音响如何连接无线话筒:发现更重要：没有问题就是最大的问题

《发现更重要：没有问题就是最大的问题》

维特根斯坦是剑桥大学著名哲学家穆尔的学生。有一天，著名哲学家罗素问穆尔:“你最好的学生是谁?”穆尔毫不犹豫地说:“维特根斯坦。”“为什么?”“因为在所有的学生中，只有他一个人在听课时总是露出一副茫然的神色，而且总是有问不完的问题。”后来，维特根斯坦的名气超过了罗素。有人问:“罗素为什么会落伍?”维特根斯坦说:“因为他没有问题了。”

可见，问题意识对于一个人的成功是多么的重要!工作的过程，就是不断发现问题、提出问题、解决问题的过程。

面对工作当中不断出现的问题，每个人都有不同的心态，有的人害怕问题，有的人逃避问题;害怕问题是因为害怕在解决问题的时候出现失误，给领导带来不好的印象;逃避问题是因为对自己解决问题的方法和能力不是很自信，这种不自信源于两个方面，一方面是自己的确没有能力解决问题，另一方面是自己有能力也不想解决。当然，在问题面前，有的人喜欢发现问题，也有的人喜欢解决问题，因为他们把发现问题当成了一种避免问题的良药，而且把解决问题当成了一种发展的机遇。从对待问题的态度上，我们就可以看出一个人的工作能力和对企业的价值和忠诚度。

企业在发展过程中会遇到一些亟待解决的问题，员工在工作的过程中，也会不断地遇到一些影响工作进展的难题，而要解决这些问题，一方面要看能力大小，另外一个非常重要的因素就是看对待问题的心态。因为成功者与失败者之间的主要差别之一，就在于他们解决和处理问题的心态。世界上没有解决不了的问题，只有不想解决问题的人。

2005年9月9日上午，温家宝总理在北京郊区潭柘寺中小学校看望师生时说:“让学生自己去发现问题，讨论问题，解决问题，这种做法非常好。发现一个问题比解决一个问题更重要。一个人要成才，就要学会独立思考，学会创造性思维。”其实不仅仅是在教育领域，在其他领域也是这样，获得过“图灵奖”的华裔科学家——中国科学院外籍院士姚期智认为，一个好的理论计算机小组要能够把握时机，看到这个世界上最新需要解决的问题，这些问题是别人都还没有想到的，更没有人做到的。微软亚洲研究院理论研究组的宗旨就是要使得别人到这里来学习，而不是想去解决别人的问题。在研究领域，发现问题比解决问题更重要。

许多事例证明，在通常情况下，发现问题比解决问题更重要，因为发现问题是一种创新，而解决问题只不过是一种执行力。对于企业来说，发现问题是企业成长的第一步，不会发现问题，企业的发展就永远只能原地踏步，不会有任何的成就;对于员工来说，不会发现问题的员工，就永远只能原地踏步，在工作当中不会有任何的成就，同时，不能发现问题的员工也不会被领导者所欣赏，更不会在职位上得到提升。

俗话说得好:“成绩不说跑不了，问题不说不得了。”可见，发现问题的重要性。

从某种角度上讲，发现问题也是一种能力，而且是一种越常发挥的能力。因为发现问题需要与众不同的思考角度，需要从外界众多的信息源中，发现自己所需要的、有价值的信息，只有这样才能够从中看到事件背后的本源。古人云:“学起于思，思起于疑，疑解于问。”著名科学家爱因斯坦也说过:“提出一个问题往往比解决一个问题更重要，因为解决问题也许仅是数学上的或实验上的技能而已，而提出新的问题，新的可能性，从新的角度去看旧问题，却需要创造性的想象力，而且标志着科学的真正进步。”

当然，仅仅能够发现问题提出问题是不行的，发现了问题还需要有效地解决问题。因为问题得不到解决，不但会影响企业的发展，还会为未来的企业运营带来隐患。

要知道问题之所以称其为问题，是因为它永远不会自动消失。你不去解决它，它就会持续不断地对你产生影响。一个问题得不到解决，就会影响一个程序;十个问题得不到解决，就会影响一个部门;如果几十个问题得不到解决，就会影响整个企业，长此以往，企业只有倒闭。

有些人认为解决问题是一件非常为难的事，其实只要自己有决心去解决问题，任何问题都会变得十分简单。其实，在我们的工作中，不管是什么样的大问题，在积极的思考分析之后，都是可以想出一个有效的方法来解决的。在遇到问题的时候首先要冷静思考，分析问题出现的根源。如果我们自己弄不明白，还可以和周围的同事一起去分析研究问题产生的根源。在解决问题的时候要找出导致问题的工作中的薄弱点，先解决最容易解决的问题，然后再去解决比较难的问题。这样，循序渐进，由易而难，是一种很好的解决问题的方法。

作为世界500强企业，宝洁公司有一系列的有效处理问题的程序。其处理问题的模式后来被应用到世界100多家大中型企业，而这些企业正是因为运用了宝洁处理问题的经验才不断壮大起来的。宝洁处理问题的基本模式是:

1、寻找问题——尽管是在公司发展的高峰时候，也要居安思危，善于思考，到企业的各个环节寻找可能出现的问题。

2、发现问题——在寻找问题的基础上，进而发现任何环节和任何部门已经存在的或即将显露的问题。

3、分析问题——分析导致问题产生的根本原因，并透过事物的表面看到其本质。

4、降低损失——出现问题就会出现损失，而问题出现后，不是要避免损失，而是要降低损失。

5、研究问题——问题的出现不是偶然的，必然有其本源和不为人知的联系，研究问题的目的就是要避免未来再次发生类似的问题。

6、解决问题——根据研究方案，彻底把问题解决掉。

宝洁公司这套处理问题的模式，保证了企业的正常运营，同时也增强了企业的核心竞争力，为企业在未来的持续发展，奠定了一个良好的运营基础。

本书正是从这一处理问题的模式的研究中，找到了一系列的有效处理问题的方案和方法，其中既有延伸，也有本论，不管是对企业自身的发展还是对员工在具体的工作中，寻找处理问题的答案都有很好的借鉴意义。

本书还引用大量的企业案例，从理论到实际，从表现到实质，娓娓道来，全面地阐述了在处理问题的过程中，需要掌握的方式方法。掌握了这些方法，我们在工作当中就可以轻松自如地应对各种各样的问题。

日本松下集团的创始人松下幸之助曾经说过:“一个企业的核心竞争力，就是其发现和解决问题的能力，而一个员工的能力则在于能否把问题化解掉。”

掌握了一些处理问题的方法，你就会发现成功离你并不遥远，事业的巅峰也并非高不可攀。

在本书的创作和出版过程，王彦、苗小刚、刘霞、吴江波等人对本书的编写给予了大力的支持和帮助，在此谨向他们表示感谢。

虽然本书在编写过程中，态度是严肃而认真的，但是囿于资料收集所限，书中难免有不足之处，欢迎读者批评指正。

作者江珊

2008年12月

第一章凡事问个为什么

1、提出问题的能力是一切能力的核心

在企业的日常管理工作中，无论是管理者还是普通员工，善于积极地提出问题是发现问题和解决问题的基础。如果不能够及时地寻找出工作中出现的各种问题，就会阻碍工作的顺利开展，对于员工和企业的发展都十分不利。

在现代社会中，提出问题的能力是一切能力的核心。因为提出问题的能力首先是一种善于学习的能力，是一种善于从已知中发现未知的创新的能力;其次，发现并且解决问题是推进你在工作中不断进步的动力，没有了问题也就没有了工作的动力和激情。没有激情的企业和员工也就没有了生命力和竞争力。

作为企业的管理者，就好比军队中的司令，只有自己的领导方式和能力得到认可，才有生存和发展的空间——外要得到同行和竞争对手的认可，内要得到同事和下属的认可。有了这个保障，管理者才能够免于企业复杂的人际关系的侵扰而专注于工作，企业才能够业绩卓著，稳步发展。

在企业的管理过程中，管理者需要具有领导高超的管理能力和技巧。而善于提出企业发展中的问题，并能够充分调动企业全体员工的积极性，并为企业的利润增长提出各自在工作当中的问题，并加以解决，是管理者必备的专业素质之一。

当然，企业中的很多管理者能够敏锐地察觉到工作中的问题所在，但是也有一些时候由于各种原因而不能够及时有效地把问题提出来，所以导致问题得不到很好的解决，从而耽误了工作的质量和进程。实践证明，有问题就要反映出来，而不要回避或去逃避，这样的话，除了影响自己的工作积极性，问题也永远得不到解决。

法国安盛保险公司是世界著名的保险公司之一，该公司无论是上层领导还是普通营销员，能力都非常出众，工薪待遇也十分丰厚。一次，一个很出色的业务主管忽然宣布辞职，他的领导、同事和下属都难以理解——他平时的业绩很好，而且收入不菲，为什么辞职呢?而且还是在没有流露出任何迹象的情况下提出的辞职，这引起了区域经理的高度重视。

后来区域经理做了深入的调查，他发现了令大家更加困惑和感伤的两个问题:

首先，这位主管并不想永远只做一个主管。因为他认为自己担任主管职位已经两年多，工作积极，表现良好，可是销售总监居然连自己的名字都叫不上来，感觉升职无望，所以想换个环境;

其次，销售总监和区域经理在工作过程中，忽视了员工的精神追求，导致员工的内驱动力有问题。而且这位主管在发现公司的这些问题的时候并没有向上级或者相关领导提出自己的困惑和问题，而是选择了逃避。如果他要是采取积极的措施，与上级进行必要的沟通，这一问题必然会得到妥善处理，而且，即使双方达不成一致协议，再决定离开也不迟。

所以说要成为一个优秀的管理者或员工，仅仅有优秀的业绩是不够的，还必须要具备一定的发现问题和处理问题的能力。要让企业保持稳定和发展，企业的上层领导、中层管理者和下属之间就不能出现隔阂和矛盾——上层领导希望中层和下层有好的执行能力;中层管理者希望下属努力工作，提高业绩;下属希望他们的上级(中层管理者)和蔼可亲，不清高孤傲，并且能够成为上层领导和普通员工之间沟通的桥梁。因此，企业的各个部门，各个工种的员工，只有把各自心中的问题说出来，才能促进双方的理解和提高，否则由于双方的追求和期望值的差异，隔阂只会越来越大。另外，需要注意的是，每一个优秀员工都渴望得到上司的赞赏和同事的认同，而当这个认同感得不到满足的时候，企业的管理就出现问题了。此时如果有人及时地提出这个问题，管理层只要把这个问题摆在桌面上就能够有利于问题的解决。

企业是一个团队，每一位成员都应该为这个团队着想，精心打造其战斗力。

希尔顿饭店曾经发生过这样一件事，一位中层干部能力出众，却在工作中故意出错，差点给希尔顿饭店造成了巨大的经济损失。幸好，这一问题被老板及时地发现了。是批评教育还是让其赔偿损失并且承担责任，如何对他进行批评教育才能够使他心服口服，为了衡量这个度，老板有些左右为难了。

老板经过反复思考，认为那位中层干部这样做一定是有原因的。因为每一个人都有自己的自尊心，所以老板决定让他先说出自己的想法。于是老板把这位中层干部叫到自己的办公室了解情况。当他一进门的时候，老板立刻起身，热情地迎上前去握他的手，并让他坐在自己的位置上。老板这样做反而让他不知所措，因为老板的举动与他自己想象的对策不一样。看到老板认真而可亲的样子，他很无奈地坐在了椅子上。老板坐在他的对面，语气平和地问他:“假如你是我，你如何处理这件事情?”这位中层干部听到此话后，脸一下子红了，半天说不出一句话来。

后来这位中层干部私底下对老板说出了实情，原来他对某位领导的做事作风、方式有意见，而这些意见长时间得不到解决，这样一来不满就积压在了心头，又不能越级反映情况，作为公司的最高领导又不了解实际情况，所以长期积压在心头的怨言无法释放。通过与这位中层领导的沟通,老板了解了问题，就指示某位领导与他多交流，化解了双方的矛盾。

通过这位中层领导提出的问题，老板也针对企业内部某些领导独断专行、蛮横无理的行为和现象进行了整顿和治理，强调管理应该有针对性，当员工想干却由于一些原因而不能干时，应该以事实为导向，强调做事;当员工有能力做某事而不去做的时候，管理的重点就应该开始由事转向人了——对人的管理是管理工作中最大的难点，作为管理者必须懂得如何管人。

正是因为希尔顿饭店在管理上充分尊重员工，并以人为本，才将事业做到如此成功，而老板在管理上的这一改变，正是源于一个普通管理者的声音。

管理的本质就是发现问题并且解决问题。但是管理并不仅仅是管理者一个人的事，在企业中，管理者要教会自己的下属发现、提出并且解决问题，而且作为员工要敢于发现、提出和解决问题，并且不断地提高自己发现、提出和解决问题的能力。

2、如果你没有问题，就离失败不远了

任何一个优秀企业的发展都是在不断地发现问题、不断地解决问题的循环中前行的。因为在企业的成长过程中，问题的存在是客观的。在做每一项工作的过程当中，都会有很多的问题不断地涌现出来，问题之所以没有被发现，没有被解决，关键是没有人去研究，更没有人用心地去发掘导致问题存在的深层因素。

对一家企业的管理者来说，企业的发展在很大程度上取决于管理者的经营水平。如果一家企业的管理者安于现状，缺乏创新能力，就不能够发现和挖掘工作和管理中存在的问题，而且问题不会自己去解决。只有充分发挥管理者的预见性——积极地去寻找问题，发现潜在的问题，才能使得问题不被扩大化。

戴尔公司是世界500强企业之一，创立于1984年。其创始人迈克尔·戴尔是本行业任职时间最长的首席执行官。他在自己的管理实践中形成了自己的管理理念——戴尔直销。戴尔提倡通过面对面地直接向个别顾客销售的方式提供服务，这样的服务方式使得戴尔公司可以以最有效的方式了解并满足顾客的需要。这种彻底的直接销售模式使戴尔在短短几个月之内收入达到217亿美元，使得戴尔成为世界上最大的电脑直销商和最大的制造商之一。

戴尔直销模式的特点是在短期内可以极大地提升企业内部的运营能力，并且形成在某一个阶段的核心竞争力。长期以来，戴尔的直销模式一直是公司的主要销售模式，并在戴尔公司的发展过程中起到过重要的作用。因此公司上下从来没有人怀疑过戴尔直销模式在企业中的地位和作用。但是进入21世纪以来，随着戴尔公司的不断发展，形势发生了改变，直销模式已经不再适合公司的发展形势。因为这种模式在某种程度上伤害了客户、员工以及合作伙伴的利益，并且形成了一种消极的企业文化，最终使得这种直销模式在市场上失去了竞争优势，不断地被市场上同行业的其他营销模式所冲击。尤其是在2005年，戴尔公司高管、员工不断流失以及企业业绩的一落千丈，已经充分暴露出了这种模式在管理上的弊端。

到了2007年，曾经一度辉煌并帮助戴尔成为全球顶级电脑制造商的“直销模式”受到了it巨头惠普公司的挑战，企业发展陷入了低谷，业绩开始下降，销售收入多次达不到预期目标。一次，迈克尔·戴尔在接见公司员工的时候，表示“直销模式”并非戴尔公司一成不变的信仰，目前戴尔公司正在积极探寻其他达到客户要求的营销模式，正在努力走出以往的条条框框，探索新的商务模式。

戴尔公司当时最大的对手——惠普公司是世界上最大的个人电脑制造商之一，其采用的营销方式是零售店。而此时，戴尔公司的处境以及出现的问题被高层领导意识到，并开始采取积极的应对措施。

2007年年初，戴尔对公司进行了大刀阔斧的改革，对原来的管理队伍进行调整，精简人员，雇佣solectron公司的前首席执行官michaelcannon组建了新的全球商务运营部门，而戴尔在中国内地市场则开始通过登陆国美货架与更多的消费者进行互动。

问题的存在就是事态发展过程中的不足，而且会随着事态的发展而不断地发生改变。所以说暂时没有发现问题并不代表着没有问题，一个始终不能得以解决的问题足可以导致事态向更坏的方向发展。就像戴尔公司，如果公司的高层认为直销模式是世界上最好的销售模式，而不根据市场的变化作出相应的调整，那么戴尔公司必将被这一问题所摧毁。

在一家企业的成长过程中总是时时处处隐藏着各种各样的问题。问题总是与企业的成长相伴相随的，也正是因为有了问题的存在，才能促进企业不断取得成绩。相反，如果不去发现问题，企业也就少了一份前进的动力。所以说问题与成绩是并存的，两者互为条件，相互影响。总认为企业没有问题的员工在工作中是不会取得突破的，而总认为企业没有问题的管理者也注定要失败的。

大到一家企业，小到一个员工，如何看待身边的问题，将会决定其是成功还是失败。

做同样一项工作，有的员工能够保质保量地完成，而且十分轻松;有的员工不但不能完成既定目标，还会时不时地出现这样那样的问题。其关键就在于有的人能够及时地解决已有的问题，而另一部分人只是机械地去完成，而不去动脑筋。带着问题去工作的员工会去考虑如何用最低的成本、最少的时间把工作做得更好，他们把自己的主观能动性充分地融入到工作当中去，因此他们的工作往往做得非常出色，也就很容易得到管理者的赏识和提拔。

管理自己就像是管理企业。在工作中，每个员工都是一个独立的个体，在经营工作的同时也是在经营自己。你就是自己的“经理”，你要找到自己存在的问题和工作中遇到的问题，并能够自己学会解决。有的员工一遇到问题，第一个想到的就是把这个问题交给领导，让领导去处理，而自己的头脑中则一片空白。这些自称聪明的人从不会自己主动地去完成一项任务。他们看似没有问题，实际上问题很严重，他们不但不能锻炼自己解决问题的能力，还有可能被炒鱿鱼。真正聪明的人是不会这样做的——“孩儿哭抱给娘”是一种不负责任的做法——虽然暂时从别人那里得到了帮助，但是自己遇到的问题只会越来越多，最终只会导致自己因无法面对工作中所有的问题而落荒而逃。在企业这个团队中，每一个员工都必须学会与企业一起成长和发展，特别是要学会与企业一起面对和解决问题。

在遇到问题时，员工不能像没有问题一样，而是应该考虑该事情的前因后果，通过自己的大脑做出正确的分析，并根据实际情况，自己独立去解决，然后要总结出自己解决问题的经验。在需要帮助的时候，我们可以借助团队的力量和作用，把自己的问题和想法告诉周围的同事或上司，大家集思广益，一起解决问题。只要你在工作中做一个有心人，总会发现别人看不见的问题，总会获得别人无法获得的收获。

在任何企业里，管理者都需要可以为自己分忧解难的员工，在完成本职工作的同时，可以提一些管理上或工作上有见解的建议，而不是一个对工作、对集体漠不关心或者牢骚满腹的员工。管理者通过了解员工的想法和建议，不但能够有效地解决问题，而且能大大增强团队的荣誉感和凝聚力。

3、好学而不勤问，也无法成长

好学与勤问是不可分割的，“学问学问，不懂就问”。不但要学，而且要勤问。其实，工作也是在做学问，凡是在工作中遇到不懂的地方，无论是管理者还是普通员工，都要主动向周围的人请教。企业中有的管理者管理能力强，也十分上进好学，但是碍于面子或者其他的原因，遇到难以解决的问题就是不能多问一下自己的上司和下属。而有的员工自高自大，看不起同事，又惧怕领导看不起自己，也就不善于与大家交流意见。

具有这种封闭的学习态度的人在工作上常常会表现出十分消极的情绪，不但影响同事的关系，也会对企业的发展产生极大的阻力。不管是管理者还是普通员工，只有通过相互学习，相互影响，才能找出正确的解决问题的方法，才能在工作中少走弯路，提高企业的整体效率。

如果你在大街上迷了路，你一定会问周围的人，但是，当你在工作中迷失了方向的时候，为什么不“多问”一些问题呢?善于把握一切机遇的人，在事业上必有一番成就。在工作中，我们要善于而且敢于向上级、同事发问。只有“多问”，你才能从不懂到懂，从懂到精，只有多问你才能尽快地掌握工作技巧和方法，在风云变幻的职场中占有一席之地。

勤问不仅仅是企业内部人员交流沟通的一种方式，也是企业管理者不可或缺的工作态度。

任何一家企业要想做大做强，就必须取得客户的充分肯定和信赖。只有客户满意了，企业才有生存的空间，特别是直接为大众提供服务的行业，要时刻站在消费者的角度考虑问题，消费者满意或不满意都要多问几个为什么，反思到底是自己哪个环节做得不到位。

管理者和员工之间的关系在大多数未成熟的企业中，是企业整个管理工作的核心，往往会影响企业的稳定和发展。如果处理不好这种关系，企业就无法正常运转。同时，员工对管理者不满意，就会想办法去跳槽，即使依然在企业中工作也不能尽心尽力去做。出现这种现象，不但有员工本身的问题，管理者也应该考虑一下自身的问题。在一些企业中，如果员工在工作中出现失误，经常会出现管理者发火、谩骂的现象，而且问题的相关人员及非相关人员都会被不分青红皂白地骂个狗血喷头，结果导致员工对管理者极为不满。无论对错，在这样的情况下，员工往往都会觉得很委屈。从而产生隐性的矛盾，表面上没什么，实则员工内心却与管理者有了隔阂，员工工作起来战战兢兢，不知所措，而且员工彼此之间关系紧张，遇到问题互相推脱，没有人愿意为工作承担责任。

最后管理者也因为对员工的不解，情绪越来越坏，进一步延伸下去，管理者换了一批批的新员工，也不能改变对他们的戒备心。管理者对员工的素质产生怀疑，进而影响其世界观，从而对人的素质、责任心、能力、甚至人性的判断发生错误。管理者和员工之所以出现这样的问题就是他们之间缺少沟通，工作中出现了问题，员工不去问管理者，管理者不去问下属，其实有些事情完全是可以通过沟通去化解的。

在西方企业中就很少犯这样的错误。因为西方企业在发现问题后会针对事情本身做出处理，而不是针对某一个人。在西方企业中，人们能够通过精密的逻辑分析寻找问题产生的原因，无论是对事情的起源、发生、发展过程还是结局都要处处问个为什么，事情为什么这样，从偶然现象中剖析出导致这类问题出现的必然因素，进而从本质上解决问题。而中国绝大多数企业的管理者被如此之类的小事打乱了方向——不愿意勤问“为什么”，其结果只能是对什么事情都是一知半解，什么事情都不会做成功。

勤问不但是问别人，还要学会问自己。只有你不断地问别人，才能了解别人心里的想法和要求;只有不断地问自己，才能时刻反省自己在工作中的不足。如果一位员工只是知道自己去思考，一家企业只是知道自己去发展，而没有过多地去了解别人的需求，那么这位员工的成长，这个企业的发展必将发生错位，必然会受到外界的阻碍。

现在很多企业都想向那些优秀的企业学习，但是，他们只是盲目地去学习人家先进的经验和管理方式，却从没有反过来问自己别人的经验和模式是不是适合自身的实际情况。

国内的一家小企业为了提高员工的工作技能和个人素质，花巨资从世界各大公司聘请管理精英做讲座，派员工到世界500强企业去学习，但是效果却不太理想。因为那些优秀企业的员工本身素质就很高，至少是大学本科的学历，基础也好，起点也高，很多先进的技术一学就会，甚至不用去学也会。虽然这家小企业大部分员工的基础也并不差，起点与人家基本是在同一起跑线上，但是主要存在的问题是企业的管理体制等各方面与优秀企业存在着较大的差距，这也是企业发展需要注意的主要因素之一。

所以，无论是管理者还是员工都应该多问自己，多反思自己的行为，只要把自己和别人的差别找到了，问题也发现了，就可以找到解决问题的正确方法。

4、遇到问题多问几个为什么

在工作中，每一个人都会遇到各种各样的问题。对于简单的问题，可能会轻而易举地解决，而对于较为复杂的问题，要想得到很好的答案，则不是很容易的事。但是，遇到问题不能够拖延，也不能放弃，而是要抓住已有的线索，追根问底，多问几个为什么。只要你善于发问，善于思考，问题就能最终得到解决。

企业的管理工作是一项庞大而又复杂的工作，经常会遇到这样或那样的问题。这对企业管理者来说，就需要经常研究问题，而且要比其他人更加具有一种好问的精神。

一次，通用汽车公司黑海汽车制造厂总裁收到客户的一封奇怪的信。这位客户抱怨，他新买的黑海牌汽车，只要他从商店买回香草冰激凌回家，汽车就启动不了，但买其他种类的冰激凌则不会出现这样的情况。有的人认为问题不在车子本身，可能是香草冰激凌的原因。黑海厂总裁也对这封信感到迷惑不解，也想不出什么样的好办法，但还是派了一名工程师前去查看。当晚，工程师就随着这个车主去买香草冰激凌，返回时，车果然启动不了。工程师不得其解，回去向总裁汇报说是事实，但是一时还不能确定是什么原因。

在总裁的嘱托下，工程师随着车主一连两个晚上都去买冰激凌。车主分别买了巧克力冰激凌和草莓冰激凌，结果车子都能够照常启动行驶。但第三个晚上买香草冰激凌时，车子又和往日一样，出现了发动机熄火的情况。尽管工程师没有找到真正的原因，但是他确定绝对不是车子对香草冰激凌过敏，而这一结论也引起了总裁以及通用汽车制造厂的关注。于是总裁要求工程师加倍努力，一定要找出问题的原因。在几次随车主外出的过程中，工程师都对日期、汽车往返的时间、汽油类型等因素做了详细的记录。

最后工程师终于发现了一些关键的线索:这跟买冰激凌所花的时间长短有关系，香草冰激凌只是一个偶然的因素。因为香草冰激凌是最受欢迎的一种冰激凌，售货员为了方便顾客，就直接把它放在货架前，买主如果需要的话只用最短的时间就能买到，而这个时候汽车的引擎还很热，不能够使产生的蒸气完全散失掉。而买其他冰激凌则需要更多的时间，汽车可以充分冷却以便启动，所以买其他的冰激凌汽车就能启动，而香草冰激凌就不行。

那么，车子为什么停很短时间就启动不了呢?经过工程师进一步的调查研究发现，问题出在一个小小的“蒸气锁”上。尽管这是一个很小的细节，技术难度也不大，但是却影响了客户的使用。经过反复思考，工程师终于解决了这个问题。

解决问题时，要有一种追根究底的精神，多问几个为什么。这是一种非常有效的工作方法。只要有这种做事的精神和态度，每一个问题都能水落石出。遇到问题，不投入时间、精力、物力去努力地研究、冷静地思考，而是浅尝辄止，只给出“可能或不可能”的简单结论，再小的问题也不能够解决。

一个职业经理人必须学会问为什么，遇到问题一定要多想一想该怎么办才好。在职场中，“鱼刺图”是一种非常有效的方法，具体的方法就是在我们面对一个问题的时候，先把问题中最重要的因素罗列出来，然后围绕这些因素不断地问为什么。

鱼刺图又名石川图，因为这个理论是由日本著名的管理学大师石川馨先生提出来的。鱼刺图是一种发现问题“根本原因”的方法，它也可以称之为“因果图”。鱼刺图主要是说，在企业管理方案设计过程或企业解决问题的过程中，应该用鱼刺图的分析工具进行企业战略目标分解和问题主干分析的一种方法。当然，鱼刺图所针对的是战略目标和本质问题，目的就是在小问题上寻找本质因素，而本质因素就是鱼的主干(或者叫中心)，围绕着主干有许多分支，我们可以认定为公司因素、部门级因素、岗位因素、管理因素、客户因素等等一些关乎主干的小问题，而分支下面也可以分解为一个个的中原因，中原因下面则可以分析出一个个的小原因。鱼刺图就是通过依次分解和分析主干和枝干上的问题，从而找到问题的本质，并为进一步解决问题打下基础。

比如，有的企业管理层就针对企业销售艰难的问题采用“鱼刺图”，分析了影响企业销售的几个重要因素，主要是产品、价格、渠道和推广等与其密切相关的因素，然后引导销售人员分别就其每一个因素询问为什么，由此可以引申到最本质的问题根源。

有的区域销售经理看到企业的销售业绩下滑了，根本不知道为什么;销售业绩上升了，也不知道为什么，也不去关注这些问题。作为主管销售的管理者在问题出现后迟迟找不到原因，可能有众多理由，但真正的答案是，他还没有学会不断地对问题问“为什么”?

