？是2005年的第一季度的同比销售额立刻增加了7%，这个数据还不够充分，我想给各位看更充分的说明。我们拿上海联华的生鲜超市和上海联华大卖场做比较。各位请看这里（图），这个是每一块钱资产创造的销售额，生鲜超市在这上面是蓝色的，红色的是大卖场，生鲜超市远远好过大卖场，这是销售额，下面从利润率看蓝色是生鲜超市，红色是大卖场。以利润率而言，他也是大幅超过大卖场的，以资产丰富而言，蓝色的是生鲜超市红色是大卖场也超过大卖场，为什么呢？我告诉各位这就是我们今天一再讲的本质的问题！中国销售者的销售结构是这样的，其中老百姓花在买食品的钱是40%，中国的老百姓喜欢买新鲜的东西，他不一定喜欢大卖场，但是40%是占了大部分的人均支出。虽然大卖场什么都卖，但是没有用，最大部分人是超级市场的销售结构，52%都是，由于中国人对食品的一个特殊偏好，喜欢多样化喜欢新鲜，所以你做生鲜超市，刚好抓到了实物的本质。所谓的差异化经营，什么都搞是不能成功的，基本的本质问题使得联华的差异经营取得了非常好的效益。而且这个大卖场非常贵，由于扩张速度太快，2001年上海每平方米的大卖场租金243块钱，现在是1095元，你干脆买算了，干什么去租呢？就是扩张速度过快，而且大卖场每赚一块钱要投入接近20块钱的成本。那么生鲜超市每赚一块钱只要投入8块钱，大概1/2—1/3，成本差太多了。
那么这个案例告诉我们什么？那就是差异经营和同化经营只有一步之遥，而生鲜超市为什么不成为大卖场的呢？讲到这我就需要拿香港案例做个解释，香港都是小店，这是店面还没有找到大的？香港最大的超市只有这一半，这么小，你怎么跟家乐福和沃尔玛竞争？我告诉各位，你就刚好错了，我前面讲了这么多，是不是告诉各位几个道理，渗透法的回报率最高，第二差异经营是最好的。第三，你要防止国外的零售经销者，这三点是要求各位注意的。那么拿这三点看看香港超市的成功证明什么？证明他们看清了事物的本质，第一我们香港的四家小超市是在香港密集生根的，是在香港完全扎根渗透，符合我们的第一项指标：渗透法。第二香港人他是不开车不买东西，也不想去大卖场买一个礼拜的东西回家，因为香港人通常用菲律宾保姆，用保姆的人希望她每天去买菜，保姆不开车，坐个地铁，他没兴趣，最好怎么样呢？就在楼下最方便，就是因为香港人的差异化所以到处开这种小型的便利店是最符合当地的需要的。这就是差异化经营又符合我们前面的理论。第三点，人们有一句话渗透也可以，符合了郎教授理念，差异化经营也符合了香港人的习惯底但是沃尔玛家乐福为什么在香港没有零售经销呢？为什么家乐福沃尔玛敢在香港搞零售经销不敢再中国搞？我也很好奇，所以我就做了大量调研，看看这四家小超市，最大组织的一半还小的小超市，如果沃尔玛家乐福的经销？买林会抗看起来是两家小超市，但是他背后有两个大老板，第一个直接控股的是谁？英国的英姿牛奶公司，英姿牛奶公司有多大？年销售额400亿港币，全世界200亿元大卖场，在新家坡上市，还好不算太大，没有超过“沃尔玛”，不要操心，英资的公司是被谁控股呢？被泰国央行控股，你搞零售经销，泰国一样也搞，根本不是对手，这是结论。另外，两家超市也是小超市，一家叫做“屈臣氏”，一家叫做“百家”，他们的控股公司是谁呢？是以李嘉诚的控股，终于搞懂了，原来是李嘉诚的合计控股，搞零售经销他就可以，拥有各地的底盘，拥有很多物业，他可以怎么样？沃尔玛做的时候加资金，联合香港地产公司联合加价，你没有办法，因为他也搞营销，我拿香港跟国内做比较，你发现一个非常大的差别。那就是不但符合了我们今天讲的理念，而且完全的克制了国外的零售经销，那就是超市的未来很简单。渗透法的利润最高，生鲜超市的差异化经营利润最高，防止国外的零售经销，你只要能够立足这三方面你就可以成功。但是我们国内走的方向基本上是错的，错的原因是没有搞清楚这三个本质的问题，而香港四家小超市得成功是搞清楚了三个本质的问题。
下面，我要跟各位谈到这个话题：到底零售在合计控股李嘉诚在当中扮演什么样的角色，我觉得这个是非常的重要，我想花个十分钟的时间谈一下，我们可以学习到一点启发，喜欢搞什么？搞多元化经营，如果认为多元化经营就是简单的投资几个行业，我现在就告诉你，你一定会失败。你的经营业绩回大幅度下滑，因为你把多元化看得太简单了！看看李嘉诚搞什么东西，他在零售业扮演一个什么角色？请看这个（图）：这是个很有趣的数据，这个是李嘉诚所有的七大行业包括港口、电讯、房地、产零售、能源、机电、财务，由于企业有七大行业，我就把每一个行业的利润率成长绿化出来，就是七条彩色的线，每条彩色的线表示企业家行业的利润成长率，比如说这条线就是零售业，零售业利润是前四名，4.8%，李嘉诚占2%，他的利润增长率是多少？零售业第一年是负30%的成长率，第二年正50%，第三年负50%，第四年负20%，只有小小的2%的回报率，负30%、正50%、负50%、负20%，如果这是一家独立的零售业，我是不是怀疑到他有生存的可能，你拿这个零售业和国内的零售业相比，你可以相信我的话，国内的零售业已经很努力了，当然联华、华联是几千万的，这是大势所趋，你只要按照我所预测的来看的话，中国的零售业明天会更艰难，一个是你看，这个零售业跟国内相比，并不好，回报率低只有2%，这么大的公司，可是为什么在里面表现不错，最差的时候负50%增长率，最好的时候是200%，利润增长率负50%的话，你们做生意的话，你们公司麻烦了，正200%，中国企业就要快速成长。但是中国企业很难快速增长，我举个例子，你目前是这么一个小摊子，这么一个小企业，你干不干，不敢关手机，晚上12点都不敢关手机。这么一个小店面，都不敢关手机，而且我们的企业不是这么小的，是一个团队，反对背后的思想，中国企业做不大的原因，而你每天这么忙的原因，就是因为这20年来做的错误的思路。我举个例子，东西不是自己的所以做不好，我们都能接受这个思维，东西是自己的才能够做得好，国营企业不是自己的所以做不好，我们看了觉得很正常，觉得很应该，但是真正受害的是谁？是民营企业家，因为你一但成为职业经理人践踏了国有资产，而且形成了氛围，将来运用这些经历就会践踏你们的资产信心，到这里发现，你民企越来越会像国企，因为你所聘用的经理人都会夸自己的，我想问你他是不是会做好呢？如果聘用的这些经理、副经理销售策划人能做好？是否能调好内部关系，员工的家长生病了还要去看他的父母亲，他的子女结婚你还要包个礼，你为什么要承担这种事呢？因为你是国企改革的受害者，你只要允许这个国家没有你就做不好，这个就会打击到民营企业，政府官员是不是作不好呢？国家有几个人，这种似是而非的错误思维使得我们国家的道德伦理，告诉各位河南企业家，你们今天经营如此之艰难，根本找不到好的团队，是因为这么多年错误的团队的造成，所以说你们不用去参加什么招聘会，不用，招聘来的人都一样的。做不好是应该的，做不好也要给他酬劳是不是？做不好给他股份给他钱，你这么做给全社会一个什么样的信号，那就是作得好是应该，得好是不应该的。所以做不好要给他更多的奖励，相不相信你就是受害人？而且这一次为什么河南的民营企业很难作答？全中国的民营企业都很难作答？很难找到好的经理人，高速增长等待你们的是迅速衰亡，因为你个人的能力是无法应付的，因为你没有好的经理团队来经营，李嘉诚面对的是突然倒闭，利润一半，你不是都想作答吗？我就把这个问题交给各位，你怎么来经营？看到这个案例的时候你才晓得这个是铁打的，没有那么容易的，你的心态就要改变过来。如果你是因为这些成功的企业家，香港的四大天王，李嘉诚、正理红、李兆基等等，你这一生得成功观念是什么？他的答复极其意外，我们得成功是因为我们保守。我们企业家怎么看问题？再就是相信我一句话：成功原因就只有一个，失败的原因有无数个！我就把成功的原因给大家分享，你不是都想做大，做强吗？由于你没有一个很好的经理人能够协助你，你怎么面对负50%跟正200%？所以为什么我不主张国有企业进行多元化经营？原因在这里，你个人无法应对这么大的企业，越是无法多元化业绩就越差。不信的话把你的财务报表拿出来，你会发现它是下滑的，至少90%的行业都是下滑的。我把这个交到你们各位的手上来经营，同样的案例你只要在河南省进行多元化投资，不然就负很多，不然就正很多，痛苦极了。不是你不统一，而是你一个人无法面对，你需要团队，而你又找不到团队，所以你无法成功。
我告诉各位，我有一天，把这个企业条线，取一个平均数，（图）搞了一个资产组合，发现这个资产组合成长是负5%，到正20%，原先是负50%到正200%，表示什么意思？表示风险缩小了10倍，你现在回头再看，你发现这些线条已经不是乱七八糟的线条。我举个例子，我们讲零售业的例子，零售业最差的时候这个是好的，零业最好的时候这是差的。你看零售业的线，和蓝色的线是不是相反？这个叫什么？这个叫互补，也就是说你好我坏，我好你坏，互相可以抵消。而这一次是为什么零售业本身利润最差的，但是他扮演非常重要的角色，那就是在多元化的集团里面他负担着一个互补的任务。当财务机构这么走的，零售业是相反的，而且不止这一个，这个也是一样。你总是走到一个相反的线条，有上一定有下，有下一定有上，不要以为这个更小，香港的四大天王，包括李宏基还有李嘉诚每一家都是这样，是干什么？每一家都是精心策划，使得他所收购的行业投资的行业都有互补性，所以各位请看，它的零售业不好，为何生存，就是因为在整个多元化的公司里面，他零售业担负着一个互补的功能，和另外一个行业相互抵消，以创建一个稳定的前进。这是多元化的问题，一定要通过产业化的互补来达到稳定前进的问题，发现你的产业不互补，那你的下场就是这样！这个话题休息15分钟，之后回来再继续。
洛阳移动.新洛阳首届经济发展高端论坛
郎咸平教授《中国经济发展大趋势.公司治理和资本运作》专题报告会
主持人：（休场结束）请大家入场。
主持人：掌声欢迎郎咸平教授进行第二场演讲！
