阿弥陀佛怎么成佛的:中外企业管理的问题与对策

中外企业管理的问题与对策

来源：中外管理        制定明晰的企业发展战略，建立核心能力是中国企业面临的首要问题中国企业与西方先进企业在管理上的差距主要表现在后者具有明晰的长期发展战略，而中国企业则极少制定五年至十年期的长远发展战略。这使中国出现了为数众多的像巨人集团、沈阳飞龙集团这样的昙花一现式的“优秀企业”。还有一些企业仅仅制定出“纸上谈兵”式的宏伟战略远景，如在2000年冲入世界500强，而不制定具体的战略措施。同时，不少企业盲目推崇多元化扩张，而不是充分利用自身的核心能力与现有资源。在一个产品创新的初期，一个企业的竞争力体现在是否有能力提供这样一种新产品，当一个新产品逐渐被市场接受，市场有了足够的容量时，企业成功的关键在于是否能够以最快速度提供市场足够的产品。而当市场趋于饱和，有能力生产此产品的厂家也越来越多时，市场竞争的焦点就变为价格、质量、服务以及品牌。当前的中国市场，众多的产品领域已经处于上述市场周期的后一阶段，家电行业、电子消费品行业的价格大战、广告大战、品牌大战等现象即是这一特征的明显表现。这一方面表现出了中国企业已经向市场导向转变，另一方面，众多的企业包括在行业中暂时领先的企业因来自国内外的剧烈竞争而面临种种危机。许多企业虽然因一时的产品领先和初期的营销手段曾以惊人的速度成长，但最终却没有能够持久发展，顺利渡过成长中的危机。类似现象在发达国家的经济发展中也出现过，而在发达国家的新兴产业中这种情况现在也在不时出现。企业的竞争环境在不断发生着变化，众多的企业却没有及时把握这些变化，制定自己的竞争战略，来适应已经到来的战略竞争。单纯的产品经营（即单纯市场营销手段、产品质量、服务、价格等的改进）已经不足以应付更复杂、更深层次的竞争。市场战略需要考虑的因素必须扩展到企业规模，市场细分战略等新领域。仅仅重视市场营销，忽略企业战略的后果就是企业最终在市场上萎缩、消失。一、企业战略首先是企业的集团战略，其次是指在各个业务领域的竞争战略。企业的集团战略是指企业应该进入哪些、保持哪些和退出哪些业务领域。集团战略要解决的问题是确定企业的发展方向，决定是走多元化道路还是专业化道路。企业的竞争战略是指在各个业务领域，如何在彻底了解市场，竞争对手和自身情况下制定切实有效的长远方案。通过制定和实施竞争战略，企业可以达到削弱竞争对手加强自己市场竞争能力的目的。竞争战略也意味着为潜在竞争对手制造市场进入障碍，以避免众多企业进入同一领域的局面。企业战略是企业组织结构的建立、内部资源配置、市场营销、产品开发、生产过程设计的基础。成功的企业战略大都具有以下特征：· 战略重点明确。定义在企业未来发展中最为重要的、必须实现的任务指标，并指派专门的负责人，规定相应的工作流程。其任务指标必须客观、量化。· 具备相应的防范措施企业充分估计可能面临的问题并制定对策，以期应对可能发生的风险和危机。在管理层达成共识，为了保障企业发展战略的贯彻与实施，企业主要管理层都认同于企业未来的战略导向并愿意承负起各自应负的责任。· 为企业成员制定行动方向。成功的战略实施都需要使企业员工理解企业的发展方向，在协调统一的指令系统的引导下，使战略确实得到贯彻和实施。· 为高效决策奠定基础。在既定的合理战略框架内，企业可以提高在企业人员、设备、设施、产品/服务创新等多个方面的资源配置效率，使企业决策体系更加灵敏、有效。· 帮助管理层保持清醒。通过组建以战略实施为导向的管理机构，使其能对外界条件的变换、意外事件的发生和偏差的出现做出快速反应。二、企业战略使企业有一个可实现的、有操作性的远景目标。