这个时候，区域经理脑子里就应该问自己为什么销售艰难?其答案可能是因为经销商不接受。那么，为什么不接受?其答案可能是因为产品价格太高。那么，为什么价格太高?其答案可能是因为生产成本高。那么，为什么生产成本高?其答案可能是因为采购成本高。那么，为什么采购成本高?其答案可能是因为采购量太小。那么，为什么采购量太小?其答案可能是因为资金短缺……经过一连串的提出问题和解决问题以后，销售难的问题最后定格在了资金缺口上，是资金短缺限制了企业的发展，接下来就是要全力以赴地解决资金问题。

这种“鱼刺图”的做法看似简单，但真正实践起来，对整体企业如果没有一个纵观的熟练程度，是很难做到的，但是只要按照这种方法问下去，各种问题必定会条分缕析地呈现在你的面前，将问题系统化、简单化，就容易抓住重点，找到根源，从而对问题的解决方法做到心中有数了。

1950年，日本丰田公司销售收入急剧下降。丰田喜一郎聘请了管理能手石田退三担任丰田公司的总经理，负责丰田汽车的生产。石田退三上任以后就凭着一种追根究底的精神成功地找到了导致丰田没落的根源。他到各车间、各科室进行了深入细致的观察以后，很快就发现丰田的浪费现象十分严重，而这也是导致丰田衰落的根源。

石田退三很快制订出一些“杜绝浪费”的相关制度。他规定:公司里的所有管理干部，都必须到现场办公，监督浪费现象，一旦发现浪费现象就要不断地问“为什么”。当有工人报告“保险丝断了”，管理者就必须问“保险丝为什么断了”?如果是因为掉进了铁屑，就要查为什么会掉进铁屑?这肯定是有原因的。有的工人会说“因为没有防护罩”，管理者就应该问“那为什么没有防护罩”?是因为厂里没有配置还是其他原因?如果厂里没有配置，车间就要统一制作安装。于是，车间主任轻而易举地查到了问题的根源，车床加防护罩的问题马上得以解决，从而既杜绝了由于经常性地更换保险丝而带来的企业资金和工作时间的浪费现象，同时又提高了工作的安全性和可靠性。丰田公司正是依靠这些最基础的管理，才能重振雄风，跃入世界汽车制造行业的强者之林，石田退三也因此成为日本的“管理之王”。

从上面的案例中，我们很容易得出这样的结论:无论员工还是企业，在遇到各种问题的时候，只要遇事多问几个为什么，找到问题的真正根源，针对根源采取相应的措施，问题也就迎刃而解了。也只有从根源上把问题解决掉，此后问题才不会再重复发生。现在，有很多大企业的管理者和员工就是缺乏一种对问题的追根寻底、多问几个为什么的精神。比如产品设计师在技术上、工艺上多问几个为什么，就能够真正做到吃透技术，吃透工艺，那将会挽回不必要的损失，设计出更多优秀的产品。反思对待问题的态度和处理方法，大多数人多的是一些自以为是，少了一些多问几个为什么的精神。这也就无怪乎世界上总是优秀的人和企业很少，平庸的人和企业很多了，因为平庸的人和企业总是懒得问一个为什么。事实上，只要善于质问，还有什么疑难问题不能解决的呢?还有什么丰功伟绩不能建树呢?

5、要成为圣人，就要不耻下问

谭嗣同说过:“不骄方能师人之长，而自成其学。”在工作中，不懂的事情自然要请教他人。普通员工去请教别人，大都能够虚心，但是有身份、有地位的管理者却相反。尤其是企业的高层管理者，若是放不下架子，无法忘记自己的地位，就听不到智者的意见，就会给公司造成一定的经济损失。

庄子说过:“吾生也有涯，而知也无涯。”抱着一个不耻下问的态度去学习，可以把你品格中最重要的东西展现出来。一个人是否甘为学子，取决于他对自己的认识与自我努力相结合的程度。甘为学子，使工作理想得以形成，并冷静地估计自己能做些什么、该做些什么，怎样才能够使工作的目标和个人理想得以实现。人越谦虚，在克服困难和实现似乎不可能的目标时，他身上拥有的能力就越大。大凡甘为学子、量力而行的人，往往由于掌握了渊博的知识，其取得的成就也就越大。

张瑞敏说，做企业你永远处在弱势，如果你能以不耻下问的态度去对待自己的工作，即使是一家弱小的企业也有可能发展成一个跨国集团;相反，如果一家大型集团公司，没有谦虚的态度和勤学好问的精神，就极有可能破产。张瑞敏还对企业的中层领导说:“当我们大为谦卑向别人请教的时候，便是我们最近于伟大的时候。”

张瑞敏对《道德经》中关于“柔软胜刚强”的论述感触很深。他说，在旧的版本里面对这句话的评价是消极的，它说明了一种转化的过程，弱可以转强，小可以转大，问题是你怎么来看待。他说:“老子曾说过这样一段话，对我影响也很大，老子说，‘吾有三宝，一曰慈，二曰俭，三曰不敢为天下先’。”不耻下问带来的结果是什么呢?用张瑞敏尊崇的老子谈水的一句话，就是“夫惟不争，故无尤”。正因为心怀谦卑，与万物无争，才能够发现和学习别人的长处，弥补自身的缺陷，所以也就不会出现过失与偏差。

工作中，善于使用“求教于人”成功秘诀的，真是多得不胜枚举，我们简直可以说，那些成功的企业家，大都有着这种乐于征询他人意见的习惯。尤其是一个聪明、有所作为的企业家，最能利用各种方法使人们主动向他提供意见，并且善于审查这些意见，从中摘取有益于自己的部分加以利用。反之，那些庸碌无能的企业家和员工，往往不懂得征询他人的意见和方法，即使获取了别人的意见，也不能加以正确地选择和适当地利用。

张瑞敏说:“不耻下问，也是博知广识的重要途径之一。知识，来源于书本，来源于实践，也来源于他人的言行。三人行，则必有吾师!作为一名谦虚的员工，在与同事相处的时候，只要有心向别人请教不懂的问题，往往就会获得解答。”但是，不耻下问，从理论上说易，在实践中操作则十分困难!这是因为，向别人请教自己不懂的问题，特别是向那些身份、地位都要比自己低的人请教，有时候在虚荣心的作祟下，很多人是羞于启齿的。

据史载，孔子曾到太庙参加过鲁国国君祭祖的典礼。走进太庙后，孔子便向别人询问许多他不明白的事。于是有人讥笑他，枉称什么懂得礼仪的“圣人”，简直是“盛名之下，其实难副”。孔子听到了这样的讥讽，诚恳地表白说，我们对于不明白的事，每事必问，这恰恰是我们要求知礼的表现!

圣人尚且如此，更何况我们普通人呢?

要做最好的自己，就要有谦虚的态度，有勤学好问的精神，不要满足于自己的学问和地位，向不如自己、地位低下的人问问题并不是耻辱。企业就是要向好的企业、向不如自己的企业学习，学习他们的长处，汲取他们的教训。

迈克·威尔士是一名优秀的职业经理人。1986年，迈克·威尔士成为联合太平洋铁路公司的管理顾问。在短短两年时间内，他便使这家濒临困境的企业重振雄风，并且取得了令人瞩目的经济效益。

谈到他是如何成功的时候，迈克·威尔士认为是自己谦虚地请教同事和不耻下问的精神使他找到了企业出现困难的原因。迈克·威尔士常常出现在企业的员工之中。他不耻下问，与公司各个岗位上的员工交谈。他向遇到的每个人都提出这样一个相同的问题:“如果你是本公司主管，你怎样看待你的公司?”不久，威尔士便得到了出人意料的相同答案:“公司太过于官僚主义，它无法适应灵活多变的市场，公司某些高层领导优柔寡断……”由此，威尔士便“诊断”出了公司问题的症结所在。“员工们知道的比你想象的要多得多。”威尔士深有体会地评价说。

后来，迈克·威尔士经常和几个秘书一起外出共进午餐，因为迈克·威尔士想知道他们对公司应该怎样走出困境的看法，同时询问公司里谁的管理才华最出众、谁的技术最娴熟，然后他就把这些优秀的人才召集起来，为公司出谋划策。威尔士正是靠着谦虚请教和不耻下问的精神才使得濒临困境的联合太平洋铁路公司走出了困境，并且成为欧洲三大铁路公司之一。

由此可见，企业要做大，员工要进步，一方面要有谦虚的态度，另一方面要有勤学好问的精神。只有这样才能学习别人的长处，汲取别人的经验教训，让自己少走弯路。

6、问题等于零，机遇等于零

在生活中，每一个人都不可避免地会遇到很多的问题，而在工作中，所遇到的问题并不比生活当中的少。但是工作中的问题，既是个人的一个麻烦，又是一次考验自己才学与经验的一次机会，甚至还是一次能够升迁的机遇。松下幸之助说:“危机和良机本质上是一样的，只要你改变观念，重新评估，趁机下手，危机就会变成良机。”许多时候，不管是企业还是员工，都是在面对问题和面对机遇的矛盾中成长起来的。因为有时问题会成为企业、个人发展过程中的绊脚石，而有时在发现问题、提出问题、解决问题的同时就让企业、个人抓住了一次改变自己和超越竞争对手的机遇。而且是问题越多，机遇越多;问题越大，机遇也就越大。

20世纪90年代在中国的市场上悄然兴起了保健型的口服液产品，三株和飞龙就是其中的佼佼者。但是不久他们也都相继没落，从人们的视野中消失。

三株和飞龙能够在中国的市场中一同崛起，它们的发展途径有很多的相似之处。在20世纪90年代的时候，发展保健型的口服液正是一个很好的发展时机。因为这时人们渐渐地开始对身体健康和生活质量给予更多的关注，这些企业也都抓住了这次机遇。他们还都用广告这种有效的宣传工具使人们认识了企业的产品——大量的广告投入也相应地给这些企业带来了丰厚的利润。在短短的几年里，这些企业的净利润就达到了数亿元人民币。在强大的广告攻势推动下，三株和飞龙等一些保健品企业被更多的消费群体所关注，他们也都由原来的小企业迅速地发展壮大。

由于每年的订单已经远远超过了企业的生产能力，同时企业的利润增长速度也很快，于是三株和飞龙开始满足于企业的现状，没有积极地去发现企业发展过程中的问题，从而为企业最终的没落埋下了隐患。其实，三株和飞龙等一些企业是由一个很小的生产加工公司迅速发展壮大的，并没有打下坚实的基础，同时这些企业对保健品也不是太了解，而仅仅是看到了保健品后面的利润。尤其在这些企业发展口服液的时候，被当前的成功所迷惑。他们在发展的时候没有从长远的角度去考虑这一项目中所需要面临和解决的问题，甚至连明确的战略性目标都没有。

如果一家企业满足于发展的现状，不是积极地去发现企业生产和管理过程中出现的各种问题，企业是很难发展的——问题还是问题，解决不了问题就只能在原地踏步，甚至是倒退。在三株企业发展的时候，他们只是凭空地谈到了要在很短的时间内更大地提高自己的利润和纳税的远大目标，并没有从整体上考虑在企业发展中将会遇到的问题和应对的措施。最后，三株也没能逃脱破产的结局。

另外，在发展的过程中，三株和飞龙仅仅是满足于企业在广告营销方面的优势，尤其是在企业快速发展的时候没有事先考虑到新产品开发的重要性，只是一味地花大价钱做广告，企业的发展后劲始终跟不上来。暂时地依靠广告来增加销量可以做到，但是长远的发展却忽视了，而且在解决企业发展前景的问题上也并没有做任何的调研。更为重要的是，在实施项目和解决问题的时候，关系企业生死存亡的危机事件也没能够被正确地对待和有效地处理。从三株企业的没落上来看，许多人会认为这是由于一个极为偶然的事故所引起的，但是从一家企业的长远发展来看，是因为三株和飞龙感觉自己的企业经营良好，一直没有出现大的问题，思想上麻痹，在管理方面的疏忽而造成的。没有问题，就是最大的问题;发现和解决不了自己企业存在的问题，企业就找不到发展的机遇，从而就会走向灭亡。

另外，很多员工，甚至包括企业的管理者因为惧怕问题，而不敢发现问题。而且一旦遇到了问题便不知道如何去解决，手忙脚乱，结果被身边的一些小问题搞得团团转，直接影响到工作的状态和效率。不善于发现问题的人，就有可能失去身边的机遇。

企业的一些高层管理人员会因为整天只扑在组织的内部日常事务上，忙着清点员工工资、忙着打通人事关系等等而烦恼。他们一心想着把主要时间和精力集中在企业的发展策略、发展方向、市场的需求变化和企业的业务前途上。在企业管理者眼中，企业的变革、措施、项目才是需要解决的大事，琐碎的小事只要一笔带过就可以处理了。其实这正是企业在管理过程中出现问题的关键所在。问题等于零，机遇就等于零，不善于寻找并且解决企业发展过程中出现的各种问题，企业就得不到应有的发展。

纵观一些著名企业的成功发展史，我们可以看到，它们在管理过程中，总是善于发现一些小问题，并且通过小问题看到了企业发展的大的机遇，因为它们之间是有着千丝万缕的联系。而有的管理者惧怕问题的出现，就是因为他们把问题和机遇隔离地看待，也就是所谓的例外原则(mbe)。事实上，每一个人的时间和精力都是有限的，一些人总是会被日常的问题琐事缠住了身，导致错过许多机遇。

应当注意的是，无论是普通员工还是企业的管理者，都要致力于解决自身的和工作中的问题，都要努力发现问题，并努力抓住与问题相伴相随的机遇。在做任何事情之前，两者之间的关系一定要搞清楚，这很重要。当然，这并不是说解决问题不重要，而是有时机遇往往就是隐藏在问题当中。问题就相当于“出路”，你能够发现、提出的问题越多，你的路就越多。抓住机遇就相当于“选路”，在路多的情况下，才有更多的选择。

英国和美国两家皮鞋工厂的推销员，同时被派到太平洋某个岛屿去开辟新的市场。两个推销员到达后，同时给自己的老板回电。英国的推销员给了公司一个很惊喜的消息，因为这座岛上没有人穿鞋子，是一块没有人开辟过的市场，这名推销员计划第二天就要开辟这个新市场。而美国推销员电报中的内容是:这个岛屿上没有一个人穿鞋子，肯定没有人买鞋子，并准备就此返回公司。两人看到同样的情况，为什么会有两种不同的结论呢?原因就在于一个仅仅看到了问题本身，而另一个看到了问题背后的机遇。

问题与机遇并存，而且问题与机遇并不冲突。相反，如果你不能够发现和解决新的问题，也就不可能发现和抓住与问题相伴而来的新的机遇。在工作中，新的问题有时候会带来新的机遇，而机遇同样也会以问题的面目出现。如何变问题为机遇，在机遇出现时又能将问题处理好才是工作的关键。聪明的员工和管理者往往善于在问题中寻找机会，他们在问题中看到的机遇要比他们在其他地方遇到的机遇多。罗伯特·怀尔特是美国一位著名的新闻记者。他曾说:“任何人都能在商店里看时装，在博物馆里看历史，但只有具有创造性的开拓者才能在五金店里看历史，在飞机场上看时装。”面对同样一个问题，有的企业和个人就只看到问题本身，而有的企业和个人能看到问题背后的机会。对待问题的两种截然不同的态度，导致不同个体的发展机遇也是截然不同的。在现实中，出现问题时不要仅仅抓住问题本身不放，其实透过问题表面，我们可以发掘更多的机遇。

7、追查问题发生的本源，探寻问题背后的潜在因素

任何事物在发展过程中，都存在不可避免的问题，最主要的是要敢把问题摆出来，共同去面对。但是，在一些企业的管理过程中，一些管理者总是希望一帆风顺，希望任何事情都能够沿着美好的愿望发展下去。然而，问题是客观存在的，如果没有人主动地把问题提出来，问题就只能被搁置起来。日子一久，问题只会越积越多，必然会阻碍企业的顺利发展。因此，我们只有一个一个地把问题解决了，才能有所发展。

在没有提出问题之前，一些管理者都想当然地认为自己的企业或部门没有问题，以至于在遇到问题后没有完全地准备，不知道如何去更好地解决。遇到问题不要不假思索地去解决，这样反而会适得其反，使问题更复杂。

比如，一个酒楼遭到客户的投诉，管理者在不能确定为什么会招来顾客的这些抱怨之前，千万不能盲目地下结论。而有的管理者一听到顾客的投诉，就乱了手脚，他们认为顾客是上帝，只要损坏了上帝的利益，那总是自己出了问题，因此很有可能开始对员工发火或是谩骂。但是他们很少对发生的问题进行具体分析，多问几个为什么，并且进一步追查问题到底出在哪儿——是顾客那里出了问题还是自己的企业出了问题，如果是企业出现了问题，又是出现在了哪个环节?是服务态度不好就找服务员，口味不佳就要找厨师，环境不清洁就应该找清洁工了。

作为企业的管理层，在遇到事情之前一定要考虑充分，不要总是简单地认为是哪里出现了问题就检查哪里，这样处理问题，往往是治标不治本，不能起到有效根治问题的作用。

遇到问题首先要调查，获得第一手的资料，认清事实，科学分析问题的关键所在。并且制订出详细的解决方案，这样才便于找当事人解决。否则不但解决不了问题，还可能会制造出新的问题。许多时候，工作效率低下就是因为在解决问题之前没有做好准备，没有找到解决问题的正确思路。在企业经营过程中，常见的现象就是出了问题，管理者才开始整治一番，或是教训员工，或是改进制度，但是企业长期解决不了的问题仍不见好转。其实，出现问题后，应该以事实为依据，科学客观地分析问题的关键所在。管理者不要主观地认为问题是什么样子或者会怎么样，从而使得问题复杂化、歪曲化，而是要具体问题具体分析，并且力求寻找问题的根源，引经据典为企业开方治病。

企业在解决一个问题之前，首先一定要澄清事实，做一个调查。

就像刚才那个例子，客人对酒楼抱怨，到底是为什么，作为企业的管理者一定要心里明白事情的缘由才好下结论。到底是哪一个环节出了问题，要先把问题的因果进行界定，然后层层深入调查，只要每一步都做到位了，看似毫无头绪、十分复杂的问题就会迎刃而解。例如，在进行初步了解后，发现了客人的抱怨是由饭菜的口味不好而引起的，这个时候就把问题的关键集中在了厨师手艺这一块上，是把饭做得太干了，还是太稀了，是饭菜口味太轻，还是太重……在进一步调查清楚这个问题后，事情就很好处理了。在做完前两步的情况下，界定为问题的原因是饭烧干了，接下来就应该研究饭为什么会太干的原因，这样问题的范围也就进一步缩小了，从原来的客人抱怨问题逐渐转为饭为什么太干的问题，或是火太大了，或时间设定太长，或是水放少了，温度设定太高等等。

经过对问题一层层地深入分析，使得问题的范围一步步缩小，然后对导致问题的根本原因进行准确的界定，这样解决问题的关键环节就自然而然地呈现出来了。

其次，在解决一个问题之后，不要满足于已有问题的解决，而是应该考虑造成这种问题的深层次的原因，是否是其他问题导致了这个问题，是否在这个问题的背后还潜藏着没有被发现的另外一个问题。

比如，太干的饭应该倒掉或是加工处理，为什么会流到客人的饭桌前呢?这是不是在相关的管理流程上出现了漏洞?这个问题是由原来的问题引申出来的。许多时候，任何问题都有连带关系，不可能你解决这个问题，问题本身就可以消失，必须想到它的相关问题和后患。饭太干是问题的根源，但是，如果质量检查环节做好了，太干的饭也不会让客人吃到。因此必须做更深入地调查，否则类似的问题还会再发生。将管理流程出现的问题进行分解，是质量检查人员能力不够，还是酒楼的质检标准不明确，还是其他原因。问题到此为止，查出结果是酒楼并没有关于饭太干怎样处理这一项的工作流程，这可能是酒楼管理上的失误，以前没有遇到过类似问题，也没有将饭太干当做问题，因此根本没有处理这类问题的具体要求和标准。没有相关规定，同样也就不会有事后控制这一环节，这一问题导致的直接后果是，酒楼的所有员工根本没有这一意识，因此少了事前控制环节。问题界定清楚了，通过此次事件，酒楼的管理者已经了解到问题的关键是出现在酒楼本身，接受教训和批评的应该是管理者，还会去找服务员的麻烦吗?如果问题一出现就去找服务员，服务员白白受气不说，问题永远也得不到解决。

任何一个问题的提出都要有其事实依据，并且能够系统性、有步骤地进行，这样解决一个问题才能保持其有效性。如果提出的问题没有抓住问题的本身，一开始就出现了偏离，这样即使下再大的工夫也于事无补，反而造成不必要的浪费。这时，对问题的严重程度和利害关系的正确认识和把握是非常重要的，也是很难掌握的。在问题解决之前，任何一个问题都存在很大的变数，什么可能性都要考虑到，既要面面俱到，任何一方面都得考虑到，又要让问题保持在本身的范围之内，不能草木皆兵，将问题扩大化。所以任何问题在分析之前，其科学性和客观性必须把握好，一步步地来，千万不可急于求成，否则会造成更大的麻烦。

8、从自身寻找问题的解决之道

在工作中我们总会遇到各种各样的问题，有时候单从问题本身着手并不能很好地找到解决问题的有效办法，而且有些问题看起来很棘手，似乎根本无法解决，此时不妨试着改变一下自己——从某种角度上来讲，改变了自己，就改变了解决问题的方式，问题也就会很轻松地解决。

要知道在自己的工作中遇到问题，在很大程度上并不是事情本身所产生的，而是由于自身的某种缺陷所造成的。有句话叫做“存在即是合理”——出现了问题，就证明自己本身有了一定的问题。而在工作中遇到问题，有很多人不及时地从自身寻找突破口，常常是怨天尤人，缺乏行动，结果是他们只能被问题所淹没，有的甚至不得不离开自己的工作岗位。但是，如果遇到问题时，我们能积极地从自身寻找原因，寻找能够使自己发展的突破口，就会得到很好的积极效果。

詹姆斯和斯宾塞都是同一家企业的营销员，他们差不多是同时进入这家企业的。

作为初涉营销领域的新人，他们都不同程度地面临着人际关系、业绩不如意等问题。但是詹姆斯却得到了升迁，而斯宾塞却离开了公司。

原来斯宾塞在种种问题的压力下总是抱怨自己的运气不好，抱怨周围的同事都瞧不起他，心理承受压力太大，以至于工作中的问题变得越来越严重，斯宾塞最后不得不辞职离开了公司。在斯宾塞的身上有着很严重的退缩心理，在这种退缩的指示下，当他遇到工作和人际关系中的问题无法解决的时候就想逃避，而不从自身去寻找解决问题的突破口。但是斯宾塞没有认识到，不管在哪一家公司都会遇到同样的问题，这种怨天尤人的态度是不可取的。

