阴阳同修txt免费下载:情绪资本（一）2

　　智力资本(Intellectual Capital)是知识在未来所产生的新的资产，它们是企业所掌握并用来创造财富的信息。一些知名的企业管理大师，如彼得·杜拉克(Peter Drucker)和沃伦·班尼斯(Warren Bennis)对此都有同感。杜拉克断言，知识正在取代资金，而一跃成为全球企业的推动力;班尼斯则预言，未来所有企业领袖都必须思考这样的问题：如何不断完善企业的社会结构，以积累智力资本。

　　然而，知识仅是任何企业两项最重要资产中的第一项。更为重要的是，由感觉、信念、认知和价值观等隐性资源所构成的"情绪资本",鞭策着每个人和每家企业不断进步。情绪资本确实能为企业带来可观的财富，但若认识不当，情绪资本同样也可能会毁掉整个企业。

　　撰写本书，正是我因为确信会有越来越多的领导者想要发掘自己企业的情绪资本，追求热情、专注、干劲、动力、激励、革新、信念、价值、远见、精神以及其他许多积极的情绪为企业带来的巨大财富。情绪资本将与知识、智力财富、专业素质等等并驾齐驱，在企业的成就里占据一席之地。

　　为了充分调动情绪资本和智力资本，企业现在可借助发展内部营销和沟通策略、程序及工具，让数据、信息和情绪得以顺畅地流通。而这正是您将在此书中阅读到的各章重点，它同时还是一个全新的"旅行计划",带领您去探讨企业的情绪和理智如何才能相辅相成，告诉您如何才能在商战中大获全胜。

　　企业改革的蓝图管理学大师普拉哈(C. K. Prahalad)曾说过："要想知道未来是怎样的，光靠想像还远远不够，你必须依照那张规划未来事业的蓝图，着手去创建它。"我同样相信，情绪资本的出现必将打破以金融资产为重心的传统，使企业资产管理进入一个全新的时期，开拓一个全新的领域。

　　情绪一直是推动企业改变的基本动力，到今天更是如此。当今至少有三种动力推动着企业的环境发生改变：第一个是新世纪的冲击;第二个是企业发展的重心由理智转向情绪，并且已赢得董事会的认可;第三个则是网络时代的来临。

　　回溯到 20 世纪，我们看到"科学管理"的法则已被其他更新的观念所取代。20 世纪的管理学大师，从泰勒(Taylor)到福特(Ford) ,从戴明(Deming) 、克劳士比(Crosby)到汉默、钱皮(Champy)，乃至汤姆·彼得斯(Tom Peters)，他们的工作风格虽各有不同，但却同样运用了知识来经营事业。不过，21 世纪需要的是超越他们的新的动力。

　　在已经过去的那个世纪的旧观念里，企业所经历的蜕变包括了：从计算员工工作时间到企业流程再造，从注重生产到注重质量，从低技术含量到高科技，从依赖人力资源到精简人员及降低成本。在20 世纪末，我们将商品由传统的物流转移到电子商务，并把信息从信息技术转移到知识管理。我们开始用智慧来管理一切。

　　但我的想法是，所有这些惊人的改变--所有合理的、科学的管理方式都只是一种假设。

　　企业必须脚踏实地完成这一切合乎逻辑、属于大脑左半球思考的、以价值、品质、技术为基础的创新玩意，否则只能等死。不仅如此，他们还必须同时在虚拟及实际的环境下做这些事。

　　他们怎么做才能成功呢?我的看法是，他们必须高效管理智力资源，并保证每个员工对企业的忠诚，亦即同时把握住理智和情绪。

　　如果我们能接受推动事业改变的力量，包括管理观念以及企业本身的思考和行动，那么过去十年来推动商界改变的最大力量，可能便是国际互联网络对企业所造成的冲击。假如我们相信预言，那么就企业的营业额、市值和股价而言，虚拟商务可能比真实世界中的商业活动显得重要得多。20 世纪 90 年代末到新世纪初，互联网上建立起来的品牌在未来虚拟世界中的地位，将足以媲美IBM、可口可乐(Coca-Cola)及迪斯尼(Disney)。当然，这些企业已经打破了企业界评估所有有形和无形资产价值的一切规则。

　　然而，当我们目睹 1999 年第一个"电子圣诞节"来临时，这种新的商业现象已初现端倪。新世纪伊始，IT 企业的股价就出现大跌。有人解释说这种现象和服务水平较低有关，一家 IT 企业有必要确定企业里每个人都能达到企业对他们的要求和期待，而不只是完成工作流程中的一部分。难怪亚马逊(Amazon)网上书店宣布，他们将把客户服务作为未来发展的一项重点，同时强调他们要成为具有品牌形象的供应商，就像英国的维珍集团(Virgin)。

　　业如果想继续作为推动改革的重要力量，有必要先了解一下推动传统商业进步的一些重要课题。对现实世界的顾客来说，不同选择的惟一差别在于，某个品牌旗下人员的风格、特色以及服务水平。我们也因而看到一些新观念的诞生，例如以情绪(情感)为基础的"体验型经济",还有以知识(理智)为基础的"客户关系管理",以及结合上述两种观念而成、如今广为大家接受的"一对一营销".

　　情绪资本时代无论是现实世界的企业、品牌或是 IT 企业，未来十年内所面对的主要挑战将是如何支配以及管理情绪和理智、情绪和知识，从而创造出更卓越的服务和经济效益。这是新世纪的蓝图，也是本书的宗旨：如何建立和投资你企业的情绪资本，并增进智力资本。本书陈述了情绪资本管理的策略架构，还为读者所要用到的词汇和工具作出了解释，并指导读者如何在自己的企业里运用这项资本。

　　还有两件事需要特别注意：

　　第一，本书的重点是如何管理情绪资本，而非如何评估它。我相信对企业来说，首当其冲的是要了解这项重要的资产是什么，以及如何管理它，然后才能创造和补充这种资本。

　　第二，本书是按本人以及我们顾问公司所奉行的做事方式写就的，我们的品牌价值就在于"对我们所做的任何事情都充满热情".员工的工作热情对外界的影响，是企业最实际的资产。

　　那这一切会导致什么样的结果呢?我们公司有句格言："是的，而且……"这是建立理念的方法，而不是用"不，但是……"来推翻它们。因此，我们可以说："不错，科学、知识管理以及智力资本很重要，但在新世纪里要想取得成功，情绪资本更重要。"第一章 EC 略解：智力资本VS 情绪资本我们的员工在与同事、顾客进行沟通时，如果能兼具情绪与理智，动之以情晓之以理地叩开对方的心门，那一定能成就不平凡的事业。而一个能将知识与情绪运用自如的企业，也必定会更加"人性化".