企业战略可以使企业避免为短期的利益而放弃长远的利益。企业远景目标的实现有赖于企业战略规划的制定。战略规划的制定有助于企业实现其现有资源的最佳利用，尤其是管理人员的培养和使用。因为只有建立在中、长远战略的企业组织才是持久、有效的。企业战略质量的提高还有赖于企业家战略意识和管理人员素质的提高。企业战略是建立在系统、严谨的、定量的和多层次沟通基础上，而不是一些定性的判断、武断结构或是“点子”的堆砌。因为市场的发展和竞争已经到了仅仅靠个人的聪明或直觉无法把握的地步，所以中国的企业家应为企业的发展制定相应的企业战略，发展出该企业的核心能力，才能在竞争中取得可持续的竞争优势。长期的、可以量化的企业战略的制定，可强化和发展企业的核心能力，有助于企业持久、稳定的发展。适合企业发展战略的组织结构调整是克服企业成长过程中的危机的唯一办法任何一个企业的成长都不是一帆风顺的。如何克服企业发展过程中的种种危机，是摆在每一个企业家面前的难题。《幸福》杂志1955年所列的全球500家大企业名单中，到今天仍然存在的已不到35% ，其他的或者破产，或被兼并。随着业务的发展和规模的增长，企业必须不断地调整和完善自身的组织体制，以适应进一步成长的要求。即使是最著名的成功的企业――通用电器、福特、施乐、惠普、ABB，无一例外的都在最近的一二十年内做过大的改组。中国企业的目标不仅仅是如何进入全球500强，更应考虑的是如何不断进行适合企业发展战略的组织结构调整，以实现可持续的增长，坚实的进入并保持在世界领先企业之中。企业发展虽然没有定式，也不存在任何完美的组织体制。但是，尽管企业发展千差万别，仍可以总结出企业成长过程中的一些共同的经验。 企业的成长过程中的组织机构变化分成几个阶段，每一阶段的组织结构都有其优点和天生缺陷。在每一阶段的初期，这种结构优点被充分发挥，缺陷不很明显。而随着企业的进一步发展，这种缺陷便会变得越来越致命，以至酿成危机。这种组织内在缺陷不可能通过结构改良来医治。只有彻底改变其结构和体制，企业才能进入到一个更高的发展阶段。1. 企业面临创业后的第一次危机――企业内部秩序的危机。在企业建立的初期，企业往往是一种自然形成的简单而灵活的结构。企业建立者集各种职能和责任于一身，企业员工较少，员工间没有明确分工。企业内部的交流也大都是通过不规范的、口头的方式进行。如果经过努力和创新找到了一个好的立足点，企业便会成长起来。随着业务的快速增长和员工的增多，管理、组织和协调的工作量剧增。这时，无结构、不规范的组织缺陷日益明显。2. 企业的发展面临第二次危机――专制的危机。为了进一步成长，渡过第一次危机，企业还需要建立一个规范的功能型组织。在功能型组织中，企业根据需要设立生产、销售、财务、人事等职能部门。各部门也建立起一套规范的规章制度和工作程序，部门主管根据管理制度对部门内的日常事务做出处理和决定。同时企业规模小，结构紧密，部门间可以保持经常性的沟通。企业的总经理不但对跨部门的事务做出决定，而且是各部门内重要事项的最终决定者，甚至会深入到生产和销售的日常管理。当功能型组织由单一产品向多系列多领域发展，市场扩展到更广区域时，会面临新的危机。由于员工增多，部门层次增加，经营范围和市场的扩大使得高层经理不能对所有问题都做出快速正确的反应。基层的经理们具备处理问题的知识和技能，要求更多自主权以进行快速反应。而功能型的组织各部门间的沟通都要通过专制的最高管理层，处理速度慢，不能对市场、生产及其它领域的事务做出快速反应。3. 企业面临第三次危机――控制的危机。领导问题是创业型企业向高一层次转变时最常见的问题。