食戟之小当家系统:东软：20年“萌”基因

　　东软：20年“萌”基因

　　如何构建可持续的创业精神？

　　策划、文 / 本刊记者 焦 晶

　　20年，足以让一个人木讷，让一个组织衰老。

　　但他们不。

　　他们是一群顽皮好奇的孩子，敢于梦想，在白纸上作画，在丛林中寻路，把冒险当做乐趣；他们更乐于结伴玩耍，还会“离家出走”，勇敢去闯世界，无畏而快乐！

　　20岁的东软，就这样快乐地度过了童年。

　　他们是一群咬定目标就执着地去拼的人，擅于把不行变成行，激情四射，从来不缺乏创新；他们更擅于与伙伴拉手，矢志于学习成长，把国际市场变成自己的阵地！

　　20岁的东软，就这样幸福地走过了初创期。

　　一个孩子的童年特征，其实恰恰与一个组织的创业精神特征完美契合，“萌”着，成长着。而东软这个孩子，仿佛又是一个早熟而不乏童趣的少年班高材生。

　　那么，在长达20年的童年期里，东软是怎样种植下自己的“萌”基因的？这些基因又如何在20年中发挥影响，使之既持续保持了创业激情又始终不失沉稳格局，进而实现不断成长？

　　让我们来尝试揭开这一或可展现企业创业精神的样板，为那些尚处在“童年”的企业，寻求某种借鉴。管理

　　(焦 晶)

　　一个组织的创业精神，是一个不断突破现有有限资源限制，来追求无限理想的过程。从这个意义上说，创业精神将伴随优秀企业的全程。

　　创业精神：始于童年，不仅童年

　　文 / 本刊记者 焦 晶

　　亚马逊创始人杰夫·贝索斯，以“每个挑战都是一次机会”为座右铭；创建了玫琳凯的玫琳凯·艾施，则喜欢说“你能做到！”；一手创办了维珍集团的理查德·布兰森，就更是野心与信心皆具，他曾打过一个比方：“生意就好像公共汽车，总会有下一班车过来。”

　　——这些赫赫有名的商界大佬所崇尚的和擅长的，看似拳路不同、毫无关联，其实核心并无二致。

　　那就是：创业精神。

　　从熊彼特到杜拉克，以及中国近20年来汹涌不歇的创业潮中不断涌现的创业者们，“创业精神”四字始终葆有令人着迷的气息。据说，仅在亚马逊网上书店中，就有2400册图书是以创业精神为主题的。就连现任丰田汽车社长的丰田章男——说起来，在近年的商业领域，谁会比这位新掌门人对压力和挑战的体会更深刻？先是召回门，再遇大地震——但就在4月19日，丰田章男现身2011年上海车展时表示：“遇到困难的时候，一直支撑我的就是丰田的创业精神。”

　　创业精神是个过程

　　只有经历过真实征战的企业掌舵者才能体会，创业精神并非仅仅是一种斗志，也并非企业家的个人特征，而更是一个组织的性格和行为。

　　对机会的把握、创新，以及对增长的追求，构成了创业精神的重要主题。一个具有创业精神的企业总是能率先注意到尚未被发现的趋势，并毫不犹豫地迅速抓住它；而无论在商业模式，还是具体的管理方法，亦或技术上，它也一定是拥抱变革、不断创新的。正是这种对新趋势的敏感体察和把握，以及通过持续创新调度和有效利用资源，才会使得企业和它的掌舵者规避“只是发明者，并非创新者；只是投资者，而非企业家”，“从赤贫到巨富，然后复归赤贫”(现代管理之父彼得·杜拉克语)的窘境，不断成长。

　　可以说，一个组织的创业精神，其实是一个不断突破现有有限资源限制，来追求无限理想的过程。企业在创立之初显然是相对容易保有创业精神的，但创业精神却并不囿于新兴企业或者小型企业。对大规模的大型跨国企业而言，创业精神同样不可或缺。诚如杜拉克所阐述的那样，创业精神所关注的在于“是否创造新的价值”，而不在于设立新公司。从这个意义上说，创业精神伴随优秀企业的全程。

　　吻合的创业&童心

　　无疑，这需要梦想、激情，更要有学习探索和冒险的劲头儿，乃至广泛的协作。

　　——正如一个孩子：敢于做梦、好奇、不知疲倦，喜欢结伴玩耍。一个孩子的童年特征，其实恰恰与一个组织的创业精神特征完美契合——就像刚刚走过20年征程的东软集团(9.23,-0.38,-3.95%)。

　　1991年起步于3位青年教师、3万元科研经费、3台286电脑的东软集团，如今已成为无可争议的中国最大软件企业——员工数量正向2万人逼近，年营收达50亿元，研发、销售和服务网络更是铺设到了美国、日本、瑞士、芬兰、德国、罗马尼亚、阿联酋、越南等国家。

　　古人云：二十弱冠。但东软集团董事长兼首席执行官刘积仁，却更愿意将20年表述为“童年”。

　　“我们本身是一个好像处于童年期的创业型企业，过去并不成熟。”刘积仁对《中外管理》说，“但童年有童年最宝贵的东西，童真，充满了梦想，有着不知疲倦的激情，你把所有的事情当成一种游戏玩儿，有好奇心和学习的渴望。这些成为东软20年持续发展的关键，而且也为我们未来奔向更大的世界打下基础。”

　　20年，东软创造了中国软件(15.95,-0.39,-2.39%)产业诸多的第一：第一个计算机软件国家工程研究中心、第一个国家火炬计划软件产业基地、第一个上市的软件公司……童年东软形成了自身的独特基因：闻风而动、学习创新、克服挑战，种种均与创业精神相吻合。从某种意义上说，东软，或可成为展现企业创业精神的样板。

　　当然，创业精神不应止步于童年。

　　今年7月8日，东软在北京举办“东软产业化二十周年回顾”年会，集团总裁王勇峰在致辞中表示：未来东软将面临规模化、全球化带来的新机遇与挑战，保持清零的心态和创业者的精神，努力成长为一家以创新与服务驱动成长的公司，从一家中国本土企业向一家成熟的新兴跨国公司转变。显然，东软打算把这种创业精神继续保持下去。

　　那么，在长达20年的童年期里，东软是怎样种植下创业基因的，这些基因又如何在20年中发挥影响，使之持续保持了创业精神，不断成长？

　　——我们尝试将东软的童年特征与创业精神特征一一进行对应，以期找到其创业精神的源泉，为那些尚处在“童年”的企业，寻求某种借鉴。管理

　　责任编辑：杨 光

　　童年特征：好奇心

　　企业表现：学习、激情、探索

　　创业精神：创新能力、必胜信念、甘冒风险

　　他们是一群顽皮的孩子，从来没有对失败的恐惧，总是要尝

　　试冒险，他们在不断地学习，乐观，单纯。——东软《童年》

　　不满，好奇，活着

　　文 / 本刊记者 焦 晶

　　1999年，初春的成都浓寒未退，李军站在一家宾馆外焦灼不已。一整天，他试图进门却终未成功。大门内，当时的劳动部组织的一场关于社保信息化会议正在举行。对于当时正在努力攻克社保行业的东软来说，其结果至关重要。而更让李军不安的是，自己的竞争对手在大门里——那是一家做得相当不错的企业，与劳动部保持着顺畅的合作关系。“我们什么时候也能做得这么好？”他默默地想。

　　“今天，这个企业已经不存在了。”2011年6月29日，坐在东软沈阳那犹如大学校园般的软件园里，已成为东软集团高级副总裁兼首席营销官的李军不胜感慨，颇有“沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春”的情怀。