郎咸平：我接着还要再继续这个以事物的本质开始谈，我觉得我们这个改革到现在大家想一想，这个偏差我感到不可思议的，到最后我们对于国有企业的评价，以利润效益为指标，这是最后改革的主题，你觉得这是对的吗？大家觉得国企没有效益，没有把他“一刀切”之后，我想问你有没有清楚事务的本质，美国可以搞民营化而中国不能搞民营化，那就是美国有很好的社会安全保障体系，读书、看病都是为我们的提议，因此没有好的民营化体制。举个例子，到医院看病，治好了以后，再给你帐单，付不起钱，怎么办？贷款？我们没有，没有钱死了算了，还想看病，因为我们没有社会保障体系。此外，私有化之后，美国的求学生不但有奖学金而且每一个求学生都可以向美国政府申请贷款。我请问你，中国的学校可以吗？我们是资本主义经济学家，我是完全理解资本主义才知道资本主义要怎么做，我们现在做的根本不是资本主义，根本不了解资本主义的内涵，要有一个好的体系才有资格谈。因为国营企业担负着美国安全条例，包括他有自己的医院，自己的医务室，自己的学校，不要把国营企业看得太小了，这就是国营企业能够扮演的历史人物。这一点不看，光看效益，跟我们刚才讲国有企业是一样的主题，现在发现谁快的一句话，在一个没有社会安全保障体系之下，使得整个省份的经济发展继续沉闷，所以不要奇怪为什么一开始讲课你所认为的真理都会因为你不理解事物的本质把它做坏，一开始就好的。问题不是必须靠着国家和国营企业的社会保障，维持社会的安全稳定，今天把国有企业全部拉进去，到时候引起社会的严重不安，影响国际舆论，这些是不是改革的问题？这里发言就讲清楚，我是非常支持改革的。任何国家都需要改革，我们清楚的发现，改革是重要的，改革越慢的省份，发现潜力越大，感觉重庆改革就比较慢，上海就比较慢，甚至你河南洛阳都比较慢了。我告诉你慢不一定是错，将来潜力是不一样的。我再告诉你一个事情，国际企业都是大省份，不然就是通过像美国式的，日本、韩国、新家坡一样的。我们的国有企业已经透过共产党的，今天把它切碎，我们的企业集体丧失，这些是为什么？江苏浙江专搞IT行业，清楚的向你证明，是在做真正IT行业。而我们所看不起的纺织业，夕阳家电制造业这个才是有潜力的。因为你没有看清楚事物的本质。我现在来讲课就准备挑几各行业来讲，都是世界上成功的典范。
首先我简单谈谈IT行业。这个IT无行业是很有意思的行业，透过这个行业告诉各位，我们过去的思维是研究与国际间脱轨、甚至不理解的事物的本质。而我们现在每天喊着要技术甚至要科技创新，这些话是无法挑战的，是重要的。但是话说回来了，这是唯一的路径和目的，我们要宣传好的路径，国企改革当然要改革，完全私有化，不断破坏理论，甚至彻底切碎经济。不是国有经济的问题，我们中国没有好民营企业，中国企业做不大，这个话得到不少媒体的肯定，刚才我讲的是事实。现在我们看一个例子，我们充分的肯定技术创新的重要，我们也充分肯定产业升级的重要，案例我告诉你，这个世界上如何定义夕阳思维，如何定义夕阳产业？就从这个案例开始，就是让我们国人感到难过的。我想用几分钟的时间谈一谈这个问题，我告诉诸位这个错误的思维它的名字叫“联想”，这我不想花太长时间讲，公司背景就不介绍了，给各位看一下这个图形。（图）这个是它的电脑市场的占有率，我跟你讲，非常惊人的。到了2001年，他的市场占有率高达到27%，以一个小小的电脑公司有如此佳绩我个人表示佩服，问题是你的思想还没有这个思路。2000年的时候柳传志要再创神话，要将联想打入五百强，是一个病态心理。没有做到一定规模就想做五百强，要想有没有能力做，当时只有200亿的营业额，600减到200还有400个亿，从何而来？联想凭什么再创高峰？包括我们民营企业在内，没有迅速有潜力的行业投资。
我一开场就跟各位说过了，中国的一个各行各业都没有前景，各省各区都没有趋势。看看联想怎么做的？他完全违反我前面讲的理论，这种思维不但是他的思维，而是是在座的90%的思维。我告诉各位这个思维是搞不清楚事物的本质，这个话题我一再提。再看看这个图形，这个是市场占有率，最上面是联想，不进则退，下面的同方，戴尔叫做积少成多逐步上扬，给联想造成极大的压力。联想在五年之内达到600亿的规模，其年均增长44%，经营额达到600个亿，肯定做不到。怎么办呢？危机就在这里！我国的民营企业如何处理危机？现在是时候寻找新出路了。联想想要打入全球500强，达到国际的联想，服务的联想，高科技的联想，就要看怎么做了？他们决定投资的3个电脑的相关的领域，其实不太相关，包括互联网IT服务业售机业务。我要像各位证明，他的思维是找有潜力的行业。我认为这个思维是错误的，你可能想不通难道你要投入在没钱的行业吗？对，以后大家都要投资在没有潜力的行业，等我讲完的了你就知道，我是有证据的。我今天达到6个亿，到下午五点钟的时候，各位就知道，我过去讲的想的把他倒正过来，先看看投资互联网，因为互联网有潜力。97年这么多，到2007年突飞猛进，所以一定要投资互联网，因为互联网是一个有潜力的行业，所以要投资。再看看如何投资IT服务业？因为著名的投资工作叫做加特了，他预测2000年的IT总额8.4亿，七年后达到270亿美元，所以当然有潜力，你是不是应该投资呢？对，应该投资。第三个行业，以后的手机业，2001年中国手机的普及率是11%，与发达国家30%以上的普及率相比还有很大的增长空间，所以要投资。那么各位你们觉得他的思维错了吗？你们不会觉得他错，因为你们都是这么想的，如果你是这么想的话，我会告诉你，从2006年开始，迎接你们的就是一个悲惨未来，这种思维是严重的逻辑性的错误。你们现在不要心里不服气，到了下午我就让你服气了，我要证明你们想的都是错的。联想搞了三片大而无味的投资，细节我就不说了，包括在互联网、新东方、敏思与美国在线合作，中外合作，手机夏华电子合作，这都是小细节，我们今天2006年，我们来回望三年，看看我们联想做得如何，首先看看三条线，中间的线是恒生指数，下面的是汇通银行，下面是蓝色的就是我们联想，联想三年下来连续抛出大势，到最后是抛出大势40%左右，够差了，香港的估价跟国际的不一样，香港估价基本上反映市场的变动，国内的估价什么都不反映，所以香港的估价连续下跌就代表这一家的公司基本出了问题！我们看一下它出了什么问题，请看，这个黄色的柱状体表示营业额，投资了这么多行业，三年之后你们的营业额裹足不前，蓝色的线条是销售前的经济，不但营业额裹足不前，利润还下跌，这就是你多元化的成绩，这就是你选择有潜力的行业投资。所以强攻是不是成功的关键，这句话困扰了我很久。大家都认为根据市场的状况强攻市场，我告诉你是错误的，应该是保守的而不是强攻。公共投入12.5个亿，是什么结果？是跟各位讲的，黄色的柱状体是总资产，由于大量投资，总资产是年年上升，红色的线条是总资产回报率，是大幅下降的，企业一越做大，资产的数字就越下降。
各位老总回去把你的公司真的财务报表拿出来，应该可以得到这样的结论。这五年以来总资产上升的结果，是你的总资产回报率大幅下降，这是我们企业作答的必然规律。中国企业很难做大、做强，一做大的数值就变坏，但是后方投入一攻即破，在还没有作答以前，联想的增长率是蓝色的线条，黄色是的是大势增长率。投资增长以后，黄色是大势，蓝色是防线失守。得不到所需要的资源保障，以致大部分的进入亏损。三年之后，我们看看他是什么结局，首先看IT服务业，03年，年年亏损，包括我们的首席执行官杨元庆同志说得这么一句话，他说IT服务业未来肯定有好的市场前景，但是与市场业务发展规律管理模式上还有一定的差距！这个话你事后才知道吗？投资前不能够评估一下吗？难道不能发现有潜力的行业与你公司业务发展阶段和管理模式还有一定的差距啊？发展阶段管理模式上这么复杂，事先不知道，事后才知道，难道联想对IT服务业真的无能为力吗？联想的IT服务业还做得不错，2003南全国IT业务增长31%，杨元庆说4年时间希望完成赚钱。我们看一下，IT业用了2年时间才完成转型。IT公司在各位心目中是以IT业为主的公司，服务业比重由8%上升了1倍，到40%，联想只想花4年的时间，上升了6%。我再重复一边，IT花12年的时间增长5倍，联想想花了4年才增长6倍，这是我们企业家普遍存在的心态，毛躁！我讲这句话是有证据的，这就是互联网，我相信我这样讲各位会笑的，但是我做个比较就知道了。为了做好一点的比较我找了新浪，搜狐、网易一起做比较，（图）：这是营业额，2000年的时候第一名是新浪，第二名是网易，第三名是搜狐，2002年是第一名是新浪，第二名就是联想，我告诉你一家公司不做互联网，能够在第二年占据第二名，这种实力我个人表示佩服，再往下看，到了下一年，第一名便成了网易，第二名便成了新浪，联想便成了第三名，好极了，再往下看，2003名最后一年，第一名新浪，第二名网易，第三名搜狐，联想呢？怎么找不到了？联想不干了，他们做两年就不做了！大家想想，为什么不做了呢？这个是利润，中间一条线是零利润。他有4家公司，还是这四家，在2000年的时候联想没有加入，这三家都是赔钱的，包括网易、新浪、搜狐都是赔钱的。到了2001年联想加入的时候这四家还是赔钱的。到了2002年联想还没有离开时这四家仍然是赔钱的，到2003年联想不做了另外三家都赚钱了。联想不退出的话，一条直线下去它应该也会赚钱，为什么退出呢？因为撑不住了，叫做毛毛躁躁进入毛毛躁躁退出，这是我们对他的评价。我们想想同样的道理，我们企业的心态一般来讲是比较浮躁的，而且毛躁的想作大，这是最危险。，这种思维一定要改变。第三个手机业，请看2000年2001年是负的，03年正的，04年持平，这是它的手机业，我想请问各位一下，这就是你的成绩单，那么你错在哪里？你认为投资于有潜力的行业是你该做的吗？是正确的吗？现在我要给各位提供一个全新的思维。那么这个思维从现在开始，一直到下午讲到为止，你会发现这个思维是我过去从来没有想过的，这个思维才是与国际接轨的思维，这个思维才能够超越他们。有一家公司叫做三星，三星是做什么的？它做的事我们太想清楚了。韩国这个国家地区非常的狭小，比河南小很多，但是他的几个行业很大，比如三星，LG，还有现代，还有大于，这四大财团是靠政府的力量才形成的，我跟各位讲，完全不理解亚洲的情况，越发展缓慢的地区将来的潜力越。，亚洲成功的国家都是政府主导企业，日本的企业大商社也算是民营企业吗？如果日本算是民营企业，日本的商社是政府于民间合谋的叫做商社，还负担军工的任务。韩国的商社呢？韩国的商社是标准的国营企业加上一点民营成份，（金大钟）总统是国营企业的大老板，电子在1999年把他的半导体买给现代，金大钟总统如果不是国企大老板哪有这种权威，凭什么？