相反，詹姆斯在遇到和斯宾塞同样的问题的时候，他首先综合分析了自己所出现的问题，然后针对自己的不足积极学习，弥补自己的缺陷。要做好营销，首先就要搞好人际关系，因此必要的沟通与交流是必不可少的。为了锻炼自己的口才，詹姆斯总是积极地在各种场合锻炼自己，并抓住每一个发言的机会。另外，他平时还积极地找上司和同事沟通，并且学会了从别人的角度看问题。由于詹姆斯积极地改变自己，在市场开发中取得了很好的成绩。同时他还针对自己的陋习进行了改变，比如在工作中的惰性心理等等。詹姆斯在改变自己的过程中，工作中的问题也逐渐得到了解决。他的业绩在不断地增长，最后升为部门主管。

管理者之所以对詹姆斯刮目相看，这应该归功于他在遇到问题时积极地从自身寻找解决问题的办法，积极地改变自己。改变自己使得詹姆斯变得善于交流，而交流与沟通促使詹姆斯的协作能力加强，而且做起营销来更加顺手，左右逢源，人际关系也得到了很大的改善。

俗话说:“变则通，通则久。”在工作中遇到问题时不妨多从自身的角度来考虑考虑，及时改变自己那些不适应工作的缺陷，这样有时候会更有效地找到解决问题的突破口。

其实，企业中的每一个员工解决问题的能力大小是可以转换的，并不是优秀的永远优秀，落后的永远落后。每一个人每天面对的问题都是新问题，因此考虑问题的角度，解决问题的办法也要随着改变。只要你注意改变自己的工作状况，善于发现自己身上存在的问题和不足，从现在开始积极行动，注意提高，终有一天会取得进步的。

工作在很大的程度上来讲就是要解决问题，只有一一地把问题都解决掉，企业才能取得发展，员工在工作中才能够进步。但是问题不会自己站出来，更不会自生自灭。要想解决问题首先就要有发现问题的眼光，所以发现问题比解决问题更重要。

有时候工作中的问题是比较细小的，但是许多时候，正是这种细小的问题导致了大的灾难发生。要让工作取得顺利进展，就要在鸡蛋里挑骨头，就要从细微处着手，把每一个小问题都消灭在萌芽之中。成功的经验能够使自己在以后的工作中取得胜利，但也有可能阻碍自己工作的顺利进行，因此在成功的经验面前一定要结合具体情况，进行客观的分析，千万不要使成功成为自己发展中的羁绊。

要想在工作中取得成绩，最重要的是要做到目标清晰，不能贪多，不要在众多的目标中迷失了自己。时刻保持清醒的状态，集中精力，瞄准目标，有效地解决一个问题。只有这样，问题才能够被一个个解决掉，自己才能在工作中真正地取得进步。

1、发现问题是成长的第一步

第二章发现问题:解决问题的一半

发现问题是企业成长的第一步，不会发现问题，企业的发展就永远只能原地踏步，不会有任何提高。不能及时地发现问题甚至有可能导致企业由于经营不善而形成巨大的亏损，最后走向破产。因此，作为一个企业的管理者，首先要做好榜样，及时地发现企业运作中所存在的问题，未雨绸缪才是成就百年品牌的成功之道。一个企业的管理者如果做不到这点——不能发现企业管理当中存在的问题，就很可能要品尝疏忽大意带来的恶果。当然，不管过去你的企业有多么优秀，但是这种危险时刻都会存在，如果不及时地发现这种问题，往往就会产生蝴蝶效应。

作为世界上著名的跨国手机生产与制造集团，爱立信和诺基亚早先的手机芯片在很大程度上要依赖飞利浦。但是有一次飞利浦的芯片库房遭受了严重的火灾。在同时得到这一情况之后，爱立信和诺基亚却采取了不同的态度。原因在于，隐藏的问题被诺基亚发现了，而爱立信却忽视了这个问题。

诺基亚在得知这一情况后，积极商讨对策，以避免芯片断货给手机生产带来不必要的损失。而爱立信的高层管理者并没有注意到一旦飞利浦的芯片生产不能及时地恢复供应，就会给自己造成巨大的损失。因为考虑到生产成本问题，爱立信只和飞利浦这一家芯片生产厂有合作。而且飞利浦的芯片一旦断货，爱立信的手机生产将会受到严重的影响。由于诺基亚很快发现了这一问题，及时地解决了芯片的供应之忧，因此在这一场与爱立信的生死竞争中占据了一定的优势。而爱立信的新产品由于手机芯片紧缺而不能很快地投入市场，市场竞争力大大削弱。受这场火灾的影响，爱立信在全球的好几个营销市场全都拱手让给了诺基亚。至此，爱立信手机昔日的辉煌已经成为了记忆。

在爱立信手机的没落过程中，我们会很清楚地看到发现问题的重要性。同时，诺基亚也给我们上了宝贵的一课——及时地发现问题，企业才能前进，员工的业务素质才能提高。

发现问题是成长的第一步，有时候企业的生死存亡就看管理员是否擦亮了眼睛能够及时地发现内部存在的问题，因为发现问题是企业发展中的第一步，也是最重要的一步——只有发现了问题，企业才能有效地解决问题，才会成长得更快，发展得更好;反之，企业则会面临巨大的困难。

善于发现问题同样也是一个员工在工作过程中成长的第一步。不会发现问题，就永远只能原地踏步，不会有任何的提高。任何一个企业的管理者或普通员工在工作中都要及时地发现自己在工作当中存在的问题。不能及时发现问题的管理者不会成为员工所敬佩的管理者，同样，不能发现问题的员工也不会被管理者所欣赏，更不会在工作中取得进步。

在中国大酒店成立之初，也发生过这样一个能够给我们启示的重要案例。

当时，酒店的一个外籍主管负责客房的管理工作。一天，他来到一间客房检查服务员的工作。他发现桌子上的茶杯摆放有问题。酒店要求茶杯印有“中国大酒店”商标的一侧要朝向房门，让旅客一进门就能够看到，但是他发现茶杯上的那几个字却没有被凸显，而是被摆向了相反的方向。于是，他在众人面前狠狠地批评了那个服务员。

这个服务员受不了被人当众斥责的羞辱，便与经理顶撞起来。她还争执说:“这仅仅是一点儿小事，并不影响酒店的服务质量，客人也不会计较，你分明是鸡蛋里挑骨头，小题大做，欺人太甚!”

那位外籍主管对这个服务员的态度非常反感，他认为摆错杯子不是一件小事，这其中反映出来的是酒店的品牌形象和服务质量问题，于是就和她理论起来。

后来，这场争执引来了一场激烈的冲突，并在酒店员工中引起了轩然大波。当天，受了顶撞的外籍主管也很委屈，找到酒店总经理反映情况。总经理诚恳地说:“这一场争执完全是可以避免的。主要原因是你没有及时发现自身在管理工作中存在的两个问题:一是管理的方法问题，在中国，一般的管理者对于员工的失误要循循善诱，不能在大众面前进行尖刻的批评，作为一个管理者应该及时地注意到这一差异。同时管理员工也不能一味地大声训斥，唯有对员工满怀爱心，循循善诱，员工才能接受你的批评;二是在争执过程中，你们的争吵引来了很多顾客的围观，这严重地损害了酒店形象。这样看来，你仅仅是发现了服务员存在的问题，而没有发现自己在管理上存在的问题，这才是导致这场激烈冲突的主要原因。”

在管理中的每一个问题都不能够被忽视，管理工作中存在的问题如果不能及时地被发现，还可能给企业的形象带来负面影响。

在工作中，如果没有及时地发现问题，有时会影响到企业的成败兴亡。不管从自身来讲还是从管理角度出发，发现问题永远是最重要的。中国大酒店中的这位外籍主管就是一个例子。

另外，那位服务员也应该在工作中善于发现问题。因为茶杯的摆放错误她没有及时发现，因此才会受到主管的批评。被上司批评事小，如果因此给酒店的形象造成恶劣的影响，这样的后果不是任何一个员工所能负担得起的。

后来那位外籍主管意识到了自己的问题，主动地向服务员道歉，而且他在后来的管理工作中注意发现差异性管理等问题，他的管理工作也因此越来越顺利。而那位服务员也从这次事件中认识到了服务质量的重要性，并且在以后的工作中及时地发现和解决一些重大问题，其本人也很快得到了提升。

可见，不管是一个优秀的管理者，还是一个普通的员工，只有在工作中发现问题，才能帮助自己更快地成长。

在我们的工作中做一个善于发现问题的人，这样才能和你的企业一同成长，才能早日实现自己心中那个成功的目标。

在职场中，有很多只知道按部就班地完成工作的员工，他们是永远不会得到老板的青睐的。真正优秀的员工从来不会认为只是老实地实施上司的命令就算完成了任务，他们还要通过自己的眼睛来发现工作当中更多的问题，并用自己的大脑来认真地思考这些问题，以便找出解决问题的有效方法。

只有在工作中善于发现问题的员工才是真正的好员工，也才能得到上司的重用和提拔。

发现问题的魅力在于有时候能为企业节省很多时间和开支，同时也提高了自己的工作效率。更为重要的是，我们在工作当中要善于发现重要的和非重要的问题，并且能够有效地解决这些问题，以避免它们给自己的工作带来不必要的损失，同时从解决问题的过程中汲取经验教训，以便为以后的工作打下坚实的基础。一个工作质量高又有效率的员工肯定会受到企业的重用，所以，只有在工作中不断地发现和解决更多的问题，才会使自己的工作效率不断提高，而不管是企业本身还是员工本人，都会在发现问题的过程当中得到锻炼，并且快速地成长。

2、发现问题比解决问题更重要

善于发现问题是在工作中解决问题的重要环节。在我们的实际工作中，只有发现问题和认真分析了问题的所在之后才能很好地解决问题。一个优秀的员工最重要的工作就是要充分发挥自己的智慧，去努力发现工作当中的问题——如果一个员工连问题都发现不了，又何谈解决问题呢?事实证明，只有发现了问题之后才有可能正确地分析问题，进而解决问题，并使自己在工作中有更大的发展。

俗话说，千里之行始于足下。尽管并不是所有的工作对于我们来讲都非常困难，但是只要我们用心，就一定能够找到更为简单有效的方法。而且最直接最有效的方法就是要求我们首先要能够正确地找出工作当中所存在的问题——人们只有在遇到问题的时候才能够发挥自己的聪明智慧，去细致地分析现实状况，去努力改进工作中的不足。可见，发现问题的重要性。

日本本田公司就很重视发现工作当中出现的问题，他们提出了“发现问题，抓住问题，解决问题”的工作方式，并且把这种管理方式坚持了60年之久。虽然在外人看来，这简直不可思议，但是本田公司的管理层却认为这是很自然的事情。他们说:“当一台机器不能正常工作的时候，就要及时发现问题，并找出机器是由于什么原因不能正常工作的，只有这样才能找到问题的根源，并且迅速解决问题。”

在世界500强企业中，有许多企业的管理层都认为，发现问题甚至比解决问题更重要。有一次，美国福特汽车公司有一台巨型发电机出现故障，不能正常工作。公司内部的很多资深技术员看了很久都没能排除故障。他们只好邀请了德国最著名的技术专家来解决这一难题。这位专家来到福特公司后，整整两个昼夜都坐在机器的旁边观察，并且仔细地检查机器的各种零部件，有时还会听听机器某个部位的声音。最终他只在机器的最上面画了一条白线，然后告诉修理工人，把机器顶上的盖子打开，画线地方的线圈应该要绕20圈，而现在仅仅绕了19圈。于是，人们照办了，机器又重新运转了起来。虽然机器的问题很简单，但是这位德国专家却索要1万美元的报酬。当时大部分技术人员都认为这个价格太昂贵了，因为这个机器并没有出多大的毛病，而且问题非常简单，处理起来也很容易。

可是福特的老总却不这样认为，他说，正是这位德国专家发现了问题，所以才有可能排除机器故障，公司也才能正常工作，不然很多事情都会被搁置起来，损失会更大。

当福特的老总把德国专家送走后，他又做出了一个惊人的决定:开除负责这个机器的两名技术员中的一名，因为是他的粗心大意——仅仅少绕了一圈线，而使得公司损失了1万美金和半个月的宝贵时间。当时这个技术员非常不服气，并且找到福特的老总辩解道:“机器的线圈并不是由我亲自完成的，还有一个技术员。他也参加了机器的安装工作，你为什么不辞退他，而仅仅辞退了我。”

福特的老总笑呵呵地回答道:“正是他第一个发现了机器的故障，而你，却没有!”

可见，一个不善于发现问题的人，思维将是迟钝的，工作起来也不会灵活处事。而在问题面前睁一只眼闭一只眼，明哲保身，但求无过的人也不会得到企业的重用和青睐。

在具体的工作过程中，很多问题具有相似性，因此，我们要善于去发现问题的所在，这样就可以节约许多的人力成本和时间成本。比如，如果不在处理完今天的问题之前，再深入地思考一下的话，就发现不了余下的问题，明天还要同事复查一次，这样就浪费了企业的人力资源和效益成本。

美国钢铁大王卡内基说过:大凡能够为人类事业做出贡献的人，在他们的思想中装着的尽是“问题”。他们的思维是不会清闲的，旧的问题解决完后，新的问题又接踵而至。试问，有多少员工是这样做的呢?

工作中，要做到善于发现问题，其实很简单:一要了解自己的工作，并多问几个为什么，也就是说我们每天的工作要朝着什么方向发展，我们每天都具体在做什么，工作进行得怎么样，还有自己工作的进度对于企业的影响等等;二要时刻保持清醒的头脑和活跃的思维，并从企业和自身的角度出发及时和老板、同事沟通。这两种方法都不失为让我们善于发现问题的好方法。

3、小问题往往会导致大灾难

人们在日常生活中往往会认为，一些小的事情、小的问题无关紧要，以后都会慢慢解决掉的。然而，问题不会自己消失，你不解决，问题就会永远存在。有的时候，小问题不仅会直接导致大的失误和损失，而且小的问题如果不及时地解决，堆积起来就会酝酿成大祸。正如荷兰著名物理学家和数学家洛伦兹所说的那样:一只蝴蝶即使在巴西境内去挥动它的翅膀，在美国的得克萨斯也很有可能迎来一场恶劣的龙卷风，这就是蝴蝶效应。所以，小的问题也极有可能导致一场严重的企业危机。

工作当中，有些事情很小，所以有很多人常常被“小”的外表所蒙蔽，这些小的问题也使人们经常感觉到烦琐不屑。但是，常常是这些小问题却决定着工作的成功与失败。不同的失败却都有着极为相似的缘由:有时因为签合同时的一个错字，致使公司损失巨大;有时机床工人因为不小心按错开关，酿成了严重的事故;有时一缕极小的青烟却导致了一场大火……这些都时刻在警示我们，小的问题如果得不到及时的解决，往往会导致大灾难。在工作中就要时刻发现问题，解决问题以免酿成惨剧。

注重细节是一个人有责任的表现。我们有了这样的责任感后，就要时刻提醒自己，在工作中要常怀如履薄冰之感，用如临深渊的态度去认真地做好我们身边的每一件事——在工作中一定要注意这些细节问题，工作要精益求精，办事要谨慎。

细节与小问题能够体现一个人的敏锐眼光，也能够体现出一个人于细微处发现问题的能力以及一个人在极其平凡的工作中干出自己非凡的事业的才能。

所有的宏图大业，所有前期的美好构想，都离不开仔细而踏实的工作。而发现和解决工作中的小问题是成功坚实的基础。无论我们做哪一类工作，在什么样的岗位任职，都必须要着眼于大处，着手于小处。只有及时地发现并解决了一些小问题才会有效地避免大的问题和危机的出现，才会产生事半功倍的效果。

一家很大的汽车生产企业即将和投资方签订合同，他们已经准备好了所有的工作，万事俱备，只需投资商到企业进行最后的实地考察了。

投资商要实地考察的那天，企业代表到宾馆去接投资商。大家上车后，企业代表“嘣”的一下关上了车门，投资商这时微微地皱了一下眉。到了那家企业之后，企业代表在迎接投资商下车后，又是“嘣”的一声关上了车门，投资商这次又是稍微愣了一下，但是什么也没说。参观完毕后，企业代表送投资商回到宾馆，关车门的时候又是“嘣”的一声。

几天之后，这家汽车生产企业收到了投资商取消合作的通知。企业代表始终不明白这是为什么。而投资商给的理由却是:他们坐的是自己企业生产的汽车，而每次关车门的声音都是那么大，因此，这家企业生产的汽车必须用力才能关好车门。而投资商所希望的是，汽车的每一个细节都必须做到完美。

汽车生产企业的代表知道原因之后很是后悔，因为那些动作都是他从小养成的习惯而已，而他们生产的汽车车门根本没有任何问题。他生活中一个不经意的小问题，却给公司带来了无法估量的损失。所以在我们的日常工作中，一定要注意细节问题的发现与解决。

古人云:“千里之堤，溃于蚁穴。”这也是在提醒我们，做大事业的前提是处理好每一个小问题。像关车门这样的细节，就是我们在日常生活和工作中应该发现和注意的小问题，这些小问题对于企业和个人都是十分重要的。由于关车门这样一个小小的问题给企业带来这样的大损失，实在应该令我们重视。一个员工只有认识到了发现这些小问题的重要性，这样才能做好我们的工作，才能促进我们在工作中的成长。

小问题容易出现大纰漏。古人说过:“勿以善小而不为，勿以恶小而为之。”我们日常工作中的许多小问题，即使小如芝麻，其造成的危害也是不可想象的。对于一个企业的员工来说，一些看似微不足道的小问题，却时常关乎自己的前途与命运。一个高明的上司，是会经常从细微处来考验他的员工的。比如说，一个有时间观念的员工，上司通常认为他也能够有很强的自律能力使自己去勤奋工作;自以为是、目空一切的员工，是无法在工作中与他人很好地沟通交流的;而一个做事虎头蛇尾的员工，他的工作效率也是无法保证的……这些细节性的问题在给上司留下不良印象的同时，你在这个企业的发展机会就会慢慢地终止。

我们工作中的小问题往往都隐藏在那些平日让我们忽视的细节中。细节反映着问题，这些问题虽小，但是这些问题如果不能够被我们敏锐发现的话，小问题将会慢慢地变成大问题，其产生的恶劣影响往小的说会成为我们在工作中成长的绊脚石，往大的说它会给企业带来巨大的损失。

所以“从细微处发现问题，鸡蛋里也要挑骨头”是职场上每一个人都要遵循的原则。这不仅是对企业负责，也是对自己的前途负责。

4、于细微处发现问题

在企业的发展和我们的日常工作中，一定要养成从细微处发现问题的习惯。只有有了这种从细微处发现问题的意识，才能在工作中尽可能多地发现问题，使自己和企业避免遭受更大的损失。

无论是企业的发展还是员工的成长，从长远的角度来看，都要求我们具备发现问题的能力。俗话说，站得高才能看得远。列宁曾说过:“要向大的目标走去，就得从小的目标开始。”小的目标如果能一个一个地实现的话，我们就能给自己信心，让自己脚踏实地，为实现最终的目标打下坚实的基础。同时，我们只有在工作中注意培养发现和解决问题的能力，把企业那些小的问题解决好了，才能提高整个企业组织运营的能力，才能实现企业发展的长远目标。在现实中，有很多由于企业没有注重从细微处发现问题而给企业造成很大的影响的事例，其中宝洁公司的汰渍营销失败就是一个很典型的案例。

美国的宝洁公司刚开始在中国市场上销售汰渍洗衣粉的时候，其销售数量很大，在市场上的占有率也很高，但是这种情况并没有持续多久，其销量就开始大幅度地下降。宝洁公司对这一现象大为不解，他们也进行过很多次调查，但是真正的原因始终没有找到。汰渍销量的严重下滑，影响了宝洁公司的利润。

在一次偶然的会议上，业界人士说出了汰渍在那时候失败的原因。原来汰渍洗衣粉后来的销量一直下滑是因为使用汰渍洗衣粉洗衣服时，要用的洗衣粉量很大。因为在汰渍洗衣粉的广告中，倒洗衣粉的时间很长，即使衣服能洗得比较干净，但是要用那样多的洗衣粉，消费者觉得不合算。经过专业广告人士的测算，汰渍洗衣粉在广告中演示产品的时候，倒洗衣粉的时间将近三秒，但是在其他品牌洗衣粉的广告中，倒洗衣粉的时间却不到一点五秒。

就是因为宝洁在拍摄广告过程中没有发现这一个小小的问题，对后来汰渍洗衣粉的销量以及在消费者心中的形象都造成了严重的负面影响。如果宝洁在发展过程中，企业和员工能够及时发现这样的问题，就不会造成汰渍的销量下滑了。

从汰渍的发展过程中我们就可以清楚地看到从细微处发现问题的重要性，它能够使得企业更全面地考虑到发展中存在的问题，更能够从小的地方杜绝企业在发展中遇到障碍。消费者对产品的要求是精益求精，在这样的市场环境下，企业只有从细微处着手，善于发现别人无法发现的细小问题，才能生产出更加完美的产品，才能够在众多的企业中保持自己的优势地位。

企业在发展中以及员工在工作中能够养成一种从细微处发现问题的好习惯，能够很好地解决发展中的每一个细小的问题，才能更有效地利用企业的资源，才能在发展中少犯一些不必要的错误，才能够发展得更加顺利。员工一定要严格要求自己，在工作中养成一个良好的习惯。在自己每天的工作中都要做一个完备的规划，要勤于总结，勤于做笔记，只有这样才能更好地培养从细微处发现问题的能力。从某种程度上来讲，从细微处发现工作中的问题并加以解决，比解决一个大的问题更有意义。因此，我们对自己的工作要善始善终，把每一个问题都解决好，在细小的地方也要要求自己做到不马虎，这样才能成为一个优秀的员工，才能真正地体会到于细微处发现问题的魅力。

从细微处发现问题，能够使我们更加充分、更加全面地认识到发展过程中所存在的问题，能很好地帮助我们排除工作中将会遇到的障碍。同时从细微处发现问题，也能够使我们发现那些细小的不易被发现的问题。只有把那些存在于各个角落的小问题一同解决掉，才能在发展的道路上比较顺利。

要在工作中养成从细微处发现问题的习惯，就要始终不一地坚持认真地对待每一件事，并在自己的思维中始终贯穿一种重视从细微处发现问题的意识，最终成为一个善于从细微处发现问题，把事情做得很完美的人。

海尔集团曾经有这样一句激励员工的话:“要让时针走得准，必须控制好秒针的运行。”所以，在我们的工作中一定要养成从细微处发现问题的习惯，这样才能使企业顺利发展，才能使员工在工作中真正地成长起来。

5、成功的经验有时会成为前进的羁绊

一家企业在发展中总会有一些自己成功的方法和经验，员工在自己的工作中也会有自己处理问题的经验和技巧。那些经验曾经让他们取得过成功，但是曾经成功的经验不能一直用来被模仿，更不能被机械地搬到其他问题的处理当中。否则，一旦不适用于新问题的话，就会产生负面的效果，甚至还会导致失败的严重后果。因为成功的经验很容易让我们在发展过程中形成一种经验主义思维，这种经验主义的思维一直停留在过去的成功上，以为自己可以解决在发展过程中的所有问题，可以把成功过的方法不断地再次利用。

尤其是在现代社会中，有很多企业都存在着不同程度的经验主义。他们在成功经验的支配下，认为自己对市场已经有了足够的了解，以为自己可以应对一切问题了，其实市场环境在不断地变化，解决问题的思路也要做出改变。他们对于新问题的解决思路还不是很清楚，对新的市场变化还不了解，但是，过于相信过去的成功经验，坚持用陈旧过时的方法来处理企业发展中出现的新问题，很可能就会让企业停滞不前，甚至迅速衰落。因此，成功的经验有时会成为前进中的羁绊。

ut斯达康没落的很大原因就是过于注重已有的成功经验，而没有发现经验主义所造成的不良影响。创业时期的ut斯达康在发展上一路顺风，但是，由于过于看重在小灵通经营上的成功经验，ut斯达康在多元化发展的过程中遭遇了滑铁卢。

20世纪90年代，在中国刚开始运营这种新兴的通讯工具——小灵通的时候，国际上的很多大企业并不看好这一市场。但是，ut斯达康却大胆地选择了在这一领域中发展。在ut斯达康的高层领导考察调研了当时的市场情况后认为小灵通会是他们利润增长的一个新领域，于是果断地购买了小灵通生产技术，并投入了很多的资金来生产。冒险精神使ut斯达康在小灵通市场取得了很大的成功。在小灵通市场上，ut斯达康曾经一度占有高于60%的市场，即使是在小灵通市场不是很景气的时候，ut斯达康还是占有了超过一般企业的市场份额。

由于在小灵通市场上的成功给ut斯达康的发展带来了很多的资金和市场机会，也给ut斯达康带来了足够的发展信心。在这之后ut斯达康便开始用在小灵通市场上取得成功的经验来向宽带、3g等市场进军，还要扩大企业的投资规模。但是，在ut斯达康开始进军这些领域的时候，他们主要是根据运营小灵通时积累的经验开展业务的。然而，之前的成功经验并没有给ut斯达康带来太多的收获——他们对于外部经济环境没有充分地调查和认识，而且对在小灵通领域的成功经验有着过分的自信。

在投资小灵通市场的时候，市场、产品以及消费群体都比较单一，但是在ut斯达康进军其他领域的时候，却面临多样化的竞争，所以以前在单一化中取得的经验已经严重地不适应新的经济领域，竞争的优势也就随之消失。把小灵通所取得成功的模式再复制到其他领域是一个极其错误的决定，这种经验主义的思维没有给ut斯达康带来成功，反而成为ut斯达康在发展中的一个极大的障碍。

经验主义最大的局限性在于，在处理一个新问题的时候往往不能够用一种发展的眼光去分析整个的行业情况，不能够充分地认识新的问题所处的具体的环境，从而不能够发现问题的存在。应该说，在不断发展的经济环境中，任何事物都是在不断地发展变化的，要想取得成功，就要善于用发展的眼光去看待和发现问题。