　　如今，很多的企业高层领导致力于企业的"人性化",管理学家阿里·德赫斯(Arie de Geus)在其着作《长寿公司》(The Living Company)中是这样描述这些企业的："当人们谈及这家企业时，仿佛是在谈论一个具有新智和个性的生命体。"然而实际上，"人性化"的概念却一再地被忽视，人们对企业职能的认识总是止步于损益表和资产负债表。

　　然而，企业不仅仅是由数据和图表组成的商业实体，即使是最冷漠的企业也都具有自己的性格-有些随和可亲，有些则稍显冷淡，还有的是独裁，甚至恶毒。

　　企业的性格之所以会有这样的不同，其原因就在于它是由人所构成的，人是企业的命脉。

　　首先，我们应该明确企业的真正含义："它是一个小型的社会，是人的集合;它的所有要素，包括产品、服务、品牌，都与情绪交织着存在。而它的性格也是员工智力和情绪所创造的。因此，情绪资本还包括了员工对企业品牌的反应，以及他们对企业的整体感觉。"当一家企业的性格直接与人有关时，那人际关系便是至关重要的，而股东、员工与顾客之间的交流与沟通则决定了企业独特的性格。

　　沟通渠道越通畅，沟通效率越高，企业的性格也就越丰富多彩。

　　给情绪资本定价瑞典斯堪的那维亚保险公司(Skandia)曾公开宣称，他们疏于评估自身的知识资产和情绪资产。该公司在 1994 年的年度报告中，专门用一个章节讨论和研究了其智力资本，评论道：

　　一般的商业公司都是按他们的财务资产、销售额、不动产以及其他可见资产来评估自身的价值。尽管实际情况在几十年前已经开始改变，但这种"工业时代"的观点，一直主宰着我们对商业运作的根本认识。

　　今天，企业的创新力量多来自他们的服务部门，而服务部门的可见资产却比较少。那么，我们应该如何对创造力、服务水平，以及与众不同的电脑系统定价呢?

　　更确切地说，人们应怎样对知识定价，怎样对比知识更重要的、用来驱动员工利用知识来增加企业收益的情绪定价呢?目前，一般企业的年度报告只能约略提及员工的知识及情绪资本为公司带来的贡献。那么，这类举足轻重的资产到什么时候才得以准确定价呢?我想我们不会等得太久。

　　在会计这个行业，情形已经出现了转机，世界上最大的几家会计企业已经充分认识到了情绪资本的重要性。纽约永道会计师事务所(Coopers & Lybrand)副董事长埃伦·娜普(Ellen Knapp)曾坦言："我们公司所有的资产都是知识资产。"毕马威国际会计公司(KPMG)首席科技长官艾伦·弗兰克(Allen Frank)也有类似的观点："我们的公司基本上可以看作是一个大脑袋，对我们来说，知识管理系统是取得竞争优势的核心。"娜普和弗兰克这两位在情绪资本的命名上堪称先驱的着名会计专家一致认为，他们公司的资产仅由知识组成。想必在不久的将来，所有的会计师都会为顾客的知识与情绪资本制定精准的价格。

　　六大会计公司中的另外一家-普华会计师事务所(Price Waterhouse) [永道会计师事务所已于 1998 年 7 月 1 日同普华会计师事务所合并成普华永道会计师事务所(PricewaterhouseCoopers)，成为国际五大会计所的龙头老大-译者注]则发现，衡量知识与情绪资本的最好时机，是在公司失去它们的时候。普华开发出一套名为"知识因素"(K Factor)的简便测量法，以估量知识的损失(见表 1-2)。依此类推，知识的损失，即知识因素中的K,也意味着情绪的流失，即情绪因素中的E.

　　表 1-2 知识因素：普华会计师事务所开发的知识管理测量方法……这取决于进出企业的知识量。用粗略的方式计量，即是指一个企业新进或离职的员工占员工总数的百分比。知识因素所占的比例，突现了知识管理在企业中的重要地位。

　　资料来源：《策略的沟通管理》(Strategic Communication Management)，年 5 月在对一个企业投资时，您一定很想了解它的知识因素，或者参考一下同行业计量测评它的标准。假如您得知某家企业每年流失的知识与情绪资本比例很高，而且人员流动性很大，您还会给予它很高的评价吗?

　　除了上述几家会计公司外，其他公司也纷纷采用更为精准的方法来计量此方面的资产。在毕马威国际会计公司的年度报告中，就辟出专章来分析人力与人际关系，以及它们是如何共同为企业创造价值并为客户服务的(见表 1-3)。他们深信，正是因为具备这样的管理思想，才使他们成为全球最成功的企业之一。毕马威国际会计公司国际部主席科林·夏尔曼(Colin Sharman)强调，他一向致力于通过"同舟共济，创造财富"这一理念来建设公司的企业文化，增加情绪资本。

　　表 1-3 同舟共济，创造财富● 毕马威国际会计公司一贯坚持以人为本，使员工具有出色的团队精神以及良好的客户关系是我们这类专业顾问公司的生命线，是我们能否在激烈竞争中脱颖而出的关键所在。"人"的问题是我们面临的巨大挑战之一，为了不断满足顾客的新要求，我们每年都会从业界和各名牌大学招聘精英人才，以不断增强扩充我们的"人力资本".

　　● 本公司英国资深股东夏尔曼先生曾说过："充分发掘员工的天赋和潜质是企业的天职，成为同行业龙头老大的先决条件就是要引进'精英级'的人才。"这一点正是我们公司企业精神的重点所在。

　　资料来源：毕马威国际会计公司 1996 年度报告通过与员工建立新型的雇佣关系，从而使企业的情绪资本与智力资本迅速增值，为此安永国际会计公司还针对英国分公司的数千名员工，推出了一项"实现宏愿"的计划。这个计划描绘了一个宏伟的公司蓝图，并将之作为每一个员工努力工作的目标。公司的资深股东尼克·兰德(Nick Land)把"实现宏愿"归为企业致力扩大知识基础的计划之一，并赞许它是一种全新的沟通方式。

　　我们公司上下都在致力于提高知识专业能力，以使得我们的客户获得最大的收益。在过去的一年里，我们在人力资源、科技、知识管理以及产品开发上的支出，已经达到了历史最高水平。