　　一周后，东软集团董事长兼首席执行官刘积仁出现在北京国家会议中心，参加东软产业化二十周年的庆典。诞生于1991年的东软，把20岁生“日”过成了生“年”。从沈阳、大连、北京，到上海、成都、广州、武汉、青岛、西安，庆典接连在多地举行，力图向遍布全国的员工、客户和合作伙伴们“登门致谢”。

　　“庆祝什么呢，庆祝的不是我们取得了多么伟大的成就，而是庆祝在这个行业里，95%以上的企业活不下来，我们活下来了。”刘积仁深情难掩，“回顾东软走过的20年，我们十分感慨，因为这20年所有的经历都让我们体会到一个最最根本的道理，那就是，一个企业的生命力，不是从天上掉下来的！如果没有危机感，如果不对死亡怀有恐惧，它就不会有生命的持续。如果它只依赖别人提供的资源，或者很轻易地获得资源，它就不会取得持续的发展。”

　　其实，这正是东软创业精神的源泉。激情、学习、创新，以及冒险、起点，均因为强烈的要活下去的愿望。

　　把不满转化为改善

　　就在东软各地庆典活动接连展开之际，2011年7月，其内部的企业创新微博也悄然上线。“功能和新浪、腾讯微博一样，但只针对企业内部，而且只谈创新。”东软集团高级副总裁兼首席技术官、首席知识官张霞向《中外管理》介绍说。尽管之前东软早有公司网上社区TCOE，以及相关电子杂志来确保技术信息和知识的积累、共享和有效传承，但借助微博，员工哪怕有个创新火花就可以随时贡献，且互动性更强。张霞期望借此能够把那些隐藏在13000名技术员工中的创新亮点碰出来！

　　这可是个能让制造业企业家发狂的庞大军团。新华联(7.25,0.66,10.02%)集团董事长傅军曾感慨：宁肯带10万产业工人，也绝不管理1万知识员工。很不幸，东软正是那个知识分子扎堆的地方。

　　“知识分子一多就会有抱怨，这也不行那也不对。但这个组织有一个好处，就是可以放下身价，擅于把对现状的不满转化为改善的行动。而且我们无所畏惧，也没有什么输不起的，即使错了还可以改回来。”李军说。

　　在16年的销售生涯中，李军发现：对现状的抱怨与不满恰恰成为销售组织的最根本动力。

　　早年，东软擅长卖解决方案，此类销售，需要首先去挖掘客户的困惑之处、急需解决的问题，再将其放大显现、书面化，然后与解决方案匹配吻合。整个流程复杂而漫长。因此当后来将这一方法照搬到产品销售上，问题就产生了。一个软件产品区区几万甚至几千块钱，却要花费如此大精力，一时抱怨声四起。

　　好，改。但仅仅是裁减流程就可以了吗？问题的根本在于，产品销售与解决方案销售从本质上就是不同的。后者要看整体方案是否吻合了客户的需求，而前者犹如卖个空调，更需要关注的是渠道、维护期等。

　　其实，即便同样是解决方案，在面对大客户时，需要的销售方式也是不同的。

　　“比如：国家电网，都是众多院士在做标准化、信息化，我们要去挖掘他们的疼痛链，太幼稚了。”李军说，“所以后来我们又引入战略营销，把外包那个领域的方法拿过来，融合了解决方案销售的方法，变成双方建立长久共赢的合作伙伴关系来做，关注的是双方的业务发展吻合，能够互相创造价值。”

　　其实，就连张霞的CKO一职的设立，也诞生于对现状的不满。

　　2003年前后，李军正为他所负责的社保业务大幅开疆辟土而兴奋，那是一个每周都能拿下一个城市的辉煌期，甚至有一次在一天之内连赢两个标！“上午在广东南海市中标，下午跑到海南省，又中了！”直到今天谈起，李军都眼神发亮。到2003年，东软仅社保业务线，营收就已达到1亿规模。

　　这是东软历史上颇为著名的“数字圈地”时期。东软在电信、电力、社保、医疗等多个领域全面开花。但是，从2000年到2003年，东软的营业额大幅增长，利润却出现了负增长。为竞争大幅压价自然是显性原因，但另一个更重要的原因在于，处于迅速扩张期的东软，架构扁平，却横跨多个业务领域。而其中很多共性的东西都在由各个业务单元重复去做，资源浪费成为必然。尽管早在1998年东软已经意识到这个问题，开始做解决方案的统一架构平台，但还仅限于研发部门，并未从公司层面系统化。

　　2004年年初，时任东软集团中间件技术分公司总经理的张霞，出任新职务——集团高级副总裁兼CTO&CKO，目标直指TCOE计划。该计划的目的，是希望通过复用提高研发效率、产品质量，以及交付能力。简单地说，就是把那些共性的东西梳理出来，一次性投入研发完成，让大多数项目不要再从零开始，从而以最小的成本、最快的速度开发出来。

　　效果是立竿见影的。2006年年初，东软作为惟一一家中国公司，在塔塔、IBM、惠普等多个外资企业的包围中，成功拿下上海证券交易所第三代实时监察系统的项目。其亮点所在，正是通过技术架构对相关技术成果达到了移植。而到了这一年年中，依靠对参考技术架构的应用，他们又赢得了国家电网数据中心项目，随后更是所向披靡，相继拿下15个省的类似项目。东软真正形成了公司的整体能力，并能根据需要在某一时点聚焦到一个业务单元上，集中释放，显现出知识管理的巨大威力。

　　“总结东软的DNA，有两点让我们非常自豪，就是挑战性和学习性。从原来什么都不会，包括到现在还有很多不明白，但是公司整个团队有向上学习和不断挑战的动力。”东软集团总裁王勇峰对《中外管理》强调。

　　学习，向大学看齐

　　是的，确保能把不满转换成改善和创新的，是持续不断的学习能力。脱胎于东北大学的东软，在各地的软件园看上去也都如大学校园般美丽宁静。事实上，注重自行培养人才的东软，其内部对学习和培训的推行力度，也并不亚于任何一所大学。

　　2010年，东软吸纳了最新一批应届毕业生，2000多名，占员工总数超过10%。如此培养成本将多高昂？

　　无须担心，要知道，东软的人才定制化培养在业界久负盛名。近几年更是广泛铺开，形成2+2(两年学校学习、两年东软实习)、3+1、1+1(针对研究生)等多种模式。在东软的实习中，学生可以实战到东软不涉及客户秘密的真项目，并在实战中了解生产全程。

　　“人才定制化培养是东软特别重要的策略，对企业来说解决了入口人才上岗能力和上岗周期的问题。对学生来说，当他会工作的时候，自信心也不一样了。”主管人力资源与企业文化的东软高级副总裁王经锡对《中外管理》说。

　　2010年起，东软甚至由此衍生出一项新业务，成为大连理工、哈尔滨工程大学、浙江大学、东北大学、南昌大学等多所大学的产学研培训基地。不但培养围绕IT的知识等硬技能，更突破到对学生的自我认知、自我管理、自我激励等软技能的培养。

　　而当学生真正成为东软员工，还会迎来“导师制”的引领。

　　这一在东软内部已有12年历史的制度，可谓一箭三雕：大学生能从技能上更好地完成向员工身份的转换，同时因为导师本身首先要接受系统培训，对其自身的成长也大有裨益。而在这个互动过程中，企业文化也顺理成章地得以传承。

　　“现在每年的导师大概有几百名，而且层级也在拓展。以前只面向新毕业的大学生员工，现在则面向所有新员工，骨干员工本人充当导师，同时也会有他自己的导师，后备干部也确保有导师。”