成功的经验可以被用来借鉴，但是不能够被完全地照搬照用。中国的很多企业在中国国内市场上是凭借那种较低的价格取得成功的。但是一些浙江企业由于过于相信自己在低价策略方面形成的成功经验，使得他们甚至不顾外国当地的市场实际情况而把这一方法完全地移植、克隆到了国外的市场，最后出现了失败的悲惨结局。

其实，成功的经验对于一家企业来讲是有着很多重要的作用的。成功的经验可以增加一家企业在发展过程中的信心，那种信心在一定的程度上支持着企业继续发展。但是经验只能被用来参考，对于新问题的解决还是要依靠新的思考和新的方案，最重要的是要发现发展中所存在的本质问题，原来的那种经验只有和新的市场相结合，才会产生应有的效果。

不管自己的企业有多少成功的经验，之前对行业和市场有多么熟悉，但是在发展新项目的时候仍然要善于发现其中的问题，重新认真地分析市场，仔细地调查情况。只有灵活地运用以前的成功经验，并结合对新市场的了解和分析，才能找到解决问题的钥匙，才会使企业在发展中永远处于不败之地。

优秀的企业总是能够摆脱原来成功经验的思维定式，用新的思维方式来认真地对待发展过程中出现的新问题。在每一次遇到新问题的时候都是以一个虚心的态度来面对，不会轻易地以自己之前成功的经验来面对不同的问题。对成功经验的过度依赖，很可能会使企业遭受失败的打击。成功的经验往往会迷惑人们发现问题的眼睛，很可能成为企业发展过程中的羁绊。所以要警惕成功经验的负面效应，在每一次解决问题的时候都要认真地分析，及时地发现新问题，结合具体的情况来灵活运用以前的成功经验。

6、最难以医治的问题是迷失自己

在我们的日常工作中，很多员工都会有着各种各样的目标。在众多的目标中，人们往往会迷失方向，不知道在工作中到底要解决什么问题。

其实在工作中最大的问题就是迷失了自我，不知道到底要怎样解决问题，解决哪些问题。因此一旦迷失了方向，就会分散自己的精力，最终使自己一事无成。

工作之中，只有明确自己的目标，知道自己在工作中到底应该做些什么，才能够集中力量去发现自己在工作中的问题，并解决好问题，最终达到自己所期待的目标。相反，一个人在日常的工作中目标太多，不仅会把自己的事情搞得一团糟，而且工作中的问题也不能够很好的解决。

另外，太多的目标常常会使人陷入一些空想当中，精力分散，不能够专心地去做事情。精力不能够集中到一个目标上来，往往是一个员工在工作中遭遇失败的最重要的原因。同样，如果一个企业定的目标太多，企业经营的结果也往往不会令人满意，最后什么事情也不能够做好。

斯巴拉克斯是美国高盛集团的一名高级业务主管。他在短短几年的时间里，就在世界上30几个国家建立起了自己的投资网络，并与世界范围内的600多家经销商取得了联系，每年为公司创造近6000万美元的利润。

但是，2002年后，斯巴拉克斯领导的业务拓展部的效益却是在不断减少，而且许多经销商开始陆续取消了与斯巴拉克斯的业务往来。斯巴拉克斯为此感到非常迷惘。在对市场进行分析研究后，斯巴拉克斯发现，美国高盛集团在发达国家中已经没有了什么发展的空间，而且经销商过多导致了管理层面的目标过多，不能够进行集中有效的管理。过多的目标，过多的店面不仅没有使得公司的利润不断增加，反而使得斯巴拉克斯的销售收入在不断地下降。尤其是在2001年，在企业最辉煌的时候斯巴拉克斯还是坚持以扩大经销规模为主，但是公司的经销商过多，导致了经销商内部的恶性竞争，并且开始互相抵制和压价，从而使得斯巴拉克斯迷失了自己的发展方向，使得美国高盛集团的销售收入每年以10%的速度增长成为一种奢望。

太多的目标，太多的经销商使得斯巴拉克斯在发展当中迷失了方向。如果斯巴拉克斯能够从经销商中选择一些效益好一点的，并且缩小经销商的规模，就能够在发达国家集中发展，不会导致在众多的店面当中迷失了方向，最终使公司遭受了严重的打击。

想法太多，在工作中有着过多目标的人，往往在工作中很难取得大的成功。因为在他们的工作中一开始就埋着失败的种子。他们在过多的目标中常常迷失了自己，以至于找不到解决问题的根源。更多的问题在不断地分散着他们发现问题的精力，不能够把有限的精力都用在自己合适的目标上来。就像人们如果只有一只手表，还知道是什么时间，但是同时拥有好几块手表的话，往往就不知道具体的时间了。

我们要想在工作中能够及时地发现问题，更出色地完成工作任务，达到自己的目标，就应该及时地在众多目标当中确定一个最适合自己的目标。只有在确定了一个具体目标之后，我们才会清楚自己应该向什么样的方向发展，才不会使自己在工作中迷失自我，才能够快速地在自己的工作中取得进展。

想法太多，目标太多，其实就和自己没有目标一样，也就没有了奋斗的方向，成功当然无从谈起。

美国一家著名公司的管理者罗勃特·斯尔，就曾经历过一个从目标专一到目标过多以至于迷失自我的过程。

罗勃特·斯尔的公司一开始是从事建筑行业。在罗勃特·斯尔的管理下，公司的规模在一步步扩大，他的名气也随着企业的发展不断地提高。由于在这一领域的成功，使得罗勃特·斯尔开始向更多的方向拓展。最后企业涉及了很多的行业和领域，有着很多的目标和追求。比如旅游业、制造业、房地产、工业等等，他都想去发展。在他看来这些都是他能够做好的。在后来的发展中，罗勃特·斯尔的目标变得越来越多。在很多媒体称赞他的时候，他感到无比地骄傲和自豪。在他看来，发展中的目标和涉及的领域越多就越成功。

但是，突然一天早晨，银行给罗勃特·斯尔打电话说，由于他的公司过度膨胀，公司的资金出现了严重的问题，并且他的贷款也都已经到了期限，要马上偿还。一时之间，罗勃特·斯尔遭受了极大的打击。但是，此时他把自己失败的原因只是归结于其他人，比如公司的其他员工、银行，而没有寻找自身管理上的问题。

其实罗勃特·斯尔的失败是他自己在发展的时候目标太多，想要的东西太多，最后导致了在发展中迷失了自我，迷失了真正的让自己更成功的方向。在他的发展理念中，每遇到一个新的领域，都想要去试试，想在每一个领域中都取得成功。最后的结果只能是，他因为过多的目标而失去了方向，每一个领域都想尝试的心态使得他不能够集中精力来做好一件事情，最终的结果只能是失败。

目标太多，需求太多，使得原本可以做好的事情都被荒废。迷失自己是在工作中最容易犯的错误，也是最难以解决的问题。要想在自己的工作中更好地发现问题，更出色地完成自己的工作，就要及时地审视自己，不能够让自己有太多的目标。把自己的目标精确化，在每次的工作中指定一个目标，这样才能够准确地发现问题，达到自己的既定目标。

7、缺乏有效的沟通是造成问题的藩篱

在企业发展和管理的过程中，不管是企业的普通员工，还是企业的管理层都要面对各种各样的问题，而解决这些问题的关键手段之一便是有效的沟通。即使是一家优秀的企业，如果缺乏沟通，许多事情也往往会事倍功半，甚至半途而废，一无所获。

1999年，一直在外企工作的黄松柏辞去了工作，与伍跃进和化工专家严祖麟合伙创办了泰通化工公司。三个人各有各的长处——黄松柏有丰富的生产运营管理经验，伍跃进则有丰富的市场资源和人脉关系，严祖麟则有先进的油品净化技术，而且三个人的分工也堪称创业“梦之队”:黄松柏任总经理，负责公司的整体运营;伍跃进出任副总经理，负责市场开拓和客户关系疏通;严祖麟则负责技术工作。

创业之初，三人都非常用心地工作，希望能够把企业做大做强。但是，三个人都是忙于各自的工作，见面的机会很少，于是矛盾很快出现了。在一次寻找厂房的过程中，黄松柏在设备安装的时候与自己的合作伙伴发生了争执。黄松柏认为应该规范化生产，避免出现生产事故;而伍跃进则想着节约资金，并且对黄松柏的资金使用计划很不满意。黄松柏也对伍跃进有很大的猜疑，尤其是在泰通化工公司的销售及物流费用一年比一年高的情况下，公司的产品价格却一降再降，更让黄松柏不能理解的是，此时的订货量反而越来越少了。黄松柏甚至开始怀疑伍跃进是不是在中饱私囊。但是伍跃进认为，产品卖不出去是严祖麟没有保护好自己的知识产权，造成了技术泄露，使得竞争对手纷纷涌现。但是，严祖麟当然也不同意伍跃进的看法，而是认为黄松柏解决问题的能力差，对生产经营负有全责。

此时三个人之间的矛盾越来越大，以至于黄松柏提出了辞职和散伙的要求。

其实，泰通化工公司存在的问题，主要是团队中现存的沟通问题。缺乏有效的沟通，是泰通破产的主要原因。因为没有沟通，再好的战略也无法得到很好的贯彻，企业的效率自然会很低。尤其是在遇到矛盾的时候，如果企业的管理层沟通不及时，企业就会不堪一击，甚至是走向破产。

中欧国际工商学院管理学教授、中国民营企业研究所所长张维炯撰文指出:“泰通的创业团队眼下最需要做的一件事就是:进行一次开诚布公的交流，把各自的困难和想法都讲出来。其实，黄松柏第二天跟大家辞职就是一个沟通的好机会。”

在创业过程中，在沟通中可以把企业出现的问题摆到桌面上来探讨，以便达成共识。同时，企业主要股东之间的信任也是需要细心培养和呵护的。既然当初大家能合伙创业，彼此之间肯定是有一定的合作基础的。因此，有效的沟通是解决泰通化工公司危机的主要方法。

从泰通化工公司的经营危机中我们可以看出，再好的团队，再好的技术，再好的管理，如果缺乏沟通，企业在发展过程中也会出现各种各样的问题，而制造问题本身的不是市场，也不是产品，更不是顾客，而是企业的各个成员，特别是管理层。

另外，需要清楚地认识到威胁企业发展的最大问题就是沟通的失败。尤其是在企业发展到一定规模后，要想进一步扩大生产，部门与部门之间、员工与员工之间、客户与企业之间，都需要良好的沟通技巧与及时沟通。只有这样，才能够为企业创造出良好的发展机遇。而沟通不及时，就很有可能会影响到企业的生存。

在企业中，有效的沟通，一方面要注重“科学性”，因为沟通由一些基础性技巧组成，并以表现企业发展的热点问题为指导方针，不断强调所传递信息的核心观点，简洁地表达协调信息，从而有助于形成管理者个人的正直品质和诚信。另一方面，要提高沟通的有效性，注意沟通中的艺术，不同企业之间的沟通、不同员工之间的沟通、不同顾客之间的沟通，其方法和效果是不一样的，因为沟通包含一些高深的、有时是来自本能的技巧，这些技巧决定了员工对管理者的信服程度。

罗尼斯是华尔街一家跨国公司的人事考核部经理。半个月前，他接到公司副总经理的指示，要求他对公司全体员工过去一年来的工作业绩进行全面考核。于是，罗尼斯马不停蹄地为此次绩效考评制定了详细的考核计划。按照计划，人事考核部应该首先把各个部门员工的工作分析说明书调出来，然后分析各部门岗位的工作绩效，并从中提取每个员工一年来各项绩效考评的具体指标。其次，人事考核部的管理人员要亲自把关，并把每一张绩效考评表打印出来，分发给各个部门的员工。因为罗尼斯所在的是华尔街一家大型跨国公司，员工有三千多，为此，罗尼斯不分昼夜地开始工作，并且牺牲了很多休息时间。当他把绩效考评表全部发到公司各部门的时候，他感觉自己的工作做得十分圆满了，并且露出了欣慰的笑容。

然而，让罗尼斯意想不到的事件发生了——公司销售部门的90%以上的人员拒绝参与本次绩效考评，并且要求辞职。因为此时正值公司产品的销售淡季，如果在此时给员工做绩效考评，销售部几乎全部员工的业绩都不符合公司的要求。由于罗尼斯在绩效考核前，没有与各个部门的经理和员工进行有效地沟通，而致使员工对这次考核产生了极大的反感，而且销售经理直接向公司董事会汇报了此事，并要求公司撤销此次考核，还要追究罗尼斯的工作责任——他没有对公司的销售状况进行详细的了解，就开始对员工考核，致使激起了销售部门的90%以上的员工的反感。公司董事会虽然知道此次考核是在总经理的授权下进行的，但是依然认为罗尼斯对此事负有主要责任。同时，为了稳住人心，并且给全体员工一个满意的答案，公司董事会要求罗尼斯“暂时”停止对销售部门人员的绩效考核，并且为自己的工作失误而向销售部的全体员工道歉。

面对这样的处理结果，罗尼斯很不服气，因为他完全是在公司总经理的授权下开展工作的，并且拒绝道歉。但是让人意想不到的是，一周之后，公司董事会辞退了罗尼斯。理由是，通过公司董事会的调查发现，绩效指标确实存在问题。

面对这样的结果，许多人都为罗尼斯扼腕叹息。因为大家通常认为，按照上级的指示办事，没有功劳也有苦劳。但是，通过对整个事件的冷静分析，我们不难发现罗尼斯又何尝没有失误之处呢!突然到来的绩效考评一方面打乱了员工工作的正常心态。另外，在考核前，制订的绩效指标缺乏针对性。如果罗尼斯能够在绩效考评这个问题上与各个部门的经理进行有效的沟通，相信事情不会发展到如此地步。

沟通是企业一切管理活动的根本，不管任何决策和任何制度，若是缺乏有效沟通，整个企业的全部管理制度也就不能称之为“制度”，尤其是在倡导人性化管理的今天，各个部门之间的沟通非常重要。

从企业发展的角度讲，沟通是一个信息双向交流的不二法门。企业中的管理者与被管理者通过有效的沟通可以实现信息的交流，并且建立企业内部良好的合作关系，同时还能促进企业建立起优秀的人际关系。但是，如果企业内部缺乏有效的沟通或者是由于各种原因没有条件进行沟通，就会导致沟通的低效，甚至是无效。这势必会导致企业管理工作的效率低下，更为严重的则可能会引发企业管理制度的全线崩溃。

企业内部进行有效沟通有两个前提条件:一是企业的内部人员必须要有沟通的意识，并且把沟通当成解决企业发展过程中的问题的一个良好手段;二是企业的管理层必须得制订出良好的沟通制度作为企业内部人员进行有效沟通的保障。如果没有这两条，企业的管理层和员工就不会达到深层次的认知，从而导致沟通只是停留于书面上的文字或行为规范的限制上面。从实际情况来看，企业内部之间的沟通可以为企业的发展解决许多实际的问题，而缺乏沟通的企业往往会因此而为企业的不断发展制造许多藩篱。

企业在发展中出现问题，首先是管理上的问题，而管理工作出现问题，大多是因为企业内部或者企业内外的沟通出现了堵塞。一家优秀的企业往往会很好地处理管理工作中“控制”与“沟通”之间的关系，并且制订相应的制度保障，因此沟通的有效性也是决定企业未来发展的潜在因素之一。尤其是在企业发展遇到瓶颈的时候，针对发展过程中不断出现的问题进行有效地沟通，是推动企业发展的重要环节。因此，作为企业的高层管理人员，更应该把与各层次的沟通摆在工作的首要位置之上。

企业的管理工作是一项庞大而又复杂的工作，经常会遇到这样或那样的问题，但是问题和问题之间通常是紧密联系的，因为问题的连锁反应，这一个问题有可能是其他问题的产生原因。相同的问题在不同的背景下可能会产生不同结果，处理方法也要做出相应调整。比如韩国的三星集团和美国的福特汽车公司都顺应历史潮流实行了多元化经营。三星除了主营电子业务外，还成功地经营了贸易、物流、建工、机械、金融等多个领域的业务，这样一来使得三星的综合竞争力大大增强。福特公司同样开辟了大矿山和钢铁厂，却不能如愿。在同样的市场环境下，采取同样的经营策略，却有着截然相反的结果，在这些问题的背后有着更深刻的经营之道需要钻研。所以作为企业的管理者，你的决策关系着企业的整体利益甚至成败兴亡。在思考问题的时候，不能仅仅看到问题本身，就事论事解决不了根本问题。要想彻底地解决问题，一定要挖掘问题背后的本质，找到问题的根源。往往问题只是一个现象，其本质性的东西需要更多的思考，付出更多的努力，只有这样才能够彻底解决问题。

1、所有的问题都是因为安于现状

第三章问题背后的问题

懒惰，是人的天性，最直接的表现就是安于现状，但是企业的发展要靠创新和不断进取的超越精神。任何一家企业都不希望聘用安于现状的员工，更不希望聘用安于现状的管理者。因为安于现状就会导致企业的发展停滞不前，同时还会带来很多生产和管理上的问题，更为重要的一点是安于现状会使企业员工失去工作激情，忘记同事之间竞争的存在，忘记面临着的失业的可能性。

一家企业的管理者或员工满足于现状，不求上进，将会被同行业的企业打垮，被激烈的市场竞争所淘汰，在快速发展的社会中迅速地消失。

当今社会科技进步如此之快，来自企业生产及市场的竞争压力日益激烈，这就需要企业给员工创造一种积极上进和勇于创新的工作氛围。员工的停滞不前、墨守成规就等于退步，企业的停滞不前、墨守成规就等于落后。因此，在平常的工作中，就要求我们有不断超越自己和追求更高目标的勇气。

不安于现状，并不等于一定要做出惊天动地的改革，而是体现在对待具体事情的态度和工作方式上，其中包括任何一件小事情。员工不但要把生产配件做“合格”了，还要追求精益求精，追求百分百的完美，这就是不安于现状;管理者把员工的精神面貌提高了，同时对企业自身的管理工作追求“卓越”，这也是不安于现状。不安于现状要求每一个员工和管理者都能不断地提高自己的工作质量，不断地提高工作技能，并在原有的基础上做得更加优秀，甚至要有一种善于创新、永不止步的精神。

安于现状的企业总是会引发一系列的问题，因为安于现状的企业背后隐藏的是缺乏危机感和进取精神。一家企业的发展不但要求员工要有追求更高目标的精神，也要求企业的高层管理者不能安于现状。我们要想企业和个人实现快速地成长，就需要不断地创新，不断地突破自己。

美国安然集团公司曾经是一个世界500强企业，而且曾位居全球排名的第7位。在2000年，其营业额已经超过了一千亿美元。但是，让人无法想象的是，这个曾经让世人敬慕的能源巨头，在2004年，几乎在一瞬间倒塌了。美国安然集团公司的破产，在美国乃至全球工商界都产生了强烈的影响。

美国安然集团公司的总部设在休斯敦，是世界上最大的能源巨头之一，曾经被全球工商界认为是全球能源传统产业的发展典范。但是公司的董事会主席kennethlay一直满足于安然发展的现状，一直认为美国安然集团公司在全球都没有竞争对手，觉得自己的管理、生产和经营没有任何问题。当然，在美国安然集团公司的发展史上，的确如此。美国安然集团公司一直做着能源生意，并且有良好的管理团队，但是公司管理层的不思进取直接影响了公司两万多名员工的精神面貌。他们认为自己在世界上最著名的能源公司工作，薪金很高，待遇也不错，因此，即使在工作过程中出现一些生产上和管理上的问题，他们也不向自己的上司反映。因为他们认为，对于安然集团公司这样的企业，小问题根本不可能影响公司的整体发展。

随着时间的推移，时间到了2004年，美国安然集团公司的股价从一年前的85美元跌到了1美元，公司投资者的损失超过百亿美元。而且，在公司两万多名员工中，很多人连他们的退休金都拿不到。一个月以后，安然集团公司宣布破产。

虽然美国安然集团公司的破产有众多的因素，但是在这些因素当中，安于现状的管理意识和生产意识是一个重要因素。尤其让人难以置信的是，曾经令华尔街的金融专家们长期以来为安然公司摇旗呐喊的信用问题，竟然也令投资者大惊失色——因为美国安然集团公司财务部常年来没有准时地与银行客户和证券商执行货币往来，而令美国五大会计师事务所将安然集团公司的信用度降低至“0”，从而直接导致了安然公司的破产。

一个不安于现状的员工，总会受到企业领导的青睐;而一家不安于现状的企业，总会抓住企业壮大和发展的机遇。因为市场厚待的，是不断追求新高度的企业;管理者器重的，是不断创造新业绩的员工。一个优秀的企业，无论生产、经营、细节、目标、管理以及其他因素多么优秀，多么具有竞争力，但只要企业管理层和普通员工的内心深处，习惯了安于现状，所有的成功都会化成泡影。相反，无论一家企业的生产、经营、细节、目标、管理以及其他因素多么的不合时宜，如果企业的管理者和员工不安于现状、勇于创新，依然可以取得巨大的成功。

惠普公司成立于1939年，公司的名字是以创始人休利特(hewlett)和帕卡德(packard)命名的，惠普公司的成长过程就是一个不满足现状、不断超越、不断创新的过程。

惠普公司的前身是一个普通的笛子生产企业，20世纪50年代以后逐渐转为以生产医疗仪器为主，70年代开始生产小型机械，到了80年代后期成为服务器和个人计算机的主要生产厂家，并且以生产激光打印机享誉全世界。90年代中期，惠普公司的产值稳居美国计算机行业的第二名。

1957年是惠普公司在经营管理理念上赋予创新的一年，也正是这一年惠普确立了以创新为主的管理理念。7月的一天，休利特和帕卡德起草“惠普之道”，并同公司高层人员商议如何实施，最终确定了以“以人为本，奉创新为先，提供高质量的产品和服务”为主要内容的指导思想。从此，在惠普的发展历程中，这一准则成为企业文化的管理精髓，并不断推动企业向前发展。随着时间的推移，惠普之道逐渐融入了惠普人的心中，以“重视个人、争取利润”为宗旨的基本核心，始终不变。

惠普公司的管理层在管理员工时也是推行这个原则，他们坚信只要给员工充分的支持，员工们都能够努力工作，并且一定会做得更好。为了调动员工的积极性和创造性，公司建立了宽松、自由的工作环境，允许员工在完成规定的工作和任务的前提下可以灵活地选择上班时间。

惠普的一项项发明创造都源于员工们的积极创新。公司的高层管理者非常重视善于创新的员工，对发明创新者善于鼓励和帮助，并且还有一套非常可行的办法，惠普人都将这种方法称为“戴帽子法”。对于创新者，首先要戴“热情”的帽子，管理者在发现有创新思想的员工后，总是先给予肯定，认真倾听，热情鼓励其想法。然后戴上“征询”的帽子，肯定员工的想法以后，管理层非常重视，会针对其研究项目提出非常尖锐的问题，对其思路进行探讨。最后戴上“决定”帽子，这项创新的项目能否实施，高层有关领导亲自会见创新者，经过严格的逻辑推理，对项目作出判断，最后做出结论。

即使在这样良好的创新环境下，也会有些项目被否定，但是创新者的积极性不但不会被挫伤，反而能够更加激发其热情。比如惠普的工程师沃兹尼阿克(wozniak)在发明个人微型计算机之前，他的研究项目被拒绝过好几次，但是他的坚持终于获得了惠普公司高层管理者的认同。其实惠普当时并不看好个人微型计算机的前景，只是肯定这种创新，但是并不计划投入生产。最后经研究讨论，终于同意这项决定，后来经过一次次的完善，其销量在美国硅谷掀起一次又一次的个人微型计算机浪潮。

惠普尊重员工，员工同样忠诚惠普，这些使公司的创新理念和公司的利益与个人利益联系在了一起。从根本上讲，公司和员工的利益是一致的。从某个角度来说，企业是以盈利为目的社会组织。任何一个组织，不管是企事业单位，还是政府机关，都需要能够不断创造价值的员工。为了创造更多利润，公司会为员工提供更好的发展环境;员工要在工作中实现自己的价值才能够被公司所容纳。要实现自己的价值，就要用自己的努力去证明，你的能力只有在工作中才能体现出来。每一个员工在为公司实现利润最大化的同时，也实现了个人价值的最大化。

惠普公司由一个毫不起眼的笛子生产企业发展成为世界一流的it企业，从中可以看出企业成功壮大的潜规则就是——“决不安于现状”。可见，一家著名企业的进步在于不断追求新的高度，个人及企业的发展在于决不安于现状的高贵品质。在企业创办之初，凭借一股敢拼敢赢的精神，就可以及时地捕捉到一些商机。在企业慢慢地壮大以后，安于现状、夜郎自大的惰性总会成为一些创业者和管理者的一个弊病，从而导致企业竞争力的下降。另一方面，对先进模式的盲从也会将企业带入一个又一个误区。

哈佛大学商学院的管理学教授认为，不安于现状，并努力寻找企业自身发展的瓶颈，是企业在长期竞争过程中逐步积累形成的不同于竞争对手的能力。它可能是研发能力、制造能力、营销能力、品牌吸引力、创新能力等任何一方面的能力。一家优秀的企业在发展过程中，形成不安于现状的核心竞争力，是需要很长一段时间的。而塑造全体员工的不安于现状的精神和勇于发现问题、提出问题、解决问题的做事之道，是一家优秀企业的管理战略的核心，这种核心管理能够保持企业在同行业的竞争优势，当然也是企业在发展中需要大力实施的重要策略。有的企业一年一个台阶，大踏步前进，有的企业则徘徊不前。两种不同的命运，归根结底是一家企业的管理者和员工满足于现状，而另一家则不断创新。