　　但是，我们仍然要继续扩大公司的科技含量，并对客户服务流程、全球各分公司获取知识的渠道与交流等方面进行投资。

　　情绪资本：存在于内心的力量到底什么是情绪资本呢?据目前的研究，情绪资本有两大核心要素组成，那就是外在情绪资本与内在情绪资本。

　　● 外在情绪资本：存在于顾客和股东的内心。这种资本有时被描述成品牌价值和商誉。它们已经受到越来越多的企业的重视，并被纳入到企业资本的核心。

　　● 内在情绪资本：存在于企业员工的内心。我认为，这种重要的资本即将引起众多企业的关注，并将同样被纳入企业资本的核心。

　　外在情绪资本已被确认为品牌价值的一部分，列入企业资产进行考核。而有关品牌价值的论述业已成书-品牌能促销产品，赢得顾客的信任，引发重复购买行为，甚至将这种信任推向更高潮，与顾客建立一种终生关系，并由顾客口耳相传，发掘并培养更多的潜在顾客。这在竞争极为激烈的商战中，确是高明之举。

　　内在情绪资本则指向员工的内心，具体包括企业员工的感受、信念和价值观。

　　这种资本对员工工作产生的影响，会关系到公司产品的质量或所提供服务的优劣。一个企业生产什么和如何生产是直接决定成本与收益的。存在于企业员工内心的"情绪资本",其实就是外在顾客心目中的品牌价值的企业内部化。

　　情绪：智力资本的燃料过去，知识并未引起人们的重视，直到有些企业开始申请专利和着作权，以保障他们的智力财产不受侵害之时，它才被确认为是企业的一项资产。随之，信息也成为企业能够以价值度量的资产。比如，可口可乐那个价值连城的配方，还有一度被专利权保护的胃药雷尼替丁。

　　当然，大部分商业机密可以被锁在网络防火墙之后或是密不透风的保险柜里，企业也可以通过申请着作权、商标权和专利进行自我保护，而企业经营者们也因此对掌握智力资本的财产权信心十足。然而，那些无法估价的智力财产，即"知识",却会因员工的离开而随之流失。

　　这再一次确证了知识的价值，是知识而不是信息为企业的价值添砖加瓦。而这些存在于员工头脑中的知识，也只有在他们愿意付出时才具有真正的价值。

　　这本是显而易见的道理，可很多管理学家却往往一叶障目。他们在论及信息和知识管理时，根据的往往是它们的显在功能和商业流程，而忽略了如何鼓励员工并激发他们的热情。这样的理论天真得令人失望。

　　智力资本：员工头脑中的知识智力资本是指企业所掌握的有效信息，它涵括了时间、金钱、培训、数据资料、操作手册、规格、流程、政策等诸多方面。

　　人们很容易错误地认为，那些可以打印出来或储存在电脑里的数据和图表等原始资料就算是智力资本了;而实际上，这些资料惟有通过员工的头脑、成为公司制造财富的知识才可以称得上是"智力资本",否则，它们只不过是一堆数字和文字而已。

　　在不少传统的企业里，信息仍是以"自上而下" 的方式指导人们"按我说的做".这无疑充满了专制的色彩，信息也由此变成了某种权力。许多论述证明，在过去的两个世纪里，企业的管理者们为了"大权在握"而将信息据为已有，以致人为地在中级管理层造成了一个信息流动的"永冻层".

　　事实上，仅有信息而没有知识是毫无意义的。只有当员工通过个体的理解，凭借他们的天分以及工作经验，将信息转化成能够为企业带来效益的知识之时，信息才能变成财富。正是这个过程将纯粹的信息与"智力资本"区别开来。

　　表 1-1 是全球六大会计师事务所之一安永国际会计公司(Ernst & Young)开发知识的工作流程，它已被写进安永公司的年度运营报告，仅就这一点，就足以显出它的重要性了。

　　表 1-1 知识开发流程● 我们的员工需要不断地了解业内已有和正在形成的"模范"和绩效指标，为了提高工作成绩他们总是面临着极大的压力。我们已经在英国国内乃至国际领域投入了很大的财力，以取得业界和重要企业在知识开发流程方面的信息。

　　● 我们过去两年在知识开发方面所做的可观投资，现在已经开花结果了;目前，我们所面临的新的挑战是，如何确保员工将传达知识作为最重要的工作。

　　这一点是我们公司进行改革的重点项目之一。

　　资料来源 :安永国际会计公司年度运营报表技术不等于技术知识像安永国际会计公司这样的企业是如何传达知识的呢?当然是利用科技手段。不过，这就牵涉到一个重要的问题：技术并不等于技术知识。管理大师彼得·杜拉克曾告诫人们：大多数人极易把资料和知识混为一谈，将信息技术误以为是信息。

　　在怎样的前提下信息才具有价值呢?许多管理者认为，只要让信息显而易得，那么它就具有价值。而这个"神话"也确实为电脑工业赚进了大把的钞票。

　　这样，我们假定沟通工具(例如接受信息的系统和工具)越好，公司所获得的有利于实现开源节流的知识就会越多。但我们必须注意的是，好的沟通工具并不等于好的沟通(例如，想法的交流和创新，从而使信息转变为知识)。

　　但 是 , 人 们 却 往 往 把 沟 通 工 具 (communicationS) 错 误 地 与 沟 通混为一谈。它们两个虽然仅仅是一个字母之差，含义却大相径庭，而这个 S 也因此算得上是世界上最贵的一个字母-正是因为对这两个词语的认识不足，全球很多公司在电子邮件、硬件软件、企业局域网等电子沟通工具上投入了大量资金却收效甚微。更不用说那些成堆的说明书和操作手册了，它们的命运更是"费钱不讨好",到头来只能当废纸来压门板，以便"物有所用".

　　因此，一味地在沟通工具上花钱，而忽略了沟通本身，这无疑是本末倒置的做法。而同样的，就像沟通工具不等于沟通一样，如果并不能为知识赋予积极的情绪，它同样是苍白而无效的。

　　第二章： EC 详解：动力情绪负面情绪动力情绪&负面情绪我们的员工在与同事、顾客进行沟通时，如果能兼具情绪与理智，动之以情晓之以理地叩开对方的心门，那一定能成就不平凡的事业。而一个能将知识与情绪运用自如的企业，也必定会更加"人性化".

