靠近:也谈渠道管理2

也谈渠道管理
2010-11-23中国时尚品牌网
渠道管理，是每一个品牌人必须面对的永恒课题，可大可小，却永远在案头缭绕，可谓剪不断理还乱，笔者就此命题漫谈。
 
下面笔者介绍一实操案例，希望对大家有所帮助。
【1】阶段：批发流通时代
许小姐是某家居服品牌广东省的代理商（下面简称A品牌）。
2002年，许小姐在站前路租赁了一个小店，大约20多平方米，开始批发A品牌。刚开始的时候，许小姐从老家亲戚中请了一个活泼开朗的小姑娘做店员，主要是帮忙处理客户拿货中打包和发货等基础事宜，同时兼顾少许的零售。
许小姐知书达理，青春靓丽，且为人谦和，人缘很好，而2002年后，国内家居服的市场需求呈井喷式发展，因而到了2004年，随着客户的不断增多，许小姐原先的小店已经满足不了发展的需要。
首先，小店满足不了仓储要求，许小姐单独租赁了一个近300平方米的仓库作为货物中转站，同时又在老家亲戚中雇佣了2个男孩来管理仓储和与客户的物流事宜。许小姐再也不能仅仅呆在店里了，随着业务量的增长，她很多时间要放在与厂家的业务沟通上，回到站前路后又要兼顾小店和仓库，就这样，站前路的小店又增加了3个同样从老家来的小姑娘，因为这阶段零售生意逐渐好起来，有时候1天的流水都可以达到3万。
仅仅2年时间，许小姐的批发从零开始做的风生水起，成为广州站前路家居服批发界小有名气的女强人。2005年，许小姐给厂家的回款达到了800多万，成为A品牌第一代理商！
A品牌是国内家居服的后起之秀，定位准确，产品开发能力强，营销措施得当，仅仅5年左右时间，在全国市场已经名列前茅。凭借个人魅力和经营得当，许小姐的客户遍布其代理的行政区域，在比较大的地级市，甚至有2-4个客户同时经销A品牌。
此时的许小姐，已经是名副其实的大忙人了，订货、发货、补货、回款、零售，厂家、档口、仓库--许小姐全权处理厂家、客户、消费者三者之间的关系。按照许小姐的说法就是左右2手一手一个手机，接听完左边听右边，有时甚至2部电话同时接听！
下面是笔者和许小姐的某段对话原话，作为本段总结：
笔者：许总，在那个阶段您是如何有效管控客户的？
许小姐（微微一笑）：管控这个词是后来的事，当时是很纯朴的，产品好卖，和客户处的都很好，客户比较认我，到今天很多都还是很好的朋友，除此之外，基本就是发货、回款。
笔者：许总，当时您对客户有什么要求吗？
许小姐：呵呵，只要拿货给钱就行，基本不管对方在哪里卖，如何卖。有时候一个地方有好几个客户在卖，他们也没有什么意见，当时人都比较简单，当然，关系处的特别好的客户在欠款和换货方面比较支持，比较随意，当时市场也比较乱，但生意不错哇，所以没有想那么多，顺其自然。
【2】阶段：转型专卖时代
当初许小姐在站前路开店的时候，批发家居服的店铺并不多，随着市场的火爆，至2006年，上百家家居服批发店铺爆炸式出现后进来的部分店铺（新品牌）为了抢批发客户，将经销条件放到了极致--全部铺货，竞争陡然白热化--市场进入杂乱无序的江湖乱世。这种情况下，许小姐的部分客户发生了变数--增加了新品牌的经销，在回款上开始拖拖拉拉，在政策上开始讨价还价，2006年度回款居然同比下降了15%！
许小姐坐不住了，直接单枪匹马冲向了市场--去客户店里考察一下，看看到底发生了什么。事情比想象中还要糟糕--由于产品同质化严重，A品牌价位较高，货款和换货控制比较严，相当部分客户严重压缩了A品牌在店内的出货面积（该行业早期店铺基本都是"文胸+基础内衣+家居服"这样的组货方式），如果不是许小姐亲自去店里，部分客户都准备将A品牌下架了，关系很铁的客户也委婉表达了他们的担忧--房租上升太快，运营压力很大。
回到广州后，许小姐陷入了深深的困惑，面对即将来临的渠道风暴，如何应变？不久A品牌召开了全国代理商营销会议，会议的中心主题就是品牌升级--推出品牌专卖标准系统，包括VI和SI，同时在完成营销任务后予以一定的政策支持。
许小姐顿时豁然开朗，坚定了前进方向，同时很快理顺了思路，决定立刻渠道升级转型--邀请全体客户召开了第一届渠道营销会议。
在那次营销会议上，许小姐获得了30%比例客户的坚决支持--基本上也是销售最好的客户，另外60%的客户持怀疑态度，处于观望中，希望暂时保持现状，同时流失了10%的客户。
许小姐要求首批转型的客户必须标准形象，同时是店内最好的销售位置--作为交换，标准形象的主要成本--货柜费--由许小姐100%承担，但要与销售任务和回款挂钩。