　　事实上，在东软，针对不同层面的人，都有专业的发展计划。在东软8000人规模时，王经锡就把注意力放到了软件项目经理身上。这些平均管七八个人的小团队主管，是员工最直接的接触界面。为辅助他们成长，东软的人力资源团队做了大量的跟踪访谈，内容详细到他在第一年时有什么困难，用什么方式克服的，什么方面帮助最大，第二年再以此类推，分析总结。

　　就在去年，一项针对开发部部长的培训项目也开始展开。开发部长是管辖百人团队的管理者，需要的是战略思维及系统管理水平的提升，要像CEO一样去思考。

　　“我们设定了很多训练的方法，比如：让他们像CEO一样讨论策略，像总经理一样讨论三年的规划是什么，落实到指标上，落实到资源上，落实到管理责任是什么，像运营总监那样看运营过程的效率指标怎么样。”王经锡介绍道，“通过这样全流程的探讨，最后要去答辩，被考核追踪，来训练他的思想模式。”

　　王经锡的努力没有白费。以前开发部长只关注自己的活儿是否按期达成，质量怎样。在参与培训之后，他们开始关心项目盈利不盈利，关心数字、市场、客户，乃至人员。

　　“我们相信一个基本原则，一个人在职业的不同阶段，一定都会遇到问题，这里面是有规律的。我们就是找到这个规律，帮助去解决问题。在东软有句话，尊重知识、注重实践。就是所有问题的解决，背后都有理论的根据。但有理论还不够，还要实际应用它。”王经锡说。

　　激情，不仅因为年龄

　　不过，无论是做导师，还是做学生，在东软都颇不易。被培训后自然要接受考试，就连做导师，如此费心费神的额外任务，少有物质奖励不说，还要被考核和评价。万一被评价不好，压力也蛮大。

　　王经锡却不认为这是个失算的买卖。

　　“核心在于导师怎么想这个问题。如果你选择自己需要成长，这是难得的机会，去锻炼你的非权力领导才能。在东软，能够被选为导师，是一件挺不容易的事，其实反而是精神激励。”他说，“东软认为，每个人的内心都是积极向上的，只是他可能缺少一个活法，把内心美好的期望激发出来，一旦他觉得这种环境存在的时候，他自己就会发生转变，这也是我在人力资源管理当中的体会。”

　　事实上，梦想、激情，一向是刘积仁引以为豪的东软特征。

　　在东软20周年大连站的庆典上，东软员工的集体舞跳得青春澎湃。这的确是个年轻而富有活力的群体，全体员工平均年龄为30岁，干部年龄平均38岁。

　　不过，激情并不仅仅因为年龄。

　　今年1月，54岁的东软集团高级副总裁卢朝霞开通了自己的新浪微博。如今已有近11万粉丝。在东软开员工大会的时候，她在主席台上拍员工，员工在台下拍她，统统忙着织微博。其微博，有心得感想，有互动交流，图文诗并茂。“感觉自己越来越年轻。”她说。

　　1995年10月，身为东北大学最年轻的女教授，卢朝霞在刘积仁的动员下加入东软出任营销副总，她的员工号是100号。从说上句的教授，变成说下句的企业销售负责人，卢朝霞心态调整得非常迅速。加盟东软第一年，她出差200多天，组建各地办事处，打市场，走南闯北。回到东软她是管理者，答辩时她是咨询顾问，喝酒的时候，没有几个人能比得过她。“我本身是高管，同时也是一个执行者。刘老师(刘积仁)有想法，下面必须有人真正贯彻执行。我认为我是最主要的一个执行者。”

　　教授出身的刘积仁曾笑言，在压力最大的时候，想回去做教授。同样教授出身的卢朝霞却从来没想过，“我这个人就是压力越大时，越想着怎么把它做成。”

　　16年下来，卢朝霞的职位基本没变，但东软员工规模却扩大了180倍。来自刘积仁的信任和理解，成为对她最大的鼓励。而不断的挑战更激发了她的激情。

　　“我两次去井冈山，我鼓动刘老师也去了，他去了以后感触也特别深。井冈山精神是什么，是敢于胜利，是创新。作为一个领导，你一定要有这样一种精神，一种创业者的心态，接受新事物，不断地挑战未来。”卢朝霞神采奕奕，“领导力就是一种影响力，首先你要身先士卒，整个团队的激情，取决于你自己的激情和执行力。”

　　这种感觉和李军也不谋而合。现在，在和销售团队的同事做访谈或培训时，李军常常谈的第一件事就是“劝退”：你一定要选择IT这个行当，选择东软这个组织，选择销售这个岗位吗？做这件事会不会让你想起来很兴奋，或者预期未来会很有收获？

　　“我加入东软后的状态就是那样。曾有接近一年的时间，每天早晨睁开眼睛想到今天可以上班就特别高兴！”李军说，“所以，先想清楚这个是我要的吗？这蛮重要的。”

　　有节制地冒险

　　没有经历过大规模的亏损，没有经历过裁员，没有经历过根本性的业务转型。在卢朝霞眼里，东软可引以为豪之处在于不折腾。

　　不过，这个“孩子”的冒险一点都不少。刘积仁笑言：1990年代的沈阳，一提自己是卖软件的，对方就会问是服装还是洗发香波？在第一次谈生意时，李军甚至连该卖多少钱都不知道。他们，就这么上路了。

　　今天想起来，东软的不少举动都让人后怕。

　　2000年前后，在社保业务还处于培育期时，东软在社保行业解决方案的领域，就布置了多达八九十人的销售团队(还不包括售前支持的工程师)，成本巨大。而10年后，金融危机期间，东软又大胆地将资源向销售倾斜，其销售人员的数量在两年间增长了一倍。

　　今天来看，当然都是成功故事。2000年后，社保市场开始井喷，金融危机期间，对销售的倾斜也使东软的业务获得了持续增长。但是，如果那时市场迟迟无法启动呢？如果金融危机许久不消退呢？

　　其实，担心也许是多余的。因为基于对死亡的恐惧，对可能牺牲的风险，这个孩子是不冒的。

　　“我们根据天气的变化情况，或者找到防御，或者在适合的时候去冒险。当然冒险的时候身上会挂条绳子使得不冒牺牲的风险。”刘积仁说。

　　正如杜拉克所言：“我也认识许多成功的创新者和企业家，他们中没有一个人具有‘冒险倾向’……成功的创新者都非常保守，可他们必须如此。因为他们并不‘注重冒险’，他‘强调机遇’。”

　　20年来，东软一直在变。从产品到解决方案，横跨多个行业，甚至让人眼花缭乱。但因势而动、闻风而动，是其不变的核心。所谓势，是对大趋势的洞察，和对自身地位及能力的把握。而闻风而动，则意味着，不要等到看到、抓到了才付诸实施，只要感受到了，就要开始行动。

　　一言以蔽之：做未来有发展趋势的产业。

　　“第一要对时机有判断，第二看你愿意坚持、能坚持吗？”刘积仁说，“这么多年走下来，我们不断探索新的方式、新的方法，也不断提出不同的概念和不同的口号，在不同的时期里面用不同的战略，但是又没有失去我们的主线，始终没有离开车轨。”