　　如今，很多的企业高层领导致力于企业的"人性化",管理学家阿里·德赫斯(Arie de Geus)在其着作《长寿公司》(The Living Company)中是这样描述这些企业的："当人们谈及这家企业时，仿佛是在谈论一个具有新智和个性的生命体。"然而实际上，"人性化"的概念却一再地被忽视，人们对企业职能的认识总是止步于损益表和资产负债表。

　　然而，企业不仅仅是由数据和图表组成的商业实体，即使是最冷漠的企业也都具有自己的性格-有些随和可亲，有些则稍显冷淡，还有的是独裁，甚至恶毒。

　　企业的性格之所以会有这样的不同，其原因就在于它是由人所构成的，人是企业的命脉。

　　首先，我们应该明确企业的真正含义："它是一个小型的社会，是人的集合;它的所有要素，包括产品、服务、品牌，都与情绪交织着存在。而它的性格也是员工智力和情绪所创造的。因此，情绪资本还包括了员工对企业品牌的反应，以及他们对企业的整体感觉。"当一家企业的性格直接与人有关时，那人际关系便是至关重要的，而股东、员工与顾客之间的交流与沟通则决定了企业独特的性格。

　　沟通渠道越通畅，沟通效率越高，企业的性格也就越丰富多彩。

　　情绪资本：独创并持久的性格企业的性格，主要是由其员工与股东的情绪、感受和特点所组成的。而能够成功地赢得员工心灵和意志的企业，就一定能塑造出充满热情、执着和激情的企业性格，这一点对于顾客来说无疑具有强大的号召力。许多企业都具备了"十大动力情绪"(见表2-1)，并且经过重新排列组合，使之成为自己独有的性格。

　　表 2-1 企业十大动力情绪● 执着：意识中时时闪现坚定不移的信念。

　　● 挑战：勇敢地挺身而出，即使胜算不高也不气馁。

　　● 热情：对自己的产品、服务、性格、概念和想法具有强烈的感 情和浓厚的兴趣。

　　● 奉献：全心全意完成工作或处理事务。

　　● 决心：意志坚定不动摇。

　　● 愉快：乐于接受微笑与乐趣。

　　● 爱心：助人为乐，并具有高尚的情操。

　　● 自豪：因为自身价值或团队成绩而深感荣耀。

　　● 渴望：强烈希望能够拥有某物或成就某事。

　　● 信赖：相信他人和集体的素质、价值和可靠性。

　　或许您的企业尚不具备这些正面的情绪，或许您也从未注意过这一切，如果这样，您就需要反省一下了。所有企业的内在都是有情绪有生命的，但这并不能说明它就是优秀的。您的企业是否着存在负面或病态的"企业十大负面情绪"呢?

　　您是否经常会听到身边有人抱怨："公司里50%的人不知道另外50%在干什么、想什么"或"我们可以畅所欲言，但我们的意见得不到任何重视",甚至更糟糕，"我讨厌在这儿上班!"这样的抱怨已经初见"企业十大负面情绪"的征兆，它们与"企业十大动力情绪"是背道而驰的，具体内容将在表2-2 中予以体现。设想一下，在充斥了"负面情绪"的企业里工作会是什么样子?也许还没有开始设想就让人感到不安了。

　　表 2-2 企业十大负面情绪● 畏惧：面对困难就手心出汗，缩头缩脚。

　　● 愤怒：因实际存在或假想的对立而产生极大的痛苦与敌意。

　　● 冷漠：事不关己，高高挂起，比愤怒还糟糕。

　　● 紧张：头脑、身体和情绪处于焦虑和不安的状态。

　　● 忧虑：对可能出现的困难感到寝食难安。

　　● 敌意：对立或反抗的行为。

　　● 嫉妒：对他人的成就或优秀素质心生不满甚至感到气愤。

　　● 贪婪：无休止无限度地追求财富或权力。

　　● 自私：万事从自身利益出发，全然不顾他人的感受。

　　● 憎恨：过于强烈的厌恶感。

　　假如您的企业已经出现了"十大负面情绪"的某些症状，那么会怎么样呢?

　　企业的生产力会变得如何?您的员工是否心甘情愿为公司的利益冒险?他们的工作能否做到精益求精?他们肯不肯与您一起打拼?想必答案并不容乐观，而这一点又是如何反映在公司的损益表上的呢?(提示：您也许要用百万美元为单位来衡量这件事众所周知，任何一个遭遇到"情绪"问题的企业，它的市价必定会跌落。然而，管理部门或投资人却往往忽略了负面情绪造成的损失，或动力情绪给公司带来的价值。如果投资者很清楚负面情绪会带来不利影响，就一定会积极主动地解决问题，改善现状，一定会竭尽全力提升公司的情绪资本-即使它并不存在，也要想方设法把它创造出来。

　　如今，不少公司在表面上已经比过去加大了对情绪资本的重视，他们不断推出各种各样的客户服务和公司文化改革方面的计划。但实际上，他们这么做很可能只是为了使投资人安心。有些公司或许会对外宣称，推出这些计划无非是为了提高公司的股价，但他们是否经常评估并公布这些计划的实施结果?任何一家公司的情绪资本都会受到十大动力情绪或负面情绪的影响。我很想知道企业或投资人是否真的像重视财务报表一样重视此事，也许他们现在还做不到，但我相信在不远的将来，他们一定会将其列入议事日程。

　　情绪资本四要素情绪资本可细分为四个要素：外在企业性格、外在品牌性格、内在企业性格和内在品牌性格。换言之，就是总揽企业的面貌，以及企业内外对公司品牌的认知。

　　一、外在企业性格顾客、消费者、股东和利益相关人士对企业的印象如何?这些印象又是如何产生的[被屏蔽广告呢?我们经常可以从报纸上看到，企业如何因为对地方政策、环保、劳资关系、种族关系等问题的处理而影响了公司的形象。比如，哪些企业的主管们因为一边裁员一边却为自己加薪而备受批评?哪些企业一直被股价牵着鼻子走?哪些企业因为拥有优秀的员工培训机制而声名远扬?哪些企业能够与供应商和谐共处?

　　每个企业都已被纳入全球经济这个大社区中，他们是否能够承担起自己在社区内的职责，这是十分关键的。越来越多的企业意识到，自己有责任回馈社区带给他们的利益。而社区如何看待企业，一方面来源于他们日积月累所留下的或好或差的印象，不过更为重要的是，他们的现状如何，目前他们在致力于什么。当然，这一点其实正是由其性格所驱使的。

　　企业性格是吸引顾客的要素之一。顾客常会这么想，"我喜欢他们这个样子","我喜欢他们和我做生意的方式",以及"他们和我脾气相投".