这一点，韩国跟日本都是一样，都是以国家以及民营企业为主的国营企业，席卷全球，台湾的IT行业，台湾IT行业是谁扶持的？蒋介石到“蒋经国”所谓的领导人维权的时代，民进党还有产业吗？没有。我可以这么讲，新家坡政府的强权主导不用讲了，比日本台湾还要落后，这个国家的整体投资都是由政府进行。政府收购完成经营，经营坏了新家坡政府甚至租了一大块地，作为半殖民地进行工厂生产。其他的国家没有政府参与，完全放任是什么下场？比如菲律宾印尼，马来西亚到最后发现，国家两极分化极为严重。政府跟民营企业合谋席卷全国财产，造成极为悬殊的评估差距，逼得这四个国家的女人不得不到别的国家作保姆，这样的结果来自哪里？来自完全放任的民营，民营企业合谋形成新型的国有企业。凭什么转成民营化，能不能学习韩国和日本，政府和民间合起来的力量，形成新形态的体系？我们不是一刀切的，社会保障体系没有，造成社会的不安和动荡。那么看一下，韩国这种半国营半民营企业，怎么塑造民营思维的？韩国比河南省小很多，如果河南来个四大商社的话，你生产的产品比韩国更小，韩国你怎么样能够消化掉？消化不了！如果把四大商社放到河南也生产不了。韩国的企业家，一开始面临国际市场的冲击，不需要出口和外销，而且他们是开放性的国家，还需要外部资金来竞争，他们的对手就是索尼这一家，我们还有什么？TCL、联想、科健它们不行。一开始就是国内非常狭小必须立刻进入国际竞争，因为他们很小，我们中国都不选择它。我们都像联想一样，他们不是搞的家电，跟谁竞争？跟1918年的松下，以及1946年的索尼竞争，松下索尼历史悠久，市场大科技先进而你凭什么？就像我们的企业家所常讲的，有150万年的历史，用我们的思维在韩国会发现，以什么来竞争呢？松下索尼是你们能够打败的吗？在1978年进入半导体，它的对手是十年前就产生的英特尔，你晚十年怎么敢进入啊？好傻。第三个更傻，1987年准备进入手机领域，我说过的，售机竞争对象不是联想，也不是TCL，他在1987年进入，你们知不知道诺基亚是什么时候成立的？是清朝同治二年成立的，比他早了120万年，排除了市场大科技新型，你没有看到的！所以各位请看，三星进入的领域，都是最有前途的领域。告诉各位，三星从2000年开始，超日赶美了，它凭什么？凭的是新思维，他们根本不缺资金，他有政府的无限制的担保，资金不是问题。看看他怎么看自己？这三个领域尤其是半导体领域，他们的思维已经比我们中国企业家有差距了。难道韩国人不想发展高科技吗？不想搞技术创新吗？中国人想，韩国人一样想。这个目标是不容挑战的。总书记***提出来科技发展技术创新，但是他是国家的领导人，他提出目标，我们先谈什么问题呢？谈路径选择问题。我们看看，韩国企业家怎么看问题的？我再重复一边，他们是要做高科技的。在我心目中要做高科技就像索尼一样，索尼2004年的研发开支报告这么说。他们花了62%的研究经费做（第零级）的最基础的高科技的投资，我们心目中是这么认为的，这就是高科技行业的现状。你要投资高科技，必须花费大量的金钱做基础研发。你只要这么想，就一定是错的，我们认为这是应该模仿的对象，索尼要倒闭了。三星怎么讲？他讲这句话我内心特有感触，因为我在美国大学教书的时候，当时我教是国际金融，当时美国企业家于美国的企业很好奇，由于日本的公司也很好奇，但是我又不能谈别的国家公司。一谈到三星，这家想做高科技的公司，在1991年讲了这么一句话，因为老板的企业家一个企业要有创造力，要能够席卷全球，一定要在科技上领先。就像索尼一样，花62%的钱做最基础的研发。看一看三星是怎样的思维？如果付出一亿韩元，就是以一周的时间获得技术这样够吗？如果硬要投入10亿20亿韩元那就要等到3到5年的开发，他说那是一种浪费。人家发展高科技，你是用买来的，还不做研发，而且还说是浪费，哈哈的大笑，每上完一课就要笑一回，笑到现在，到现在你再笑啊！三星超日本，美国都不是对手，你凭什么超越人家。现在汽车在1988年热销美国，一年就卖到26万台车以它的车的品质和质量是不可想象的，有一些国产汽车差不多的水平，为什么你能够卖20多万台呢？我就好奇了，应该找找原因，什么原因呢？现代的英文怎么讲？大家知不知道？现在英文叫做（HA）日本本田汽车一到美国去，美国销售一看，说是不是日本的可能日本的水平不高，不清楚，以为日本（HT）讲错了讲成行配，一看商标，这个是什么商标？是H，行得Y的H，日本人水平差，写错了，他就意味是…两年之后，毛病百出，韩国人制造的汽车，到了1990年，美国国家搞的电台，每天晚上11点有一个脱口秀的节目，主持人叫磊落，告诉全国老百姓，他说经过多年的研究，终于理解了美国人造的汽车和韩国人造的汽车有什么本质上的不同，人家就问他了，什么问题告诉我们啊！他说我告诉你，我发现，那就是美国人所造的汽车要开才会动，韩国人造的汽车要推才会动，而且还是在下坡的时候，全体哄堂大笑。还有三星的这个笑话，大家笑死，一直笑，笑到笑到现在，再笑啊！2004年全世界汽车质量排名，所谓的汽车质量排名怎么排？就是出厂100台汽车在90天之内所汇报的零件缺陷率，这个缺陷率越低越好，全世界2004年115个缺陷，第一名日本的（中天）101项缺陷。我想请各位猜一下，韩国现代是多少？它是102项的。最让我们感到痛心的，这一切都是发生在1998年以后，你们没有理由，我们的企业家没有理由，美国通用电器有100多年的历史，当然历史久，牌子老，怎么操作呢？人家有六年的历史，你拿联想和三星企业家思维对比，你发现他的想法都是相反的，他不但不开发新科技，同时进入一些完全没有竞争的领域，那他怎么成功的？我很好奇，我花了四个月的时间在报刊杂志上想了解他是怎么想问题的，在座的各位企业家，大家要学的就是这些成功的企业怎么思考问题，所以找了很多的资料，我把它浓缩成这样几句话他说：首先就要认清出事事物本质的第一步，第二步他们的成功是以事实为基础。作为企业家不能够选择一个成功的行业，要寻找有危机的行业，表面上看他们选择的都是有潜力的行业，真正的企业家要在危机中寻找行业，他这些话绝对不是大话，一点都不空。我们发现，您只要按照他的战略思维走你都会成功。因为他的战略思维是可以被复制的。什么叫科学？科学就是复制的时候要科学。如果今天给你讲课，讲到最后说他们做得好是因为企业家有水平，甚至有很多培训的课，企业家领导能力这种课不听也罢，这种科学是无法复制的。LG复制了三星，现代汽车复制了三星，西班牙复制了三星，瑞典复制了三星，你会发现思维一模一样，整个战略席卷全球，哪个省份、哪个城市的思想是企业家的思想首先超过，这个才是最珍贵的事实。你不要想到资金、技术或者什么民营化，谁的思维越快谁就越快成功，思想已经不是技术战略，到最后你会相信我讲的是对的。两句话是因为这些企业的成功是他们清楚了思维的本质，拿实际的数据告诉你，什么叫做认清事物的本质，李镇西董事长他讲到可笑的一句话，还是他认清楚了事物的本质。我没有认清楚？在座的各位，你不要觉得是挖苦，你在这个行业做很久了，不一定知道思维本质。IT行业什么，第一点IT无的技术是不能被隐藏的，第二点IT的技术是不能够超越美国的，这个什么意思啊？用个案例作说明，电脑PC第一代ST，第二代AT技术，IP业投入大量的技术的突破，386、486四大类，再突破奔二、奔三，这是一个系列，IT业打败了中国电脑，但是由于你要跟国际上的软件硬件厂商配报，你就要把你的通讯模式以及协议都带来，但是你公开之后，亚洲的就突然质检，亚洲的工厂起来了，由于他的研发成本最低，可以杀价竞争，赶上ID业，ID业就越想越不爽，为什么我们造的286你们来造呢？所以一定想要给他们一点教训，刚才讲的协议，以及偷税模式一定藏起来，可以藏起来，我只给我自己友好的工厂宣布，全世界的人都知道，就不能知道386，你们不就被淘汰了吗？我们IT业的386就逐步遍及全球了，这么伟大的公司，IT技术是不能隐藏的，只要隐藏，相信我，世界是不会被淘汰的，当时有一家很小的公司，小到什么地步呢？小到和各位的民营企业这么小，他的名字叫做“康城电脑”，他向全世界宣布，我也可以制造386，可以公布协议，可以投资它，短短一年时间内成为全世界最大的公司之一，打败了IT业首席执行官，IBM犯了什么错呢？它忘记了技术不能被隐藏的，还是用电脑做解释，顺着我们刚才讲的联想的思路，就是电脑，电脑分三部分，存储器，运算器，叫做CPU，第三叫做输入输出三大块，这个我说过你就不能超过美国，超过了就要淘汰，美国的英特尔就更不能超过他，超过就被淘汰了，日本的富士通想挑战美国，开发了16位的286，这个技术比美国稍微先进一点，品质好一点，他们认为开发了286品质比较好，超过了美国，可以打败美国了，告诉你，日本人又错了，为什么？因为不能超过美国，各位知道为什么吗？因为当你开发出一个比较有效率的286的时候，有一个软件的话必须重新再买一套，神经病，干脆，我再等三个月，英特尔同样可以制造出一样效率的286，结果大家都在等，没人赶富士通，因为富士通违反了定律，你只要超过美国你就要被淘汰，各位想想看，我们当初嘲笑的原因，是因为我们没有认清楚事物的本质，而他认清了，他说，如果花一亿韩元就能以一周的时间得到技术，各位想想看，这不是第一定律吗？你只要花钱买了，花钱不多，就可以得到，第二件事，他说，如果花十亿、二十亿韩元就等到3到5年的开发是一种浪费，我们为这样一句话大笑不已，这句话完全符合第二定律，什么是第二定律呢？那就是IT技术不能超过美国，如果这是事实的话，那么三星投下十亿、二十亿资金经过三到五年的开发，只有两个结果，第一个结果超过美国，第二个结果不如美国，按照第二定律，超过美国就淘汰，不如美国就不能卖，只能开发了，所以他完全理解了第二定律，这种人有绝对的聪明，认清出了事物本质，才下达了这种决策，那就是通过模仿、购买、合资、取得第零阶段的，把所有的资金放在后期。这就是我对中共中央提出的技术创新的路径选择，路径的选择是我的建议，把我们的资金直接放在第二阶段的研发，非常好。认清楚事物的本质，下一步，从危机中学到转机，重要部分重要么？太重要了，我们讲三星，讲中国的企业，哪家企业曾经成功地从危机中寻找到转机呢？那就是我们的海尔，你们都有一个海尔的产品，海尔最有口碑的是什么？服务好，为什么服务特好吗？因为品质特差？