CEO：充分利用在任的最后100天

　　管理刊物从不吝惜对 CEO 上任后的前100天的作为大加笔墨，有很多深入的分析。但人们对 CEO 最后的100天却远没有那么关注。我们虽然没有系统地研究这个问题，但是多年来，我们亲眼见证过不少 CEO 的离任过渡。我们看到的一切都表明，如果 CEO 能够在离任前尽职尽责、善始善终，坚持到离任前的最后一天，这将大幅提高公司以良好的状态度过过渡期的可能性，而且离任领导所留下的遗产也会得到有效巩固。以我们的经验来看，通常这种遗产直到 CEO 卸任两年左右才会完全显现出来。如果 CEO 在离任前做出艰难的、甚至不那么受欢迎但最终证明对公司有利的决策，而不是一味唱着无法持续的高调，那么，这样的离任 CEO 反而会更让人满意和怀念。

　　在大多数情况下，现任 CEO 知道自己何时要离开，在他们宣布离职到新 CEO 履任之间，通常有三个月到一年的时间。许多即将离任的 CEO 把这段时间看作退居幕后的过渡期，避免做出任何重大决定，避免妨碍继任者的工作。这种本能可以理解，但是，这却让新任 CEO 本可以获得的几项重要优势化为乌有：清晰的战略、充足的运营动力、强大的管理团队，以及崭新的开始，包括针对运营或人员挑战做出重大决议。

　　至于离任 CEO 应该采取哪些行动，并没有一个简单的列表；与其说对离任过渡期进行规划是一种科学，倒不如说它是一门艺术。当然，每个人都必须找到与自身个性和组织文化相符的过渡风格。我们见证过几位 CEO，他们扪心自问几个坦率的问题，并从中获益匪浅。对这些问题的回答让离任 CEO 们列出了一系列需要在任期结束前的日子里完成的关键行动。

　　如果我还有三年时间，我会不会推行任何战略变革或重大组织变革？

　　现任 CEO 可能非常了解组织目前在战略和运营方面的优势和弱点，以及需要进行哪些变革。如果现任领导不采取行动，那么，新任 CEO 光为变革做准备，就可能要花上一年多的时间。在目前的大多数行业中，这种延迟可能会带来沉痛的代价。例如，数年前，一家大型高科技公司的 CEO 退休时没有为公司接下来几年的发展设定清晰的战略重点。这种随意的交接，再加上行业变革节奏太快，新任 CEO 又没能快速跟上，结果，公司受到了极大的伤害。新任 CEO 履新仅仅两年后，公司落后竞争对手太多，以至于不得不重组。

　　与之形成鲜明对比的是，一家大型食品饮料企业的 CEO 在任期的最后时刻还在推行气势逼人的并购政策，进行了公司史上最大的收购。受益于离任 CEO 坚持不懈的努力，继任者得以迅速完成交易，为公司赢得了强大的竞争优势。在一家物流公司，即将离任的 CEO 在离职前数月开展了一项重大的战略评估。评估结果揭示了公司的几大弱点，特别是发现公司的一个主要业务部门的战略飘忽不定。这次评估直接把该 CEO 引入到了下一个问题。

　　如果我的任期还有三年，我会做出怎样的人员调整？

　　所有 CEO 都会对组织的人才深度感到担忧，尤其是对领导团队。大部分 CEO 都会持续不断地更新人才库，很多人都有几个备用人选。在任期末，没有什么比不做任何艰难决策更容易的了，这样做有充分的理由：新任 CEO 应该能自由组建自己的团队。但是，这种思想对新任领导而言并无益处：他们要想对团队进行调整，什么时候都能自由大展手脚，但如果一开始就能拥有最强大的团队，他们定能从中获益。有时，正确的做法意味着做出艰难的决策，从根本上为新任 CEO 铺平道路。

　　以上文提到的物流公司离任 CEO 为例，他认识到必须解雇这个主要业务部门的负责人，虽然此人已经在公司任职长达15年。解雇这名负责人的决策为该部门的盈利更上一层楼奠定了基础。我们也认为，由于他在人员调整决策的必要性明朗之后，立即做出了解雇决策，因此，他所留下的遗产也会为大家所认同。