　　我们现在所说的不是如何给企业涂脂抹粉制造性格，而是一种很现实的、可以被每一个顾客所感知并用语言来表达的东西。一家企业的性格可以从他们所做的每件事情中反应出来，包括设计、制造、销售和推广的产品，以及它与商业伙伴、顾客、社区和员工打交道的方式、方法。

　　我们不妨想想下列这些企业的性格：

　　时装-贝纳通(Benetton)VS 拉夫·劳伦机车-哈雷·戴维森机车(Harley Davidson)VS 雅马哈机车快餐-麦当劳(McDonald's)VS 温迪(Wendy'

　　百货公司-梅西 (Macys)VS 哈罗兹航空公司-英国航空(British Airways)VS 维珍航空这些公司的性格有何不同呢?以英航和维珍航空为例(见表 2-5)，两者主要在于实力的差异-无论是广告、设计、公关、包装，还是促销，都是企业性格的反映，它对每家企业的发展前途都至关重要。

　　表 2-5 两家航空公司的故事● 英国航空公司于 1997 年斥资 5 000 万英镑将它的"英国性格"改造成为"全球性格".英航对外宣布自己是"全球最受欢迎的航空公司"之后，把原来代表英国的米字旗标志换成了令人倍感亲切的弯曲形状，每架飞机的尾翼上则出现了世界各地艺术家的肖像。他们以实际行动证明了自己的"全球性格".而今，只要看到英航的形象，人们便会联想到世界一流的航空服务。

　　● 由颇具传奇色彩的实业家理查德·布兰森(Richard Branson)领导的维珍航空公司，在英航卸下米字旗之后，马上在飞机的尾翼上添上了米字旗，借以表达他们自己的"英国性格".这一做法可谓一箭双雕，一方面明显道出维珍以小博大的决心，另一方面则使它机敏轻巧的性格跃然于顾客眼前，轻易地取得了所有有关"英国性格"的情绪资本。

　　这两家公司基于自身的特点与性格，同样成功地建立起了自己的商誉和市场。

　　有时，即使是优良的商誉和品牌，也会遭受重创。英航在推出新的企业性格之后不久，就发生了令他名誉扫地的员工罢工事件，使得它不得不花大力气来重建它的情绪资本。

　　那么，谁该为企业的性格负责呢?这跟企业品牌推广是一回事儿，每一个与企业经营有关的人都与其性格的表现有着千丝万缕的联系。在传统意义上，这种关乎企业经营伙伴的问题应该归于企业的商誉，而非性格。和化妆师只能将夸大的美貌维持一时不同，企业性格绝不是形象专家变出来的把戏，而是真实可靠、可见可测并且独一无二的东西。

　　卓越的商誉不是一部分员工在某一阶段偶尔发挥其优秀的性格所造成的，而是建立在每一个员工前后一致的表现与行动上的。而要达到这样的标准，就需要他们具有恰如其分的情绪资本。

　　无论是哈雷机车、贝纳通时装还是哈罗兹百货的员工，人们对他们的表现都有着一定的心理预期。这并不是说他们之间就纯属复制，而是表明，一旦加入这样的团队，人们就会期待他们具备同样的优秀素质。否则，用哈雷机车员工们的说法，就是"只有滚蛋一条路了".

　　如果想和商业伙伴建立长期的合作关系，那么企业能否保持稳定而独特的性格就显得非常重要了。然而，仅有企业性格还是远远不够的。生产的产品或提供的服务除了具有企业的性格，还应该有自己的生命力和价值。随着这一点的提出，我们接下来讨论情绪资本的第二要素。

　　二、外在品牌性格什么是顾客对产品认知与评价的根据呢?品牌会显示出一家企业的性格，但就像小孩子不仅遗传了父母的基因一样，它们还有着各自独特的性格。它是由企业的员工所赋予并在顾客的心中生根发芽的。

　　由广告商和形象专家所塑造出来的企业性格，其目的就是吸引顾客的注意。

　　他们成功地使品牌的性格与顾客的渴望相吻合。其实，吸引顾客掏钱购买某种商品的最终原因是很简单的，甚至只是单纯地"因为我喜欢这个"、"它跟我的风格很相似",或是更复杂一些的"我喜欢它，是因为它就是我所想要的".购买行为的发生，实际上就是顾客与产品"情投意合"的结果。

　　《品牌的真正力量》(The Real Power of Brands)的作者斯图尔特·克雷纳曾在书中生动地描述了品牌的情绪力量："在新时代，品牌也有了自己的情绪与性格，它由消费者推动，既关乎质量与心理，更同情绪与理智息息相关，而只关心产品而不在乎包装的消费行为早已过时。"人们对产品、服务、企业或品牌的感觉和信心到底有多少价值呢?这个答案恐怕要以亿万元为单位来计量了，因为它所指的是一家企业的商誉和品牌在全球的价值，这一观点已经得到了普遍的认同。英国品牌经纪公司(Interbrand)已把品牌价值放进资产负债表， Creative and Commercial Communications 公司的马瑟尔诺比尔(Marcel Knobil)所着的《超级品牌》(Superbrands)一书中也出现几个世界顶尖品牌(见表2-6)有关此方面的讨论。

　　表 2-6 超级品牌的价值● 美国运通公司(American Express)的情绪资本价值多少?

　　"美国运通公司是驰名世界的名牌，品牌本身就是非凡的成就。它的浪漫历史使之成为当之无愧的超级品牌。"美国运通公司的品牌中，所含的情绪资本价值有几成呢?

　　百万美元?

　　● 宝马汽车(BMW)的情绪资本价值多少?

　　"宝马使用'驾驶极品车'这样的广告语已经超过十五年，这句话简洁地表达了宝马的品牌定位，而客户在描述对宝马的印象时，也常爱引用这句经典广告词。"宝马汽车的品牌中，所含的情绪资本价值有几成呢?

　　百万美元?

　　● 英国航空公司的情绪资本价值多少?

　　"英国航空公司的开创精神是推动品牌的一个强大动力。他们以卓越的客户服务、分布极广的航线以及飞行安全的承诺，备受全世界乘客的青睐。"英国航空公司品牌中，所含的情绪资本价值有几成呢?

　　百万美元?