　　“东软是一家专注的企业。因此，我相信，它会不断地赚钱。”对于这个喜欢冒险的孩子，国际著名管理学者大前研一，做如此评价。管理

　　责任编辑：杨 光

　　童年特征：结伴玩耍

　　企业表现：合作、结盟

　　创业精神：有效调动一切资源，朝着一个共同的目标而努力

　　路途再远，携手同行将不孤单，困难再多，互补合作将共克

　　时艰，这是联盟，更是友谊，共赢未来。——东软《童年》

　　伙伴，一起来

　　文 / 本刊记者 焦 晶

　　走在东软的软件园里时，何淑芬，这位英特尔软件与服务事业部亚太区业务拓展总经理，常常会突然觉得自己也是东软的一部分。

　　“他会融化你。”她认真地说。

　　12年前，何淑芬加入英特尔，5年前，全面掌管中国区软件与合作伙伴事业部，开始搜寻战略合作伙伴，东软以其遍布全国的市场覆盖面，以及通杀多个行业的影响力进入何淑芬的视野。

　　其实在此之前，英特尔和东软已经合作了3年的时间，只是还谈不上多紧密。而如今，英特尔早已经成为东软的战略投资者，从行业应用的解决方案到数字医疗，乃至移动终端，后台的云计算等，真正实现了全方位合作。

　　因为从最开始就想做大事，又清晰地知道不是所有的事情仅凭自己就能做成，“找人一起来做”一直是东软的极大特色。

　　“东软的成长，除了自己努力之外，一个很大的成分在于，构造了一个和谐的能够推动我们共同成长的生态系统。我们相对开放、积极的合作伙伴和联盟的形态，对于推动公司的业务成长起到了至关重要的作用。”东软集团总裁王勇峰评价道。

　　事实上，协作，也是创业精神的重中之重，但为了达成和维护共同的利益，挑战也是不可回避的，这包括复杂的责任归属和控制问题。而东软的合作能力之强让人吃惊：阿尔派、东芝、NEC、日立、索尼、富士施乐、EMC、赛门铁克、诺基亚、微软、哈曼、甲骨文、惠普、IBM、英特尔……东软的合作伙伴，可以列出一长串名单。

　　找到那些有共同想法，又能互补的合作伙伴一起前行，有如此期待的自然不仅限于东软。但是，他是怎样做到的呢？

　　征服

　　1996年，时任东软集团软件中心JAVA应用部部长的王楠被派往日本与合作伙伴阿尔派洽谈。这一年，这个14岁就考上大学的姑娘刚刚20岁，第一次出差，第一次坐飞机，更是第一次出国。在崇尚资历和男性的日本，王楠收获的眼神全是不放心。

　　15年之后，王楠已经成长为东软集团高级副总裁，主管战略联盟与海外业务推进等多项工作。不过，在15年间，同样的情况一直在发生。

　　“常常是，外资企业高层第一次来东软，下车的那一刻，连眼神中都透着怀疑和审视。”王楠说。实际上，目标是不是一致，文化上是否融合，以及能否相互尊重保持平等，是中国本土企业开展国际合作时经常会面临的问题。而东软要做的，是以自己的专业性取得对方的信任。“要让他感觉到这是一个踏实的企业，在对业务的理解上有很多让他可以学习的地方，这样他才会产生由衷的尊重，感到能够合作也是他的幸运，达到这种状态，大家才是平等的。”王楠说，“很重要的一点就是双方的互相征服。”

　　信任，总是合作开始及延续的基础。东软建立信任的方式是，坦诚。

　　在合作的谈判初期，东软是从来不会许诺美好前景的。尤其那些刚刚来到中国的跨国公司，常以为中国遍地黄金，东软一定会摇醒他，告诉他，未来是美好的，但前提是要克服一系列问题，需要耐心。

　　何淑芬佐证了这一说法。东软对待合作的谨慎，她深有体会。

　　在东软，一直秉承的原则是，坚决不会为了投资而去合作。也因此，东软的战略投资者，都是那些和东软有过多年业务合作的企业。早年间，为促成东软和英特尔的战略合作，何淑芬很是费了一番周折。一边要说服英特尔的美国高层，一边把东软高层带到位于世界各地的英特尔总部去参观了解，做了大量的沟通磨合工作。

　　也正是因为对选择合作对象以及合作开端的审慎，使得东软的合作伙伴质量颇高。在多年的广泛合作中，尽管也常遇到摩擦，但从来没有发生过关系闹崩之类的恶性事件。

　　何淑芬，就对英特尔与东软的合作感到非常满意，以至于她在东软20年庆典启动时能情不自禁地现场赋诗一首。

　　“为什么我们会相信对方？因为我们保持非常紧密的沟通，不断地相互分享战略，一起探索我们可以怎么走得更好，怎样去挖掘下一个机会。”

　　每个月，英特尔和东软的高管都会进行电话会议，至少每3个月，则会进行一次面对面的交流。双方承诺的每件事情做到何种程度，都会清晰地显示，红色代表不行，绿色代表很好，黄色则表示还有一点问题需要共同解决，以此来保证对合作中问题的不断沟通，推动合作的前行。

　　创新无所不在

　　层出不穷的创新，就孕育于这些广泛的合作中。

　　就在前不久，在得知英特尔同时也支持MeeGo平台(一个可实现车载系统、智能电视、上网本，以及手持终端、平板电脑上都可以使用的系统)后，东软很开放地告诉何淑芬，他们非常愿意帮忙在中国做一个MeeGo的梦工厂，动用东软信息学院的学生来开发基于MeeGo的游戏内容应用。

　　这让何淑芬兴奋而激动。

　　“假如没有跟东软达成那么长远的合作伙伴关系，英特尔是不可能那么容易就游说到一家公司如此积极来一起探索一个新方向的，这是不可能用钱来衡量的珍贵价值。”她说。

　　其实，在双方平板电脑的合作上，这还只是第一步。在他们看来，未来平板电脑的市场很可能是细分的，比如：有专门学生用的，既能学习又能娱乐，但会屏蔽掉一些不适合学生的网站，更安全。这在国外已经很流行。也或者可以有女士、商务人士专用的等等。哪个领域先成熟了，他们就会突入哪个。

　　“所以说我们的合作并不是闭门造车，他很了解他的客户，我们也很了解市场，双方一起分享看法，达成一致就把合作继续推进。”何淑芬说。

　　而在王楠看来，这就是可复制的合作的精髓：双赢。这一道理虽然最为简单，但关键在于在合作过程中是否能始终铭记。

　　同样的创新也体现在东软和SAP的合作中。

　　在早期，东软关注ERP领域，而SAP希望能够扩大中国市场，共同的目标使二者的牵手有了可能性。但具体采用何种合作模式呢？那时东软赫然发现，SAP的业务在中国成长的瓶颈，是人才。因为ERP咨询和实施顾问相当专业化，对能力和经验的要求非常高，很多SAP的项目遇到的关键问题，是能否找到有资质的人做这个项目。也因此，SAP在中国有多少合格的咨询顾问和实施人员，直接决定了他一年能做多少个项目，从而决定了他会有多少销售额。

　　于是，在跟SAP谈判的时候，东软帮他们算了这笔账。双方在教育上的合作随后展开。东软在自己的3所信息学院中，推行了一个名为“珠穆朗玛”的计划，每年给SAP定制培养一定数量的SAP认证的实施人员。

　　“对SAP来讲，这对他在中国市场的整个产业链的培育至关重要，通过积累更大的人才池，为他们未来在中国业务继续扩大打下了基础。”王楠说。

　　互相学习

　　坦诚率直、专注、坚持、谦虚，何淑芬如此评价与她打了多年交道的东软团队。和东软内部的称呼一样，她对所有东软高层，都是称呼老师的。“和一些合作伙伴经常会有公务合作的感觉，但东软很不一样，和他们接触，商业的味道没有那么浓，有种回到校园的感觉，甚至我们之间也是朋友的关系。”她说。