　　公司是否有足够的运营动力，能够在今年和来年收获优异的成果？

　　长期性的优良绩效需要公司既能发起变革，又能对变革做出回应：内部变革包括新的目标和计划，外部变革则包括新的市场条件和客户需求。离任 CEO 应该确保公司有稳固的活动渠道，以了解和实施变革，并打造所需的能力。某些活动肯定是以增长为目标的，但并不是所有活动都必须如此。例如，一家运输公司的 CEO 在离任之前，开始坚定推进大型成本削减计划的第二阶段任务。他的继任者到任时，成本基数的可控性已经大为改观。

　　在 CEO 交替过渡的阶段，组织往往会自然而然地损失很多时间，因为人们总是关注过渡会给他们带来什么变化、新任 CEO 会是什么风格等话题。我们看到，避免公司发展速度减慢的方法之一是，即将离任的 CEO 和管理团队一起，详细记录目前的计划，并注明具体的职责和绩效里程碑。然后，把这一计划会与董事会分享，以便所有董事都清楚公司目前的状况；如果此时已经任命了继任者，也会把该计划与继任者分享。例如，一家大型运输公司的离任 CEO 就决定，不再按照传统召开最后一次董事会议，白白把时间浪费在夸夸其谈和香槟上。相反，该 CEO 及其继任者转而把注意力集中在公司目前的状况和未来12个月的计划和目标上。

　　如果我现在刚刚接手这份工作，我希望我在哪些方面能够有更加透彻的认识？

　　如果新任 CEO 来自公司以外甚至行业外，她肯定会有一个全新的视角；事实上，这正是公司选择这样一位 CEO 的主要原因。但是，在这种情况下，离任 CEO 应该特别注意向继任者介绍整个公司的情况。最关键的是只有 CEO 才能领会的一些诀窍。一般的新任 CEO的“整合”计划很少能产生这样深刻的洞见，这类计划在实践中往往流于形式。

　　离任 CEO 可以提供极大的帮助，例如，安排新任领导会见她本来不会注意到、但却会出乎意料地发挥关键作用的人员。可以把这看作是前卫的整合计划：与对公司进行过中肯批评的分析师谈谈；与主要前客户的高管坐下来谈谈，他们可能愿意与新任领导分享他们之所以选择不与公司继续合作的原因，而这些原因他们不会告诉现任 CEO；征求实话实说的工会领导的意见。这样的讨论可能是非常宝贵的，但是，如果离任 CEO 不殚精竭虑地找出最具影响力的讨论伙伴，这样的讨论就不太可能发生。

　　我最后100天的计划是什么？

　　回答上面的问题能够帮助即将离任的 CEO 为自己最后100天确定重点任务。这些问题可以帮助离任 CEO 将有待完成的25项重点事务缩减到下面5项。之所以选择这5项，是因为它们有着巨大的潜在经济后果和影响，或者它们需要加以妥善处理，而不应留给继任者，成为令他们感到棘手的任务。

　　探索：为最大的业务部门探索其他可能的组织模式。

　　开启：开始在电子商务方面的具体工作，从竞争对手X 和 Y身上获取灵感。

　　获得：确保获得最佳实践方法，让公司即将在支持性基础设施上投入的5亿欧元获得最大回报。

　　分析：分析并购 Z 所带来的优势和后果，Z 是公司一直在讨论但从未认真评估过的一家公司。

　　加速：加速努力，将采购成本降低20%，并实施已提出的行政管理成本缩减方案。

　　我们知道，完成这样的重点任务需要集中力量，某些即将离任的 CEO 担心这样做会被认为手伸的太长，干预到了继任者的工作范围。但是，在我们所见的案例中，凡是 CEO 在自己任期的最后100天里积极而有组织地采取行动的，都给公司和新任 CEO 创造了宝贵的财富。我们认为，这也意味着，前任 CEO 离任得踏实，不会有多少不眠之夜，他依然心念公司，但会坦然放心，因为他知道自己已竭尽全力，站完最后一班岗。