渠道在转型，客观上要求许小姐提供以前不能提供的诸多服务，比如店员培训、统一促销活动设计等，许小姐决定自己和客户同步转型。
首先，确定规范的组织结构和工作流程，其次，组建专业的职业团队，然后，获取单店零售服务的实战技能。
市场部、客服部、培训部、直营部、物流部、财务部、行政部分别成立，同时一口气在广州市新增了6家直营店（A品牌称之为生活馆）。
至2007年度结束，A品牌在广州市拥有标准化操作的6家生活馆，拥有20多家形象统一的店中店，一举令业内震动，同年销售回款突破千万！
2008年，A品牌广州商学院隆重成立--同样令业界震动。商学院根据渠道需要，自编教材，主要集中于培养优秀导购和金牌店长--许小姐有更大的渠道改造和扩展发展目标，先为加盟商的下一步发展需要奠定基础。
同年7月，许小姐召开第二届渠道营销会议--本次会议中，许小姐将客户分成A、B、C三等。A类客户必须增开至少1家生活馆--标准专卖店，B类客户必须是标准的店中店，C类客户必须承诺在在2年内先升级为店中店--A、B、C客户享受的综合优惠待遇完全不一样（不同的营销政策），并同时宣布在广东卫视投放电视广告，不符合上述条件的客户即刻终止合同。
至年底，客户数量再度减少15%左右，同年销售回款达到1500万！
2009年，许小姐决心再度重拳组合出击，召开了第三届渠道升级营销会议--本次会议中，许小姐宣布了三年渠道升级推广规划。
2009年为"榜样在行动"--重点推广10位开生活馆成功的加盟商及其经验。为此，徐小姐创办了"A品牌广东俱乐部"，凡是愿意与许小姐共同发展的加盟商都可以加入俱乐部，成为其会员，同时收取一定的会员费--然后分别在10位开生活馆成功的加盟商处展开会员活动，参观他们的店铺，听取他们的营运经验，然后大家发表总结和下一步发展规划，最后集体HAPPY！
商学院每年组织4次大型终端统一培训，然后针对A、B、C客户不同需求，不定期召开分级别培训，这是普通代理商根本不能完成的事情--同年底，客户没有流失，反而新增5个客户，都是标准的生活馆，全年销售回款超2000万！
2010年为"成功在路上"--计划将原来的C类客户全部升级为店中店或生活馆，否则全部淘汰；计划升级10位原来做店中店的客户新增至少每人1家生活馆，计划原来开生活馆的客户至少再增加1家生活馆，计划新增5个新客户（全部为店中店），计划年度回款3500万！
为实现该目标，许小姐及其团队组织俱乐部会员进行了大型户外拓展、夏季篝火晚会、野外漂流等集体活动--全由许小姐自己埋单，同时许小姐自己连续4年不间断参加了行业内优秀的咨询培训机构的大型培训，每次与加盟商会面，许小姐都有专业的新话题。
同年10月份，第四次渠道升级营销会议成功召开--本次会议上，10位超级店长、10位超级导购、10位超级加盟商和5位许小姐自己团队最优秀的员工同时获得免费的"韩国5日游"奖励--至此，年度回款任务已经完成85%！
2011年，许小姐的规划是"爱在全家"，年度回款任务是5000万--如何操作，许小姐没有告诉我，亲爱的读者朋友，你可以续写吗？将本篇总结的机会留给你。
【3】阶段：连锁加盟时代
下面是笔者和许小姐的某段对话原话：
笔者：许总，5000万以后，该如何管控客户？
许小姐：我先和你探讨一个概念，你认为品牌的崛起代表着什么？
笔者有点意外，面对如此精明强干的女性，陷入思考。
许小姐：呵呵，谦虚是吧。我认为，品牌的崛起，首先是一群人的崛起，对于代理商而言，最主要的是加盟商的崛起。所以，单纯意义上的管控可能会失效，即使你拥有再高明的策略、战术，拥有多么优秀的团队，如果单纯为了管控而管控，可能会事与愿违。我坚持在做的，是为这群人的崛起提供对等的、适时的价值解决方案，所以我才能走的更远。
笔者：许总，5000万以后，可能是什么样的价值方案提供？
许小姐：我也正在学习、取经、参考和思考中，但我想，应该是扩大直营和继续将渠道改造升级为连锁型加盟，具体方法到时再定。这与我当初突破1000万时一样，虽然现在我也会有这方面的困惑，但我想到时一定可以解决的。
作为一名业内人，也长期从事品牌的营运管理，其中渠道管控自然是重点之一，也曾见闻业内朋友多次经验之谈，更屡屡遭遇企业家朋友和相关职业朋友的询问，我想无论什么管控，总也不能脱离其内在的特性和规律，更没有所谓的万能钥匙。也许操作本身就是一种管控，许小姐的真实案例或许能给我们某些启示，即足以慰藉自安了。