　　和国际伙伴的多年深入广泛地合作，东软的收获显而易见。除了战略性的业务布局，甚至有企业文化上的交流，对东软的管理团队和技术人员来说，通过联盟合作，也在很大程度上为他们打开了新的国际化视野。

　　何淑芬就曾去过东软大连、沈阳，以及成都的软件园，为东软做培训。她还曾邀请过英特尔的其他高管，到东软进行企业文化的交流。而在双方的密切接触中，她以及她的团队也深受影响。

　　如今正在推广期的东软“熙康”项目，何淑芬就经历了开发的全程。“从软件到硬件，每一步都是挑战，其实这个过程是非常漫长的，在正式推出之前用了大约4年的时间。”何淑芬回忆说，“但东软一直没有因为困难就不干了，而且在合作中我们的团队发生了一些变化，东软也没有因此而放弃我们，非常坚持。虽然他们今天在各个领域都已经非常成功，但仍然保持一个非常谦虚的态度，继续学习，继续改进自己，寻找方法去做到更好。”

　　打造自己的生态系统

　　当然，尽管合作与联盟对东软的诸多业务带来了活力，但不可否认，也同时因为广泛地合作，一旦合作伙伴发生波动，东软难免受到牵连。东软集团高级副总裁兼首席运营官陈锡民笑称：我们会不断经历所谓的阵痛。

　　当年摩托罗拉手机业务一度做得风生水起，最高峰的时候，东软有几百人在做相关外包业务。但它的业务一垮，这几百人就要立即转战阵地。而今天，诺基亚全球市场格局的变化，再一次影响到了东软。

　　“移动通讯这块市场，变化是永恒的。如果孤立去看，每个客户都是‘不靠谱’的。”陈锡民对《中外管理》说，“但是每一轮的阵痛，其实对东软带来的一个正面意义，就是都在推动我们对市场适应能力和业务内涵理解的升级，因为每个变化都意味着整个市场产业环境新潮流的诞生。”

　　也因此，东软最看重的是，在这个行业里面怎么打造围绕自己的一个生态系统，而不是说完全依赖于某个单一的客户。事实上，在过去两三年里，东软一方面在产业链里进行布局，从过去只针对如诺基亚、摩托罗拉那样的手机厂商，延伸到芯片厂商、再到运营商，乃至一些做移动互联网增值服务的内容提供商，把整个链条的合作关系建立起来。

　　“这样我们的地位就跟原来完全不一样了，业务的均衡程度和抗风险能力也大大不同。”陈锡民说。伴随着生态链的建立，东软的竞争能力和对资源的运用能力也大幅提升，甚至连商业模式都随之发生了变化。如今，东软依旧与一些客户维持外包业务关系，但在某些领域里，已经演化成战略合作伙伴的业务推动模式，双方共同来策划业务，一起推进。管理

　　责任编辑：杨 光

　　童年特征：离家出走

　　企业表现：国际化

　　创业精神：把握机会、追求增长

　　孩童眨着眼睛，期待更远的旅行。稚嫩的出发，跋涉，千里已成。——东软《童年》

　　闯世界

　　文 / 本刊记者 焦 晶

　　2010年8月，德国ISG公司宝马导航产品负责人Stefan辞别德国汉堡，举家迁到了中国沈阳。在这一年的4月，东软以600万欧元收购了他所效力的这家德国汉堡的汽车导航软件提供商。但对Stefan来说，却意味着新的一扇大门开启了。

　　和他的许多ISG的同事一样，46岁的Stefan在汽车电子领域专注多年，专业技能和经验相当丰富。而正值壮年的他，显然也期待有更新的尝试和机会。

　　“所以，为什么不到中国来呢？”东软集团总裁王勇峰反问。事实上，在完成对ISG的收购之后，东软已经从德国聘请了5个人到沈阳来，他们或者是管理者，或者是技术专家。

　　但凡企业收购，收购方通常会将自己定位为“管理者”，但东软反向运作。不要试图质疑王勇峰为何不更倚重自己人。——在收购ISG之后，东软内部曾有人建议“得管他们”，王勇峰和刘积仁意见相当一致，他们对谏言者开玩笑说：那你真以为我们就那么信任你吗？

　　意思是说不分彼此，对德国本地人尊重并信任。

　　“没有一种固定的程序和模式。有利于我们企业发展和能力的提升，同时能给所有人都创造出更大的发展空间，这些事我们肯定是不遗余力地在做。”王勇峰对《中外管理》说。

　　何不到90%的地方看一看？

　　2009年后，东软的国际化速度明显加速。

　　这一年年初，刘积仁动员克劳斯·西曼成功，由后者出任东软集团副总裁兼东软欧洲公司总裁。西曼此前在IT界供职达28年，曾先后任SAP大中国区CEO、SAP北亚区董事长兼CEO，既是中国通，又是欧洲通。同年，东软一口气收购了芬兰SESCA旗下的3个子公司，以加强自身在高端智能手机和移动终端设备软件的开发、设计及市场能力。

　　而2010年年初，东软医疗系统有限公司在阿联酋迪拜隆重举行了中东子公司成立仪式。随后，东软又将美国手机软件公司TaprootSystem收归囊中，完成了在北美市场智能手机业务的布局。到了2010年4月，又宣布与哈曼集团建立战略合作伙伴关系，收购其旗下ISG公司，共同开发汽车与消费电子等领域的先进技术。

　　当全球都把中国作为最有潜力的大金矿时，东软却在国外市场频频发力，火力甚猛。

　　“速度！”——作为兼任东软集团战略联盟与海外业务推进事业部的总经理，如何在现有条件下快速推进国际化是王楠感受到的最大挑战。事实上，东软丝毫不掩饰自己的强烈野心：通过收购行为，拓展市场版图。

　　冒进吗？

　　如果了解东软所处的软件和解决方案行业，便能很容易理解刘积仁的逻辑——在该行业，全球市场中中国只占区区6个百分点，而且引来全球企业的抢夺，既然已经竞争了，为何不到那90%的地方看一看？抓机会，谋求更大的增长，是他的永恒主题。

　　2009年，东软的汽车电子和医疗业务在北美、南美、欧洲、中东和东南亚全面登陆。尽管当年全球经济尚处于危机之中，其国际软件业务仍实现收入2亿美元，同比增长10.7%。

　　设想变成现实的感觉让王勇峰感到兴奋。

　　“我们原来想，到欧洲和美国做什么？当地员工会接受吗？客户会接受吗？但现在看，曾经设想的模式在现实中至少取得了局部性突破和胜利。”他说。

　　对东软而言，在欧洲和美国的破局很重要的一点还在于给予了质疑以还击。——很长时间以来，东软被认为过度依赖日本市场，发展堪忧。

　　“两年前，日本在东软国际化中的营收占到90%，而2010年，东软国际化业务营收25171万美元，同比增长25%，其中有21%来自于欧洲，北美5%，南美等区域也贡献了一部分，日本的份额降到65%。”王勇峰说。

　　把握节奏

　　如此皆大欢喜的结局，其实来自东软对国际化节奏的把握。

　　多年来，东软的业务尽管以中国本土为主，但却堪称早有“国际化”前奏。

　　“20年间，我们注重一个优秀公司的治理结构，这一点十分重要。从最开始的时候，我们就知道，作为从大学里面走出来的企业，更应该吸收来自全世界的资源，所以我们在发展过程中，不断地通过战略选择，吸收来自于日本、欧洲、美国等全球优秀的企业，成为我们的战略投资者。而在我们董事会建设过程中，我们也吸纳来自于全球的董事会成员，希望通过这种努力，让我们理解和感知一个将要走向跨国公司经营的形态和文化，使得我们在发展过程中，不能犯最初级的错误。”刘积仁说。