企业成功的因素有许多，但是最根本的在于打破现状;企业破产的因素也很多，但其关键的因素就是安于现状。

2、撕破问题的外衣

任何一家企业在经营与管理中总会遇到各种各样的矛盾和问题，没有问题的企业几乎是不存在的。有问题不是问题，如何解决问题才是最大的问题。就事论事，解决不了问题，甚至会牵引出更多的问题，让人始终处于被动。如何使原则问题不产生、少产生?当问题产生以后，如何使问题得到妥善的解决?那就必须通过问题的外衣看到本质，因为问题往往是事情本质的外在表现。解决问题很简单，但是如果找不到问题的本质，类似的问题则会不断重演。所以解决问题首先要发现问题背后本质性的东西。

松下公司是日本著名的电器公司，松下公司以其上乘的质量屹立于世界电器强者之林。那么松下公司成功的法宝是什么呢?其实松下公司靠的是人才。松下公司十分重视人才的培养，别的公司输给松下公司，最主要的是输在了人才的运用上。但是在20世纪50年代，受社会上各个企业对优秀人才的激烈争夺的压力，人才的流失严重影响了松下的发展，人才流失已经成为松下企业管理者面对的主要问题之一。

有一次松下幸之助去教堂参拜。人们正在修建教主殿和墓地，所有参与修建工作的工人都是自愿服务的信徒，而且为数众多，整个教堂周围都围满了人。他们虽然满身大汗，却默默地将一砖一瓦砌起，同样是建筑工地，却与其他建筑工程的工地气氛完全不一样。松下幸之助听朋友说，每天都有这么多的人来义务劳动，工程的进展很快。而且，所有的建筑都是信徒自愿出钱出力盖起来的。由于义务参加劳动的信徒太多，教堂并不能满足每一位信徒的意愿，教堂管理者因此感到十分为难。松下幸之助却认为这样的场面实在很了不起。那么多人快快乐乐地工作着，并且十分认真、用心，不仅自己很开心，而且也给别人带来了快乐。他想到了企业中的员工流动问题，要是让员工能够像信徒一样乐意尽全力工作，就再也不会有频繁跳槽的问题。如何将这种经营方式转移到自己的事业上来呢?他回到家后，继续思考，将两者进行比较分析，认为企业不能够留住人才，不是他们的薪资待遇、工作环境方面的原因，而是管理者在企业管理上的漏洞，没有抓住人才管理的核心。

松下幸之助对人才管理进行了一系列的改革，融进了人性化的管理和措施，并树立起自己公司的品牌形象。同时，让员工加强业务素质的培养，使公司里的每一个人都尽其所能，充分发挥自己的聪明才智，以此来增强企业吸引人才的魅力。因此，在此后的近50年里，松下公司发展成为全球最著名的电器生产商，并且跻身于世界500强企业。

松下公司的成功魅力就在于，企业的管理层能够将员工的个人业绩与企业利益融合在一起，并在具体的工作中体现员工的个人价值，让每一个员工认识到自己不是在为老板工作，而是在为自己的未来工作。这样一来，每一个员工都希望在自己的团队中尽一份力量，于是企业就最大限度地调动了员工的工作积极性，从而提高了公司的工作效率。

企业在发展过程中，遇到暂时解决不了的难题的时候，不要仅仅去想着找到导致问题发生的直接原因，而是要找到问题背后隐藏的秘密，从而看到问题的本质。如果仅仅是解决了引发问题的表面因素或直接因素，不但不能解决问题，甚至会扩大问题的负面影响，为有效解决问题增加难度，从而令企业陷入一个两难的境地。

荷兰的gm公司是一家专卖饲养奶牛设备的公司。创业之初，公司的效益一直都不错，但是仅仅经营了三个月后，产品却出现了滞销现象。于是，公司的领导层派营销人员去市场上调查公司的产品到底出现了什么问题。营销人员经过细致的调查后，一致认为是产品的价格太高了。于是公司决定降低公司产品的出厂价，但是降价之后，公司的产品还是卖不动。公司的领导又派营销人员去市场上调查，而此时的调查结果是，产品的性能不好，工作的时候老是出现故障。于是公司的研发部门又开始改进产品。令人意想不到的是，改进后的产品仍然滞销，公司的领导层开始发憷了，因为产品不能得到客户的认可，就意味着公司将面临倒闭。为了挽救企业，1980年公司聘用勃劳沃出任技术研发部经理。勃劳沃是农民的儿子，深知农民的愿望，而且他读过农学院，又获得了商业硕士学位，有技术和管理方面的知识。他了解到当前的饲养奶牛设备不是因为价格和质量的问题而滞销，而是受欧共体限制牛奶产量，再加上超产税的增加，养牛户需要的是降低成本，减少昂贵的劳动力投入，从而致使该公司的产品积压。

此时，勃劳沃认定，把电子技术与传统的奶牛饲养以及挤奶结合起来，将是公司生存下去的唯一出路。于是他不顾被辞退的危险，决心研制电子饲养和挤奶设备。他全局在胸，看到了整个市场环境的变化，并且坚信能够取得最后的胜利。他在困境之中注意到了整个荷兰养牛业的变化。奶牛的头数成倍增加，而雇用的养牛工人却极大地减少。这就意味着养牛户们不再信赖低效率的人工饲养，而是正在盼望高效率的、自动化的饲养和挤奶设备。

经过艰苦努力，新的产品终于问世了。农民只要把挤奶杯套到奶牛的乳头上，挤奶器就自动工作，挤到一定程度会自动停止。挤出的奶通过管道自动流入冷却罐。这样一来一个人同时可以为8头牛挤奶，一个小时可挤60头。在挤奶间的显示器上，管理者可了解正在挤奶的牛的身体状况的具体数字。勃劳沃的产品深受养牛户的欢迎，他的产品在德国、法国、英国、中东、北非、东南亚等地深受欢迎，他成功了。1987年，他买下了这家企业，成立了自己的控股公司。

企业在经营管理的过程中出现的问题，常常会被表面的假象掩盖，以至于企业的管理者在分析认识问题的时候容易产生错觉。

遇到问题要善于透过问题表层看到存在的问题本质，只有了解到问题的本质才能够彻底地解决问题。

花王公司在成立之初，曾走过一段漫长的坎坷道路。当时花王公司无论资金还是技术都不如日本其他七家日化公司，如洁露洗涤用品公司、清爽洗涤用品公司等。有一次花王公司的销售人员在东京市的一家洗涤用品商店观光，无意中发现在原来花王公司所属的柜台上摆满了另一厂家的同类商品。于是这位销售人员假装要购买花王公司生产的洗涤用品。在与商店销售人员的交流中，他了解到花王公司生产的洗涤用品不受消费者欢迎的主要原因在于产品的包装不够精美，给消费者留下了太陈旧、不雅观的第一印象。

花王公司的这位销售人员回到公司后，立即向总经理汇报了此事。经过认真分析，公司一致认为出现这一问题的关键因素是由于企业在经营过程中信息不灵，不能及时地获取从消费者那里反馈回来的信息，因此也就不能采取相关的应对策略。针对这一问题，公司制定了“抓住信息，主动出击”的市场信息战略。

随着市场信息战略的推行，花王公司终于在日本的洗涤用品生产企业中脱颖而出，公司生产的各种洗涤用品以一流的品质和精美的包装获得了用户的一致好评，花王公司也一举登上了日本洗涤用品的霸主地位。

企业管理的目的就是解决问题，就是不断地突破发展的瓶颈，在发现问题——提出问题——解决问题的不断循环中前进。

企业管理者要消除问题，真正解决问题背后的问题，最重要的是必须形成一套大家共同遵守的准则。因为只有正确的思想与工作方法才能帮助管理者去发现问题背后隐藏的问题，才能够使我们处理问题的方法更加科学化，更加条理化。

解决问题不仅需要具有解决问题的正确思维，而且需要有一个准则和方法。问题就是企业在管人管事的过程中产生的，解决问题最终还是为管理服务，通过解决问题使员工更自觉，企业体制更完善，经济效益更好。

企业在管理问题上所分析的结论往往不是唯一的，也不存在标准的解决模式，但是在众多的分析与结论当中，肯定会有一个是最接近客观现实的。在没有看清问题的本质之前，或者说在没有付诸实践之前，没有人确信这就是解决问题的最佳方法，更不会有99?99%的准确性。

事实上，在企业发展的过程中，管理所牵涉的各种知识面非常广泛，遇到的问题也十分复杂，如此复杂的问题要想通过一些数据得到一个具有解决问题本质的答案谈何容易。但是，只要我们能够透过现象看到问题的本质，就可以顺利地解决企业在发展过程中的一切问题。

3、找到问题的关键所在

企业的管理者，甚至是普通员工在工作中遇到问题的时候，往往会被周围的细枝末节和一些毫无意义的琐事分散精力，从而扰乱正常工作的秩序，导致工作在中途停顿下来，或推延工作的原定计划。有的员工整天做一些与解决问题本身无关的事情，最后时间一天天流失，问题仍然得不到解决。因此，不管是在企业管理中还是在普通员工的工作中，解决问题的时候一定要抓住问题的关键，在某一个特定阶段需要解决什么问题就要全力做好，不要被其他因素干扰和分心。我们只有按照自己的思路把当前的事情做好，才能够找到问题的关键所在。当然在解决问题的时候，要注意集思广益，并且需要思维灵活。

一家企业就像一个人，在不同的成长时期，都会有不同时期的关键问题存在。比如在婴幼儿时期，孩子的关键问题是吃饱;学生时期，关键问题是学习成绩;而青年时期，关键问题是有份好的工作和恋爱;一个结婚后的人，他的关键问题就是照顾好家庭……只要企业能有针对性地诊断清楚企业处于不同历史时期的问题，那么就能找到问题的关键点，然后针对关键点找到解决问题的思路，这样解决问题的方案也就应运而生。

企业在每一个经营阶段，其经营能力都是有限的。任何一家企业都不例外。在20世纪80年代初，美国马拉松石油公司主要业务的市场开始委靡，公司竞争力下降，难以维持经营。这是因为美国马拉松石油公司经营方式单一——以生产石油为主，70%的收入来自石油，没有其他的业务收入。当时，世界石油市场过于饱和，石油市场不景气，美国马拉松石油公司的市值缩水17%，公司的经济效益发生急剧的变化。关键的问题是一些大型企业已经进入了多元化经营，例如得克萨斯州的石油和天然气公司，就把母公司改为usx公司，表达了混合经营的信心。此时马拉松石油公司的管理层没有跟上市场的变化形势，没有对公司的经营策略及时做出调整，从而损害了企业的整体经济效益，导致公司陷入资金短缺、经营困难的境地。

为了适应市场的需要，公司需要继续实行改革并且创新经营模式。于是在1982年，马拉松石油公司的高层管理层决定投靠美国钢铁公司，并分拆出石油部门和钢铁部门，开始多元化经营，同时成为两个独立的投资者。剩余的有关部门也退出了那些边缘的、亏损的、非核心领域。

美国马拉松石油公司之所以出现经营困难，问题关键在于其经营方式的单一，这种单一的经营方式是很难在千变万化的市场上站稳脚跟的，只要市场上有稍微的风吹草动就会影响到企业的生存。问题的关键是企业应该做出挽救企业命运的正确决策——实行多元化的经营。

任何企业在经营过程中都会遇到不同的问题，解决问题的核心是要抓住问题的关键，找准问题的本质。一个问题往往是一连串更深层次的问题的反应，所以要学会看问题，解决问题不能仅仅针对问题本身，更要看到问题背后隐藏的危机。如果企业的管理者没有独到的眼光，企业的命运将会因为一个问题而发生改变。

在20世纪40年代，美国无线电公司能够生产出全美国最好的无线电收音机和电唱机。但是，他们为自己在无线电领域的成就迷惑了眼睛，想当然地认为自己也完全可以制造出最好的电冰箱和电炉。结果他们不可避免地失败了，最后只能把企业出售给惠而浦这样的小公司。

很多管理者都愿意用“冰山”来形容表面问题与本质问题之间的关系，但是人们思考问题的思维方式不是形成后就保持稳定不变了的，它往往是伴随着实践的深入逐渐地趋向合理化。当你的管理方式总是取得成功的时候，不管是管理者本人还是周围的人，都会把这种解决问题的思维方式固定下来。长此以往，有的管理者就愿意就事论事，不愿意追根究底，但有的管理者还是愿意挖掘事物的本质，甚至是去寻找诱发问题的根本性因素。一般来讲，分析问题就是要找到事物的本质，就要找到制约事物发展的关键要素。但是，仅仅是就事论事，只发现问题表面的问题，就不能撕破问题的外衣，看不到导致问题发生的本质因素。尤其是随着时间的推移，人们总是认为自己的经验和阅历足够可以解决企业所有的问题，其解决问题的方式就会越来越趋向于解决表面问题。但是在企业管理的过程中，如果不能撕破问题的外衣，问题还会发生，而且接连不断地对企业产生影响，所以就要求我们，在解决问题的时候，既要结合自己以前处理问题的经验，又要看到造成问题的本质因素。只要我们有能力把握好这个分寸，分析管理问题的思维方式就具备了。如果把恰当的解决本质问题的方式运用到企业发展的各个方面，我们就可以通过对这些现象(现象包括数据、指标)的分析，了解产生这些问题的根源所在。即使是大家在分析问题的时候，暂时找不到最合适的解决方式，但至少找到了一种合理的发现问题本质的方法。越是复杂的问题，解决的方法差异性就越大，但其中不存在对与错，只存在哪一个更接近于客观现实。我们必须仔细分析，从而了解产生这些问题的根源所在。

IBM公司在起步阶段，公司规模较小，产品品种单一，其发展速度也比较缓慢，因此是一个名不见经传的小公司——公司实际上只由几个行政人员管理。当时，ibm的创始人老沃森采取的是家长式的管理，使得下面的管理层没有充分的自主权。只要与他的意见不一致，就等于是“犯罪”，中低层管理人员就形同虚设。在这样高度集权的管理方式下，公司很难取得长足的进步。随着时间的推移，企业的不断发展，大批的新技术、新产品和新的市场带来了企业的急剧变化，高度集权的管理方式涌现出来的问题越来越多，那种中央集权式的管理方式严重地阻碍了企业的发展。如果企业不及时地进行改革，企业将无法发展。这时老沃森已经意识到公司存在的问题，于是就让他的儿子小沃森接替公司总经理。

小沃森走马上任后，对公司的管理结构进行了大刀阔斧的改革。小沃森意识到必须从根本上变革公司的管理结构，以适应新的形势。于是在1956年底，小沃森对公司进行了一项前所未有的大改革——放权。他召集了公司100名左右的高级管理人员召开会议，会上决定公司正式从中央集权式经营转为分散经营，于是六个独立经营的事业部和一个世界贸易公司都拥有了相当大的独立行使权、自主性。同时又把业务部门分成多个较易管理的单位，进行分散管理，以确保在最合适的时间和地方作出决策。公司成立以董事会主席、总裁以及6名其他高级行政人员为首的管理委员会，专门负责企业的整体运营，作为公司的神经中枢，积极地开展工作。

小沃森通过对公司内部管理阶层的调整和整顿，逐渐使公司的发展步入了正轨。小沃森还投资50亿美元用于开发新产品，改变了企业单一的产品结构，增强了企业的竞争力。ibm如此成功，就在于小沃森看到了问题的关键——企业止步不前是因为先前的管理机制约束了员工的能动性，限制了企业的发展，然而市场竞争形势日趋国际化，如何优化企业管理结构，如何提高产品的科学技术含量，已经成为企业成败的关键。

因此，要想提高解决问题的效率，就必须能够在适当的时候，抓住问题的关键核心，只要把工作中的核心问题解决好了，其他的次要问题也就相应地不攻自破。

4、解决问题需要坚定的意志力

进入21世纪以来，企业之间的竞争更多地表现在软资源、软实力的竞争上。对于一家企业来说，在遇到问题和解决问题的时候首先要坚定自己的信念。但是，有些企业管理者或员工在解决问题、做决策的时候却思前想后，犹犹豫豫，导致失去了解决问题的最佳时机。由此可见，意志力是企业人力资源中最关键的核心要素。企业在发展的过程中涌现出来的所有问题都是由人在解决问题过程中的态度来决定的。

意志力是现代企业管理过程中影响企业发展的最大的影响因素，管理者能否在最大程度上发挥意志力的作用为企业服务，是企业成败的关键。在大多数企业中，管理者并不能够做到这一点，因此造成了与发展的机遇擦肩而过，成为企业发展中的遗憾。许多职业经理人都认为，意志不坚是导致许多问题的关键因素。只有企业中有了意志坚定的员工和管理者，企业才能拥有坚强的意志力。

当然，拥有意志力这种优势的企业，就应该充分发挥这一强项;缺乏意志力的企业，就要努力培养具有意志力的优秀人才，形成具有战斗力的团队。

每一个员工都是企业中的一分子，但是不能称作完全意义上的企业核心团队的一部分，因为有的员工不能把劳动力转化为对企业发展有利的资源，并不能把自己当成企业的主人翁。

大多数员工的思想、态度都没有问题，之所以不能胜任重要的职位，也不能完成重要项目的实施，其主要原因就是缺乏顽强的意志力和敏锐的判断力。任何一家企业在进行人力资源考核时，都把顽强的意志力和敏锐的判断力当做两个极其重要的指标。在这种考核中，大多数员工通不过考核的最主要原因在于大多数员工的意志力不坚定。

美国管理学家西蒙说过:“管理就是决策。”在每一天的工作中，无论是管理者还是普通员工，每一个人都要面临很多事情，任何一件事情都需要进行判断后才能形成决策。如果员工缺乏必要的判断力，是很难把工作做好的。虽然有些员工看问题看得很准，一针见血，判断力很高，但是由于意志力不足，同时也不能有效地解决工作中的问题，因此很难升职，更不可能担任公司的要职。

意志力对于企业的管理者来说更为重要，因为一个人能否把工作做好，关键在于坚持不懈地努力去做。其实每个人的智力都相差无几，一个人的思维方式和意志的不同才是最大的差别。这就是导致人在相同的环境中有不同的结果，企业在同样的竞争中会有不同的结果的重要原因。

只有人有意志力，才能形成企业的生命力。如果没有一种百折不挠的意志力，如果没有坚持做下去的精神，什么都是浅尝辄止，只有半途而废，所有的问题都不能得到解决。

神州数码从联想集团分离出来后，总裁郭为就计划以“战略转型”为理念，加快多元化电子产品的经营模式。但是，许多年以来，神州数码的员工都一直保持着传统的分销思维模式，更为重要的是，相应的管理模式也是基于分销体系建立起来的。神州数码总裁郭为此时却提出，企业必须向高科技服务型企业转变。就在这个时候，企业内部出现了很多冲突。当时有的技术人员甚至是一些高级工程师也不能接受这种经营模式的转变，扬言要集体辞职。此时的郭为却意志坚定地选择多元化电子产品的经营模式，并且一再地给技术人员做思想工作。

而就在此时，联想集团董事局主席柳传志也打来电话，让郭为三思而后行。郭为知道，自己能够当上神州数码的总裁，完全是柳传志的提拔。所以，郭为开始犹豫了——到底是转型还是不转型，他的信心也开始动摇起来。于是，他开始对国际市场做了一次十分深入的分析。他发现，世界上能够成长起来的大型电子企业，每一个员工都要具有学习的精神、反思的能力，同时国外许多公司都开始开发包括软硬件维护服务、it咨询、集成和开发服务、it外包服务等业务。

于是，郭为坚定了自己的想法，并且说服了柳传志支持自己的多元化发展规划。他认为，公司的发展前景可以从宏观环境的变化来进行推断。

但是，随着郭为的多元化电子产品的经营模式的正式推行，2002年神州数码出现了严重的管理团队流失情况。那时神州数码总裁郭为再一次动摇了信心:还要不要按照这个方向走下去?此时，让郭为没有想到的是，柳传志给他打来电话，一方面继续支持他的经营模式，另一方面，希望他能够坚持自己的原则，不要被其他因素干扰。此时的郭为决定坚持推行自己的发展规划，而他顽强的意志力也为一些致力于技术创新的技术人员创造了条件，使得公司的研发水平提高到了一个很高的档次。

2003年，神州数码的手机业务遭遇史无前例的重大挫折，大量手机积压滞销，现金流告急。事后神州数码总裁郭为发现并查处了一大批“有问题”的中高层管理者。这件事情的发生让郭为清醒地认识到，加强公司内部管理、实现人员转型，是战略转型的重中之重。

于是郭为顶着各方面的压力，以自己顽强的意志力，完成了企业管理体制的改革工作，同时辞退了一大批“有问题”的中高层管理者，其中有许多有政治背景的高管。但是郭为相信自己并没有错，错的是这些高管——他们为公司带来了技术改革的滞后。

随着郭为的一次又一次的改革风暴，公司的全体员工，看到了郭为改革的决心和顽强的意志力，于是也把自己的思想调整过来，与郭为一起肩并肩地走下去。

企业的发展贵在决策者要有顽强的意志。后来，神州数码的经营逐渐走上了正轨。郭为现在回想起来，正是顽强的意志让神州数码的管理层和员工们熬过了一次又一次的危机。

一家企业的管理层除了有良好的决策能力和积极的思想外，还要有顽强的意志。企业决策者的意志力直接影响到企业的执行力。因为当一个决策者的意志力足够顽强的时候，他遇到难解的问题时就不会去当逃兵，更不会把困难留给别人。企业要往前走，遇到问题就必须花力气去解决，迎难而上。

在企业的发展过程中，除了决策者要有迎难而上、以开放的心态迎接未来挑战的精神外，企业的中层管理者更应该具备坚定的意志力。因为他们的心理素质与企业的发展密切相关。实践证明，一个优秀的管理者能够在企业遭遇困境时永不放弃，永不言败。

企业的管理者面对的不仅仅是一个人的问题，而是整个团队的问题，优秀的管理者遇到问题时能够带领大家共同克服困难，依靠其影响力团结和带动大家创造出一个高效率的团队。无论在多么复杂的市场环境中，企业的管理者都要坚定自己的信念，百折不挠，不断创新，不断地突破自我，完成企业的既定目标。

克拉是一家报社的职员。他刚到报社当销售业务员时，对自己信心十足，他给经理提出不要薪水，只按广告费提取效益工资。经理答应了他的要求。于是，他列出一份名单，准备去拜访一些很特别的客户。报社的人都知道，那些客户是不可能与报社合作的。在去拜访这些客户以前，克拉把自己关在屋里，站在镜子前，把名单上的客户念了好多遍，然后对自己说:“在本月之前，你们将向我购买广告版面!”

他怀着坚定的信心去拜访客户，第一天，他和20个“不可能的”客户中的三个谈成了交易;在第三天，他又成交了两笔交易;到第一个月的月底，20个客户中只有一个不买他的广告。在第二个月里，克拉没有去拜访新的客户，每天早上，那位拒绝购买广告版面的老板的商店一开门，他就进去请这个商人做广告。但是每天早上，这位商人的回答总是同样的:“不!”每次当这位商人说“不”时，克拉就装作没听见，然后继续去拜访这位商人。到了月末的最后一天，对克拉已经连续说了30个“不”的商人说:“你已经浪费了一个月的时间来请求我购买你的广告版面，我现在想知道的是，你为什么要坚持这么做?”