你给他一个服务的机会，他才能服务好，海尔品质现在是很好，刚开始一点都不好，那么我以海尔空调为例，你的对手是谁？是格力空调，格力空调品质好，从来不坏的，你就没有服务的机会了，因为它是不坏的，海尔就不一样了，品质不好，而且在十几年前，我们的国人，个人的人格跟人是不受到尊重的时代的，大家的态度都很差，不受到尊重的，我们不受到尊重已经习惯了，买了一个海尔的空调，品质糟透了，一肚子火，一接电话对方小姐轻声细语的，不好意思骂，她说：什么事啊？空调坏了，那马上来修，人家来修好以后，更换零件还不要钱，鞠了个九十度的礼就走了，怎么有这么好的服务，后天又坏了还是那位小姐接电话，还是那样，又气喘吁吁的帮你修好了，行个九十度的礼，又走了，下个礼拜又坏了，这个阶段陪你渡过了人生的阶段，不是他品质不好，而是服务太好了，格力空调就没有这种服务，因为他不坏，原始积累之后它的品质也改善了，现在的品质不但不输格力空调，但是我可以告诉你，因为质量差的时候，没有把他看成危机，而是找到服务的转机，这就是这个意思，这就是从危机中寻找转机。转机的真理，这个太重要了，而且这句话太重要了。不得不跟各位再讲个例子：这个故事是真的，人是真的，地名是假的，北京有一个学生，地产老板，都是企业家巨子，他们有一天在北京见到我，老师好想念你，我说最近过得怎么样？哎，糟透了。我说怎么样呢？他说我花了半年才搞定他请他吃饭，在北京最有名的五星级酒店，包了一个总统套间，这种房间这么大，为了表示我的诚意和势力，我叫了一个红烧大鲍翅，他叫了一小盅的鱼翅，一大沙锅炖的沙锅吃，下面火炖，我们是一人一锅，显示出我的诚意和实力，我说大锅好，那个老师说，这么大的房间，你在哪里摔不好，在贵客面前摔了一跤，而且把一大沙锅鱼翅泼到贵客身上，你告诉我怎么找到转机的？你在上面的时候我在下面喝水，所以没听这堂课，所以我说你不听课是不幸的，我说没有关系，你虽然需要学习，我看看你的悟性如何，能不能像三星一样，海尔一样，从危机中寻找转机，他说，我就恼了，痛骂服务员三声，我说，你就这么处理事情？他说：对啊，我连那个经理一起骂，我说，亏你在北京混了这么多年，北京是藏龙卧虎的地方，我事后才知道，结果骂了半个小时，服务员哭了半个小时，总经理也被下岗了，我说：然后呢？然后领导站起来不高兴了，不吃了，领导在前面大步走着，我在后面小步跟着赔礼道歉，领导一脚跨上自己的轿车，绝尘而去，没有带走一片云彩，我说，这为位同学：你讲完了？他说对啊，我说我对你非常失望，白教了你这么多年，我跟你讲过请客吃饭要看事物的本质，你请他吃饭的本质是什么？他说，拉拢教授，我说少来了，事物的本质是贪污腐败，我说，既然知道事务本质好心好意有这个机会，你就要创造转机。他说怎么创造？我说你知不知道王府井的地底下房间是干什么的？都是名店，你想想看，多么好的机会，一大沙锅泼下去，内衣内裤都泼湿了，这是多好的机会，一小碗的鱼池最多把他西装泼湿，现在多好，包括内衣领带都湿了，他说我没有听懂，我说，你要创造转机，完成转移事物的本质，你应该马上站起来，创造事物的转机，到地下室换衣服，马上去意大利名店，把他的内衣内裤换成名牌，这么一穿下来就是十几万，他说，老师你讲太对了，我怎么没有想到，我说，不行，还有呢，你再转个弯，买六个包包，我哪能拿六个包包，走出去不好看，再买个箱子把包包装进去，可以送出去七个包包，我说还没讲完，他说还有啊？我说对，改革开放这么久，什么叫市场化，就是点钱，我就凑到他耳边，我说：领导啊，我有件事情请你帮助，领导到了这个时候他的内心是澎湃的，但是表情是冷静的！想请领导帮助他一定会很和颜悦色帮你回答你，帮什么忙啊？我想请嫂夫人帮你把衣服洗洗，给钱不好看，干脆就在底下随便找一家最便宜的店买一个最便宜的手表，和最便宜的钻戒送她算了，你能找到的最便宜的店是（卡地亚），就当成是洗衣服的酬劳对了，你想过没有，这么一下来是一百多万的送出去了，合情合理又合法，而且被抓住了，你可以说，这么大冷天的你总不希望这么大冷天领导脱光了出去，这么好的机会，你看看，被你这种没有想法没有悟性的人给浪费掉了，所以看来这这种危机太重要了。从危机中寻找转机，三星是注重事物的本质，开发后面的阶段，通过模仿购买合资取得技术，好了，下面就是如何从危机中寻找转机，告诉各位，寻找事物的本质是最固然的，从危机中寻找转机是最简单的，因为他从危机中寻找转机的办法完全可以被复制，任何被复制之后都会成功，所以各位请你思考一下，如何从危机中寻找转机如果你是三星老板，你怎么寻找转机，你的科技含量是买来的，所以你不可能比你的技术更好，而且今天你的竞争对手都是诺基亚，摩托罗拉、索尼你凭什么跟他竞争？我把这个问题丢给在座的各位，我请大家思考一下，你只要把这个问题想得通，下面我讲到传统夕阳家电，以及时装行业，你就会发现这是一通百通，你只有通过这种思维才能够在最短的时间内打败国际，2005年的之后的世界没有并排的企业，都已被挑战，只是你想不要。那么三星想到了，所以各位请看，财富世界500强排名，我拿他跟索尼还有松下做比较，松下跟索尼是蓝色跟黄色，大概排20多名左右，这四年以来没有变化，三星跟2000年排到94名，三年之后，从94名跳到了35名，长进了60名至多，大家都是做企业的要理解，中石油跟中石化能够进一名，我都替他高兴，因为竞争对手太强了，今天三星能够进六十名这种成就是不可想象的，他做得到，你就做不到，你只要有他这种思维一样做得到！
我今天讲课不在于精彩与否，而且在座的各位都可以由收获，品牌价值1999年的31个亿的美金到2006年20个亿的美金，包括松下索尼（申报），蓝色的就是三星的资产回报率，三家公司真正的超人，凭什么做得到？就是凭他认清楚事物的本质，然后从危机中寻找到转机，那么再看看这个图，我们还是看他的松下索尼（申报）作比较，这个时候每一块钱资产所能创造的销售额，当三星的思维一解决之后，他的资产都变得更价值，请看一下（图），第一个是三星的，第二个红色的是松下，黄色是索尼淡绿色是（申报），1999年到200年，每一年三星的都是超过，它代表三星是最有价值，能创造更高的销售额。各位一定想知道为什么？我相信每一个人都很想问我一句话，三星凭借什么超日赶美？我希望大家中午吃饭的时候想一想这个题目，我给各位暗示：首先看一下，它的三大产品，第一个半导体，他的主任到美国去留学，经过研发，半导体成为世界第一，但是第一步是向美国科技买来的，第二个是电视机液晶体，是向国家半导体买来的经过后期研发，市场占有率全球第一，第三个手机CDMA手机是向美国高科技瞄来的，经过自己研发，他的手机现在是全世界排第一，在世界占有率26%，第一步都是买来的，三大产品的第一步都是，好了，在我们休息执勤，我就跟各位讲，我请各位思考，他的售机第一名诺基亚第二名摩托罗拉第三名三星电子，刚才讲了联想手机，为什么做手机，因为有15%的增长空间，三星做售机是因为售机市场没有潜力才做手机，但是最后第一名是诺基亚，四个不同的柱体是01年到04年，第一名诺基亚是大幅下滑，第二名摩托罗拉平稳上升，第三名三星电子高速增长，按照这种增长看，一两年内应该可以赶过摩托罗拉成为第二名，三年以后应该可以赶过诺基亚，成为第一名，联想手机投资失败是因为他是一个有潜力的公司，三星投资手机是因为他是一个没有潜力的行业，那么为什么成功呢？请看这个数据，因为他这么说的，手机的科技含量没有什么了不起，TCL手机联想手机都一样的水平，问题在哪里？人家买你的手机的原因在哪里？不是市长的90%市场空间，而是要得到市场的青睐，这个产品能够增值，科技是你无法掌握的，而且你也不比别人好，他怎么成功？是通过产品增值，制造的需求！而联想是等待市场的需求，差别在这里。由于认为市场上有19%的市场增长空间，有这个市场需求，所以你等待需求，注定要失败，三星人为这个市场是没有潜力的，你要做手机就必须制造新的需求，抢夺别人的市场，这就是他的思维。所以你有没有潜力根本不重要，你能不能够成功，完全看我能不能够制造新的手机需求，所以我的目的就是阐明这个理由，中午休息，！
郎咸平：我们今天还是要照顾到现场，就是从商务的零售讲到IT，然后基本上依次而走的。中午休息以前说的题目：三星到底用什么方法提出的建议使产品增值？为什么产品增值？我们看一看，有什么方法来创造价值，他是做什么的，我感觉震惊。他的思路非常具体，那就是从产品的外观以及适用性方面着手，但是各位注意，你仅外观设计和使用方面的设计，同时你想做就能做到的，不能跟别人与众不同，全球各地设计了，做什么的呢？主要为旗下公司提供产品方面的意见，其中第二家与国际知名的合作设计以激发设计人员的创作思维！为什么一定要跟国外人员合作激发创意思维呢？因为我们亚洲人员创意很差的，我们创造差的原因主要是我们需要创意制度问题，高考充分证明我们是没有创造力的，我们是搞活制作的，不培养创造力的，培养什么呢？培养应急高手。所以他为什么这是思维的本质，所以你必须以国际知名的设计学员合作激发设计人员的创意思维这是很重要的。我们平常学一些传统的思想总是要求我们走国外市场，为什么？接近生产者、接近市场、接近消费者不是吗？在这种思维你只要做的话，必须开创新的思维，三星在全国各地设计了13间研发公司，专门从事当地市场研究开发，我想请问各位是为什么？这一切就是为了尽早掌握客户的需求，迅速做出反映，而不是创新。创新是以前的社会，创新不能够影响市场，包括时装行业都不能通过一个时装秀或者产品设计带动市场销售。今天的市场化绝对无自主化，多样化，都是看着市场怎么变！所以各位注意一下，全世界设计的研发中心，什么目的呢？定期调查消费者的生产潮流特质，通过绝对代表性的消费组群，针对他们的需求进行设计，什么目的？了解市场需求以创造自己的产品成长空间，而不是简单的市场含有19%的空间，不是的。他们在谈什么？他们在看这些消费者喜欢什么类型的手机。那么给各位看一个数据，这个数据是每一名劳工所能创造的利润，大家注意一下，我找了四家其他国家的公司包括松下、索尼，假设我上午讲的是这一点，那就是每一家公司的高科技含量，再假设韩国人跟日本人和中国人的水平差不多，因此每一名劳工所创造的价值应该是相同的，从这个数值看得出来确实是相同的，除了上面的都加在一起，另外四家成了高科技，科技只能给你一定的回报率，你要超出就必须有新思维，而三星超出的新思维就是不做创造者，而做市场的快速反应者。