引进职业管理人才，创业者退居到幕后从事自己的特长（如产品或技术的开发）是欧美许多成功企业的做法。在第三阶段，企业需要建立一个分权管理的组织。分权管理的事业部型组织可以克服专制的危机。企业根据产品的系列、业务领域及市场定位和划分建立相对独立的事业部或分公司。每个事业部都具有一个功能型组织结构和完整的功能。事业部可以在授权范围内独立进行经营和决定并对经营结果负责。事业部往往是一个利润中心或投资中心。分权制给事业部带来了灵活性，同时调动了下层经理和员工的积极性，推动了企业进一步发展。事业部型组织如不能辅之建立起一套有效的管理控制体系，则失控现象必然会发生。各事业部门的冲突，使有限的财务、物力和人力资源不能合理分配和有效使用。事业部的发展也会偏离总公司的策略和总体计划。一些事业部的领导会利用授予的权力谋取自己事业部甚至个人的利益而牺牲公司的整体利益。医治控制危机的良药是建立一套完整有效的管理和控制机制。这是企业由“人治”到“法治”的一个质的转变。规范和合理的计划、报告及控制体系，包括对事业部及经理的经营目标设置，成绩考核及激励机制的明确定义并实施。同时，总部还应强化对资金、人力和技术开发等关键性共同资源的管理，以保证有限的资源能投入到符合公司发展战略，最具潜力的领域。同时，对一个日益庞大而变得松散的组织来说，企业宗旨、企业文化和价值体系可以成为比行政关系更为有力的维系。中国企业要进一步发展，需建立一套完整有效的管理和控制机制。在目前阶段，中国企业普遍面临“组织管理不足”问题。缺乏有效的组织管理和控制系统是许多民营企业内部财务和管理混乱的最重要的原因。缺乏有效的组织管理和控制系统也抑制了企业规模的扩大。巨人集团，飞龙集团的发展中的危机的一个重要原因就是由于没有完成由“人治”到“法治”的转变。4. 企业面临第四次失去活力的危机。西方一些历史较久的大公司，因过分注重组织机构和制度建设，甚至有“组织过头”的现象。随着事业部的繁殖、派生，企业的分支和层次越来越多，企业组织变得复杂、庞大。官僚的程序、大量文书性计划和报告严重挫伤了下层经理员工的积极险和创造性。企业规模和经营领域的扩大，经营和竞争环境的变化和新技术的应用都对企业的创新提出了要求。成功的大公司从未停止探索和创新，尤其是组织结构的创新。西方企业实践并接受了战略业务单元型，矩阵型和网络型等形式的组织结构。西方发达经济中，工业企业集团管理分权化历程 战略业务单元型组织自70年代由通用电器公司创立以来，被众多的大公司所使用。战略业务单元是事业部型组织的创新，打破产品甚至行业的分界，按市场分割及服务对象来划分企业的经营单位。战略业务单元的规模和层次严格规定，并其有如下特点：· 有本业务单元明确的宗旨· 明确的竞争对手· 明确的目标市场· 能够有效地管理和控制其各自的职能惠普公司在九十年代初曾通过建立战略业务单元型组织对业务部门的重新整合使公司走出危机。成功的企业组织的变革还需要进行“软件”和“人”的培养和转化。企业组织的转变是一个艰难的过程。西方企业近几年来进行的业务程重组中，半数以上的企业失败了。组织变革不仅仅是结构形式这个“硬件”的转变，更重要的是与之匹配的“软件”和“人”的转变。“软件”是指管理控制机制、企业文化和价值体系。“人”是指领导和能力、知识、品格和个性。企业组织机构改革和重组失败的最主要的原因就是“软件”和“人”没有作相应的调整。 多个曾经高速成长的中国企业陷入困境，全球500家大企业排行榜的不断更替，这对于期望进行快速增长的中国企业提供的前车之鉴。但同时也可以促使其它中国企业制定长期的企业发展战略，及时进行组织结构调整，克服企业成长过程中的危机，避免“昙花一现”的现象，实现顺利的可持续的发展。