香港海洋公园 万圣节:ZARA离中国企业有多远

ZARA离中国企业有多远

ZARA为什么成功？原因有很多，从表面来看，ZARA的特点归纳起来是：时尚，快速反应，价格平民化。深层分析的话，就会发现这一切都源于其运营模式的独到。ZARA代表了一种新型的服装SPA品牌运营模式，当然，这样的运营模式不只是ZARA才有，世界上比较知名的SPA品牌(或企业)还有：美国的休闲牌GAP,日本的休闲服装品牌UNIQLO，还有ZARA的效仿者、日本女装企业HONEYS。 

那么，放在中国的环境下，这种模式的可借鉴指数到底有多高？它与目前中国服装品牌所处的商业环境是否匹配？采纳这种模式应该具备的条件是什么？ 

问题的存在构成了探索的方向。 

国内目前的服装市场正处于“百货店时代”，但商品的专卖店尚处于启蒙时期。国内较为著名的品牌一般在百货店里开设有直销店或代理店，这虽然可以说很接近于“自有商标服饰专卖零售业”(SPA)的零售形式，但它们究竟是不是典型意义上的自有零售品牌模式，在业界仍然存在不同的观点。当然，ZARA所表现出的消费者需求定位以及良好的供应链管理体系，已经构成了这个模式最为成功的个性亮点，可以为国内企业所借鉴。 

ZARA离中国企业有多远？  

——自有零售品牌模式探寻  

对话嘉宾：侯为民  

话题主持人：《中国服饰报》记者王晴颖  

对话1 自有零售品牌模式到底是什么 

核心观点：以ZARA为典型代表的自有零售品牌首先意味着品牌的所有者和店面的品牌一致；其次必须满足“所有者实际经营掌控终端”的条件。简单用六个字来形容，就是“谁所有，谁经营”。表面来看，ZARA的特点归纳起来就是：时尚、低价、快速反应。深层分析的话，它的业务重点倾向于对终端的控制和消费者需求的把握。 

主持人：有学者认为，ZARA这类公司并不是单纯的制造商，郎咸平用了一个非常拗口的名词来解释它们———“自有商标服饰专卖零售业”。那么，你如何理解像ZARA、Uniqlo这类自有零售品牌的概念？它具备了怎样的特点？ 

侯为民：对自有零售品牌的界定，必须满足两个特征，首先是品牌的所有者和店面的品牌是一致的，这点很重要。如果在一个服装店里，经营着很多不同的服装品牌，品牌品类构成各有来源，它就不是一个典型意义上的“自有零售品牌”的概念，比如ITAT，它并不是一个品牌专卖店的概念，更像一个服装百货店的概念；另外，自有零售品牌还包括第二层涵义———品牌零售店本身是由品牌所有者来经营的，如果这个店的经营模式采用的是代理或者授权的经营，那它也不能被严格定义为自有零售品牌，它只能作为一个供应商品牌或者制造商品牌，或者是设计师品牌存在。 

综上所述，所谓的“自有商标服饰专卖零售业”，直译为“自有品牌服装专业零售商”，代表了一种新型的服装SPA品牌运营模式(SPA是SpecialityRetailerofPrivateLabelApparel的缩写)。它首先意味着品牌的所有者和店面品牌一致；其次必须满足“所有者实际经营掌控终端”的条件。用六个字来形容，就是“谁所有，谁经营”。 

自有零售品牌的一大优势为低廉的成本，因为它减少了从生产到销售的中间环节。一般零售行业的供应链是“原料-生产加工-经销商-零售商-顾客”，自有零售品牌没有经销商，显然大大节约了渠道成本。ZARA就是一个典型的自有零售商品牌，表面来看，ZARA的特点归纳起来就是：时尚，低价，快速反应。深层分析的话，它的业务重点更倾向于对终端的控制和消费者需求的把握。 

