雪路发生侧滑怎办:纪源资本 合纵连横

　　此时的中国私募股权市场,恰有几分春秋战国混战般变幻莫测。众多基金如雨后春笋般涌现出来,募集的资金规模屡攀新高,投资项目的金额连续翻倍,历史的大潮在这一刻亦暗流汹涌起来。

　　2000年,纪源资本在诸侯并起的环境中诞生。经历了十年的“战火纷飞”,已然从刚刚成立的“小国”成长成为如今在中国私募股权投资市场中名列前茅的“投资机构”。

　　纪源资本的合伙人卓福民深有体会,在混战时期能够存活下来,最重要的因素不是“混战”而要“合作”。

　　同时,在战国混乱的时期,有勇有谋的“主帅”和“军师”是助力成功的重要因素。在这乱世间成为枭雄的背后,这些谋士和贤才如同战国时期的李悝、吴起、商鞅一样,成为了造势的英雄。

　　如今,纪源资本拥有十几位合伙人,其对于美国和中国两地的精准定位,加上合伙人的谋略,使得纪源资本在“战国混战中”脱颖而出。在福布斯发布的“2010年最佳投资人排行榜”里面,纪源资本的联合创始人吴家麟排名第二,前40名当中,就有3位纪源资本的合伙人。

　　究竟是怎样的精英谋士,助纪源资本在“列国争战”中逐渐崛起？又是何种出奇的战略,令纪源资本能够在激烈竞争中迅速“开疆拓土”,而已取得骄人战绩的纪源资本,在未来又有怎样的战略布局？这些疑问与思考,亦是纪源资本与我们正要探讨的。

　　夯实团队

　　2000年,吴家麟(Thomas Ng)、Scott Bonham、Hany Nada以及Joel Kellman共同创建了(Granite Global Ventures)寰慧投资(GGV纪源资本的前身),其诞生初期的定位是“一个团队,聚焦中美”。5年后,这样的一个有着中国、美国、埃及、加拿大、犹太血统的团队才从飞行投资模式正式落地中国。

　　2005年6月,寰慧投资招募了李宏玮,并开始组建上海办事处。“当时整个中国区只有我和黄佩华两人,从某种程度上讲有一种创业的感觉。”纪源资本的管理合伙人李宏玮回忆到。

　　在短短半年时间内,寰慧投资迎来了原德丰杰亚太区董事总经理符绩勋的加入。

　　而寰慧投资更大的一次扩充是在2008年3月,寰慧投资和当时的思格资本以及其旗下的人民币基金科星合并,并更名为纪源资本。当时,曾经投资过阿里巴巴和百度等互联网明星企业的寰慧团队与有着投资光明乳业(600597,股吧)和上海家化(600315,股吧)等不俗战绩的思格团队的结合成为了投资界的佳话。

　　两家公司合并不久,纪源资本的管理合伙人卓福民就邀请从光明乳业退休的王佳芬女士加入纪源资本。王佳芬的华丽转身曾在业内掀起热议。

　　“现在有越来越多的企业家加入创投这个行业,从企业家转变为投资家的好处就是,他们经常会发现企业的短板,而且知道如何去弥补它;而作为对基金的一个重要补充,吸引企业家进入基金是非常必要的。”卓福民说。

　　正是利用合纵连横的方法,纪源资本寻觅到优秀的“贤才”夯实自己的投资队伍,同时也将自己专注美国和中国的地域优势发挥得淋漓尽致。

　　“纪源资本最重要的DNA就是国际的视野。”纪源资本管理合伙人符绩勋说。在纪源资本成立之初就设定了重点投资美国和中国的区域理念,旨在将两地最有优势的地方结合起来。而迄今为止这也是纪源资本独一无二的DNA。