　　品牌来源于情绪上的吸引与心理上的依赖，是情绪资本的产物。对外在顾客而言，品牌的价值应如何计算呢?据《超级品牌》一书中的研究及人们的常识，答案是毋庸置疑的："超过3/4 的消费者认为，他们只会购买知名品牌的商品;知名品牌的商品也正因本身的商誉以及顾客对他们质量的认同，而在市场上占有显着的优势。"由此，我们得到了这样的结论：对一个品牌的情绪资本以及创造它的智力资本进行投资，要比任何商业资本投资都重要得多。这不仅仅是指您喜欢可口可乐的口味、信赖英航的服务或是觉得驾驶宝马汽车的感觉不错，而是那些情绪和感觉确确实实为企业创造了财富。

　　谁该对品牌负责呢?

　　过去，企业的销售部门非常重视品牌，公关部门则很在意公司的形象。不过，情况已随着销售与公关部门的合二为一而开始有所改变。广告代理商为顾客营造出了全面而整合的形象，当然这并不限定要以完全一样的广告、促销手段来应对所有的消费者，而是把同一品牌下发展的每一项目都作为整体的一个部分。

　　那么，是谁把情绪资本制造出来的呢?越来越多的老板和销售主管认为，他们的品牌是由公司员工制造、销售、推广、创新和改造而来的。更重要的是，他们认为品牌的商誉和性格是掌握在企业的每一个人手中的。他们深知，员工就是品牌，而不再是简单的负责制造或运送货物等角色。这又包含了情绪资本的另一要素：企业的内部品牌性格。

　　三、内在品牌性格这一概念可以理解为："我们的形象由自己创造;是我们自己把自己变成了现在这个样子。"品牌就像一个企业，麻雀虽小五脏俱全，它涵括了顾客、消费者以及所有与公司相关的人的性格与特征。由企业里所有人共同开发、培养出来的品牌性格，才是创造出有别于其他品牌的独特而持久优势的关键所在。

　　营销专家戴维·叶茨(David Yates)在给一家管理类杂志的信中对内部品牌性格作了如下的界定："在开发一个品牌时必须意识到，品牌为我们打开了一扇窗，让外界得以了解我们是如何看待品牌的市场以及它所运作的环境的。品牌的开发过程，是建立在企业与顾客、股东、利益相关人士、供应商之间的关系之上的，内容则包括了严格的分析和有计划的设计。"企业以产品和制造这些产品的流程来确立自身的存在。您企业中的员工是否曾这样对别人说："我们公司的生产现场出现在电视广告中了，我们真为这感到骄傲。"您的员工是否为企业的品牌而深感荣耀?他们是否觉得自己为这些品牌贡献了一份力量呢?或者相反的，他们认为这些成就与自己毫不相干?

　　在《圣经》里骄傲是一种罪恶，但在现实中它却是推动人们成就事业最强劲的动力。对创新、兴趣、兴奋、热情、独特、怪异等许多品牌特有的东西而感到骄傲，就会激发情绪的爆发力，从而大大提高产品的销量、服务以及品牌价值。

　　谁该对内在品牌性格负责?

　　品牌性格不仅是营销或广告的产物，而且还是凝聚了每一员工心血的结晶，每个人都想在品牌成长的道路上留下自己的足迹。那么，企业内在品牌性格该由谁来负责呢?在不少企业中，它是公关部门或人力资源部门的工作。人力资源部门之所以有责任，是因为他们的职责本身就是处理相关的问题。至于公关部门为何也牵扯上此事，是由于他们负责那些企业内部交流刊物的编撰。

　　销售主管们认识到，企业的品牌是由员工们制造、传播、销售、推广、创新和改良的"作品".而随着时代的进步，专业的品牌负责人员将应运而生。

　　如果做不到时时通过沟通交流来提高员工的情绪资本，品牌所具有的独特性格就会慢慢枯萎以至死亡。这时，企业必须意识到旧的品牌已不再能够激发员工和顾客的热情，其传达的信息也业已过时。

　　销售部门惟有依靠不断的沟通和情绪的激励，才能够维持一个品牌的勃勃生命力。他们应该将员工看作是强化品牌魅力的基础，而不单是训练员工做好客户服务，或生产合格的产品。当与竞争对手的其他条件旗鼓相当时，要想脱颖而出就只能依靠"独特卖点"-与众不同的品牌性格。

　　表 2-7 国民威斯敏斯特银行(NatWest Bank)的品牌价值与性格当我们发挥情绪资本的优势时，我们获得的机会将远远超过在产品或客户服务方面具体可见的优势。英国最大的银行之一国民威斯敏斯特银行在这方面做得十分出色，他们的员工都会用"品牌价值"和"品牌性格"来诠释自己的品牌。

　　以前，英国的银行理所当然享有很高的社会地位，而现在银行竞争极为激烈，这不得不使许多金融机构把创造自身的品牌价值和性格当作奋斗目标。

　　下面这段有关品牌的文字，节录自国民威斯敏斯特银行的员工手册，它生动地表明了情绪资本的价值以及该行具体产品与服务的价值。

　　走近国民威斯敏斯特银行的品牌年，一项旨在了解人们对金融机构期望值的调查结果显示：大众认为金融机构应该具备的重要优势有管理和情绪两个部分。如果二者兼备，成功的可能性就会更大。

　　要想创造出一个强大的品牌，我们就必须将顾客奉为上帝，并根据他们的好恶来塑造我们的品牌性格。

　　● 可靠性：效率(管理);信赖(情绪● 亲和力：容易获得(管理);浅显易懂(情绪● 正确度：服务准确(管理);令人满意(情绪四、内在企业性格内在企业性格其实说的就是员工完成工作的方式和方法。围绕着品牌的多种情绪，如热情、执着、激励、斗志、进取心、创造力……同样也创造出了企业的内在性格，并左右着人们对企业产品的认知。

　　当前，企业的竞争力有赖于企业与合作伙伴、行业联盟者之间密切而和谐的关系，他们经常交流技术，共享精彩创意和专业知识。因此，企业只有具备有力的内在性格，才能使员工按照公司的要求与他们进行沟通和交易。

　　强大的内在性格能使员工内心所向，它使员工把企业的成败与自身紧密。每个希望在激烈的竞争中站稳脚跟并有所成就的企业，绝对会把员工的配合与力量看作取胜的法宝。

　　每个企业都应该驾驭内在企业性格中的情绪资本。在过去的十年中，我们看到他们提出各种以"企业文化改革"为目标的商业模型，试图通过分析企业的前景、使命、价值观、行为习惯和做事风格来为企业性格下定义，并且依赖这个定义来创造推动企业前进的种种情绪。

　　谁该对企业的内部性格负责?