克拉说:“我并没有浪费时间，我是在上学，而你就是我的老师，我一直在训练自己在逆境中的坚强意志力。”那位商人点点头，接着说:“我也向你承认，我也在上学，而你就是我的老师，你已经教会了我怎样在逆境中锻炼自己的意志力!这对我来说，比金钱更有价值。为了向你表示我对你的感激，我决定买下你的一个广告版面，当做付给你的学费。”

由此可见，无论是管理者与被管理者，还是企业，时时刻刻都在进行着意志力的较量，不是你影响他，就是他影响你。这种较量，在长期的发展过程中是变化不定的。如果意志力不足，对自己不够坚信，一旦败下阵来，企业发展中的许多问题都会涌现出来。意志不坚定不但遏制不了问题的蔓延，还会引发更多的问题，就像索尼公司，以前曾经拥有的产品创新优势为什么在今天无法继续保持下去呢?最根本的原因就是企业管理层在产品创新方面的意志力不够坚强。

不仅如此，在一家企业中，同事之间、部门之间、领导之间也都存在着意志力的较量，这些较量不管是业务上的，还是解决问题的方法上的，你都可以选择屈服，也可以选择坚持。但是在不同的选择上，就可以看出一个管理者或一个员工是期望相安无事还是想方设法地解决问题，使得企业在未来的发展中占据一个有利的位置。如果管理者意志力不足，败下阵来，即使你大权在握，一定是公司抛弃了你的决策，你想要的效果就一定是相反的，你想得到的结果也会灰飞烟灭。

解决问题，有很多理论、方法与实务经验，有各种可选择的工具。好的管理者，有感知事物真相的直觉及抓住事物核心的本能。一般而言，无论管理方案多么恰到好处，最终的成果却要取决于方案能否落地。否则，就只是无用的文案或是留在脑子里的幻影。意志力极强的人，不管自己遇到多么大的困难，也会想方设法地去执行。当然，在解决问题的过程中，对于每一个要克服的障碍，都离不开意志力。面对着所执行的每一个艰难的决定，我们所依靠的是内心的力量。事实上，意志力并非是生来就有或者是不可能改变的特性，它是一种能够培养和发展的技能。实践证明，每一家优秀的企业，之所以能够成功，都是源于企业管理层的意志力的不断增强。因为在企业的发展过程中，如果管理层用顽强的意志克服了企业发展中的种种难题和管理上的不良习惯，那么就能够更加坚定管理层解决问题的信心，更加有利于保持企业的竞争优势。坚强的意志力能让企业的管理层克服惰性，把注意力集中于解决企业发展中的关键问题。即使是在企业遇到阻力的时候，坚强的意志力也会让人们积极投身于实现企业发展目标的具体实践中，并且能够坚持到底。

5、速度是解决问题的必杀技

有的企业在遇到问题后不去解决，是因为他们对自己是不是能够解决这个问题感到困惑不定。通常情况下他们会被事情的分量和复杂性所吓倒，并害怕承担责任。他们看到了事情的方方面面，却不知道该从哪儿下手，因此就开始拖延，并希望他们的工作变得越来越简单，这样他们才好开始工作。他们总是想等情况好转了，才会走出第一步，这样一想，拖延看起来似乎更合情合理。

有的企业想追求完美，固执地要求把自己的每一件事情都做到完美，而正是为了追求这种完美，他们每一个问题都要求必须能够自己解决，一直到他们认为这个结果完美为止。但是他们忘了现在的社会更注重速度，面对新的市场，如果一味地追求完美，可能残羹剩汤都捞不到喝。

害怕失败，不想改变现状，不愿去冒险，只想寻求安稳，在工作中避重就轻，逃避问题，这样的态度是我们在发展过程中最大的障碍。企业如果这样发展下去，就会失去客户，失去信誉，甚至失去市场。因为不解决问题，就没有工作效率，而工作效率是企业的生命线，没有效率就没有效益。

张树鸿是tcl集团信息部部长,他的工作信条是:“要么是快的公司，要么是死的公司。”也正是张树鸿和他的同事坚持了这种“速度创造效益”的指导方针，tcl集团才在行业内始终保持速度领先。当然这样做并不容易，张树鸿的做法是通过信息化提高分销渠道的速度，抢占市场先机。为此，张树鸿研发了一个“进销存”综合信息系统，该系统使得公司的物流时间、分销时间、出进货时间由原来的26天缩减到目前的1天。正是在这种速度制胜的工作理念指导下，使得公司的产品抢占了市场先机。

同样的速度，同样的产品，在前几年，全国的家电厂商都没有钱赚，甚至造成了“彩电论斤卖”的闹剧。但是在整个家电行业普遍亏损的情况下，海尔的产品却一直卖得比较好。张树鸿做了一次深入的研究才发现，这并不是说海尔的产品就比别的产品的技术含量高，而是海尔的速度比其他企业要快许多——功能相同的产品，哪家公司的上市时间快，哪家公司的产品就会抢占龙头地位。这次深入的研究，让张树鸿懂得了这个道理。于是张树鸿开始建议tcl集团总裁李东生，加快公司的生产研发、成本核算、产品物流等各个环节的速度。经过深思熟虑后，李东生决定采纳张树鸿的建议。

此后，公司的营销业务数据自动生成，财务系统和物流系统也实行了数字化管理，与此同时，张树鸿还加快了销售渠道中的物流、资金流和信息流速度。

TCL仅仅这样运行了半年的时候，业务速度至少提高了40%，公司的整体利润比上半年提高了25%。

虽然如此，张树鸿还是不满足自己眼前的成绩，他又开始对库存、物流、财务等各项资源进行优化配置。他发现在降价频繁的家电行业，厂商的库存保有量越大往往就意味着损失也越大，解决问题的关键在于打通业务流程，把分散的信息系统整合起来，并提供给专业的第三方物流服务公司，这样就能省了很多重复录入的时间，还使出错率大大降低。

张树鸿这一“速度创造效益”的指导方针为tcl集团创造了一个又一个利润奇迹，而与同时期的长虹、海信等企业相比，tcl集团不但提前抢占了液晶电视、等离子电视、背投电视的市场先机，而且也带动公司的整体运营上升到国际一流水平。张树鸿也因为自己在企业改制的过程中创造了“速度效率法”，而由一个普通职工被tcl集团总裁李东生提升为电器销售公司的领导者之一。

是否有足够快的产营销速度是决定企业竞争力的一个重要问题，特别是在瞬息万变的今天，你如果不能以超越自己的速度解决遇到的问题，就要被对手超越。目前很多大企业都把速度看成最重要的发展战略之一，尤其是在如今的软件与互联网行业，市场新产品的更新周期越来越短，在新产品的开发上如果不提高速度，将会很快被市场淘汰。在竞争中如果被对手抢占了先机，你的新产品再好，市场占有率也会减小，导致前功尽弃。

三星的崛起正是靠着10年前的速度战略开始的。20世纪90年代，三星只是一个名不见经传的三流小企业，在韩国都算不上有名气，主要以生产电子产品为主。20世纪90年代正是软件和互联网兴起的初级阶段，国际市场上充满竞争。三星集团虽然制定了走出去的战略目标，但是在技术方面与世界各大电子企业的差距还是很大。电子产品是高科技行业，没有先进的科技作保障是无法在激烈的竞争中取胜的。

为了解决技术落后的问题，三星集团总裁李健熙对公司的经营管理进行了调整，制定了企业整体的速度战略目标。从此以后，速度制胜成为三星成功的最关键的因素，依靠这一战略思想，三星发展成为世界电子行业的强者。虽然目前在技术方面三星仍不占有绝对的优势，但是三星处理问题的能力和超一流的速度弥补了其技术方面的缺憾。虽然三星没有取得第一部手机的发明专利，但是三星却是制造手机品种和数量最多的公司，每年开发的新品手机高达100多款，是诺基亚的5倍，在市场上占有的份额也是最大的。尽管三星没有最先进的cdma通讯技术，但是其依靠速度使这一标准在亚洲最先商品化。此外，三星在彩色电视、录像机、液晶显示屏等领域的生产能力也是在全球范围内遥遥领先。三星还运用多重措施鼓励创新，提高了新产品推出的速度，从而大大缩短了新产品从研发到面市销售的时间，是同行用时的近一半。正是系统的、完善的速度战略，才使得三星有如此超强的市场竞争力。

三星的成功经验告诉我们，在面临问题和危机的时候，谁能够在第一时间妥善地解决问题，渡过危机，谁就能够比别人抢先一步占领市场。现在全球各个企业都在努力争夺数码时代的世界市场，三星的技术也不是一流的，但是超速度的研制能力使它永远走在最前沿。对三星而言，速度就是一切，今天的三星电子集团已成为世界上以速度取得发展的典型企业之一。我们都需要向三星学习，因为只有速度才是解决问题的必杀技，拖延只会让问题无限放大，最终把我们拖入问题的沼泽，无法自拔。

6、拖延会让问题无限放大

在很多企业中，一遇到问题就往后拖是常见的现象。当发现问题后不进行及时地解决，放置起来只会让问题无限放大。尽管一些优秀企业的管理层已经认识到了问题的存在，并在管理实践中针对这种现象采取了不少的改进措施，但是由于并没有从问题的根源上入手，大多数企业的运行效率并未得到真正的提高。

每一家企业都会积聚很多未处理的问题，这些问题有些是搁了很长时间的，如果这些被搁置起来的问题再一次翻出来去解决，难度是很大的。也许问题得不到解决有很多原因，但是最大的问题就是企业管理者延误了解决问题的良机，这一个个的问题被分割成孤立的点，最直接的后果是这些问题仍然是阻碍企业发展的绊脚石，这些问题长期得不到解决会慢慢放大，终有一天会造成严重的后果。

柯达公司发展至今已经一百多年了，其经营的胶卷和相机在世界范围内有很好的声誉。但是在2006年7月3日，这家百年企业在处理用户投诉问题上却招来了世人不屑的目光。

柯达ls443型数码相机是柯达公司新推出的一款相机，但是推出以后消费者反映存在严重的质量问题。有消费者反映，相机在正常使用的情况下经常出现黑屏、镜头无法收缩、曝光过度等故障。而且消费者在柯达专门的维修部门维修还需要自己花1000多元，或花更多钱升级为柯达公司其他机型。针对这种情况，220名消费者联合投诉柯达公司。然而柯达公司在处理这个问题时，一再拖延，并没有表示出一点歉意和诚意。在柯达公司计划召开的听证会上，许多记者和消费者等了很长时间，柯达公司的有关人员始终没有出面。而后，在听证会上柯达公司仍是态度强硬，认为自己的产品质量没有问题，也不给消费者任何解决方案。

在消费者协会和有关部门的调解和多次沟通下，柯达提供的所谓“检验报告”称产品质量没有问题，进一步验证需要时间。事实上，柯达公司在这件事情上并没有实事求是，而是对消费者不理不睬，公开指责消费者协会，企图用拖延时间来平息消费者的不满。这引起了广大消费者的极大不满。

最后在法律的干预下，消费者虽然取得了应有的权利，但是由于柯达在处理问题上的缓慢，导致危机的进一步扩大给公司造成了巨大的负面影响。对于企业的长远发展来说，以后消费者在市场上看到柯达相机首先想到的是柯达对消费者的权利漠不关心，这样一来即使产品没有问题也会影响其销量。

从2006年到2008年，柯达在中国的市场销量受到了严重影响，同时，柯达的经营状况也不容乐观。这与柯达公司在处理ls443型数码相机时的态度与措施有很大的关系。

企业在经营过程中，由于各种原因出现的问题应该得到及时的解决。有的企业管理者由于接收内外信息的渠道不畅，决策时对市场反应迟缓，在发现问题、解决问题的环节中总习惯于拖延，导致延误了解决问题的最佳时机。在管理过程中或工作中出现的问题往往伴随着企业的发展，只有在特定的市场环境中，采取特定的办法才能够解决。如果随意拖延，耽误了解决问题的时机，这个问题就很有可能会向更坏的态势发展。

另外，在企业的发展中，解决问题就非常需要速度，发现问题要快，解决问题更要快。从某种意义上讲，问题的解决速度决定着企业的发展速度。无论事情大小，事情是否重要，遇到问题就要立即想办法，就要采取行动，拖延只会导致更多的问题，拖延只会使问题越来越严重。

《国际金融报》在2006年曾经刊登了这样一条消息:芝华士在2006年1月20日向中国出售的酒类产品中提供了一些不合实际的成本信息。比如“25元‘缔造’亿元神话”、“大陆市场根本没有真正的12年芝华士酒”等。此后，芝华士成本谎言通过网络、报纸、电视、电台等传媒迅速传播扩散至全国。一时之间芝华士在中国市场上信誉扫地，所有的产品被中国退回。面对市场上突如其来的假酒事件，遭到质疑的芝华士公司做出了积极的反应，并且采取了有效的应对危机的应急措施。

当天芝华士公司紧急召开新闻发布会，向中国以及全世界澄清事实，声明《国际金融报》的报道并无事实依据，并当场对芝华士12年产品的生产年份和控制成本的构成做了详细的说明，同时要求《国际金融报》给予书面道歉和纠正。

1月24日，芝华士生产商集团再度以苏格兰威士忌协会的名义，向公众做出回应，表示芝华士12年酒的年份是足额的，并针对生产成本仅为25元一说，根据中国的税收证明做了验证。出口中国内地的芝华士12年酒只是增值税一项就超过了25元，至于芝华士总成本的数据，企业以商业秘密为由未具体透露。

1月25日，芝华士兄弟有限公司联合苏格兰威士忌协会在上海举行记者招待会，向中国消费者致以道歉。在新闻发布会上，苏格兰威士忌协会首席主管、芝华士兄弟公司的调酒师以及芝华士亚太区副总裁潘德施等企业的高层领导再度声明《国际金融报》的报道失真，并就芝华士12年的生产年份做出了详细的解释。出口中国市场的酒类是由在橡木桶中醇化了至少12年以上的威士忌调和而成的，并没有报道中的掺假现象。

芝华士兄弟有限公司在发现《国际金融报》报道失真以后，及时并且多次就此事向消费者和社会澄清真相，终于将假酒事件的恶劣影响降到了最低，并且在多方努力之下恢复了企业的荣誉。芝华士公司处理问题的及时性起到了决定性的作用，如果企业没有危机管理意识，发现问题后抱着等一等、看一看的态度，假酒事件不但得不到很好的处理，而且会失去世界市场和已有的品牌价值，最为关键的是拖延几天，类似的问题蔓延的范围可能会更大，解决起来就会更加困难，会造成人力、物力、财力的更大浪费，甚至使这个品牌因此而毁灭。

发现问题后必须立即去组织人员研究解决方案，解决实际问题。也不能在发现问题后，虽然着手去做了，却在决策上或者实施过程中拖延，这样也不能收到良好的效果。这种遇到问题不拖延表现在企业的经营管理中就是危机管理。世界上优秀的企业都有很完善的危机管理机制，有效的危机管理在应对紧急事件、处理突发事件上起着稳定市场和维护企业形象的作用。遇到问题后，无论处境多么艰难、问题多么复杂我们都得立即着手处理。

从以上两个实例中可以看出，企业在处理问题上的不同态度，会给企业带来两种截然不同的后果。遇到问题以后，不要往后拖延，怀着侥幸的心理希望问题自动消失，这样再小的问题也会变成大问题。比如，如果柯达公司在接到消费者投诉之后迅速展开调查，澄清事实，向消费者道歉，产品出现质量问题的风波很快就会平息下去。但是柯达公司却不重视消费者的投诉，甚至用谎言应付，结果给自己的市场形象造成极坏的影响。所以说企业中的每一个小问题都应该重视起来，只要是发现了，就要以很快的速度去解决。

总之，每个企业都难免在运行过程中因为这样或那样的原因发生拖延的情况，虽然在短时期内，其影响不大，但是长此以往，其结果会导致企业的工作效率低下，经济效益减退，严重的还会导致公司破产。

企业在发展过程中出现了问题，拖延的时间越长，解决起来的难度就越大。因此在发现问题以后，就需要企业的管理者迅速做出解决问题的决策，在尽量短的时间内把问题解决掉，把问题扼杀在摇篮中。在问题的解决过程中，也许会受到各种因素的影响，比如员工互相推诿、管理者逃避责任等，但是问题不会因为人们的不重视而自动消失，企业决策者唯一要做的就是排除一切障碍，迅速地制止问题向更深、更恶化的地步发展。

让问题彻底解决的最好办法就是，将企业中的每一个人都动员起来。在每一个发展阶段，每一家企业的经营能力是有限的，因此不同岗位、不同阶层的人要主动地承担其责任，积极地参与到问题的解决当中去，依靠大家的力量将问题限制在最小范围内。企业中出现问题，各部门要各自承担起自己的责任，通力合作，共同把问题解决掉，而不要互相推诿。一家企业如果没有各个部门之间的协调配合和支持，问题也很难得到解决。只有企业中的每一个人、每一个部门以及企业本身主动地去承担自己的责任，问题才能够彻底解决。

1、推诿会让自己成为问题的焦点

第四章问题到此为止

在企业的发展过程中，无论是企业内部还是在企业与企业之间，遇到问题的时候经常会出现推诿的现象。比如在工作中出现问题后，员工和员工之间、上级和员工之间、部门和部门之间，常常会出现推诿扯皮现象，总是因为职责划分不清出现这样和那样的问题。无论其原因是企业本身制度的不规范，还是员工本身的问题，出现这样的情况既影响工作效率，又破坏了员工之间的和睦。

发现问题，首先应该寻找积极的办法去解决或者向有关部门反映现实，使问题尽快得到解决，而不是相互推诿。互相推诿的结果只能使得自己陷入被动。

2006年，《第一财经日报》披露:富士康强迫员工加班加点地工作，违反了《劳动法》的相关规定。结果，记者和报纸却被富士康公司以损害企业的名誉为由告上法庭，并要求支付赔偿金3000万元。其实，富士康确实存在延长工作时间的事实。在法庭上富士康代表辩解:支付给雇员的加班费均等于或高于国家规定，因此并未违反《劳动法》。但是，法庭以两位记者是在履行职务为由而不承担任何责任，富士康并没有胜诉。

原本富士康公司想通过法律程序来维护企业的形象，没想到结果适得其反。富士康不对自身的问题进行反思，来改善公司的福利制度和员工的工作环境，反而采取对抗的方式，以名誉侵权为由状告记者，把责任推向了报社——向《第一财经日报》的两名记者提出总额3000万元的天价索赔，结果却反而使得自己承担了更多的责任。在我国，因为加班工作而被单独起诉的事件非常少见，而富士康要求记者恢复名誉，消除影响，赔礼道歉，更可怕的是3000万元高额赔偿在名誉权纠纷案件中更是骇人听闻。这一方面是富士康在找借口推脱自己的责任，另一方面是以诉讼的事实掩盖其企业内部不合理的工作制度问题。

在20世纪90年代，海尔集团为了创立一个新的销售模式，决定自建销售渠道——自主营销，并在珠江三角洲地区开始做试点——主要负责开发终端客户，在开发客户的同时需要将产品送到客户手中。

在建立之初，海尔就遇到了一系列的问题。

首先是工作流程上分工不明确的问题。部门和部门之间职责划分不明确，有的工作很难在时间和责任上划分清楚，因此就没有人具体负责考核，结果给公司带来非常大的损失。分工不明确导致出现问题互相推诿，常常因为一些小的问题影响正常的工作秩序，使得工作效率降低。

推诿扯皮现象经常发生，这是十分头疼的问题。但是，海尔的管理层十分重视这个问题，并通过对工作流程的多次改善，进一步明确了部门之间的职责，大大减少扯皮的现象，大幅度地提高了工作效率。

如果当时海尔不针对新模式试行过程中各部门之间的推诿情况进行整顿，不对工作流程进行改革和完善，而听之任之，恐怕海尔销售模式改革的第一次尝试就要被扼杀在摇篮中，也就没有了今天海尔成熟的销售模式。尽管今天的家电业中又有了新的销售模式，宣称自主营销的时代已经终结了，但是海尔依然特立独行，坚持自己的营销模式，这确实是一种大胆的尝试。

企业中出现问题，各部门要各自承担自己的责任，通力合作，共同把问题解决掉，而不要互相推诿。一家企业如果没有各个部门之间的协调配合和支持，即使再小的问题也会变成大问题。企业作为一个整体的组织系统，出现问题往往会涉及多个人员、多个部门，如果分散地去解决，各个部门只是做好自己的事情，大家不善于合作，问题就不可能得到彻底的解决。

企业要想正常运作，要想实现整体的盈利，一个问题往往需要两个或者几个部门之间的密切配合才能解决。海尔试销点的有关负责人认识到企业目前问题的严重性，积极地寻找解决办法。为了改变销售模式，他们运用了部门职能说明书、岗位说明书、改革流程等一系列的管理工具，使各个部门充分地认识到了自己的职责，在以后的工作中各司其职，协调配合。

在企业的发展过程中，员工与员工之间，部门与部门之间出现互相推诿、扯皮的现象会影响企业的正常运营。遇到问题，互相推诿，谁都不想去解决问题，问题只能被耽搁下来，最终受到影响的还是企业本身。所以作为企业的管理者就要规范企业内部的工作流程，将出现的问题落实到每一个相关的部门、每一个当事人，是谁出现的问题就应该由谁负主要责任，千万不能出现有了问题找不到当事人的混乱现象，否则谁都不愿意承担责任。

一家企业要想取得长足的进步，没有一个科学的、规范的内部管理是不行的。比如，出现问题后怎样解决问题、怎样落实责任的环节就是非常关键的环节，处理不好将会导致非常严重的后果。抱怨、推诿不会解决已经出现的问题，更不会减轻自己所要承担的责任。

在企业的经营管理中，管理者除了要看到企业内部各个部门之间互相推诿、不负责任的问题外，更应该和企业承担起一定的社会责任，尤其是导致出现社会问题的企业更要承担起责任。

2008年9月，沸沸扬扬的河北三鹿集团婴幼儿奶粉有污染的问题已经尘埃落定，三鹿奶粉掺有三聚氰胺已经成为事实。但是企业在决定召回已经流向市场的产品同时，仍然在推脱应该承担的责任——一方面企图把责任推给不法奶农，另一方面却是在自圆其说，强调自己的产品是经过了国家质监局的批准后才流入市场的。

三鹿的有关领导解释，这次奶粉出现问题的罪魁祸首是不法奶农，他们为多获利润向鲜牛奶中掺入了三聚氰胺;并且辩解早在事件之前已经检测出不法奶农掺三聚氰胺的行为。而奶农也正在维护其权益，说掺假奶粉与自己无关，是三鹿企业自己的事情。无论是奶农为了暴利向牛奶中掺假，还是企业将责任转嫁给奶农，在问题出现以后都不应该是争论的焦点，而应该是努力将问题的影响降到最低的限度，以保证消费者的健康。

奶粉出现掺假问题，三鹿集团没有主动去承担应有的责任，而是推脱奶源有问题。这并不能掩盖三鹿奶粉造成的严重后果。即使“不法奶农”理论成立，奶源确有问题，但这个奶源来到三鹿也应该由生产人员进行检查。如果当时能够把奶源问题检查出来，也不会出现后来产品上的问题。

三鹿集团曾辩解说，奶粉要经过1100道检测关。如果真的在经过1100道检测程序后没有检查出问题的话，那企业的质检部门应该承担更大的责任。事实证明，不是企业中的自检水平差，而是在先前的产品质检过程中就根本没有认真地去把好质量这一关。事件发生后，三鹿集团通过自检测出含有三聚氰胺的问题奶粉700多吨，这就说明企业还是有自检水平的。

推诿归根结底就是不负责任的表现，在员工身上则体现为一个工作态度问题，是一种对企业的不负责任，更是一种对社会的不负责任。在企业管理过程中没有体现出一种社会责任，就说明企业的管理者缺乏一种社会责任感，缺乏企业的危机管理意识。

出现问题，企业在社会中的形象就会受到很坏的影响，而及时地承担起自己的责任则是挽救企业的第一步。只有企业退一步，把造成的社会影响降到最小的程度，才会有重生的机会。只要产品出现了问题，企业就应该承担其责任，而不应该推脱责任。无论怎么说，企业没有了信誉，就失去了市场和消费者，最终受害的还是企业本身。出现问题后，我们首先要做的就是把自己应有的责任承担起来，及时地采取补救措施，制止问题的扩大，最终有效地解决问题。如果只顾相互推诿，问题只会不断地蔓延。作为企业，虽然是以盈利为目的，但是绝对不能以损害大众消费者的利益为代价，那样只能是自废武功，给企业形象抹黑。因此企业的管理者应该承担起自己的责任。在面对问题的时候，如何解决问题的关键首先是态度问题。如果企业的管理层只会推诿躲避，轻则企业长期得不到发展，经济效益下降，重则就要承担更加严重的后果。企业会因此而受到消费者的质疑，从而市场慢慢萎缩，以至于破产。

2、躲避问题就是躲避机会

趋利避害是每一个人的天性，也是企业生存的法则。但是有的管理者却把躲避问题看做是一种趋利避害的处事方法，遇到棘手的问题，难以解决的问题，就主动绕过去——或者找其他的发展方式代替，或者把问题放一边，希望问题自己消失。也许有很多企业的管理者在放弃所遇到的问题的时候，没有想到问题的背后很可能孕育着更大的机会。而且世界上许多优秀的企业在发展的过程中，很多机会就是在解决问题的过程中被发现的。

在企业的经营过程中，会遇到各种各样的问题。真正爱岗敬业的人不会去躲避问题，也不会被问题困扰而无法脱身，而是透过问题的表面，去把握问题背后的机会。因此，我们遇到任何事情都不要惧怕问题，更不要逃避问题。只有我们把问题看做是引导我们前进的导师，我们才有更广阔的发展空间。有句俗语说的好，“嫌货才是买货人”。也就是说对你的产品感兴趣的人，才有可能去问更多的问题，千万别把“嫌货问题”当做是麻烦。同样的道理，在企业发展的过程中，企业不断的发展就会有问题不断地涌现。如果企业风平浪静，顺顺利利，这只能说明企业是在停滞不前或发展还不成熟，从而企业也就没有发展的机会。

许多世界500强企业的总裁都认为，只有企业出现问题的时候，才是企业发展的大好时机。因为只有企业遇到了很多棘手的问题，才能逼着企业的管理者去重视问题、解决问题，即使是不得不去解决，不得不去改进，也在一定程度上促进了企业的发展。

联想集团在成立之初，只是为一些国外的企业代理或加工一些电脑的配件。由于其人才、技术的限制，企业的工作效率低下，经常不能满足国外企业的需求，因而失去了许多客户。

在一次为国外著名厂商做显示器的时候，客户的要求非常严格，甚至有些强人所难。联想集团经过多次改进后，产品仍然不能达到客户的要求。当时，交货期限将至，客户发出最后通牒，到期交不了货将终止与联想的合作，并且要求联想依照合同承担相关经济责任。

为了维护客户利益和公司的利益，联想集团只能在柳传志的严格监督下，加班加点地改进不合格的地方。经过全体员工的集体努力，联想集团终于在规定的日期做到了让客户满意——这不但维护了企业的信誉，更主要的是加强了双方的合作，双方的业务往来越来越密切，同时也为联想的快速成长营造了更好的外部环境。

客户的要求是一个很棘手的问题，看似无法达到，但是只要勇敢地去面对，将这种苛刻的条件当成是前进的动力，让问题逼着自己成长，再大的问题也就不会成为问题。假如放弃或者在规定的时间内不能够完成目标任务，就会在激烈的市场竞争中失去信誉，失去合作的机会。

企业要想发展，不但不能逃避问题，还需要充分地了解市场，主动去寻找和发现市场上潜在的问题，然后主动地去解决这些问题。只有把问题找出来，经过努力把问题解决掉，企业才能突破一个个发展的瓶颈，寻找真正意义上的发展机会。企业发展靠的是主动，而不是消极等待。事实证明，只有主动寻找问题，解决问题，才能抓住问题背后更多的机会，否则，一切发展的机会都会被竞争对手抢先一步。

躲避问题就相当于躲避机会。对问题置之不理、不认真地对待工作中的问题，企业将会因为问题而陷入重重危机之中。

美国安龙公司曾是全球500强企业之一，但是却在2001年12月2日宣布破产。其主要原因就是企业的高层领导在看到了企业机构和财务运作方式上的漏洞之后，不但没有采取应急措施，反而通过制造假业绩和虚高的利润收入来欺诈、误导股东和相关的政府部门，结果导致问题越聚越大，终于暴露出来，使得企业再也没有重生的机会。