而快速反映是根据外观以及市场的变化而定，是通过三星研发中心以及三星设计学员达到，我们一般的理解一家公司里面有几百个研发人员个，高科技研发人员，我想请问大家三星为做一个产品外观设计你们猜一下他有多少人？有500多人之多，就是为这个外观设计，你想想看，我们国内有哪一家公司有如此之大手笔，当他纯粹做这个事情的时候，就是为这个手机外观设计院，创造出自己的市场。联想什么时候做过这个事？而把物质的提高，那就是靠这个形势，所以产品的外观以及适用性的方便做出突破，那么三星是第一家推出女性专用手机的公司，比如说镜子特色以及七彩背景等等，我想到这里，我班上一位女同学，也是一位企业家，激动地跳起来，他说我家是开果汁工厂的，我跟我老公决定开设女性专用果汁的，我要学习郎老师的思想开始做这个事。我说这为女同学真好，可以学以致用，女性专用果汁跟男性专用果汁有什么本质上的不同呢？女性专用果汁注重的是美丽，老师你看，我遵循你的教诲，你说我能不能成功啊？我跟你讲，我教书这么多年，这么学以致用的你是第一人，我用人格向你保证你一定会失败。他说为什么？三星搞女性专用手机我搞女性专用果汁为什么会失败呢？我说这为同学你把轻工业看得太简单了！我跟各位讲的是这个，你们有很多是做重工业的，我跟各位讲这都不是本质的问题，你觉得我们缺少什么？你拿轻工业相比，或者拿重工业相比，我们缺乏他们的工业技术，你错了，这绝对不是思维本质，你如果想跟外资合作，引进技术，我现在告诉你一定会失败，这也是为什么我们用市场换策略，因为你基本上本身搞错了，我们跟人家最大的差距不是资金的不足不是技术的不足，因为技术础可以通过购买其他的形式提升，你想要达到一定的水平，要的不是技术领域，而是像他们几代公司一样，公司供需的流程进展，重工业是有启发的，我要告诉各位一件事情，那就是一个排名表，三星致力于提高产品的外观，从98年到现在共获得第一名是三星，第一名是三星发明的是17项，第二名是摩托罗拉六项，剩下的松下、诺基亚、索尼，我想请问各位，中国的公司有没有上榜？为什么呢？人家已经做成功了，我们还在哪里？我们还没想到。这些问题才是我国企业发展的最重大的因素，根本不是民营企业国营企业的问题，我们是没有谈事物的本质，把产业看得太简单了，而且简单到什么地步，我国银行出现一些问题，是怎么处理得吗？一个简单的思维，那就是上市投资嘛，那么请问各位如果上市就能解决银行问题的话，那么美国1981年搞了几万家银行里面有多少家上市，上市根本不能解决问题，你把工业看得太简单了，这是一个极为复杂的体系，绝对不是你想都想不出来的，你不通过严重就下定决策，这一点也是我们在提出的，一定要以思维为本质。
今天下午讲的案例有一个问题是我在这里要跟各位所提出来的，尤其是重工业者，我国的工业和日韩相比，我们最大的问题在哪里？在于管理者以及生产的工序流程不具备，什么叫工序流程不具备呢，我们常常会谈，这个国企做得好不好，能力好做得好，能力不好都做得不好。甚至很多公司，到处寻找人才，很简单的告诉你，一家公司到现在位置是去寻找人才的话，这家公司的前途是有限的，因为你整个思维都是错误的。你可能会反问我，公司不找人才公司怎么做得好呢？那么我告诉你，一家大公司做得好不好，不需要人才，你什么时候看到美国公司在招聘人才的？那是中国的公司才招聘人才，美国公司不需要的，技术为什么不如人？不会的，中国只能比别人聪明，不会比别人笨！为什么我们的资源如此难积累？我上次去给上海柴油机厂讲课，讲发动机的制造，我们都看到了一个现象，那就是中国的重工业基本上缺乏工序流程。当时上海厂进了一个从美国通用汽车退休的中国人，有120万年薪聘到上海厂，第一句话是：你们怎么没有工序流程？大家知道工序流程对现代化企业有多重要！为什么说他会失败呢？因为一个企业竞争力不是表现在以产品外观设计，而是表现在整个管理体系、生产体系工序流程化，你没有流程化你没有竞争力，可以这么讲。我再讲韩国和日本的企业工序求成化，我们对于企业家的要求和我们对于餐馆流程一样的要求，为什么在餐馆吃饭？因为餐馆厨师的收益好，也就是说，我们企业水平还在吃中餐的程度，中餐馆是既做饭，又做不强，一个大厨师做得好，他的技术是不可流转的，不可被复制，一个不不可被复制的约束产业，那么我心目中的管理者的能力或者成本方面，或者生产方面如何供需流程化，那就是把领导者的能力切成供需流程，换句话讲，我把大厨师的流程切成假设20道流程，大厨师的鱼香肉丝特好吃，把他炒菜的能力分成一系列的流程，最后的结果是极难吃，没关系，太咸了，肉太硬了，最后还是大师再来一次，还是不好吃，再来一次，经过不断的测试以后，到最后你可以炒到大厨师90%的水平，那么我告诉你，这个不同点在哪里？90%就是可被复制的水平，而且每一次修修改供需电脑把每一个流程记录下来，而且积累才是一家公司技术先决条件，而不是创新。这就跟各位讲，你们可能跟东风企业一起合作，我们知道汽车发动机的我们缺乏流程，我们应该有什么正式的理解，如何制造发动机？不是创新，是什么？是整合的，不是创新，你除了一些高端的军事方面的东西，其他的东西都是流程化的东西，所以跟各位讲，对一个汽车发动机而言，将发动机的制造流程切成假设600个工序，只要每个工序找到最好的，最优质的零件，配合在一起组装起来，就是全世界最好的发动机，这个原则不把握住，跟日产合作，跟三菱合作，永远得不到最好的，因为技术是流程的东西，而不是一个创新。那问题就出来了，你知道汽车发动机，你知道汽车流程，你知道怎么切割的？我告诉各位，你不会切割的，所以一定要找国外的工艺切割，这家公司做切割是最著名的，LITDLE，这是美国的一家公司，他有23个人员就在汽车发动机切割部门，你就花600万美元帮你切割一次，切割成几百道工序以后他会给你推荐一次，到最后你组装起来，你就是最先进的发动机，这就是一个整合，切割这么一个东西需要多少的经验积累，做到最后一步，工序流程化之后，你就不需要自己研发的，你就有了积累的平台。
我下面讲的题目，包括重工业在内，如果这一步都不能做到的话，所以告诉那位女同学你把事情看得太简单了，韩国日本企业真正的竞争能力是在工序流程的先进，什么叫工序流程的先进？我们都很好奇，我们花大量的时间引进他的工序流程，我把三星和索尼，索尼因为台湾和香港大陆叫诺基亚，就IT而言是什么生产流程，第一个半导体，再生产液晶，由液晶体再生产手机电话，再生产索尼电视，整个过程叫做垂直整合及其，而索尼没有第一个，没有整合体系，诺基亚什么都没有！只有索尼电话，这个垂直体系有什么好处？两个好处，第一个诺基亚首先动态内存都像三星电子一样，你只要像三星电子买半导体以及产品它的利润就是，不止如此，下面请看这个数据，1994年三星成功开发世界上第一个256个包括22各存的超薄膜液晶期，此后又开发第一个动态内存，然后开发30英寸的世界第一流的三代数位移动电话，再开发数位移动电视，到索尼电视到索尼电话是一个价值链的过程，垂直者体系形成了价值链，使得他的半导体是最有价值的，这是我第一次在世界上提出的，我找了五家生产半导体的公司，从左到右包括英特尔，三星，德州半导体，台机电，意法半导体，这些半导体的资本回报最高？是第二家三星，因为他可以想靠半导体赚钱，第二，他和他们不同的一点是，他的报道体创造出一个价值链的整合，而另外四家没有。这也是为什么他的半导体最有价值！。而且这个报道半导体不但买给外国人，而且同时支持下游企业，所以他有庞大的内部销售额，按照数据分析，平均占到了40%到50%以内，非常高，由于有内部市场，加上对外销售形成了庞大的市场需求，使得你大规模生产，而大规模的生产好处是什么？是规模经济。而规模经济的好处是什么？成本大幅下降。那么这一句话，在我们经济学的时候都念过，但是你没有经济，以前是想当然的。你可以用数学证明，但是你没有实际术语，这里我们展示一下实际术语，我建议各位回去以后把这个图形画出来。（图）：上面蓝色的是销售额，下面红色的是成本，销售额的成长率大于成本的成长率，因此中间的利润缺口越来越大，也就是说三星的越成长中间的利润越高。这个东西可以准确地分析一家公司的现状，你如果是相反的话，越成长利润越低，你就需要盘存，只有在这种情况下才能再继续的做大做强，如果没有这个基础是不能做大做强，告诉各位90%的企业中国企业都是这样的，成本成长率是大于销售成长率，所以你做的越大你的利润越低，你资产越下滑，这是成本的优势，这就可以给各位解答了，为什么？你的外观创新，可以长久做？不对。而女性专用果汁不行，大家可以看一下，这个图形是每生产、销售一块钱的货物，你的成本是多少，我找了四家公司比较，包括第一家索尼、第二家森宝、第三家三星，三星的成本就是中间的一条线只有别人的百分之几，差了八十，也就是说他的成本只有你的80%，就算是你要抄袭他的话，你都抄不了，你要完全照抄就要比他贵20%，而这个才是工序流程化，也就是所谓的工序流程化所创造的成本控制理念，而这一点是我们国内大多数企业所欠缺的。你没有这样有制度化的成本控制方法，你的成本就不高。
那么为什么很多人说三星的创新最快呢？你发现了吗？你公司创新快的，他是生产工序流程的一个必然结果，这句话什么意思？生产一个手机有四家公司生产包括三星电子、三星电机和三星SDI，这是一个整体体系，任何一家公司的创新都会最终表现在手机上面去，任何一个公司的创新都是手机的创新，所以你理解的这根本不是手机创新的问题，而是整个垂直体系的必然结果，只是一个结果，原因是制度化的工序流程，我们称他为垂直流程。