主持人：在中国的服装品牌中，有没有标准意义上的“自有零售品牌”模式？或者比较接近于这种模式的服装品牌？ 

侯为民：在我的印象里国内似乎还没有纯粹意义上的“自有品牌零售商”模式。值得一提的是“海澜之家”，虽然它也运用了很多特许经营加盟的方式去运营，但它的特许加盟方式和一般意义上的特许有很多区别，其加盟商提供了一定的场地、资源和一部分的运营资金，但店面的运营管理都是由“海澜之家”自己操作的。从这个角度来说，它对终端的控制力更强，因此，我觉得它更贴近于这种模式。 

对话2 自有零售品牌模式核心何在 

核心观点：我们不应该就模式而论模式，否则会迷失方向。一个成功的“自有零售品牌”模式，它一定是真正抓住了消费者的需求，同时能够利用很好的供应链管理系统去实现消费价值。研究自有零售品牌的商业模式，就必须摒弃所谓的“模式万能论”。关注资源整合能力和系统控制能力比关注模式的设计要更有意义。 

主持人：现在看来，一个好的商业模式，一定需要一个强有力的支撑体系，一套完备的运营方略；但另一方面，也有学者提出，“商业模式其实越来越混沌，对于企业来讲，资源整合能力和系统控制能力才是渠道品牌制胜的关键。”你是否认同这种观点？支撑自有零售品牌模式成功运营的核心着眼点在哪里？ 

侯为民：要判断一个模式所面临的问题以及它所具备的竞争优势，首先必须建立在概念非常明确的基础上。在界定概念的过程中，我觉得关注的焦点不应该放在模式上，而应该放在消费者的需求和回应价值之上。从这个意义上来说，我觉得关注资源整合能力和系统控制能力的确比关注模式的设计要更有意义。 

其次，我想指出两个比较重要的要素来定义一个服装企业的商业模式。其中一个要素就是消费者的核心价值定位。模式和策略的选择，都是为了消费者的需求而服务的———你到底是在做哪部分人的生意？你到底发现了他们的哪些需求…… 

围绕消费定位，企业到底是要关注零售终端、设计、加工生产能力，还是将它们结合在一起，形成一个一体化的商业模式的问题就比较容易回答了。 

比如ZARA对消费者的需求把握就有成功的实践，该品牌负责人AmancioOrtega就曾说过，他成功的心得就是“永远一手攥着工厂，一手托着顾客，尽可能让双手互助；一直盯着你的产品，直到把它卖掉为止。” 

商业模式另一个要素就是，企业的供应链组合模式。供应链的组合，更多关注的是“效率”。ZARA独有的供应链模式，就是尽可能快速反馈时尚消费趋势，然后用合理的市场价格加以体现的结果。 

因此，消费者需求的精准把握，加上合理的供应链设计，这才是一个完整的商业模式概念，也是支撑自有零售品牌模式成功运营的核心着眼点。 

主持人：你一直强调对消费者需求的把握仍然是任何商业模式“核心中的核心”，包括零售自有品牌模式。可是也有人说，ZARA之所以成功，IT系统的支撑是关键原因，您如何看待 

IT系统对于中国服装品牌的地位和作用?现实中，它们的介入是否已经与企业运营的实际需求和运营效率相匹配？ 

侯为民：IT系统的高效运营，对于ZARA来说的确是一个非常关键的技术支撑体系。对于ZARA而言，它的核心就是快速反应机制。所有东西都围绕“快”，体现转瞬即逝的流行。投入的资源，物流的方式，乃至加工基地的选择，首先考虑的是快速反应。没有IT系统的合理安排与预测，这个快速反应的机制是无法实现的。 

但对于目前中国服装企业的发展阶段而言，IT系统的支撑还停留在一个辅助工具的层面上。模仿ZARA，实现对于IT系统的同等投入，还不太可能。不能因为网络信息时代到来，就一切围绕IT去做，如果技术与内部体系无法匹配的话，成本一定是不堪重负的。我想强调的是，一个模式的基本立足点还是在于商品的开发能力及供应链管理能力。 

主持人：的确，你的观点在ZARA模式中得到了印证。ZARA很值得我们借鉴的地方，是它“恰当”地运用了IT系统，又没有受到IT的阻碍。可见，在特定阶段，对IT系统的过度依赖可能是一种潜在的风险,中国服装品牌要利用IT系统，但不能迷信它。