　　管理刊物从不吝惜对 CEO 上任后的前100天的作为大加笔墨，有很多深入的分析。但人们对 CEO 最后的100天却远没有那么关注。我们虽然没有系统地研究这个问题，但是多年来，我们亲眼见证过不少 CEO 的离任过渡。我们看到的一切都表明，如果 CEO 能够在离任前尽职尽责、善始善终，坚持到离任前的最后一天，这将大幅提高公司以良好的状态度过过渡期的可能性，而且离任领导所留下的遗产也会得到有效巩固。以我们的经验来看，通常这种遗产直到 CEO 卸任两年左右才会完全显现出来。如果 CEO 在离任前做出艰难的、甚至不那么受欢迎但最终证明对公司有利的决策，而不是一味唱着无法持续的高调，那么，这样的离任 CEO 反而会更让人满意和怀念。

　　在大多数情况下，现任 CEO 知道自己何时要离开，在他们宣布离职到新 CEO 履任之间，通常有三个月到一年的时间。许多即将离任的 CEO 把这段时间看作退居幕后的过渡期，避免做出任何重大决定，避免妨碍继任者的工作。这种本能可以理解，但是，这却让新任 CEO 本可以获得的几项重要优势化为乌有：清晰的战略、充足的运营动力、强大的管理团队，以及崭新的开始，包括针对运营或人员挑战做出重大决议。

　　至于离任 CEO 应该采取哪些行动，并没有一个简单的列表；与其说对离任过渡期进行规划是一种科学，倒不如说它是一门艺术。当然，每个人都必须找到与自身个性和组织文化相符的过渡风格。我们见证过几位 CEO，他们扪心自问几个坦率的问题，并从中获益匪浅。对这些问题的回答让离任 CEO 们列出了一系列需要在任期结束前的日子里完成的关键行动。

　　如果我还有三年时间，我会不会推行任何战略变革或重大组织变革？

　　现任 CEO 可能非常了解组织目前在战略和运营方面的优势和弱点，以及需要进行哪些变革。如果现任领导不采取行动，那么，新任 CEO 光为变革做准备，就可能要花上一年多的时间。在目前的大多数行业中，这种延迟可能会带来沉痛的代价。例如，数年前，一家大型高科技公司的 CEO 退休时没有为公司接下来几年的发展设定清晰的战略重点。这种随意的交接，再加上行业变革节奏太快，新任 CEO 又没能快速跟上，结果，公司受到了极大的伤害。新任 CEO 履新仅仅两年后，公司落后竞争对手太多，以至于不得不重组。

　　与之形成鲜明对比的是，一家大型食品饮料企业的 CEO 在任期的最后时刻还在推行气势逼人的并购政策，进行了公司史上最大的收购。受益于离任 CEO 坚持不懈的努力，继任者得以迅速完成交易，为公司赢得了强大的竞争优势。在一家物流公司，即将离任的 CEO 在离职前数月开展了一项重大的战略评估。评估结果揭示了公司的几大弱点，特别是发现公司的一个主要业务部门的战略飘忽不定。这次评估直接把该 CEO 引入到了下一个问题。

　　如果我的任期还有三年，我会做出怎样的人员调整？

　　所有 CEO 都会对组织的人才深度感到担忧，尤其是对领导团队。大部分 CEO 都会持续不断地更新人才库，很多人都有几个备用人选。在任期末，没有什么比不做任何艰难决策更容易的了，这样做有充分的理由：新任 CEO 应该能自由组建自己的团队。但是，这种思想对新任领导而言并无益处：他们要想对团队进行调整，什么时候都能自由大展手脚，但如果一开始就能拥有最强大的团队，他们定能从中获益。有时，正确的做法意味着做出艰难的决策，从根本上为新任 CEO 铺平道路。

　　以上文提到的物流公司离任 CEO 为例，他认识到必须解雇这个主要业务部门的负责人，虽然此人已经在公司任职长达15年。解雇这名负责人的决策为该部门的盈利更上一层楼奠定了基础。我们也认为，由于他在人员调整决策的必要性明朗之后，立即做出了解雇决策，因此，他所留下的遗产也会为大家所认同。