讲到这里，我想请大家一起探讨一个问题，那就是我们要追求技术升级新吗？我们想着急着进IT行业吗？所谓IT行业是我们追究的目标吗？你认为现在做的是夕阳产业吗？我们来看一下台湾人，台湾IT行业，在90年代席卷欧美，是我们中国人骄傲，比尔盖茨到台湾参观访问做首席发言他这么说的，他说：台湾IT行业的进步席卷全球，他给予高度评价，在这里告诉各位曾几何时曾经辉煌的台湾IT行业现在何在？逃亡大陆，你干吗大逃亡呢？以前我们都不理解这种现象，因为我们没有经济理论做解释，我可以告诉各位，我们可以用三星理论解释，什么叫做台湾IT行业态，他是以台湾机电公司为中心的成千论万家小企业为业态，这个业态和三星相比，有什么本质上的不同呢？这个业态简单地讲就是把三星切碎了，就是台湾，各位思考一下，把三星切碎了就是台湾，那么你一旦把三星切碎了，他整个制度的切碎的时候，我一样的第一，你把公司切碎之后你还有没有办法进行500强的团队作手机的创新呢？你发现不行了，所以没有外观创新的公式，你一旦把三星切碎还有没有垂直政治体系的公式呢？你发现你也没有了，所以就没有整合，你把三星切碎了，还有没有内部市场呢？你也没有了，也没有规模经济，所以就没有成本优势，最后你把三星切碎了每年连续创新没了，5家公司你连创新的优势也没有了，所以什么是台湾的IT业态，是把三星切碎了的三星业态，到最后优点一项没有了，最后不得不跑到中国大陆来接近生产者，接近市场，接近消费者不是吗？这三件事情就是上午我们不断挖掘的对象，就是为了那个1%、2%的节省成本，而别家公司是20%节省成本，而你就是传统行业的业态，最后发现，真正的夕阳行业是什么？是IT行业，不觉得很可笑吗？那么为什么你们手上的行业不是夕阳行业？我在这里跟各位做一个案例，这个案例是一个大型公司的，我觉得这个案例特别好，叫做韩国的（热机），它在政府接触下挤身国内四大财团，这个政府合谋形成大财团是亚洲国家成功的典范，因为中国自古以来，官和商之间是承继的关系，把他结合在一起，现在硬把他拆散成民营企业，一样不行，甚至一拆的结果民营企业过小，反而失去了竞争力，为什么？因为民营化的地方越发达，这个地区越在退步，原因在这里。细节我不讲了，就告诉各位一个故事！
（图）这个淡蓝色的这一快是半导体，在1999年LG电子总统（基大总统）卖给了现代电子，所以LG原先是和三星化工又电子又有国际又半导体，现在把半导体卖掉以后，LG已经没有了。那么你和三星相比，出了第一件事情就是你有能力因为你够大，你有能力搞500人设计团队，其他的优点一项没有，因为你没有价值的整合没有内部市场没有估摸经济，没有成本优势，甚至没有连续创新的优势，什么都没有了，只有一点可以聘用500人的设计团队来搞外观设计，那么LG是完全照抄三星，如果你照抄三星，我们问一个形象问题，他的产品外观设计人员有多少？大家猜一下，他也是500人，完全照抄，但是三星得成功除了前面讲的外观设计以外，他有一个流程工序化的制度，保证最低成本，所以三星的成本是别的竞争对手的80%，LG要成功但靠产品外观设计是不够的，也必须要有最好的成本控制，所以这个就成为LG的一个重要课题。红色的是LG的，蓝色的是三星的，很明显，三星的成本要比LG的低很多。好，我们谈一下LG的首席执行官怎么想问题？他这么想模仿？他的首席执行官叫做说的一句话要领先同业30%，所以速度就很重要，对于科技方面他采用三星的设计，又采集，购买，模仿以及合资的方式来进行，所以说我们不谈了。那么我们看一下，这位首席执行官怎么想问题的？我建议各位仔细听一下他怎么想问题的，这个思考的方式是最重要的，他说：像三星一样不作民营企业的研发前期的研发，将资金放在后期的研发，这个是过时的，是每个人都知道的，人所公用的策略如果按照三星的模式发展的话，最多承担5%，各位请看，三星的模式对我们来讲都已经创新了，对于LG来讲他都认为是过时的，认为没意思，他认为不做先期研发做后期研发是老东西了，什么是新东西呢？这是他的原话，他认为应该以科研为基础再加上创意，所以成长30%，他和三星一样，都在制造需求，换句话说，成长30%比成长5%更容易，什么叫制造需求？请看针对他的产品外观以及适用性方面这种方式制造需求，有一种电池的无限制的液晶，第二个产品是世界第一步有所多合一DVD机比同业快一步占据市场，在2003年04年05年分别获得德国俄罗斯的最佳创意设计大奖，那么就是因为这种思维，他说我们的（劳力率）比同类的高，这里面看到了创意的价值，下面红色的是三星的，我们前面把三星说得，我告诉你，没用的，没有长久不败的品牌，只要三星把LG的战略品牌攻守让给LG，尤其是做工业的，这一点东西了，品牌那是90年代以前的事，任何企业都是研发的，这几个行业得成功都是这样的，你看，它的产品有多么的重要，这个是把电视机放在冰箱上面，可笑吧，这个谁看呢？你放心，这种东西中国人是不会买的，因为冰箱都放在厨房里，我们都在哪里吃饭，我们在饭厅吃饭，为什么在厨房吃呢？所以不会再厨房看电视的。他不是卖给你的，他是卖给老美的，他们是在厨房吃的，顺便看电视，而且这个冰箱电视价钱差不多，等于买一台冰箱送一台电视，与其多花钱还不如买一个电视冰箱，你不要走我们后面还有更多的，可以看一下，我们还有一个豪华水晶冰箱，这个什么叫豪华水晶冰箱呢，把手上面装上了4900颗水晶，听说过没有？还有空调他搞的都是艺术，什么意思呢？就是这个空调面板很单调，他怎么样呢？就把梵高的名画贴上去，叫做艺术空调，所以空调贴在墙上就像一副画一样，你不要以为走火入魔了，他这个500人的设计团队研究出来的结果是市场上的需要，他们提供市场上的需要的产品，你还没想到，别人已经成了产品，这个产品已经成为了市场上面的主打产品，这个空调这个梵高空调推出以后，他的销售比重立刻上升了20%，可见市场LG产品设计的充分肯定。此外4900颗水晶的冰箱是定价是4000美元，比同款的冰箱销售价高一倍，所以也是非常成功的。但是问题就出来了，你要这么做是你外观创意但是没问题，就像刚才提出的果汁的问题一样，你把问题看得太简单了，产品夕阳家电的行业成本都有了，看看成本这个东西就是销售收入的百分之比。中间红色的是家电，这个比较小的红色是利润，再讲讲这个东西收入，按照比例而言，比较小的收入比例创造了比较高的利润的比例，可见他是个有利可图的行业。
那我们看一下，LG电子自己怎么看自己？家电不是一个受追捧的行业，相反的即使LG的首席外交官说，他讲的话是：他说家电是一个夕阳行业，不但市场已经饱和，而且（编辑恩）利润率低，它的思想是不是跟三星一样？他的进入的领域是夕阳的领域，而且是一个饱和的领域，你怎么干进入呢？方法是一样的，通过产品的创新，加上极低的成本进入，他说，电器稳定性却为LG电子提供良好的基本利润及演进流。紧接着，这个话非常重要，所以我们必须抓紧现有的优势，快速增加在全球各国的市场占有率，在薄利多销之余也可以达到规模经济。在薄利多销基本达到规模经济，那么作为传播行业的话，你是决定不了市场价格，市场价格是别人决定的，你只能在价格之下尽量增加一个，而且唯一的办法就是减低成本，只有减低成本才能大家薄利多销，所以道理非常简单，什么薄利，唯一的选择就是降低成本，而且我们像这种轮胎啊，轱辘啊，薄利啊传统家电啊你怎么控制成本？各位看看人家怎么做的？他采用六标准差的管理理念，什么叫六标准差？我给大家做一个解释，思维是非常的简单，问题是你怎么把他具体化，你在产品生产过程当中容许30%的坏机，也就是说100个产品里面容许30个坏的，如果产生30标准差，一百个里面容许6.6差，六标准差，100个产品容许0.003%的差，随着产品的就减少产品的不良率，很多家电薄利轮胎轮轱辘，像这类工艺产品都差不多，减少产品的坏率这个很重要，当时讲到这里的时候，后面还没讲，有些同学问起来，第一个反映，100万个只有3个坏率那不可能，你怎么知道不可能？你认为不可能别人就能做得到，我们看看他怎么做到的？这个减少坏率对于一家公司传播行业领域太重要了，而且我不敢讲是最重要的，但是差不多了。
2004年成本做计算，这家公司的二标准差，浪费的产品5785亿韩元，如果从二标准差提升到六标准差那就很好了，浪费6千万元，你看是多么大的节省，从5兆7千个亿转化到节省6千万。每提升一个标准差都能大大提高产品的竞争力。
大家看一下，我这里详细解答我的观点，我就找了一个详细的案例，看看到底他们发生了什么事，第一个LG成功降低成本的例子：是微波炉，是这样的情况，它品质不好，每生产一百万个微波炉会有750个劣品需要再生产，另成本上升，而这个品质差的原因是微波炉炉门泄漏的微波辐射个。我们看看他怎么解决这个问题，首先，成立三个工作小组，第一个目标工艺，第二个产品制造、第三个技术开发，这三个小组。我们根据当时的会议记录，把这个工作小组所讨论的内容完整的像各位做一个介绍。首先分析一下生产程序，微波炉是这么程序：外壳，电源零件，微波元件炉门跟晶片，启动炉门有750个点，其他劣品，其他的还好，一个三个五个，下一步及我们再把炉门流程工序再写下来，包括制造炉门及门角，第二个钻孔，第三个调试门角，第四个调试炉门，就这个生产流程，我们看看当时怎么解决问题的：这三个小组开会了，按照当时的会议记录，我把他简单的重复一下，物料供应小组说，制造炉门的材料很重要，他们有两种材料可以配置第一个叫SCP，第二个SECC两种材料，产品制造部门的人他说，生产工序流程把他掉个个才会有差别，第三个技术开发部门他说，根据物料供应小组的建议我们把SCP跟SECC作实验发现SECC比较好，而且便宜，所以他们建议用SECC，好请看这是炉门的生产程序，第一步，制造炉门及门角较有SECZ的材料制造炉门，第二电源线是找孔后调试门帘，现在他怎么做？掉过来了，先调试门帘，再找孔，这样使得劣品由750降到0个，降到零之后节省多少成本呢？就是750个节省了8.7亿韩元的成本，750个节省了8.7个韩元的成本，任何一个传播制造业，严格执行工艺流程的建设就可以大幅度减低成本，减低废品不良率是节省成本的方法之一，经过这种办法，请看实际的说明：在2000年的时候LG只在英国有较大的市场占有率，经过多年六标准差的管理微波炉的销量已经占全球第二，不得了了，不是韩国第二，是全球第二，如果河南省有这样的企业，他的销量能够在全球第二，这不得了，你能够带动多少相关行业的发展？能够带动多少区域经济的发展，一个省的经济优势由企业来创造，并不是外部的多少优势，而是在你怎么想问题的，在于局部的优势产品才能席卷中国，席卷全球，LG无微波炉在国际间是得奖无数，在德国被选为当年最佳产品，同时六标准差理念减少了80%的劣品，洗衣机减少了90%的劣品，当你减少劣品的时候，你同时提高品质，所以增加市场占有率，所以空调连续五年为全球最高销量市场份额为20%，而洗衣机在2004年达到全球第二高销量，空调第一，所以洗衣机第二微波炉第二，那么看看，我们所熟悉的企业他们有没有做过六标准差，比如说三星电子1999年伊莱克斯，LG电子1996年才进入，飞利浦1999年才进入，古来的光年真正能够引入的是1996年开始，只要能够彻底严格执行就能够吸引全球，这个一点都不过分，你看一下，家电电极蓝色的是最高的，远远超过伊莱克斯三星以及飞利浦。