　　在美国和中国优势相互结合的过程当中,纪源资本通过很多不同类型的合作进行了尝试。以游戏行业为例,美国的在线游戏一直都是以时间收费的,而中国的在线游戏多以虚拟物品进行收费。纪源资本投资的一家美国游戏开发商,一直被纪源资本游说要不要尝试一下中国的虚拟物品的盈利模式,刚开始这家开发商是坚决不要接受这种“发展中国家”的盈利模式,但是经过到中国实地考察加上投资人有力的说服后,他们在一款新的游戏当中尝试了先免费后以虚拟物品收费的模式,本来预期要1年达到的收入只在短短的3个月之内就完成了,令该游戏公司很是高兴和信服。

　　甘作火箭

　　“如果企业希望成为卫星上轨道,那么我们就是起到助推作用的火箭。”纪源资本的火箭理念既独特又形象。

　　“如果把企业上市比喻卫星上轨道,那么上市之前的一轮、二轮、三轮融资就好比运载卫星的一级、二级、三级火箭。”卓福民说。“这个‘火箭’的定位,说明我们要在帮助企业的同时也要把握好度。”

　　纪源资本从成立之初起就确定了给被投资企业提供增值服务,帮助企业成长的自我定位。“我们不能像保姆一样把所有的事情都揽过来,也不能像后妈一样什么都管的很紧,要适当保持‘一臂距离’。”这是卓福民对于纪源资本与企业家关系形象的比喻。

　　纪源资本是这样定位的,也真正做到了这样的定位。“我们与纪源资本的关系真的是保持‘一臂’的距离,就是说我想拉住他的时候真的可以一伸手就抓得到,但是绝对不是紧紧抱在一起的关系。”这是碧生源董事长赵一弘对于纪源资本的评价。

　　而纪源资本对于企业“一臂距离”的理念也得到了去哪儿网总裁庄辰超的认可。“纪源资本的管理风格比较冷静、平和、成熟。他们对于企业在成长过程中遇到的烦恼给了很多建议,并且设身处地的为企业考虑,但从不将他们的意见强加于企业。”

　　同时,纪源资本对于所投资的企业心存一颗宽容的心,“小地方有一点过错是很正常的,我们并不是要求每一个企业在接受投资后都快马加鞭,多拉快跑,如果拔苗助长的话,很容易在根儿上伤害了公司,会为企业未来的发展带来很多麻烦。”卓福民说。

　　作为助推的火箭,纪源资本需要为卫星提供强劲的动力,为其保驾护航。

　　在冠昊生物(300238,股吧)这个案子上,纪源资本旗下人民币基金科星创投作为助推火箭的地位彰显得最明显,这也是众多业内人士与创业家公认的事实。

　　早在冠昊创业初期,思格创始合伙人关新就敏锐地发现了它,2005年,关新、卓福民等就以天使投资的方式,投资了这个当时仍在破旧厂房中做实验的生物企业。据卓福民回忆,当年去厂房考察的时候连厂房的玻璃都是碎的,没钱去补,可见企业的资金非常紧张。因此作为企业最早也是唯一的投资人,由思格管理的科星创投成立庆典上签约投资的第一个项目,也是冠昊生物,并一直陪伴着企业的成长。从战略定位到知识产权保护体系设计,从新产品的研发计划再到打造团队等,科星创投一路伴随着冠昊生物的成长。

　　直到2008年,冠昊生物获国家发改委批准和资助设立再生型医用植入器械国家级实验室,同时产品技术有了很好的提升,科星又为冠昊生物做了过桥贷款,2009年又有了另一轮融资。

　　随后,冠昊生物一路高速成长,在成长的过程中,科星从为冠昊生物寻找独立董事到帮忙建立法人治理结构,到寻找券商,直到创业板上市……不仅如此,在冠昊生物进入重点医院的营销领域,科星也帮助冠昊招募和建设营销团队,令其成功进入中国神经外科手术的权威医疗机构,如上海华山医院、北京天坛医院等,而今拥有现代化装备的国家级实验基地和GMP厂房已拔地而起……一路上,科星如同给力的火箭般助力冠昊的成长。