应该说，1996到2000年是安龙公司发展最辉煌的时期，但是在极其辉煌的背后已经有了危机的苗头。不过由于安龙公司频繁地更换企业的高层管理者，所以这些问题并没有引起足够的重视。相反，每一届新的管理层上去都首先看到的是企业的光辉业绩。安龙原ceo斯科林为了使安龙的传统能源公司一跃成为高增长、高利润的“新型企业”，就通过大量融资来筹集资金扩大规模，但是又没有相应的增发股票或直接发行更多的债券，而是将大部分债务隐藏起来。这样安龙公司既避免了摊薄股权或降低债信评级，又实现了企业的高增长、高利润。

其实，这次通过融资，制造假账，实现虚高利润使安龙走上了一条十分危险的道路。而当时安龙公司面临的另一个难题是，公司的大部分“价值”都是来源于隐藏的债务。新的领导层虽然已经意识到这个问题及其危害的严重性，但是没有看到融资金额巨大，财务上问题重重，而且没有选择勇敢地面对这一问题。如果及时地采取措施偿还债务，除了公司利益受到一点损害外，不会影响到企业的生存。然而，安龙新上任的高层却没有制止问题，而是选择逃避问题，甚至是铤而走险，企图采用模糊会计手法申报财务报表，来欺诈、误导公司的股东和投资者。这些措施让股东和投资者误以为安龙在资金运作方式上很安全，可以安全地投资。其实安龙这种巨大的隐含负债与海外投资、衍生工具相联系，公司相应的披露已经被管理层所操纵，想方设法制造虚假利润，以推动股价，此时虚高的股价已经危及到了股东和投资者的利益。

安龙公司在2001年10月16日公布的第三季度公告显示公司亏损高达6?38亿美元。美国证券交易委员会(sec)随即对安龙公司展开了调查。为了蒙蔽过关，安龙将企业签署的许多合同秘密转移，并把大量债务转移到旗下的其他关联公司，以期待通过关联企业把问题隐藏起来。但是财务黑洞越来越大，等到巨额的财务问题被披露以后，市场已经对安龙公司完全丧失信心，投资者将安龙公司的股价推到低于1美元的水平。此时，安龙公司已经被巨大的债务彻底拖垮，陷入绝境。即使公司的高层管理者做了最后的挣扎，来挽救危险的局势也为时已晚，最终安龙公司不得不面对破产的现实。

在巨大的经济利益驱使下，安龙公司在资金运作方面制造模糊概念，然后在业绩上作“假账”，使得投资者相信公司已经进入高增长、高利润的阶段，最后导致企业债务累累不得不申请破产。在企业经营管理中，出现这样的问题并不少见，可以说是企业的某些管理者自己一手造成了企业发展的瓶颈，然后在问题发展到无可挽回的地步后，又不敢去面对。因为摆在他面前的已经不是简简单单的一个只需要制作假的财务报表就能够解决问题。所以，在企业的发展过程中，发现问题要及早地制止，采取躲避的态度只会纵容问题的蔓延，最终受害的还是企业本身，不但会因此而影响企业发展，甚至不会给企业的生存留下任何机会。

3、承担属于自己的责任

每个人都应该勇敢地去承担那些属于自己的责任，遇到问题要敢于面对，勇于解决，不要给自己找任何借口。无论当前的问题会产生多么严重的后果，我们都应该为自己的决定负责，心平气和地去接受所有结果。

同样，企业在市场上参与的任何竞争，都会面临着很多的问题。无论是企业内部的还是企业外部的问题，一旦发现问题企业就应该勇于承担，及时地采取补救措施。

市场是无情的，当一家企业的管理者被证明做出了错误决定，需要承担责任的时候，如果仍抱着侥幸的心理，市场就会抛弃这样的企业，企业将无法得到发展，甚至是毁灭。这就是为什么经营不善的企业总是在推诿责任，而优秀的企业总是在承担责任的原因所在。

被企业界称为“中国企业管理培训第一人”的余世维,是一位著名的管理培训行家，同时他还曾经在许多大型集团公司担任职业经理人，有着丰富的管理经验和实战经验。不管在哪一家公司很多人之所以心甘情愿地跟随余世维，就是因为他会在上司面前一肩挑起全部的责任，从来不会归咎于员工的失职。

有一次，余世维在台湾东方经济贸易公司做进出口生意。公司和德国的一家汽车制造公司签订了购销合同，进口80辆豪华轿车，然后再将其转手销往内地市场。因为公司付给德国汽车制造公司的是全款，因此，谈判的过程非常顺利。就在德国的最后一天，余世维因为临时有一个急需要办理的事情需要走开一下，而此时整个合同只需要做最后的验收工作，同时把车门插销的生产方法及安装工艺学习一下就可以了。于是，余世维就安排一个下属去办理这一事宜。临行之前，余世维特别交代了要学习车门插销的生产方法和安装工艺。

不久，三个满装80辆豪华轿车的集装箱运到了台湾高雄。但是，就在快要与内地的经销公司交货的时候，部下慌慌张张地跑进余世维的办公室，告诉他发生大事情了，原来他忘记余世维当初交代的车门插销的事情。

当时余世维感觉天都塌下来了，因为交货日期马上就到了，车没有插销就不可能上路。余世维被吓出了一身冷汗——要知道，80辆豪华轿车可不是小数目，如果因此而卖不出去的话，整个公司都有可能倒闭。

此时，那个下属也意识到了事情的严重性，在余世维的面前表现得惊慌失措。

但是余世维却保持着冷静的头脑，他决定和董事长详细商量一下，如何处理这个突发问题。当董事长知道问题的真相以后，大发雷霆:“到底是哪个员工这么马虎，给公司造成了如此大的损失!你把他叫过来，我要好好教训他!——赶快把他找来!”

余世维感觉，此事不能由下属一个人承担责任。如果当时他能够亲自去办理汽车的交接业务，就不会出现这个问题。同时如果他在离开德国之前，再把事情检查一遍，也不可能出现现在的局面。

于是，余世维决定与下属一起承担这个责任。他向董事长解释说:“我也有责任，如果当时我能够再仔细一些，也不会导致这样的事情发生，我愿意承担全部的责任。同时我愿意以我个人的能力，把这80辆豪华轿车推销到内地市场。如果不能将80辆豪华轿车卖出去，我任凭公司处置。”

董事长感觉事情已经发生了，再追究也没有任何意义了，于是同意了余世维的请求。但是董事长严厉要求，必须在3个月内把80辆豪华轿车全部卖出去，否则，余世维将承担全部损失。余世维同意了。

于是，当天余世维就打电话给德国厂商，让他们派人到台湾，把车门插销的生产方法和安装工艺教给台湾的工人。德国厂商也因为自己的工作疏忽而向余世维道歉，并且决定派两名高级技术人员当天就飞往台湾。

车门插销安装成功之后，余世维又凭着一股不服输的勇气，在内地挨家挨户推销这80辆豪华轿车。因为余世维做事认真，能够勇于承担因工作失误而产生的责任，许多经销商都很愿意和他合作。于是，余世维在公司规定的时间内，硬是将这批货全部卖了出去，而没有让部下承担全部责任。这个下属，在此之后，更加努力地工作，最终成为公司的高级管理人员。

余世维在总结这件事情的时候，认为承担自己工作当中的分内责任是企业文化的灵魂，也是一个员工体现自身价值和工作能力的最好时机。如果一家企业的员工不具有强烈的责任感，企业就不能做大做强。

海尔的一名员工曾说过:“我会随时把我听到的、看到的关于海尔的意见记下来，哪怕我是在朋友的聚会中，还是走在街上听到陌生人说的话。因为作为一名员工，我有责任让我们的产品更好，我们有责任让我们的企业更成熟、更完善。”

身在企业，员工只有勇于承担自己的责任，并积极乐观地认为责任是“天将降大任于斯人也”的一种方式，而不是一味地抱怨，才会实现个人发展目标与公司发展远景的融合。任何一家企业的老板都喜欢这样的员工，信任这样的员工，便会给予这样的员工以更大的责任和使命。理所当然，他们也会得到职务或者金钱等各个方面的奖励，让他们的理想与抱负得以实现。

另外，企业在向社会索取的同时都要承担一定的社会责任。一个优秀的企业在决策的时候就选择了承担所造成后果和问题的责任。在那些缺乏勇于承担责任的优秀品质的企业，效率低下的形式主义就会应运而生，从而反过来扼杀正确的决策。在这样的企业中，需要解决的问题只会在高层管理者之间推来推去，而最后摆在他们面前的问题始终得不到很好的解决，这些互相推诿的管理者还有可能成为问题的进一步制造者。

巴林银行的倒闭，就是由于公司内中层管理者不负责任造成的。一个职员竟能在短期内毁灭一家老牌银行，这也足以反映出企业管理者的不负责任对公司造成的危害多么巨大。

尼克·李森曾是巴林银行驻新加坡巴林期货公司的总经理和首席交易员，在此之前曾被称为国际金融界的“天才交易员”。他这次失败的关键在于，不恰当地利用期货的“杠杆效应”，在看到期货市场存在巨大的动荡后，仍知错不改地加大投入的资金，以赌博的方式对待期货。这也是造成巴林银行倒闭的主要原因。

1994年下半年，尼克·李森大量买入日经225指数期货合约和看涨期权。凭着他的天赋成功的几率很大。他判断日本经济已开始复苏，走出低谷的股市将会有大幅的上涨。于是，在大盘趋势走弱的情况下，他不断地大量买进股指期货。与此同时，日本经济却一次次地陷入低谷，并引发了日本股市的大幅动荡，此后股市一路暴跌。而尼克·李森所持股票没有来得及抛售，深受重创，损失高达2?1亿英镑。

这次意外虽然使得尼克·李森所持有的股票损失惨重，但还不至于撼动巴林银行。只要巴林银行在得知尼克·李森损失2?1亿英镑的时候，及时地采取措施便不会出现太大的问题。但是银行的管理层害怕无法面对公司的各大股东和中小投资者，并没有采取有效的措施。因为这一消息一旦被外界得知，巴林银行的股价就会暴跌。于是他们默认了尼克·李森的行为，并希望尼克·李森能够依靠自己的投资经验，为公司挽回损失。而尼克·李森也不想为此承担责任，因为这一消息被外界得知后，除了影响到自己的威望外，他还会被全球的金融界认为是一个金融骗子。于是尼克·李森经过多次考虑，决定再次大量补仓，甚至在股市一度暴跌的时候，他手中的股票总量竟然达十多万只。按照“杠杆效应”，期货合约将要增加几十倍的利润，但是如果日本股市继续下挫，每跌一个点，他将要损失两百多万美元。

果然，在1995年2月24日，日经指数再次加速暴跌，事情向着越来越糟的方向发展。当尼克·李森所投资的225指数跌至18500点以下时，他所在的巴林期货公司的全部损失额已经相当于整个巴林银行的资金储备总和了。而且此时的巴林银行融资无道，巨大的损失已经将整个巴林集团推到灭亡的边缘。这时的尼克·李森已经知道自己无法挽回损失，于是畏罪潜逃。

尼克·李森在面对充满不确定因素的股票期货市场时，动用银行大量的资金，却一点也没考虑到巴林银行的整体利益，只是过度地相信自己的天才实力。这就是一种不负责任的表现。有这样不负责任的职员，企业的利益谈何保障。而且尼克·李森不能够为自己的决策负责到底，出现问题就畏罪潜逃导致整个银行陷入瘫痪，最终倒闭。

一个优秀的企业管理者，在他做出决策的时候总会勇于承担责任。如果不能清楚地了解责任的界限，就应该与上司联系或者选择承担责任。因为一个管理者需要对自己的上司负责，对自己的部门负责，对自己的企业负责。

责任是无限的忠诚。同样一份工作，同样一个任务，责任感不一样，态度就会不一样，标准就不一样，做法也就大不一样。一家优秀的企业之所以能够从小到大、从无到有、从弱到强地发展起来，就是因为企业的管理者和普通员工忠诚敬业，而且在工作中，勇于承担自己的责任，并集中全部的精力，克服一切困难，想方设法地完成自己的工作目标。而不是一遇到难解的问题就推卸责任，甚至是寻找借口。这样的管理者不会给企业带来哪怕一丝一毫的利益，更不会也不可能带领全体员工为企业创造更大的价值。

从企业发展的角度讲，责任是发自内心的一种动力，是创造卓越的源泉。责任感强的人对自己要求严，标准高，甘愿比别人多付出。尽管有时只是多付出了一点点，而正是这一点就创造了卓越。当然，企业中的问题都是客观存在的，而问题的不断蔓延、扩散却是由于管理者不负责任，或者盲目决策造成的。任何问题只要没有人去解决就会无期限地拖延下去，谁造成的问题，谁就要主动去承担责任。在企业的管理中，要有明确的责任制度和科学的工作流程，这样在企业中每一个人、每一个部门就都能做到各司其职，对自己的工作范围和领域负责，在每个工作环节上出现的问题就能够及时地落实到人头去解决。只有问题责任到人，才能够有效地解决问题，问题才能到此为止，不再继续发展下去。

4、彻底解决问题的唯一方法就是持续改进

在一个企业发展的过程中和员工的工作当中，解决问题就要本着持续改进的精神，在不断的改进中继续发现和解决新的问题。只有这样问题才会被很好地解决，企业才会达到原定的发展目标。要持续改进就要在工作中把问题考虑得比较周全，争取任何事情都做到完美，在改进中还要不断地发现一些新的潜在问题。这样，不但可以解决原来存在的问题，还可以把许多新的问题消灭在萌芽中，以利于企业和员工的长远发展。

在企业的发展中，持续改进是一种很科学的解决问题的方法。这种解决问题的办法来源于美国管理学专家戴明博士的质量改进原则。所谓的持续改进就是要求企业和员工在处理问题的时候事先制订好一个解决问题的方案，然后在工作中不断地实施这一方案，最重要的是要对方案实施过程中所遇到的各种新问题进行不断地总结和检查，然后对方案加以调整、改进、更新，最后形成一种良性的循环。按照这种科学的程序来开展工作，一定会得到更好的效果。

我们只有在工作中坚持持续改进的原则，才会把问题解决得更好，才能够更有效地使得我们自己和企业更好更快的发展。不管是什么样的问题，在解决之前都应该有一个方案和计划，把解决问题中所要实施的各种措施的细节也要完全地制订出来，在实施过程中不断地对方案进行检查反思，看看是否达到了原定的效果。如果没有完全达到企业原定的发展效果的话，就应该及时地回过头来反思，找出原因和新出现的问题，然后再次修正或改进原来的计划。这样，在持续的改进中，解决问题的方案就会越来越完善，问题才会被更好地解决。

丰田公司的成功在很大的程度上来讲就是因为持续的改进。丰田模式之所以能够被很多的企业当做模范的管理模式来运用，其秘诀就在于那种持续改进的精神。丰田的发展模式就是从企业长期的发展目标着手考虑，在企业的发展中坚持持续改进和在不断地学习中解决问题的精神，所以丰田的发展模式在众多的企业当中可以说是最成功的组织发展方式。

丰田的发展模式，就是在某一项工作和解决问题的方案流程达到一定的稳定情况后，再把这样的流程加以标准化，接着再持续不断地分析和检查流程以使得更多的问题和障碍暴露出来。丰田模式就是在这样的持续性地解决问题的过程中形成的。

在企业的发展中，丰田模式是一个在解决企业问题时不断改进的一个循环过程。一般在企业的发展过程中，那些比较容易解决的问题在找到解决的方案之后，有很多的管理者和企业的员工在工作中就很容易忽视一些在解决问题的过程中所出现的新问题，这样缺少了对方案的改进之后，问题就很难被彻底地解决。但是在丰田，企业的发展却要求有持续性，丰田正是在一个个小的持续改进中，不断地解决了发展中的新问题，才不断地抓住了新的机遇，最后才有了丰田的成功。丰田的成功在很大的程度上是源于持续改进的力量。只有坚持持续改进，再结合企业发展规划以及质量管理等措施，丰田才会取得后来的辉煌成绩。有很多的世界大企业都在不断地学习效仿丰田模式，而持续改进就是丰田模式的精髓之一。中国的一汽在20世纪七八十年代就已经开始派人学习丰田的发展模式了。21世纪初期，中国的一汽与丰田合资建厂。但是我们要想成功地运用丰田的发展模式并不是一朝一夕的事情，而是要在企业的发展中坚持学习，否则根本不会得到持续改进的效果。

丰田公司的著名职业经理人张富士夫不止一次地表示:在企业面对失败的时候，及时地总结，在把失败改正后再行动。这样在不断地改进中，企业才会不断地发展，成功才会离企业更近。这也是丰田取得成功的关键所在。道理很简单，但是很多企业不能够做到持续改进，所以最终也就不能产生预期的结果。因此成功在他们看来是一件很遥远的事情。

在持续改进的工作方法中，最重要的是要在企业的发展过程中和员工解决问题的过程中不断地学习，而这种学习也恰恰是需要那种持续性的。在企业的发展中激励员工不断地学习，不断地发现现有方案中的不足和缺点，集中精力不断地改进方案。这样在一步步的小的改进中，我们就会抓住很多的小机会，这些小的机会最终会经过量的积累达到质变成为企业的一个大发展。

所以企业在发展中要更好地解决问题，就应该学会持续改进的工作方法，有效地利用企业中的人力资源，在遇到问题时认真地制订解决方案，然后激励员工认真地实施执行，之后再进行仔细地检查，这样持续不断地进行，企业的执行力不但得到了有效的提高，而且企业的发展机会也会大大地增加。

最重要的是，在初步解决了问题之后，要对总结的经验加以有效地运用。如果是成功的方案则可以把这种经验加以推广。如果是失败的，则及时地总结经验教训，然后在下一个计划中避免这样的问题重复出现。只有做到持续改进才会在解决问题的时候更加地游刃有余。只有把这种持续改进的原则贯彻到所有问题的解决过程中，企业才会有所发展。所以企业想更好的发展不妨赶快试一试持续改进这种屡试不爽的法则。

5、准备好“过冬”的粮食

留出你过冬的粮食，意思主要是说为“寒冬”做好充足的准备，制订相应的应对方案。只有在冬天到来之前，准备好充足的“粮食”(应对机制和方案)才能够使自己安全过冬。我们知道，人们在面对生老病死的时候，往往显得非常无助。虽然不愿意发生，但不能不去面对。而企业在经营发展的过程中也会遇到一些难题和困境，甚至是经济的大萧条，如何应对，这是许多企业家必须面对和思考的问题。

最早的“过冬论”是华为总裁任正非在2000年的一次讲话中提出来的。当时那篇题为《华为的冬天》的文章，强调的是居安思危、储备粮草，以应对“狼来了”的生存困境。此后，这种思想成为华为特有的企业文化。

现在有好多企业没有制订完善的“过冬”应急方案，无论做什么事情都习惯看最终结果，这样在发现问题和解决问题上具有很大的滞后性。等“冬天”来临的时候，企业势必会在“冬天”没有足够的“粮食”供应。这种处理问题的方法不但延误解决问题的时机，而且对企业造成的损失是非常巨大的。企业要有完备的“过冬”应急方案，管理者就要对企业将来可能发生的问题具有前瞻性和预警性。这种危机意识不但企业领导、中高层管理者要具备，而且必须普及到基层和员工的思想和行动上，使得企业中的每一个人都能够从工作的细节中发现问题、解决问题。只要企业中的每一个人都善于抓住问题的苗头，就能够把问题扼杀在摇篮中，使问题没有任何的发展壮大的可能性。

“过冬”前，企业如果出现一点点的执行偏差和小的不良势头，如果不及时地加以制止或修正就有可能引发极为严重的后果。对于企业的发展来说，应该说错误无大小，问题无轻重，每个人每一次细致入微的工作，或者说及时发现、纠正一个小错误、小问题，都会在很大程度上影响到企业的发展。无数的事例已经说明企业失败的最大障碍不是那些大而难的问题，而是被敷衍和忽视掉的“小问题”。企业管理中以及日常工作中潜伏的小问题、小错误，无论是作为普通员工还是企业管理者，不能只重视工作中的“面”和“线”，盲目追求宏观战略。不注意观察、不注意防止每一个基本的“点”上的小问题，任其拖延下去，这个小问题就会由“点”汇成“线”，由“线”汇成“面”，甚至将会无限扩散，后果将不堪设想。

企业在竞争中，市场和客户的需求是不断变化的，而且这种变化不是特别的明显，会在某一段时间暴发出来。瞬息万变的市场是一个潜移默化的过程，是最难把握的。如果企业的机制没有创新性和前瞻性，一家企业就无法准备足够的“过冬粮食”。只有在冬天到来之前，准备好充足的“粮食”(应急方案)才能够使自己安全过冬，而且市场上的不确定因素太多、太复杂，每一个细小的因素都有可能导致企业付出巨大的代价。面对市场的变化，企业不能够很快地随着市场变化而变化，这样的企业在“冬天”来临的时候，就会处于劣势，甚至被市场所抛弃。

在经营管理中，并不是所有的企业都能清醒地意识到“过冬”前潜伏着的危机。而只有把小问题的防御工作做到位了，企业宏观的战略方针和各项政策才能够得以有效地实施，“过冬”的方案才能更加的完善。企业的成功与否关键在于管理层对未来可能发生或者将要发生的危机是否有足够的准备或对策。因为隐藏的危机决定着企业的生死存亡，所以优秀的企业一定要加强对未来可能发生的问题的预测性。

另外，在每一次大的经济波动面前，都不乏来自企业家未雨绸缪的警世危言。受美国次贷危机的影响，2008年，许多著名企业都把“过冬论”旧话重提。2008年7月，在同一个商业论坛上，联想创始人柳传志和阿里巴巴创始人马云就呼吁过全国企业准备“过冬”。

1、柳传志的“过冬论”。

柳传志的“过冬论”主要是强调资本层面的影响，他总结了联想“过冬”的五大秘籍:

第一，加强企业管理才能从容过冬。在危机面前，管理是企业的核心竞争力。一家优秀的企业，其核心团队的管理能够使企业从各个方面实现从产品导向向客户服务导向的转变，从而大大提升了企业竞争力，这样才能够抵御“冬天”的寒风。

第二，加强企业的自主研发和技术革新的能力。在适应“冬天”来临之时，研发能力就直接决定了企业的生命力。而技术革新则是企业开拓新市场的重要手段，只有进行技术革新才能在恶劣的市场环境下，在竞争激烈的行业内占得一席之地。

第三，提高企业产品和营销适应市场变化的能力。尤其是在经济低增长、与市场预期不符的恶劣的市场环境下，企业如何才能快速地适应市场变化，不断地调整策略是决定企业能否过冬的重要指标。只有积极探索建立和完善企业自主管理的机制,加强科学管理,增强企业活力，才能在漫长的“冬天”保持良好的资金周转。

第四，适当地收购或兼并。有的时候，过冬不仅仅是一个企业的问题，受经济大环境的影响，整个行业都有可能经历“过冬”。虽然企业本身也要面对新的考验，但是通过收购或兼并可以扩大自己产营销的能力，同时增长自己的市场占有率。

第五，提高服务转型的能力。企业转型并不是说，要企业放弃原来的业务，而是要开拓与之相关联的产品，形成综合的企业营销网络和生产联合，这样一方面可以加强增值服务，提高产品竞争力，另一方面是为未来服务业务的发展做好布局。

2、马云的“过冬论”。

马云的“过冬论”主要是讲在经济大环境的压力下，中小企业如何准备过冬。阿里巴巴目前的主要业务是电子商务和对外贸易，而以出口为基本导向的中小型企业将会面临原材料价格上涨、生产成本增加以及出口渠道受阻的多重压力，阿里巴巴作为中小企业出口业务的最佳合作伙伴，必然受到影响。

那么，马云是如何准备好冬天的粮食的呢?首先，阿里巴巴通过上市融资，获得了20多亿美元的运营资本，这无疑是马云为阿里巴巴准备的最大的一笔过冬粮。其次，阿里巴巴的品牌营销是马云为应对出口贸易难度增大而准备的又一笔过冬粮。品牌是无形的资产，中国消费者对品牌的信任度还是很高的，因此抓住品牌营销也是最佳的过冬举措。

由此可见，在寒冷的冬季，企业最好还是把“过冬”的粮食准备得充足一些。在应对市场变化的时候，应持更加谨慎的态度，因为冬天对一些存在着尚未解决的问题的企业来说，一是短期难熬，长期看好;二是地域性差异大，不能形成统一的过冬方案;三是过冬存在转好和转坏两种可能。尤其是中小型企业，由于规模较小，很难抗击市场的大起大落，因此怎样整合企业的人力资源使之达到最佳状态，怎样做好产品，怎样使自己的产品在同类产品中的性价比是最好的，怎样在客户中树立企业的口碑，才是最应当关注的问题。

许多经济学家都认为，冬天来临的时候，只有科学的管理，尽量地降低成本，提高产品的技术含量和质量，才能杀出一条生存之路。同时，正确地分析企业自身的强势和弱势，做好每一笔生意，留住每一个潜在的客户群，这种做法几乎在每个成功企业的创业历史中都出现过。

有句话叫做，自助者，天助之。只有管理好自己的企业，做好产品，树立良好的信誉，才是最强的竞争力。

6、竞争会制造更多的问题，合作才是繁荣

稳定之道

竞争与合作战略是许多优秀企业都选择的一种经营模式。这一战略是一个集竞争与合作于一体的经营模式。一个优秀的企业管理者会综合运用企业的各种资源，在商场上与对手既要有竞争，又要有合作，从而使得企业的经济利益最大化。与对手实施单一的竞争手段或合作手段在许多时候都不是最好的经营策略。如果说“商场如战场”、“和平经商”是两种不同的经营模式，那么竞争与合作战略则是介于两者之间的一个中庸的模式。