那么LG除了空调以外吸尘器也是最好的，四项产品国际领先。我请大家看一下数据，三星我说过的，销售额的成长率大于成本，请各位看一下LG，上面蓝色的线是销售额，红色的线是销售成本，在薄利多销之余达到了规模经济，也就是说中间的差距是越来越大，你越成长利润越高。讲到这里，我想来投票，投什么票，我们不是都喜欢高科技吗？不是都喜欢IT行业吗？我现在给你100块钱资本金，我想看你们是想投入LG的夕阳经济还是投入到三星这种高科技的行业？都不知道？
请看数据，这个数据可以让每一个做工业的企业家感到震惊，那就是资本回报率也叫净资产回报率，红色的是三星，蓝色的是LG，最左边是98年，最左边的时候LG还没有彻底直营，但是到03以及04年，LG跟三星的资本回报率怎么样？一模一样进。所以这个世界上还有夕阳产品吗？这个世界上恐怕只有夕阳思维吧？甚至一个可笑的结论是在中国真正的夕阳行业是我刚才讲的IT行业，是夕阳行业，你那么一种习惯的业态是以它为中心，成千上万的小行业，所以最后最先被淘汰的是IT行业，做好这种公司，把外观设计适用性方面，配合上一些成本控制的做法，你发现夕阳行业一样席卷全球，就这几个。所以是整个制造业，我们的思维是需要答复开阔的，我们以前把自己这些做法看的太简单，而且我们整个思维基本上是有问题的，就是我们缺乏认清楚本质，但我不理解事务的本质，其他的做法是非常的艰难！由于是这个数据充分证明了我的观点，这个世界上许多真正的夕阳行业，只有夕阳思维。（下面的时间因为比较犯困，我们休息十分钟。）
主持人：成功企业。我们接下来将用一个小时的时间提大家感兴趣的问题，在自由参与之前，我们根据与会代表提的问题我们整理了一些供应
主持人：我们讲的第一个问题，是关于我们中部崛起的话题，作为中部城市的文化老城，洛阳的发展奇迹在哪里，请郎教授帮我们分析一下，大家欢迎。
郎咸平：我回答以后大家不要鼓掌，可以节省时间！我们讲到洛阳古城怎么发展？我们讲这句话的时候，就把洛阳古城定位了，古城我们就结合问题回答，发展旅游业，没有什么好谈的，我再换个话题换个角度来看，洛阳的追求是什么？从高速公路下来到洛阳，我第一个反映是哇，这就是洛阳？跟深圳差不多，根本看不到，来到洛阳的感觉很激动？没有一点激动的感觉！这里说和企业谈问题，我们到哪里去，都是同一个后来政府官员也好，企业家也好，老百姓也好，震惊，一开始我就听到很多，我到任何地方去演讲，企业家一定是随时问我，他想做的行业，那么跟我们说如何发挥洛阳的区域经济优势，那么答案已经很清楚，洛阳也好、河南也好、河北也好都没有区域竞争优势，千万不要把古城这个事情当成优势，只是一个外商的理解，什么是自己的呢？一定要群体的，地区的人有一种特殊的创意思维，创造出属于你自己的思维理念才能够成功，才知道古人过去创造的积累才来谈如何发展。我们是不是能够谈到一个新思维，什么是新思维呢？有没有办法谈到洛阳的企业会有这种特殊的创新理念？举个例子，你不要老是忙活着发展汽车，发展玻璃、发展重化工，没有办法考虑产业集团，比如说像LG，化工重工，产业集团，财大势大，很有实力，能够发展这些别人做不到的事情，包括500人的团队，等等，能够想到的是，洛阳的特殊性根本不在于你的历史发展，也不在于现在的整体优势，很多人不搞不清楚这个观点，你说这些香港有什么价值？地方那么小，人口那么多，我告诉你，他的法制建设的国家，造成了他的差异划，香港的竞争中国的价值就在于他的不同，那么就像一个电子，拿到一个吃的东西吃的话，只差我们一个，所以是电子的价值，一个礼拜以后，再一个礼拜，等到他没有差异的时候，才有价值，你说这些香港他是什么东西，能够以经济金融为主的，金融和房地产的自由，吃的问题好，吃的东西好。各位出去看一下，到了香港以后开着车子速度特别快，大家注意一下，香港没有交通堵塞，为什么？我们这里碰到交通住堵塞怎么处理？香港怎么处理？香港加强管理，香港的价值就在这里，与国内不同，所以有价值，如果我们太多大陆人过去使得香港整个像国内一样，我告诉你他就像福州一样没有什么价值。我们到了这里是看什么的？到现在还在看牡丹，当然我也看牡丹，没有什么奇怪的，但是这一切都不是我们这代人创造的，我们文化遗产、我们的牡丹都不是我们这代人创造的。洛阳能够搞出一个差异化经营，所谓差异化经营是我们做一个什么事情是我们想不到的，但结合这一点，我就讲一件事，也算在我的休息时间内，郎教授你对这个体制改革有什么看法，每个人都认为这是一个敏感的话题，我这个解释应该是解决这种现象，你们才能说我是一个资本主义经济学家，我可能会讲民主，或者是舆论监督才能够基础共产党的低效率以及腐败。我告诉你这个不是问题，我建议各位怎么样？以从认识清楚思维本质开始，形成一个特殊的文化，这才是我们这代人的创造的。政府体制改革，你千万不要认为共产党是贪污腐败的，但他只是有一部分贪污腐败的，还有另外一种那就是政府观点盲目，是一天干十八个小时，一个礼拜干七天，所以很稀奇、很奇怪，世界上哪有这种政府，一边是腐败一边是机器，如果是体制有问题的话，或者体制有问题的都腐败，可是不是，还是不腐败的，非常忙碌的，忙到什么程度，一上班就上到晚上十点钟，你退休以后不习惯，怎么办呢？没有办法。那是我们政府做事的问题，我举这个例子是告诉各位政府的差异化也在洛阳，什么意思？什么现象会造成既腐败又矛盾，所以对这个问题作了深入的严重，经过多次的沟通，中共中央历届谈到公共产品的问题，目前工作共产党的问题是社会对于政府的需求大于贡献，什么需求？公共产品的需求，包括司法、包括环境、包括高速公路等等，都是政府提供的产品。由于你公共产品的需求大于贡献必然产生腐败，以及过于忙碌的现象，这句话什么意思？我给大家举个例子，在彩电脱销的时期，这个售后把这个彩电卖给你，而不卖给他，他就得到十块钱的费用，你知道卖给你而不卖给他是什么意思，需求大于供给，有一个选择的空间，只要给任何人一个选择的空间，那就是贪污腐败的基本空间，同时需求过大，使得各级政府干部因为供给不足，需求太大，解决不了东西，是党的公共产品的供给不足，这是本质的问题，经过政府经济体制的笔录，这个问题怎么解决？你认为有民主吗？你认为有什么？在这里根本不理解事物的本质，全世界各地的政府最高效只有两个国家，一个国家一个地区，一个香港政府，一个新加坡政府，香港有什么？香港有舆论吗？在1997年香港是没有民主的，97年之前香港理论自由吗？香港媒体你们在九四之前哪个敢骂香港政府？敢骂政府官员马上把你抓了，你没有舆论自由的，那么你的政府如此之高效，所以民主解决不了问题，新加坡更别提了，新加坡当然没有问题，当然没有舆论企业，这证明什么？证明我们的体制改革都是一个误区，你要一到香港，根本不是事务的本质，由产生改革的错误思维，他们提出的政治改革是错误的，根本没有搞清楚事务的本质，我问你香港政府以及新加坡政府为什么如此廉洁如此高效？甚至他们没有公文的，你知道为什么吗？我告诉各位，其原因是因为他做过一个工序流程的行政制度，平衡了公共产品的共性需求，什么叫做一个工序流程式的需求？那就是一定把公共产品的第一不能给官员一个选择的机会，给他一个选择的机会就像售货员一样，这就是一个原则，一定不能有一把手坐在这里，任何的材料到了一把手的桌上一定会通过七八个人，逐级的审核，你一个人按照规定盖上你的章，收两张照片，然后交给第二个人，第二个人觉得行，交给第三个人，所有流程上网，公开，逃都逃不了，到最后一关，全面都通过了，最后一把手不挨没有这个责任，工序流程的责任，由于你完全把任务平均交给了八个人处理，每个人处理一段，而且每个人都是杜立德，跟下面的任务管，到最后发现，每个人要把工作做好，根本不需要关心别人，因为每个过程都是流程工序的现象，到最后流程走完了，公开竞价，又一个公平竞价模式，由于你有这个流程所以使得需求不大，需求就低，香港政府就不忙了，因为他共有几个需求平衡，透过价高者得，以价格质量，需求质量在里面，这是为什么香港通过流程式的的管理，使得香港官员选择的机会，流程式的的管理没有选择的机会，使得需求下降，因此官员不忙，同时流程式的的管理，各级干部不用层层批示，因此官员不需要批文件，所以政府缺什么？我们政府缺一个工序流程制度，我们拿一个来讲，国内称赞的政府是哪里的政府？上海的政府，他所接近接触的西方文化最早，西方文化本质比较好，工序流程式的本质，所以广东人到了上海非常不习惯，觉得很麻烦。像我在上海很有势力的，我要帮我一个朋友，我都是半个香港人，他第一关都过不了，他必须要看到这个人才能盖章，看不到人盖不了章，第一关就过不了，各地政府谁能够先建立体制，谁就能够使得效率提高，大上海就使得效率相对比较高，腐败程度相对而言比较低由于他的流程做得比较好。话说回来，上海的差异，差距在哪里？发现原因政府的差异性比较高校，效益好，都能使得经济发展快速，很多人都是因为政府的高效以及政府的廉洁，我们这个是抛砖引玉，用同样的思维推广。我们在企业运作方面，或者是经济发展方面，能够创造一个差异思维，任何差异思维都能够让你获。，再来，我可以这么讲，中国各地区都没有发展潜力的，除非你在这个地区、这个省市创造了什么？创造了我们以前没有差异性，包括非常广：包括政府职责能力的差异性，企业家整合能力的差异性，甚至思维的差异性，都没有办法做好。我今天讲了一天的课，我告诉各位就是一个思维的差异，有没有可能透过一个企业家思维的差异性使得洛阳越来越有差异性呢？我告诉你，一定会。就像沙拉他的差异性在哪里？小工厂变成资本工厂，只是善用400家小工厂的效益，配合大工厂的效益结合在一起能够最快速度的前节省时间，如何把握本地企业的正面负面的特质进行某种程度的思考，才能创造产业技能。悲剧在哪里？我们的政府是短时的，第二的，要靠企业来资本经营，有一家大型企业，他有一个思维，我想用点时间谈他的思维，今天中午在北方是雇佣计划经济，在后面是民营经济，我们的民营经济告诉我们，低水平个性竞争的能力，左边的接受，右边也是不能接受，我们需要的是一个中心，政府有没有这个位置，把你带到这个中间，如果是短时的话，一个浮躁快速的方法迅速取得整机，那么德国政府他曾经对汽车行业创业等等进行了产业整合。