　　然而，内在企业性格等同于企业文化，这显然是一种曲解。

　　尽管不少企业都对企业文化进行了改革，以此扩大内部性格的情绪资本。"文化改革"变成了世界级的时髦口号，很多人将其视为解决一切难题的灵丹妙药。

　　然而，将问题产生的矛头指向文化，会误导人们将解决问题的思路局限于企业内部，于是人力资源部成了企业文化改革的中心，而营销与公关部门却被忽视了。

　　很多人将提高产品质量、改善客户服务、进行企业创新等问题归于文化改革的范畴，却忘记了问题的根本所在，那就是企业的性格，以及企业与股东的商业交往。

　　只有很少的人注意到了应该将增进沟通与交流作为改革企业文化的手段，因为真正决定企业性格的是员工。他们如何与人交流，如何进行工作，如何看待企业的品牌以及如何与客户洽谈，都是举足轻重的环节。

　　在建立或改变企业性格时，首先要考虑的问题是，哪些情绪能够激起员工的热情，让他们认为自己与企业及企业的品牌息息相关、荣辱与共。其实，组成企业性格的其实就是这些实实在在的情绪所构成的"情绪组合"(emotional mix)-这个新的词汇，是我借鉴销售组合(marketing mix)一词得来的。只要改变组合中的任一要素，就会导致截然不同的后果。在企业中，只有每个员工各司其职，情绪组合得到有效的管理，才能凝聚并强化内在企业性格。企业能否采取有力措施改变情绪组合，也是对其企业文化和内部性格变革成败的关键所在。

　　或许您已经研究过内在企业性格，但您可能还没有把它与员工当作一回事儿，更没想过把员工看作是"内部顾客".但是，当我们一起来认识"情绪资本"这一概念时，认识到它关乎业务经营和财务管理时，您就会这么认为了。

　　值得注意的是，截至目前，针对"情绪"所做的研究尚未有定论。不过，像成就感、工作热情和压力之间的关系，在深入研究时要远比表面看来复杂得多。

　　而对企业员工的工作满足感的研究与针对顾客满意度的市场调查，在内容上与其十分相似。

　　其实，企业追求的目标并不在于这些文化，最终还是指向经营成果。在接下来的几章里，我们将探讨企业文化到底为企业带来了什么。

　　第三章 EC 时程：从"通知"到挚友时程：从"通知"到"挚友"过去，企业里负责沟通工作的主管往往比较清闲，因为大多数工作可以交付其相关部门处理。比如，对外的沟通可分为处理媒体关系和处理客户关系，前者可交给公关部门，后者可由营销部门负责，他们由于长期积累的经验，从而能应付自如。至于内部沟通，也有应对之策。和员工沟通可由决策体系的某个部门负责，通常是人力资源部。常见的做法是，企业配备专门的编辑人员出版内部刊物，以一种单向的"通知"模式，向全公司传达上层的决策。

　　此外，企业也常会聘请外面的专业人员摄制录像带，或是组织一些励志课堂、野外拓展训练等，以及架设内部网络实现资源共享。

　　然而，现在的情况已不再是那么简单。随着内部沟通策略衍生出大量的内容，外部沟通方式也经历了重大改变。许多企业的客户沟通策略甚至已经超出以终生客户为目标的"关系营销"(relationship marketing);新的策略重点在于让产品或服务成为顾客生活的一部分，品牌策略则超越了以往注重媒体"广告占有率"的概念，转而追求顾客的"意识份额".

　　自下而上的沟通行不请员工画一个箭头，用箭头的宽度来表示企业愿意倾听员工个人需求的程度，以及员工的意见能上达阶层的高度。这样的实验进行了很多次，结果是员工画的图基本上都差不多。与"自上而下"的箭头比起来，"自下而上"的箭头都很小，而且如同向下的箭头一样，往上的箭头也走不远。正如图所显示的，"自下而上"的信息和"自上而下"的信息极不相同，也不对称。

　　接下来，在平行线中加入媒介一项，回忆一下在上一章中所提到的各种沟通渠道，我们发现其中"双向式"的并不多，而能够作为员工与高层分享观点和互相关注的直接渠道就更少了。

　　决定内部和外部营销至关重要的力量，就是"其中有我想要的吗".从"自下而上"的箭头和媒介的单向箭头可以看出，内部顾客认为，不仅自己的需求被忽视了，甚至于没人愿意过问他们到底需要什么。当我们前往一家商店，而售货员对我们爱理不理，天晓得我们会有怎样的反应。当然员工可以通过所谓的"心理调查"来表达他们的不满，但调查过后往往就没了下文，他们照旧被忽视着。长此以往，结果会怎样?员工离开了，或者更糟糕，他们"身在曹营心在汉",受雇于企业但所作所为仿佛只是企业的"外人".

　　这是个很严重的问题，假如企业所要传达的信息一再被耽误，又怎么能期待它们得到认同呢?信息传达之所以会被耽误有两个原因，其中之一就是这些信息令人感到困惑、互相冲突，容易造成沟通不良。相应的解决办法就是，理清这些信息，排定优先次序，并在一定时间内进行沟通整合，就像在执行外部营销和沟通计划那样。

　　然而，信息被耽误更重要的原因是，没有人愿意关注这些信息!问题的答案不在于"自上而下"的信息内容，而是"自下而上"的市场需求。难道你不觉得如果人们认为自己不受重视，自然也不会去注意别人吗?过去，自上而下的沟通采用"推"的策略，而今需要的是"拉"的策略。

　　怎样才是"拉"的策略呢?把员工当成内部顾客来对待，而不是要他们听命行事。在尚未促成员工的奋斗目标与企业相一致之前，企业首先要了解员工的需求。杜拉克在《管理未来》一书中曾说："我认为在更清晰的企业和个人目标以及有成效有计划的反馈的基础上，企业和各部门势必更趋于集中，企业必须依赖信息上传，而非信息下达来建立沟通系统。"信息上传，上传谁的信息?