　　“这个案子,令我们整个团队都非常兴奋。”纪源资本管理合伙人金炯难掩高兴之情,“第一,我们从冠昊生物还在做实验室项目的时候就开始培养它,直到最后的上市过程,这体现了一个真正VC的全过程;第二,我们兴奋点还在于冠昊生物作为制造再生型植入式医疗器械的公司,拥有前沿高端的生物平台技术,具有很大的发展潜力,我们培养了一家具备成为卓越公司潜力的企业。”金炯表示,“我们希望能够一路伴随冠昊从一个小公司成为一个伟大的企业,这比我们赚钱更令人兴奋。”

　　“篮球队”布局

　　2008年思格资本与寰慧资本,两个独立的公司合并到一起,新生的纪源资本进入了战略蛰伏期。整个2008年只投资了5家企业,这一方面是因为新团队需要磨合和交流,另一方面也是金融危机不明朗的市场造成的。“那段时期,主要是团队的互补和交融。所谓互补就是取长补短,所有的长处放在一起并不冲突。”卓福民说。

　　经过了这段时间的交融,纪源资本形成了它独特的三维团队构成。第一维就是行业,纪源资本把最熟悉某个行业的合伙人放在一起,让他们去做最熟悉的事情。第二维就是团队分工,每一个行业里都有擅长管理的人才、擅长交易的人才,擅长退出的人才等,每一个行业都有各自擅长不同角度的人组合在一起。第三维就是不同的年龄层次,每一个行业都有不同年龄层次,不同经验的人做一个组合。这样的三维坐标,令企业在每一个点上都能够得到纪源资本最有力的支持。

　　除此之外,纪源资本也在那段蛰伏期完成了“篮球队”的组织构架,所谓篮球队就是整个基金完全是一个团队,一个声音。“我们注重的是整体的概念,不搞个人英雄主义,所以我们希望整个团队是一个英雄群体的概念。因此我们说纪源资本的合伙人是篮球队员而不是高尔夫球手。”李宏玮解释道。

　　那么在篮球队中,每个人都是如何分工和布局的呢？以消费领域为例,黄佩华擅长发掘项目源;而卓福民则强于与企业家的沟通和交流,其中包括管理效率的提高、战略的规划以及如何走向资本市场等经验的传授等;在尽职调查方面,金炯则会发挥她深入细致的专业优势;在企业如何打造自己品牌和提升领导力方面,王佳芬女士则起到很大的作用。

　　以蓝球队的概念进行投资,而针对每一个不同的企业,篮球队里面都会派出最有力的团队提供增值服务。在对于海辉软件的投资上,李宏玮不辞辛劳地为企业树立长远战略,帮助企业从一个单纯针对日本企业的外包服务变成一个涵盖美、日和中国的软件外包公司;在对于去哪儿网的投资上,符绩勋竭尽所能地帮助去哪儿网建立管理团队。日前,去哪儿网刚刚获得百度3.06亿美元的战略投资。正是有了符绩勋的穿针引线,去哪儿网与百度的此次合作才成为可能。“纪源资本是一个有国际视角又懂得国内企业运营和政府管理体系的团队,同时又能够快速反应快速决策。”这是赵一弘给纪源资本的评价。

　　正是纪源资本这种英雄团队的概念,既让基金整体的美誉度增加,同时也避免了很多基金难以避免的人员流动问题。从2005年至今的6年时间里,纪源资本从零起步,目前在中国区已经有11位合伙人,虽然来自不同的国家有着不同的文化背景,但是纪源资本却令本土和外资基金的基因在这里得到了很好的结合。“如果我们突出一个老虎伍兹似的人物,那么整个团队之间就缺少了紧密的合作和依赖,同时利益分配也很难平衡,这样就可能存在有人因为得不到个人价值体现而想退场。”金炯说。