举个例子，收购了西安重庆机车厂，济南卡车制造厂，控制了70%的产业，提高了区域手段，这是一个特色，那么这种思维是不是对的？是对的，最后的结果是失败的，当然失败的原因很多，我上午讲的案例告诉各位他失败的原因进行了大量的重工业的整合，每一个都在整合，但是到最后这些重工业之间没有互补性。
因此2003年温家宝一来，他的行业统统都压缩了，一家都少不了，虽然是最好的企业，他的产业整合，对多元化的企业不理解，多形态如果政府做产业整合，企业做到产业整合，所以这是为什么我们各区域、各省市一再强调没有区域优势，就是因为企业合并造成国家的差异性很难有成效，因为你这个差异辐射所以再谈如何进行区域的发展，脱离提供概念，目前就是有差异性的，整个国家都是有差异性的，我们的思维相似又可怕，到任何地方去，一再告诉各位，千万不要问我这个问题，哪怕是没有潜力的，但是到现在一半问这个问题的，包括我们汽车的自主产业，这个行业是不是有前途？讲到最后又回到从前同一个问题。
主持人：第二个问题是：中国移动这几年连续保持了优势业绩，这里面有多种成功的因素，您今天讲的创新思维给大家带来了很多启发，想问你随着新一代移动的技术到来，移动应该引入那些创新的产品理念，创新的服务理念，创新的管理理念？
郎咸平：你这个问题是错误的，什么叫产品创新理念？我们的通信行业本身没有搞清楚。李嘉诚在1999年把他在欧洲第二代卖掉了，卖了1300多亿，决定干中国人的事，第三代移动电话3G，在欧洲做，应该总投资金额业绩应该是一千七八百亿。我看一下，我讲这个问题，要提出这一个问题，没有分清楚本质。告诉各位，你到欧洲投资，就不是这么容易的。欧洲有一个最大的营运商叫做什么？五大装饰，我对他研究非常久，一个伟大的战略来了，会达到什么地步呢？非常伟大的，为了对付做3G在欧洲做3G，我们就简单认为一个高科技的技术到了欧洲一定会取得更好，如果这么想的话就错了，完全错了！那是你的想法，你只要这么想，今天只要真是这么想都是错的。等于开发新产品移动公司来做，3G，你认为什么？我答复2G打败3G，这就是现在的形式，夕阳产业不是朝阳产业对手，错了！你把事情看得太简单了，根本没有理解事物的本质，我大做好各部门有1.2的业务，在欧洲大部分北边有7200万的，他只要把握住客源，一是这么简单，那么第二位大概的出来了，叫做与我同行战略，之前的对话不是他讲的，他提出的两年战略我非常的好奇，为什么叫两年的战略，我就收集了大量的数据来证明他作为两年战略是一个有内涵的战略，为什么两年？我用下面一条形象的对话，我答复会告诉他的，因为他想留住他们，你们谁想做3G啊？那是高科技新产品，3G的功能多少？又可以看足球赛，发可以送资料，功能这么多，再反问一句话，你会不会用呢？这问住了。好像有点复杂，好像功能不少，我这个电池容量够不够啊？确实是，我们的电池也就是3G，没关系，我可以帮你解决这个问题，怎么解决呢？那就是我帮你省到2.5G，我把资料传输功能加进去，我可以帮你升到2.8G。所谓的2.8G就是加入更多的3G功能，尤其是资料传输、图片传输等等，不像以前，还有一样的手机，手机不用换，钱也不加，等你升级到2.8G，到了2.8G的阶段已经可以传送资料。但是对一般用户而言，我们是打手机，收短信，偶尔传资料，10秒传数据，跟1秒没有区别，跟不传输的人来讲没有什么差别。同样的不变，什么都不变，他说，两年之后，我给你改革到3G，你用两年吗？我看到这种伟大的战略不得不赞美，沙拉真厉害，为什么？两个字，第一个两年之内，他们的二期的设计全部完成，3G是最低成本的转换，第二，两年之后说不定4G都出来了，什么是4G的本质问题呢？2G跟3G本质是一样的，打长途电话接通了，这种方式是通信行业最无聊的，而且是最无效的发明，你互联网线埋在地下，而且成本多少几乎是零，传送的效率是无限的，因为他是光线网络是无限的，这种称之为零的光线网络不能用，就是在天空里面搞无线电波，五年时间以后这种2G、3G不但会丢入历史的垃圾箱里面，而且对发明者来说，充分证明是一个不知道节省的人，完全不只有用稀有的节省设计，2G跟3G的本质都一样，只是3G也通过无线电波，带宽，传送资料，带宽打电话，两年之后，4G都可能出来了，什么叫4G是非常有意思的技术，那就是我们打电话给你的时候，我这条电波，不需要性价比，打到通过光线网络，无限传送，打到了你最近的电话，接通你的手机，这种传输，传送能力几乎是无限的，这就是4G，4G才是我们未来的伟大发明，4G完全放弃了在空中的浪费的效率的模式，我们已经通好了地下光线的网络，这才是时代的发明，那你看的沃达夫走到今天就想到，不给他3G，只要能够等到4G，依旧是稳操胜券，如何等到3G呢，不做4G呢，千万不要以为搞高科技赚钱，没这么简单的，科技进步太迅速了，当你不理解高等科技，匆匆忙忙进入高科技，是会迅速的失败，各位回去思考一下，沃达夫得成功并不是发明者的新产品，没有，他都是旧的，为什么能够在欧洲市场如此胜利？主要是他真正认清楚了事物的本质，这种新产品的东西，是小打小闹。
主持人：下面是一个具体的问题，洛阳市建设全国最大的铝工业基地，您认为铝工业前景如何？
郎咸平：我不是说过的吗，没有一个行业是有前景的，你有什么前景告诉我，你有什么优势回答我一下，我不知道有什么优势。我告诉各位，我不愿意就这个项目批评，很多项目都是想当然，我要建立全国最大的某某基地就能成功，如果真的要成功的话，我告诉你，美国人更能成功，美国人制造业，甚至一些基地行业，这种现象是不能忽略的，为什么我可以在某一个地区建立呢？到底我们有什么优势？我很好奇，我听到这个话一点都不兴奋，我发现这种思维，我要建成什么最大的项目，旅游项目，这种话长春、乌鲁木齐都是一样的，全国都在搞什么最大项目，最大项目，只要这么一句话，全国哪一个高薪区是成功的？哪一个高薪技术是成功的？除了台湾的西部地区之外，我发现几乎各省市县所涉及的高科技几乎没有一个是成功的。但是当初设计的时候都是这种口气，我们要建设亚洲最大的高科技地区，这些成功没有认清楚事务的本质，随便的啪脑袋想事。
主持人：谈谈房地产的开发对城市的发展作用？
郎咸平：房地产的价值，举个例子讲，小布什总统，不就是靠小经济带动房地产市场吗？他所在的价值是一个事实现象，但是我今天所讲的这种现实，我去讨论的时候，当地的经济一定会问我一句话，他说郎教授，我们今天要以房地产带动我们城市的发展，你看怎么样？你想怎么做？我都不敢想象，我说我纵观人的历史十几年，我就没有看到那个国家那个城市是靠房地产起家的。什么叫房地产，房地产是一个后支产业。什么意思？一个城市的兴起一定有他的区域优势，比如说这个他是政治原因，军事原因，经济原因的兴起，中国各地，中国以前的城市没有经济建设，只有军事以及政治建设，这是我们中国的历史特色，但是现在有经济建设，这是一个优势，那如果集聚之后，才会对房地产有需求，为什么说房地产是一个后支企业，是城市的优质生活才要各自盖房子，如果把房地产带到城市来了，一定造成大量的泡沫现象，进一步阻碍这个诚实的发展，上海要搞高科技的中心，技术中心，物流中心，我请问各位，哪个成功的？没有一个成功的，很多人发现，我看上海的房价贵得要死，房地产价格飙升，举个例子看，房地产一定会存在，但是把房地产当成一个城市的主导发展方向，我是不赞同的。
主持人：中国企业与跨国公司的合作应把握什么原则？
郎咸平：中国企业只要与跨国公司合作其下场应该是：不然就是被淘汰，不然就是被吃掉，就是这个两个下场。大公司与中国合作，合作到一定时期我不需要你了，初级阶段需要你，等他熟悉市场以后就不需要你了，如果外资的进入，中国的经济不会告诉各位，等到外资真正进入之后就不需要你了，未来的汽车零售业不会有外资参与，到最后还是外资的主导，汽车零件的干别的行业，现在发现什么现象？那就是外国这些制造业大公司他以所谓的倾销模式，高科技的模式可以使我国的小型产业到最后完全崩溃，这是很多的。你只要和外资合作，大部分下场就是这个。通过跟外资的合作而成为一个超大型的企业，没有。那就是我们所讲的，因为我们太简单了，你把外资企业带闪亮，把我们的企业看得太小，各位要知道，跟企业合作各方面要注意，他今天之所以要跟你合作，他的资金量如此大，科技含量如此高，为什么需要和你合作？哪个外资企业是真正需要中国企业合资的？你告诉我！做电器需要合作吗？福特汽车需要和中国企业合作吗？为什么现在要跟你合作呢？为什么要跟某一个集团合作，两个原因，第一个政治的原因，第二个市场的因素，如果他能够把握住市场机会，有政治的原因更好控制，关起门来说话，你能贡献什么？所以我就说，阐述政治的理念，我是认为我们首先要认清事物的本质，你跟外资合作你能贡献什么？不要认为到最后能够从合作中得到什么，市场换技术，我们技术换不到，因为我们太简单了。所以要想一想，你到底有什么本质的优势是外资需要你，我很希望你想明白，到这里发现，搞定领导可以帮他们忙，搞定市场可以帮他们忙，如果是这样，几年之后他们就会淘汰你。
主持人：最后一个问题，就是郎教授您推荐几种投资或者预测的方式？
郎咸平：这也是我一开始就提出的问题（他激动了一下）我今天讲课激动了几个小时，上个洗手间回来就忘了，中国企业技术不是问题，是思想的问题，到现在是回到原来的老路子，我们的企业融资的问题，这个还需要我来讲吗？一个地下机构，一般体系一般人拿不到，丧失这个有什么好谈的，你认为你能做得好吗？你就能做得好，如果是这么简单的话，沙拉又是怎么的自信？你看人家（沙拉）做得是什么水平，完全认清楚事物的本质，同志们都知道三星做的事，认清楚事物的本质，在产品外观研发上面投入多大的，沙拉地下管道，投入多少资金，你只要速度方面，总是找到资金找到合作伙伴，如果什么都没有，我无法担保了，这个钱浪费掉了。
主持人：刚才这是问题是各位代表关心的，虽然这些问题是各位代表按照惯性思维所的问题，虽然提这些问题被郎教授批评，但是在批评的过程中，我们对这些问题得更加深刻。
郎咸平：谢谢各位，
主持人：我们欢迎谢谢郎教授再次到洛阳讲学。
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