随着企业之间的联系越来越密切，每一家企业都不可能独立地去发展。企业与企业之间联合合作，资源共享，实现互通有无，才是将来企业发展的出路。企业与顾客、供应商，甚至竞争对手间都应该相互协作以创造一个更大的市场，然后共同享有这个市场。一味地采取竞争政策只会导致问题越来越多，企业之间只有建立起良好的合作关系才能够在处理各种难题和影响经营环境变化的过程中，实现资源互补，将劣势转化为优势。只有这种新的经营战略，才能够有利于改变现有的竞争方式，有利于企业的发展和大家的共赢。

福特、通用、克莱斯勒是美国三大汽车制造公司。在1999年到2004年之间，由于生产成本较之日本、欧洲的进口汽车要高出许多，三大汽车制造公司面临着越来越多的竞争，经营陷入了困境，从而导致在美国汽车市场上的份额逐年下降。

为了与日欧汽车展开竞争，美国的三大汽车公司企图以新产品“闪电战”扭转颓势。但是不断推出豪华汽车款型就会引发新的汽车不断地涌现，再加上企业成本的提高，价格也会随之提高，此时普通民众没有经济实力消费，于是汽车市场上豪华汽车款型逐渐趋于饱和。这不但造成了资金的极大浪费，而且造成劳资和油价的不断上涨，三大公司一度陷入了无法自拔的泥潭。

更糟的是美国三大汽车公司面对的竞争对手越来越多，不仅仅要面对来自欧洲和日本的竞争对手，而且韩国汽车在美国市场上的占有率也一直在高速增长，甚至是中国汽车厂商也开始以超低的价格进攻美国市场。

市场竞争在不断加剧，美国三大汽车公司失去了昔日的汽车霸主地位。此时，三大企业的高层转变了经营策略，并且重新调整了自己的经营方式和赢利模式，决定与日欧等厂家进行合作。在这一场自2001年开始到2007年为止的汽车新型合作项目中，美国三大汽车公司的管理层已经与日本的丰田公司、三菱的中型汽车、欧洲的宝马达成了多项合作协议，并表示在某些领域实现集约化生产，比如三菱的中型汽车将全部采用克莱斯勒公司的发动机。

事实证明，美国三大汽车公司与日欧汽车公司的合作是一种双赢的合作，尤其是对美国三大汽车公司走出市场低迷起到了决定性的作用，同时合作还解决了三大汽车公司资金链断裂的问题。

现在的社会是一个到处都充满激烈竞争的社会，同时也是一个需要加强合作的社会。在经济全球化的今天，企业间的合作比竞争还重要。因为只有大兵团式的合作，才能获得真正意义上的双赢或共赢。表面看来，合作与竞争好像是两个对立面，其实是企业生存和发展的两个不同的手段，企业的生存与发展需要竞争，也需要合作。合作能使竞争的双方分散的力量组织在一起，形成一种合力，而这种合作形成的团队合力会使自己的力量大大增加，从而使合作的双方拥有了应对共同的挑战的实力和基础。一家优秀企业的发展过程中存在着大量的现实问题和不可预测的问题，而合作则可以解决在企业生存和发展过程中仅凭一家企业的力量所不能解决的问题，比如市场的问题，价格的问题，原材料的问题等等。从某个角度上讲，合作是解决这些问题的唯一办法。当然市场经济，需要竞争，但是经济的发展更需要合作。只有善于处理和协调竞争与合作的关系，并且发挥群体的智慧，企业才能寻求更好的发展。不少经济学家研究过犹太人，认为犹太人是不孤单的，因为他们无论走到哪里，都会得到同族的帮助。正因如此，这个民族在历经过种种残杀、灾难、流离失所后，仍然饿不死，仍然没有衰落，并且获得了迅速地发展，成为一个强大的民族。由此可见，合作不但可以创造共赢，还可以创造出“1+1>2”的奇迹。一个强大的跨国性企业应该是与同行业竞争与合作共生的企业，真正优秀的企业家的经济学应该是竞争与合作的经济学。

在企业的发展过程中，不可避免地要参与到市场竞争当中去。但是企业与企业之间的合作已经成为必然趋势，市场证明只有加强合作企业才能够更好的发展。与竞争对手只采取竞争，不进行合作，只会让对手越来越多，造成更多的问题，等于是在孤立自己。另外，在竞争中注重合作还可以有效地避免一些破坏性的竞争。

在一体化的市场环境中，企业间的关系不再是互不相容的产品竞争，而是要谋求共同进步。随着市场竞争的加剧，发现问题、解决问题已经不是仅仅依靠一家企业就能独立完成的，需要通过优势企业的大力合作，形成企业群优化资源配置，共享优势，大家才能共同承受更大的竞争压力。

一个只有竞争而没有合作的企业是一个交易成本极高而效率极低的企业，这样的企业可能一时会得到快速的发展，但是随着时间的推移，受生产资料和市场的影响，破产是一种必然的结局。尤其是在全球化的今天，最佳的经济学营销模式既不是竞争经济也不是合作经济，而应该是竞争与合作的经济学营销模式。

7、把解决问题的能力掌握在自己手中

企业的发展要靠自己，遇到问题要依靠自己的力量去解决。如果企业没有自己解决问题的能力，单一地依靠外来力量或技术，企业将无法在激烈的竞争中生存。

目前在中国家电行业中，许多大型企业的产品在销路上遭受到了极大的障碍，产品卖不出去，直接导致了企业的效益下降。此时美的电器改变了原有的销售模式，与外来销售商建立合作关系，积极寻求新的营销模式。而tcl则对营销系统大幅裁员，降低了电器在市场中的流通量。只有海尔还在坚持自主营销，并在市场上显得游刃有余。

TCL、美的等厂家把销量下降问题归根于营销模式的不正确，企图通过外来的渠道和力量来挽救销量急剧下降的形势。但是在20世纪90年代中期，海尔、tcl、美的三家首先实行了自主营销的策略，十多年来自主营销一直是他们的主要销售渠道，但是只有海尔坚持到了今天。事实证明实行外援的两家企业在销量上仍然没有起色，而海尔在市场上却如鱼得水，创造了销量的最高纪录。

自主营销是海尔自己组建的营销网络里的“一块铁板”，其帮助海尔实现了全球营业额一次次的突破。市场上家电业的激烈竞争导致了企业本身对销售模式的怀疑，有的企业主张产品的销售模式应该随着市场的变化形势做出调整。但是他们只是一味地想通过依靠外来力量解决渠道问题，而没有在自己的产品质量和种类上下工夫。其实从某种意义上讲，销量下降而并不单单是销路问题，而是产品需要更新换代，企业需要实行多样化经营，只有这样才能够提高企业的竞争实力。tcl、美的电器之所以出现销量下降，其主要原因是产品单一，不能够满足市场的需求。海尔专卖店的产品非常多样化，包括冷柜、燃气灶、电脑、空调、洗衣机、微波炉等十几个品种。同样面积的专卖店，海尔的利润空间就要比别人大好几倍，营销成本自然也相应地降低了。海尔敢于特立独行的关键就在这里。

企业出现问题以后，首先要从企业内部入手，从问题的根源上找对策，而非借助外力摆脱困境。随着市场形势的变化，许多企业产品单一的问题日显突出，经济效益下降。而自主营销相对于其他销售模式来说投入是比较大的。这样一来如果企业效益不好的话会造成企业资金和资源上的浪费，企业也无法支付这一大笔开销，继续下去会让其损失更大。但是，真正先从根源上解决问题的还是自主创新，更新产品，寻找并且占据市场的空白点。企业业绩下降是个大问题，但关键是管理者不去寻找真正的原因，寻求解决方案，而是在市场上盲目地掀起了销售模式改制的风潮，寻求外来力量。这种遇到问题就逃避的做法，不但不会给企业带来更大的经济效益，而且还会影响企业未来的发展。

企业在遇到问题的时候，首先想到的办法是寻找管理咨询或外来的援助力量，其最大的失误是忽视了自己的力量，让“内脑”让贤于“外脑”，使得企业本身解决问题的能力越来越弱，甚至是边缘化。遇到问题不主动思考，不承担责任，对外来援助和咨询公司抱有一些不切实际的幻想，一旦他们的办法落空，企业将会不知所措。就像动物一样，使用复杂、精细的工具的动物其智力和文明程度要比依靠天性捕食的动物高。能够自行解决存在的问题，从某种意义上说，也是企业成熟的标志。寻求管理咨询或寻求别的外援作为企业的“外脑”，不但不能彻底地解决问题，而且对企业自身的长期发展也不利。

当然这并不代表企业遇到问题就要否定外部力量，而是指要慎重地借助外部力量，要了解外部力量在解决问题的过程中能否发挥作用，能够发挥多大的作用。能发挥多大作用的关键是看企业内部的管理者是否有足够的驾驭能力。如果企业的发展程度、经营之道与外来的力量不相吻合，借助外力不但不起作用，还会更加加剧问题的严重性。

企业在经营过程中往往会遇到一些错综复杂的问题，大多数企业本身都可以解决属于局部性的问题，但是遇到较为复杂的战略问题，没有雄厚的技术力量作保证，在相当长的一段时间内是很难自主完成的。因此，企业寻找管理咨询公司是最常见的情况。但是企业还是要努力提高自己自主解决问题的能力。把管理咨询比作医生，企业比作病人，如果病人能够自己多掌握一些健康知识，医生治疗起来会更加顺利，而病人也会少生一些病。企业在遇到问题时，一旦要确定下来选择外部力量协助解决问题的时候一定要慎重。企业借助外来力量的目的，既是为了发现和解决企业问题，又是通过与“外脑”的合作，学习其分析解决问题的经验，强化企业内部自主分析解决问题的能力。眼前可以借助外部力量，但最终，企业的发展方向的问题要靠企业自己去把握，经营决策问题要靠企业自己来定夺。

企业的竞争力来源于管理者和员工解决问题的能力。企业发展的过程就是不断地发现问题、解决问题的过程。企业的发展程度在某种意义上取决于企业中管理者和员工解决问题能力的高低。一家企业的管理者和员工智商再高，人际关系处理得再好，若没有一定的解决问题的能力，那也不会受到企业青睐的。企业要发展，需要的是那些能够解决实际问题的管理者和员工。

解决问题的能力基本上是在企业发展和竞争的实践中学习来的。从某种意义上讲，学习可以增强企业管理者和员工的素质，以及企业竞争力。企业组织学习的形势多种多样，有参观考察、聘请专家和企业家演讲和授课，还有企业内部的自主培训、与外界的交流合作等。

加强企业员工的学习能力是提高发现问题和解决问题能力的基础。如果没有高素质的一线员工，就无法保障企业已有问题的及时发现和解决。大多数企业的失败就是在于企业管理者不注重加强员工的学习教育，从而阻碍了企业的成长。跟不上时代的发展步伐，企业就要灭亡。所以企业在建立学习型组织的同时，必须让员工养成经常学习的习惯，同时激发新思维、改善心智模式也非常的重要。

第五章学习:找出问题、解决问题的前提

1、书到用时方恨少

20世纪90年代初，壳牌公司的一项调研表明，全球500强企业的平均寿命只有30~40年，生存了200年以上的企业仅有20家。有关人员对那些寿命只有30~40年的企业对比分析后发现，其失败的最重要的原因之一是，绝大多数公司都不知道怎么学习——公司的员工，每年很少有培训或进修的时间，而管理者则更少，甚至是根本就没有针对管理者的业务培训。管理大师彼得·圣吉指出:“90%的企业之所以寿命短暂，都是因为他们的学习能力不够或者没有学习的能力。”

2、与其让别人挑刺，不如给自己找碴

企业在发展过程中，之所以决定向优秀的企业学习，很大程度上是因为看到了自己发展不及人的地方。但是每一家企业在向外部学习的同时一定要看清自己的弱势在哪里，然后有针对性地去学习才能取得较好的结果。因为并不是所有的先进管理方式都对自己企业的发展有用，也不是你学来的东西都能够用上。为什么前去海尔参观学习的企业如此之多，而真正实施起来并且获得成效的却很少呢，最关键的一点儿是他们在学习之前不清楚自己到底需要什么。

3、你不强大，问题就会强大

20世纪30年代之前，英国出厂的装牛奶的普通瓶子，既没盖子也不封口。当送奶工人把牛奶送到订户手中的时候，漂浮在上层的奶油往往被山雀与知更鸟偷喝。后来为了阻止早起的鸟儿偷喝牛奶，牛奶公司就用铝箔把奶瓶装起来。可是在20年后，英国所有的山雀都能够轻松地把奶瓶的铝箔啄开，然而知更鸟却没有学习到这种本领，很自然也就喝不到鲜甜的牛奶了。

4、能够解决问题才是最强的竞争力

企业的竞争力来源于管理者和员工解决问题的能力，因为企业发展的过程就是不断地发现问题、解决问题的过程。企业的发展程度在某种意义上取决于企业的管理者及员工解决问题能力的高低。尤其是近年来，企业的综合实力已经突破了传统意义上的自然资源、技术、规模经济等要素，人才资源在企业竞争中的地位越来越重要，而人才的价值就是体现在卓越的解决问题的能力方面。因此，企业的优秀管理者和员工必须具备解决问题的能力——企业管理者解决问题能力的强弱直接体现在企业管理方式和决策上，员工解决问题能力的强弱直接体现在工作中的绩效上。

5、从失败中学习

有成功便会有失败，在企业的发展过程中以及在员工处理问题的时候，难免会把事情搞砸了。这个时候我们不要害怕失败，因为失败是成功之母。其实失败并不可怕，可怕的是企业或者个人在失败的打击下委靡不振，从此不能再爬起来。不管是善于在工作中学习的员工，还是善于在发展中学习的企业，不仅要学会从自己成功的实例中总结出经验，还要学会从自己的失败中很好地学习和总结。认真总结失败中的教训，逐渐地积累处理问题的经验，只有这样才能够在以后的发展中避免同样问题的重复发生，才能够使企业和员工更快地从失败中走出来，最终取得成功。失败是任何企业和员工在成功的道路上都会遇到的事情，而从失败中学习是企业和员工取得成功的必要途径。

6、学习的原则:宁精勿杂，宁专勿多

在我们的日常工作中总会遇到很多的问题，要想解决好工作中不断出现的问题，最好的方法就是不断学习。只有在不断学习的过程中我们才能够不断地提高自己解决问题的能力;只有不断地在自己的专业领域里学习专业性的知识，才能够真正地在以后的工作中做到游刃有余。周恩来总理在《我的修养》一文中，谈到他的读书方法:“加强学习，抓住中心，宁精勿杂，宁专勿多。”“宁精勿杂，宁专勿多”就是要专心致志，有重点地阅读，不要贪多求快，一览而尽。“宁精勿杂，宁专勿多”是我们在学习和解决问题的过程中最应该注意的问题。有很多人在学习的过程中一心想让自己成为一个全能型的人，学习了很多的知识，却忽略了自己专业领域的知识，在真正解决问题的时候还是会遇到很多的麻烦。

第六章每天问一遍:是你解决了问题，还是你成了问题的一部分

1、惧怕问题是造成问题的根源

在工作中，每时每刻都会遇到一些问题，但这些问题不会自己显现在你的面前，这需要你善于发现工作中存在的问题。当遇到这些问题时，只有勇敢地去面对它们，把这些问题合理地解决掉，你才会把自己的工作做得更加出色。你要记住，不管是复杂还是简单，这些问题总是不能避免的，但是在工作中有些人却经常害怕面对问题。于是日积月累，即使是比较小的问题，最后也变得很严重。可以说，正是惧怕问题，才真正制造了工作中的问题。

2、没有解决不了的问题，只有不想解决

问题的人

中国有句古话“世上无难事，只要肯登攀”，也就是说任何难题都是可以解决的，就看你有没有信心，有没有那种解决问题的积极态度。在工作中也是一样，不管问题有多么艰难，只要通过不懈的努力，我们一定可以找到一个有效的解决问题的办法。所以没有解决不了的问题，只有不想解决问题的人。如果不去及时处理问题，到最后你也会成为企业发展中的一个问题，因为不管哪家企业都不会雇佣一个不去积极解决工作中问题的员工。

3、越是成功越是容易出现问题

在一家企业刚开始发展的过程当中，道路上布满了荆棘和坎坷。往往在这个时候，不管是管理者还是员工，对于企业中出现的任何问题都会认真地对待，不会轻易地放过任何一个问题。但是，当企业发展到一定规模的时候，大家却很容易忽视一些小问题。这就像一个登山者一样，在离目标还有很远的时候，还会很认真地判断道路中是不是有什么危险。但是，一旦快要到达目的地时，便很容易放松警惕，以至于忽视了一些在攀爬过程中的问题，最后导致了不堪回首的后果。当企业忽视了发展或管理上的一些必须需要解决的问题的时候，成功的机会就会渐渐地远离，最后很可能酿成失败的惨剧。

4、不要让同样的问题重现

俗话说，失败是成功之母。在工作中时刻都会犯错误，这很正常，只有在犯过错误之后立即改正，才能一步步地接近成功。犯错误可以，但是我们不能总是犯同样的错误，如果我们总是犯同样的错误是永远不可能取得成功的。

5、做好小事往往能够杜绝大问题

处理好小事情对于一家企业或者一位员工的发展来说起着十分重要的作用。对于那些小事情的处理不能有任何的疏忽，每一件小事都有可能左右着企业和个人的成败。有时候小事处理得好，就能够及时地阻止大问题的发生，为企业和个人的发展驱除障碍。

6、每天盘点一下自己

现在很多的企业都要求员工在年终的时候写一份工作总结，目的在于让员工认认真真地总结自己的工作，清楚地看到在这一年中自己的收获，对自己的工作有一个中肯的评价。同时要总结一下自己在这一年中所得到的经验和教训，认清自己的优点和缺点，找准以后的努力方向。对于职场中的每一个人来说，总结都是必要的，甚至要做到每天都对自己进行一个简单的盘点。

第七章善于思考:解决问题的利器

1、把问题变为成长的机会

在每个企业的发展过程中，在每个员工的工作中都会遇到各种各样的问题。有很多人认为问题是发展过程中的障碍，但是也有一些企业管理者和员工会认为问题是成长的契机。这就是成功者和失败者的区别，也是为什么成功的人总是很少，失败的人却很多的主要原因。对待问题的不同态度，决定了问题解决的程度和效果。用一种积极的态度去对待问题，积极地寻找应对问题的办法，在问题中寻找发展的契机，最终问题会成为自己和企业发展的一个良好的机会。

2、先解决最重要的问题

每个人的精力都是十分有限的，在很短的一段时间内不可能同时解决很多问题，不可能在一天之内把所有的事情都做完。当很多的问题都需要解决的时候，我们不能慌乱，要认真地把这些问题分出轻重缓急，先解决最重要的问题，然后依次展开，这才是解决问题最有效的方法。集中精力从最重要的事情做起，这样问题就会自然而然地一一解决，工作才会做得有条不紊，做事的效果才会更好。

3、换个角度思考问题

换个角度思考问题也可以说是换位思考，也就是说，工作中出现了问题，应该站在不同的角度或者从对方的出发点去考虑如何解决问题。换个角度思考问题是人们最重要的一种思维方式。这种思维方式也叫做求异思维，它是对那些似乎已成定论的事物或观点反过来思考的一种思维方式。古人云，“反其道而思之”，就是这个意思。

4、简单化:解决问题的最佳方法

每个人工作的最终目标就是顺利完成上司给自己安排的任务，完全彻底地解决自己工作中的问题，达到自己的目标。职位越高的员工所面临的问题就越是复杂，解决工作中问题的方法就越是重要。一个优秀员工的能力在很大程度上就体现在他解决问题的能力上。面对很多很复杂的问题，有的人会迷茫，甚至不知从何处下手。其实复杂问题最好的解决办法就是把问题简单化——把那些复杂的问题理出一个头绪来，用逐层剥开的方法找出问题最容易解决的地方，这样问题就会被简单化，然后一步步地按照顺序去解决，问题自然就会迎刃而解。

5、选择适合自己的环境，而不是接受环境

孟母三迁的故事我们早已耳熟能详。孟母为了能够给孟子找到合适的教育的地方，不断地搬家，最后找到了靠近学校的地方。这样，孟子接触的都是一些读书之人。在这样的一个良好环境的熏陶下，孟子最终成就了一番大事业，成为了中国最伟大的思想家之一。其实，一家企业和一个员工的发展也是一样，要找到适合自己的发展环境，这样才能够更快地取得进步，实现成功的梦想。如果只是一味地接受环境，不去寻找适合自己的环境的话，企业就很难顺利地发展。

6、不要把所有问题都自己扛

在工作中要想去成功地解决问题，也不能仅仅依靠自己的力量——一个优秀的员工必定懂得群策群力的力量，善于借助同事、上司或外部门的力量。只有懂得借力的技巧，才有更多的精力来处理更多的事情，成功的几率才会更大。

7、要有另起一行的勇气

在企业的发展中，总会遇到很多不同的问题，在遇到实在不能够解决的问题时，就要学会选择和放弃，学会另起一行。

8、谋定后动，知止有得

企业要发展，员工要进步，就不得不学习“谋定后动，知止有得”的工作方法。在企业发展和员工解决问题的时候，一定要先把问题提前谋划一番，在企业的发展过程中一定要有一个明确的方案和计划，之后再采取有效的措施，才能够在工作中取得很大的进展。并且在处理问题和发展的过程中要懂得适可而止，要有明确的目标而不应该是盲目地前进，该舍弃的就要舍弃，时刻保持清醒的头脑，这样才会在工作中游刃有余，企业才能够更好地发展，员工才能够更好地解决工作中的问题。

9、只有集思广益才能取得最佳效果

重庆市委书记薄熙来说过:“决策者的智慧是有限的，一定要善于博采众长。”在日常生活中，我们一听说某世界500强企业时，总是最先想到的是这个企业的领军人物——钢铁大王卡内基，石油巨子洛克菲勒，电脑天才比尔·盖茨，金融大亨索罗斯，这些人的管理天才在企业的发展中起着非常大的推动作用。但是企业的壮大和发展不是靠一个企业家所能成就的，他们也不是无所不能，只有能够不耻下问，兼听群言，企业才能得以不断发展、壮大。

第八章果断行动:毕其功于一役

1、你不消灭问题，就会被问题消灭

企业在发展中以及员工在具体的工作中总会遇到许许多多的问题，这些问题的存在严重阻碍着企业的发展和员工的工作进程。在遇到问题时，有很多的企业和员工被问题所吓倒，他们在问题来临的时候常常选择逃避问题或者隐瞒问题。他们害怕处理问题不当会出现更为严重的问题，并害怕承担相应的责任，所以在面临问题的时候他们常常犹豫不定，不去想办法解决问题。著名作家海明威曾经说过，一个人永远只能被消灭而不能被打倒。在工作中我们也应该秉承这种精神——在企业发展中遇到问题时一定要竭尽全力地来解决问题，而不应该被问题所牵绊。积极地想办法解决问题就有成功的可能，原地不动只能坐以待毙。

2、斩草就是要除根

企业在处理问题时，就要秉承一种斩草除根的精神，要么不做，要么就做到最好，处理问题时一定要一次性地彻底解决问题，这样才能完全使企业摆脱后顾之忧。“野火烧不尽，春风吹又生”，说的就是这个道理。如果一次不把问题解决清楚，遗留的小毛病在以后的工作中还会再次复发，企业在后来的发展中也还是会受到它的影响。所以解决问题要彻底，不要留尾巴，这样企业才会成为一个好企业，员工才会是一个优秀的员工。

3、虑多必失——一步赶不上，步步赶不上

智者千虑，必有一失。有时候过多的考虑并不能完全解决问题。如果只是停留在不断的思考中，迟迟不敢下手，害怕在实施的过程中出现什么差错，不但问题不能够及时有效地解决，还会严重地影响企业的发展进程。解决问题的最好办法是很快投入到解决问题的过程中，并及时发现漏洞，及时纠正原来方案中的不足，这样问题才能在有限的时间内彻底解决。如果企业或者员工在遇到问题时总是处在思考制订完美的方案当中，那将使企业在发展中落后于自己的竞争者，一步跟不上，步步都落后。美国著名企业家的成功典范、石油大王洛克菲勒曾经说过:“智者真正的智慧在敢于快速地行动，在行动中紧跟形势，保持自己的优势。”

4、先开枪，后瞄准

在企业的发展中，解决问题和实施新项目的时候，一定要快速地制订出一个应对的办法，然后果断地采取行动。在实施过程中，再一步步地把措施和方案精确化。如果我们一直停留在制订方案的阶段上，就会失去解决问题的良机，问题不能得到及时的解决，企业的发展就会受到严重的阻碍。所谓的“先开枪，后瞄准”说的就是这个道理。

5、一次只解决一个问题

在企业的发展和员工的日常工作中，总会遇到各种各样的复杂问题，太多的问题往往会使人们晕头转向，不能很好地解决问题。所以在解决问题的时候，每次一定只能集中精力解决一个问题——也就是说，在给自己设立工作目标的时候，必须要选择一个明确的问题来作为每次工作的目标，否则，企业在发展的时候付出多大的成本都不会有很好的效果，员工在工作中无论花费多少精力都不会取得有效的成绩。就像在射击的时候，没有一个明确的射击目标，就无法瞄准，进而也就不知道从哪里下手。

6、举重若轻与举轻若重

在解决问题的时候，我们要遵循“举重若轻，举轻若重”的原则，只有这样才能更轻松地解决问题，达到成功的目标。这就像毛泽东提出的战争理论“在战略上藐视敌人，在战术上重视敌人”一样，对我们的工作有着重要的指导作用。