　　其实，大量欧美企业的客户和合作伙伴，是借助东软在中国进行产品落地的。而早在2000年，东软就进行了重组，对海外战略做出了长远规划。2001年，东软相继成立日本分公司和美国分公司。那时东软已经看到，不管主动还是被动，未来一定是国际化的。

　　在刘积仁看来，外包发展的过程实际上是软件和解决方案国际化的一个延伸。这使得东软在诸如：汽车、手机、家电、医疗等多个领域，构建了自己的优势。

　　“对东软来讲，国际化最难的部分其实在于最初，而到了2009年在欧洲、美国市场进攻时，我们已经有积淀了，在欧洲市场很早就和诺基亚合作，美国市场则很早就有了英特尔、波音的合作，可以说，那时我们已经准备好了。”王楠说。

　　事实上，如今，东软在国际市场的前后方互动和相互支援上已经颇有些经验。

　　在对德国汉堡ISG团队收购时，冲锋的是东软欧洲公司，但在沈阳东软也有一个团队进行支撑。“每个项目不一样，有些项目前方先攻，有些我们后方主攻，他助攻。但几乎所有项目都是有前后方配合的。”王楠说。而回忆早年，东软曾经也收购了一个海外团队，但那个团队就自己在那里工作，跟中国没有关系。

　　虽然在外界看来，东软近两年在国际化上的集中式突进颇有冒险色彩，但其实，这个忧心于生存的孩子依旧不乏谨慎。仔细观察会发现，东软选择的，都是自己已经具备了一定国际化能力的业务单元。

　　负责对接欧洲工作的东软集团高级副总裁、首席运营官陈锡民举例说：比如手机，实际上我们原来也在跟芬兰人打交道，已经具备了国际化销售的能力，但缺少在芬兰当地的销售和贴近客户的服务能力。要知道，有时候，虽然我们做得很好，但就抵不上一个芬兰当地人的一句话，这是现实。

　　并购容易整合难。尤其是，东软收购的全是前端的人才。在并购之后，聪明的东软在整合中也很注意节奏。

　　陈锡民明白，诸如：财务制度、IT系统等刚性的事情推得越快，被收购员工心里越会有一种不安全感。因此，他与西曼选择将客户资源整合作为第一步骤，随后是销售团队的整合，比如：建立跨国的大客户组织，最后才是真正业务层面。

　　如此步骤使收购很快产生了利润，也大大降低了整合的阻力。而将国外人才拉到东软国内出任技术指导或管理者的做法，更卓有成效。“一方面更好地传达了业务领域的知识，提高了人员的技能，另外也更容易地解决了欧洲和本土团队的沟通问题。”王勇峰说。

　　越多问题出现，解决越快

　　当然，磨合永无止境。

　　陈锡民就坦陈，在对欧洲收购企业的真正业务层面的整合，还在起步阶段。在一个业务单元的微环境中，整合是相对容易的，但一旦要扩展到公司整体运作体系，难度便完全不是一个量级。譬如：ERP系统，目前东软也正在对原有的系统进行升级，但这需要至少一年的时间。而对东软管理层来说，本身运用人以及驾驭国际化沟通的能力的提升，都还需要更长期的过程。所以，目前对收购进来的公司，东软保持其相对独立，当地人管当地人，先让他们自己的业务运转起来，随着东软业务支撑平台国际化的推进，再逐步将其融合进来。

　　“我们始终抱着很谨慎的，甚至说是一种很惶恐的心态看待这个事情。”陈锡民对《中外管理》说。

　　挑战还有更多。就在去年，东软高级副总裁王经锡曾与沈阳日本总领馆的人士交流，在提到中日沟通文化的对比时，后者做了个比喻：包子和面包圈。意思是，中国人沟通，是越到里面越实在，是肉，而日本，核心问题一定是不会说出来的，必须从外围来理解其表达内容。

　　由此可以想像，王勇峰的沟通工作会多难。不久前，他甚至接触过一个中、英、日、德四个语种混合沟通的项目，一出问题，到底是谁和谁没沟通好都很难判断。这还是国际化中最简单的语言问题。行为举止、态度等涉及礼仪规范和文化习惯的事情，更常常弄得人头大。

　　有好的方法来解决吗？

　　“最好的方法是加强工作、加强沟通。越多的事情出现，学习进步越快，越多的沟通，就会出现越多的麻烦和障碍，你解决的速度也就会更快。”王勇峰说。

　　在不断的国际化推进过程中，他们也在逐步更正自己的思维。

　　陈锡民就发现：尽管不同国家的人都有各自特性的一面，但其实人心都是一样的。曾经在他的印象中，欧洲人是养尊处优的，不会对工作多投入。但实际接触中他却发现，他们对公司的责任感和敬业程度其实非常高。甚至，在聊天中谈到一些业务的问题，他几次碰到欧洲的同事掉眼泪。这大大颠覆了他以前的固有观点。“所以，千万不要打着烙印看待一群人。”他说。

　　今天，东软的外籍员工已经接近一千人，客户遍布全球60多个国家，海外市场销售额占总销售额比例超过30%。

　　“如果稍微自豪一点说，东软已经成为一家新兴的跨国公司。”刘积仁说。

　　问他：这么多年下来，东软在国际化方面能够分享的经验是什么？

　　刘积仁的回答是：

　　第一，永远跟世界最优秀的国际化合作伙伴在一起。这样你会有压力，但是更会有进步，你会失去你自己的骄傲和自尊，但是你会变得更有自尊、更骄傲、更成熟。你有一天会跟他携手获得更多的创新，获得机遇。

　　第二，要有特别好的学习能力。永远知道这个世界是需要合作与学习的，不要把自己一时的强势看成是永远的，你要知道你过去的任何经验可能在未来都会消失，所以在全世界范围之内学习体验，是促成一个企业成熟很重要的因素。

　　第三，在成长的过程中，只要方向对了，需要的是不畏惧。国际化过程中，你可能遇到风险和困难，特别是在文化等各个方面，你要更加开放和柔和，一个中国企业要通过这个过程，更多把国际文化融进来，而不是把中国企业的文化灌输到全世界去，如果这样绝对不会成功的。管理

　　责任编辑：杨 光

　　为什么在刘积仁眼里，东软的

　　20年是很幸福的20年？因为他

　　始终葆有一颗愉悦的童心。

　　刘积仁的童趣哲学

　　——对话东软集团董事长兼首席执行官刘积仁

　　文 / 本刊记者 焦 晶 杨 光

　　因势而动，闻风而动

　　《中外管理》：东软20年了，20岁对于个人来说通常是一个人走向成年的标志，那么作为一家中国企业走过20年，您觉得这意味着什么？

　　刘积仁：回顾这20年好像不是很长，但这是一个国家在经济、政治、文化各个方面发生巨大变化的20年。可能未来的20年不会有过去的20年变化得这么大。我们经历了从计划经济到市场经济的转变，也经历了我们每个人对社会，包括对资本、对财富的认识的一个巨大的转变。

　　而这20年里，中国从孤立于世界之外，变成世界里重要的成员，从一个经济上弱小的国家变成了一个大国，而我们创造中国的经济发展腾飞的这种动力，除了劳动力以外，加入了知识的成分、创造的成分、国际化的成分，我想这是一个很幸福的20年。