　　纪源资本特有的定位和组织结构也决定了其稳定的布局。从投资区域角度来说,纪源资本横跨美、中两大国家,这是对于区域风险的规避;从投资领域角度来说,纪源资本专注于互联网及数字媒体、消费品和零售、商务服务、清洁技术与先进制造业四个领域,这四个高成长性行业也做到了在行业上的平衡;从管理团队上来说,既有中国背景的卓福民和金炯等一众本土人员,也有新加坡背景的符绩勋、李宏玮,黄佩华等,更有美国地区的5位合伙人加入,既有本土的经验又有国际的视角,避免了整个团队结构和运作上的风险。

　　守正出奇

　　《孙子兵法》有云:“战者,以正合,以奇胜。”守正出奇,就是要按照原则办事,依据正确的方向去发展,走向胜利,但也不能一成不变,要敢于创新。

　　“守正出奇”不仅是纪源资本对于基金本身发展的座右铭,同时也成为了甄选项目的标准之一。“我们就是要做一个正派的、可持续发展的基金,打造投资基金中的百年老店。”卓福民说。

　　纪源资本从成立之日起就形成自己的投资原则。那就是:“大门、小门、人”。

　　“第一最重要的就是看清楚行业的发展空间;第二,看这个企业是不是有潜力成为行业的领袖;第三就是要看团队,人的品质行不行。而人的品质当中,诚信度又是我们放在第一位的,然后是执行能力和学习能力,如果这三方面都比较好的话,我们会下决心要投下去。”卓福民解释道。当然,在纪源资本十年的投资项目当中,也并非一帆风顺,纪源资本的一些经验和投资原则也是在不断的试错中总结和补充的。

　　纪源资本作为一个稳健的基金,十年来失败的案例不是很多,但是他们从失败中总结出来的经验却不少。曾经有一家投资企业,由于纪源资本与其他股东在战略上存在一些分歧,无奈之下只得以大股东回购股份结束这段“缘分”。虽然在这笔交易当中纪源资本并没有损失什么,但是这个案子还是让纪源资本认识到,除了市场足够大,商业模式足够好之外,股东结构也是很重要的一点,优化的股东结构也是企业发展的基础。

　　纪源资本之所以多年“在河边走”,却“不湿鞋”的主要原因还有一个就是经常能够把握住准确的进场时间。

　　“风险投资最重要的就是两点,一是人,二是对于市场的判断,考虑市场的同时也必须考虑时机。”符绩勋说。“风险投资,与其说考虑风险,不如说更多的考虑回报。我们是否能够通过我们的资金和能力帮助企业家创造出又一个过10亿美元的公司。”一向谨慎内敛的符绩勋这样解释道。

　　符绩勋负责的“聚胜万合”就恰到好处地掌握了进场的时间。对于聚胜万合的投资,符绩勋坦言,在投资聚胜万合以前就一直关注互联网广告的发展,眼看电子商务开始迅速崛起加上一支强有力的创业团队日益完善,符绩勋很快地意识到机不可失,于是才有了其后纪源资本对聚胜万合连续两轮的投资。

　　除了进入时间点的准确把控,退出的时间点更是一门大学问。

　　AAC瑞声声学是纪源资本很早之前就投资的企业,随着其在香港联交所的上市,纪源资本将其在AAC的股份退出,按道理来说,纪源资本与AAC的姻缘到此画上了句号,然而,在金融危机的时候,纪源资本发现AAC的股价跌得很厉害,明显被低估。

　　出于对AAC公司的透彻了解,纪源资本毫不犹豫地在二级市场上买回了部分AAC的股票。“对于AAC的再次投资并不只是为了获利,重要的是我们了解它在手机零部件行业的发展势头,了解它们的技术门槛和竞争壁垒,希望能够通过再次的合作再次助力AAC的发展。”符绩勋说。经过再次的联姻,AAC和纪源资本联合投资了两家手机微型元器件企业,不仅帮助了AAC的战略布局,同时也为纪源资本ss找到了很好的投资机遇,可谓双赢。