　　《中外管理》：从外界看来东软确实体现出多变，而且很多时候就像您说的这个变化会超越常人的思维，但是在这背后贯穿始终的主线是什么？

　　刘积仁：我们在业务的定位是解决方案和服务，不管怎么变我们都未脱离解决方案与服务这个模式，而在这个过程中，我们的变更多的是围绕软件和解决方案这条主线，把握市场的形势，找到落地的模式，所以我们进入了医疗、通讯、电力等行业。

　　这么多年，给东软带来很多的自信，就是因为我们每次变都为下一步寻求更多的变打下基础，也为我们在下一次变里面的风险回避打下基础，因为在变化的过程中我们找到了机会。

　　最最根本的，就是因势而动、闻风而动。这个所谓的势，一是大的趋势，另一个是你自己现在的位置和状态。闻风而动则是你得看你未来的发展趋势，你不能看到了、触摸到了才开始行动，你可能是感受到的时候就要开始行动。

　　《中外管理》：您保持这种敏感是靠什么？

　　刘积仁：这不是一个复杂的道理，就是做未来有发展趋势的产业。为什么能够持续做到呢？首先要对时机多长时间到来有判断，然后看自己是否有资源。这要考验的一个是你的胆略，是否愿意坚持？第二是你能不能坚持，就是你的资源。所以东软在过去发展战略里面都有一个最最基本的，就是我们选择了一个长线战略。开始的时候，我们拿海外的收入来支持国内长线业务的发展，也使得我们一旦在机会到来的时候变成了一个成熟的公司。

　　瞄准踮着脚都够不着的

　　《中外管理》：做个情境假定，坐在您对面的是20年前的您，您最想对他说点儿什么？

　　刘积仁：所有的成功都是来自大多数人认为不可能的这样一种预见，所以创业者一定要有一种心态，要试图做超越你自己能力和梦想的事情。这个时候可能你所处的环境里大多数人对你的做法是不认同或不相信的，但往往最终的结果就来自于这样的环境。所以，一个创业者如果期待着大家拿着鲜花或更多鼓励你的一种环境，我相信，可能得不到让你幸福的结果，这是我这20年的感觉。

　　正因为道路的不平坦，才带来了让你兴奋的故事。所以，你必须乐观，保持童趣，以愉快的心情克服这些困难，就像你是孩子的时候你根本不在乎什么上刀山等所有这些东西。

　　《中外管理》：在东软的20年画册《童年》里有一句话：在风险浪头上我们一次一次做了正确，但是与环境不匹配的选择。可我们常常说创新一定要依靠自己的长处来做，这不矛盾吗？

　　刘积仁：我也经常跟团队说，我认为创新更多的是你有一个正确的方向，然后来缩短你的能力和正确方向之间的差距；你要去寻找机会，而不是说你已经准备好了，才来寻找方向，所以在某种意义上讲，创新的过程本身就是学习和改变你自己的过程。当你确定了目标，你知道自己以后，这就是你创新的起点。

　　《中外管理》：就是一定要踮着脚才能够着的东西。

　　刘积仁：要是踮着脚都够不着可能还差点的，不能说随便就跨越了。像我们的熙康业务一样，本身是连滚带爬的，但方向是对的，那我们就要去做。

　　《中外管理》：您提到童趣，但其实东软有一点是蛮早熟的，是中国第一家上市的软件公司，成为一个上市公司之后，是否感受到很多约束和管制？

　　刘积仁：事实上我们真是像一个孩子，但我们又更像一个少年班的学生，每一步选择都提前于环境。1992年股份制改造，1996年就上市了。上市十分顺利是因为我们经历过了一个很完备的公司内部的建设，而这是因为从小我就明白一个道理，自己不懂的事情要找懂的人来做，所以我们从最开始就由证券公司来帮我们进入这个过程。

　　1996年上市使我们公司变成一家公众公司，从更关注自己变成要关注多方因素。这个过程正是个学习过程，有更多的收获。认识到资本的力量，以及和投资者进行很好的沟通，平衡长线短线的利益等等。所以自从上市之后，我们一直维持着比较高的市盈率，我相信这也是资本市场对东软的一个认可。

　　《中外管理》：您说过东软不是为了去竞争而生的，而是在回避竞争，那么是以柔克刚或者说是去寻找新的市场的缝隙？

　　刘积仁：对我们来讲竞争不是目的，能不竞争尽量不竞争，能团结我们就不要跟人家争斗，这是中国人的哲学，也是我们做商业的哲学。我们生来那一天就不是想要打倒别人，东软是跟别人合作的文化，也是开放的文化。我们很少在市场看到我们跟哪一家对手争斗，我们也没有攻击任何一家企业，在我们周围始终有好的合作伙伴，有的时候是弯腰跟别人合作，有的时候是平等跟别人合作。合作，是我们一个基本的想法。

　　有一种享受叫跳出

　　《中外管理》：您提到童年的好奇心和激情，您本人在生活中也会表现出这种好奇心吗？

　　刘积仁：我从小就对很多事情都感兴趣，画画、音乐，有时候还自己弄点铸造。而做这个企业的时候也是同样的一种感觉。比如说，你看到东软做的建筑，很有热情。这和我有机会到全世界看不同风格的东西是有关系的。所以一个人不论做什么事情，超越你所做的专业本身保持其他方面的爱好，(对你的专业)是有帮助的。

　　当然，遗憾的是，常常没有足够的时间。我特别喜欢旅游，但是因为时间限制，现在最大的旅游就是在飞机上看时尚旅游杂志。但靠这种途径也是一种享受，这种享受叫跳出。当你压力很大的时候，你突然看见这些杂志会觉得特别有意思，会突然从一个状态走向另外一个状态，你会放松。

　　《中外管理》：东软这些建筑都是您亲自过问的吗？

　　刘积仁：我过问很细，每个石头，装修时屋里放什么东西我都会关心，还有设计我都会看。

　　《中外管理》：有人形容您是一个性格上追求完美，把企业当成一种艺术经营的人，您觉得这种性格会不会给企业的经营管理带来一定的阻碍？

　　刘积仁：任何东西都是两方面的。就相当于画一幅画，你有自己的目标和打算，如果你的标准更高，你得到的作品哪怕没达到标准也是不错的。怕的就是你的标准太低了。所以我认为如果你把最高的标准和宽容两个字加在一起的话，会得到很好的结果，可能你的进步会快点儿，会好点儿。管理

　　责任编辑：化 石

　　无论童年多美好，总有一天要挥别。东软前20

　　年的成功，也是其坚持创业精神的成功，但是，

　　在正在走来的青春期里，一切可否持续？

　　成长青春痘？

　　文 / 本刊记者 焦 晶

　　无论童年多美好，总有一天要挥别。已经走过20年的东软，如今已经站在了新的时点上。可以看出刘积仁对活着的担忧依旧存在。“很多人是迎不来青年的，从童年一下就走到了老年。”他说。

　　50%的努力，以及50%的幸运。这是刘积仁对东软过去20年成长的归因。中国经济的整体腾飞，缺钱的时候把知识高价卖向了国际，需要的时候找到了合作伙伴，在刘积仁眼里，这些都是东软的幸运所在。一路走来，东软尽管磕磕绊绊，却鲜有重大失误。

　　但是，青春期里，一切可能持续？

　　转型B2B2C！

　　就在最近，忙于东软各地20周年庆典的同时，刘积仁还在花费大量时间找人。为其在健康领域的大设想——东软熙康业务构建崭新的经营团队。

　　“现在我们要成立个独立的公司，让它独立运行。”他说。

　　多年来，东软始终采取的是B2B模式，忙于为客户提供产品或解决方案，而且紧紧抓住各个行业客户的核心业务，为的是增加客户黏性，让自己不可替代。但B客户受大环境影响大，波动性强，而且增长潜力有限。更关键的是，东软意识到，自己一直以来都犹如一个工程队，四处帮人建造商店，干得又苦又累，但建完了人家卖什么赚多少钱都和自己无关。

　　这难免让人感觉心里不舒服。

　　也正因此，东软觊觎C已久。C的庞大数量让他们眼睛发亮。于是，借助以往在业务布局、客户群、产品，以及队伍上积累的优势进入C，对东软而言顺理成章。但原有的生态系统是不能轻易破坏的，东软聪明地选择了在链条中间加一道过渡，开始探索B2B2C模式。在青春期到来之后，显然，东软期待能更智慧，更轻松，更持续地赚钱。

　　熙康业务上，寄托的正是东软对这一未来新战略的想像。

　　依靠多年的技术积累，东软将医疗设备小型化为一台一体机。这是个有点类似于智能化辅助医生的小仪器。可以进行血压、血糖测试、胎心监护等常用的检查和检测管理。使用者测试之后，结果直接存储到其后台，形成健康档案。而后台的知识库还可以对相关信息进行智能化分析，并给出指导。比如：告诉你血压高了，要少吃盐多运动，及吃多少盐合适。而一旦使用者真患病就医，医院的医生也可以调用其健康档案，以做诊断参考。

　　借助不少城市正在大力推行的健康城市计划，自去年正式推出以来，东软的一体机已经安装到了全国20多个城市的社区，在试用和全面推广。而在农村，这样方便的体检方式也很受老百姓欢迎。

　　“熙康模式就是产品加服务的概念。”领衔熙康业务推广的东软高级副总裁卢朝霞说，如此短的时间里，取得这样的突破，让她感到开心。

　　同样对此寄予厚望的还有刘积仁。“健康这个事，我希望能够做得很大，我们对它的期待比较高。”他说。

　　如何定位品牌？

　　其实，除了已经在轰轰烈烈进行的熙康业务，在汽车电子以及手机领域，东软也在筹谋向B2B2C(消费品领域)转型。就目前而言，东软向消费品领域的涉入并非直接面向一般用户的B2C，而是多了一道中间环节，即B2B2C。刘积仁希望在未来待这种模式成熟后，可以向更多领域复制推广。

　　但是，如此转型带来的挑战是显而易见的。

　　毕竟，B与C完全是不同的两个群体：客户特征、服务的需求完全不同。而更关键的是，东软这么多年来一直在B2B的逻辑里。原来只要拿出客户想要的东西就可以了，至于他想要的这个东西到底对他自己是否有价值，东软是可以不必关心的。但如今，东软则必须要保证让客户的客户感受到价值，由此B2B2C才可能成立，两个B才可能分享到来自C的利润贡献。这种思维的转变，是根本性的转变。要真正进行经营思维的转变，颇具挑战。

　　首当其冲的，便是品牌重新定位的问题。现有的品牌是否具有足够的张力，来涵盖工业品与消费两个领域？与以B2B为代表的工业品营销不同，终端消费营销的一项重要任务是品牌认知，因为影响消费者购买决策的关键因素来自品牌对消费者心智的占领。而与此不同，工业品营销是典型的专家购买模式，影响购买决策的关键因素是购买者(通常还是团队决策购买)对特定产品的专业知识，品牌并非核心因素。对产品横跨多个行业的东软而言，这就意味着可能需要对原有的品牌进行重新定位甚至设置，加入消费类品牌的元素。与此同时，又需要确保新加入的元素不会影响在传统业务领域的专业形象，这实在是一个不小的挑战。

　　刘积仁也承认如此变化之大。看上去，他对风险相当明了。

　　“这是个巨大的变化，这个变化使客户体验成为一个十分有挑战的工作。而且，当面对B2C的时候，对成本的敏感就成为最直接的感受。你过去给B提供了，B再跟别人打交道的时候跟你没关系了，现在当你对每一个个体服务的时候，这个感受完全不一样。”他说，“但是我们相信东软从B2B到B2B2C，如果这条路线能够走得很成功的话，会为原来的B的客户也创造很多价值，同时能从C的方面获得更好的收入。”

　　刘积仁的期待并非没有道理。实际上，从另一个角度而言，东软20年在软件技术领域所积累的品牌优势有目共睹，知名度也非一般品牌所能比拟，向消费品领域渗透的可期待之处远远大于可能的风险。对东软而言，最迫切需要解决的一个关键问题，可能是人才的问题，这不仅仅在消费品领域。

　　如何留住人才？

　　尽管在员工培养上下了大力气，东软在最近几年仍面临着员工流失率加大的问题。在软件行业，多年来，员工流动率的行业平均水平保持在17%左右。10年前，东软曾实现到9%，大大低于平均值。但现在，这个数字已经开始向17%接近了。

　　“不太理想。”东软高级副总裁王经锡说。广泛的用工短缺，就业者心态的变化，以及跨国企业对中国市场推进力度的加大，对一个待遇并不高的本土软件企业来说，都不是好消息。而随着员工平均年龄的增长——前几年是27岁，现在则已增长到30岁。员工对工作的需求显然也发生了变化。

　　“今年年初，东软集团北京分公司提高了对2011年应届本科生的起薪，以应对2010年9月就吹进软件行业的涨薪风。东软有计划在未来几年，把薪资的竞争力提高到新的位置上，不一定比别人高，但至少当外界伸出橄榄枝时，不至于让我的员工动心。”王经锡说。

　　他在考虑的还有如何让员工更快乐、更健康。

　　受惠于东软本身的熙康业务，东软把健康一体机摆进了园区的所有“健康小屋”中，所有员工都可以免费测量，调取自己的健康档案。“关爱员工健康，未来一定是全世界人力资源最主要的话题之一。”王经锡说。

　　但是，东软也给记者算了笔账。近几年来，东软的利润保持在6亿左右。即便按照18000人每人每月增长800元计算，利润就将被削减到一个可观的数额。提升盈利的压力相当明显。

　　创业精神如何持续？

　　在《创新与创业精神》一书中，彼得·杜拉克说：事实上企业规模的大小，并非是创业精神与创新的一个障碍，真正的障碍来自现行的管理方式，特别是“成功的”管理方式。

　　在过往的20年里，东软的创业精神浓厚强烈，但未来呢？

　　刘积仁对此相当清醒。他说，“过去20年对未来的20年指导意义很弱，我们最担心过去活下来的20年，可能导致未来决策的失误，我们过去的发展可能使我们未来发展中走入一种误区。为此，我们要看到产业发展的新的形态和趋势到来，我们在改变、创新以及可持续发展。”

　　一如既往地，他将学习和成长界定为东软的核心命题，期待依靠文化达成全员创新。而在国际市场，正筹谋着对全球化战略的进一步部署，包括建立分支机构、雇佣外籍的员工融入到东软，期待未来10年，东软的业务分布能从现在国际收入占比30%提升到60%以上。在刘积仁看来，这，恰恰是最大的创新。

　　“十年前东软的营业额大概是10亿左右，今年是50亿，我们要相信当你在这个行业领先时，当你的基础打得更好时，你会有更多的利润。而当国际业务达到我们营收60%的时候，就能贡献出很高的收入。在国内，从B2B到B2B2C的变化，也会有很好的成长空间。而且，东软今天的品牌和市场地位和过去有很大不同，也使得我们更容易获得更大的机会。”当问及提出未来十年营收5倍增长的底气在哪里时，刘积仁如此作答。管理