　　企业需要上传哪一类信息?人们曾轻率地认为，员工感兴趣的事和他们的领导、主管是一样的，这可就大错而特错了。在过去的十多年中，MCA 曾对许多业绩出色的企业和非盈利机构中的内部顾客的需要进行了研究和分析。据研究显示，在许多情况下，主管总以为他们知道员工要什么，他们列举的十大动力大致如下：

　　丰厚的薪水报酬舒适的工作条件良好的休假制度免费的公司午餐优裕的退休制度合理的工作时间友善的工作伙伴光明的未来前景充足的额外津贴科学的年度考评以上十条基本上都属于传统招聘广告的用语。如果主管能和员工深入交流，可能就能得出一份截然不同的、与"情绪合约"相似的清单，内容包括工作质量、领导层的品质以及企业能否提供给个人有效发挥其优长的空间。

　　死马当作活马医据着名管理学家加里·哈默尔(Gary Hamel)和詹姆斯·钱皮估计，50%到 75%的"企业流程再造计划"都以失败告终。两人曾在着作中谈及"软性"人员问题时发现，传统的"科学"经营方法缺少与企业改革相关的项目。

　　根据英国贸易与工业部(Department of Trade and Industry)所提供的数据表明， 75%的"质量管理计划"最终失败，这和上面提到的"企业流程再造计划"的失败率十分接近。这就不难看出，人的因素对于企业的成败是多么的重要了。

　　可是，"自上而下"的沟通方式却仍未跳出"通知"和"销售"模式。这样的沟通往往像一个巨大的箭，直指可怜的员工，即所谓的"下属".我曾在一次开会问道："在座的各位股东，有多少人认同企业所提出的新计划、奋斗目标和价值观?"然而，我四下张望，却没见到一个人举手。可见，不仅第一线员工无法"认同"企业，而且股东也是如此，这是多么可悲的事情。

　　"自上而下"传达的信息常常在很高的阶层就被卡住了，而且通常还不是简单地指向一个方向。只要请那些董事会和管理团队成员描述一下信息的走向，以及他们在何时用何种方式发出信息，就会发现一个非常普遍的现象：

　　信息在不同的时间以不同的方式朝着完全不同的方向分散着前进。这样就出现了许多箭头，其中不少还互相冲突。

　　难怪基层员工总会觉得困惑与焦虑，而且时常对高层冷嘲热讽。根据美国沟通管理协会(US Council of Communication Management)的调查，有64%的员工通常不信任他们的高层主管。因此，即使信息送到了员工手上，即使有些认真谨慎的员工也真地阅读了信息，他们也仍然从根本上就不相信它们!

　　"自上而下"没法沟过去那种"命令"和"操纵"式的沟通方式几乎都是"自上而下"的。这种沟通策略很容易运用在"通知"和"销售"模式当中，其目的是将信息传达给员工。以前的老板们普遍认为，员工是领薪水干活的，只要告诉他们要做什么就足够了。

　　但在现实生活中，人与人之间的关系得通过接触与沟通才会产生相互作用，而发展这样的联系又得通过彼此分享情绪资本和智力资本才能得以实现。

　　那些喜欢"自上而下"沟通模式的企业，主要靠主管充当员工和企业的联系渠道，因此企业的管理结构就显得十分重要了。本来，这类联系理应以情绪和知识的共享为主，但由于主管们往往紧抓住信息不放，结果不但没能强化沟通，而且还适得其反。

　　管理学家彼特·杜拉克在其着作《管理未来》

　　一书中，曾以着名农业机械制造商麦赛·福格森(Massey Ferguson)为例。福格森的公司曾经频临破产，那时它的管理结构多达十四个阶层。于是福格森决定通过精简公司的阶层来进行企业改造，到最后缩减到只剩下六个，而且还有继续减少的趋势。此番改革的成果是，沟通流程获得根本的改善，企业领导得以有效地驾驭员工的理智与情绪。

　　杜拉克评论道："福格森的公司在分析企业运营所需的信息时，发现一项令人吃惊的事实：许多管理阶层实际上形同虚设，他们从未做出任何决定，只充当高音喇叭的角色，把公司自上而下的微小信息进行高度放大。因此，企业如果能按信息的需要进行阶层重整，很多阶层就是多余的。"杜拉克还说：

　　"逐渐变成企业中流砥柱的知识性员工，决不会屈从于过去那种'命令'和'操纵'式的沟通方式。"福格森过去曾认为，惟一且最重要的沟通方式就是自上而下传达高层的决定。那么，问问员工们对"自上而下"式沟通的理解，然后请他们看看图,了解一下在他们认为这个箭头大小应当是怎样的，以及箭头是否要走很远才能获得员工的认同。顾客们通常画得很宽，所以路线也不会很远。这很重要吗?如果企业认为通过自上而下沟通方式所传达的信息很重要的话，那么就很重要，这一点看看图4-2 就明白了。

　　愿景使命价值目标合并收购精简新产品新服务经营计划文化改造客户服务策略联盟人力资源计划企业流程再造企业改革运营计划营销计划结构重组品质花销这个信息清单实在太长了，而且每一个信息都会产生大量自上而下的沟通动作。如果你处在箭头下方，首先你会觉得这支满载信息的箭头正压在你的身上，仿佛要把你撕裂开来。想想你有什么本能反应：迅速趴下，服从，但之后你仍会认定高层主管的话不可信。

　　上述清单列出的所有元素如果要成功获得员工的认同，就必须大量增加企业内部的智力资本和情绪资本。例如，如果企业经理提出一项"新计划",能让这家企业在一个全新的国度里变成一家完新的企业，那么这个计划可能就需要全新的工作方式以及全新的顾客、供应商、利益相关人士和员工。任何企业重大的自我改革要想取得成功，就一定得让员工充分参与。

　　新情绪和约在《经营者学会期刊》(Academy of Management Executive)的某一期中，曾对情绪合约进行过如下的定义："企业每位员工和企业之间一些没有签订书面协议而又约定俗成的心理期待。这些期待通常涉及心理和情绪许多无形的方面，如信任、安全感、理解等。违反这些合约，可能导致员工灰心失望、工作成就感下降，有时甚至导致辞职，另谋生路。"它强调，情绪合约的性质正日趋复杂："传统意义上，企业希望员工效忠于己，才能提供给他们'合适' 的报酬、升迁机会和工作保障。这种情况已被一种新的合约所取代，这种新合约是建立在不断学习和不断改造企业特点的基础上的，企业期待员工能对他们的事业负责。"明确地讲，以营销为基础的内部沟通是个人和企业双方情绪合约能否牢固的关键，而情绪资本和智力资本正是这一合约的产物。因为企业和内部顾客都真诚地希望能相互满足彼此的需求。

　　情绪合约最重要的方面，是内部顾客要了解目前的情况、他们所能胜任的职位以及自己在岗位上应该做些什么。一个员工能够感觉到自己获得了领导的重视和赏识，并能看到自己对企业所做的贡献。因为这些都能有效地增加员工在企业的情绪资本，所以对于企业来说是非常重要的，而它们也正是内部营销和沟通所要完成的任务。

　　成功的企业不会认为外部营销是一种浪费，也不会认为和顾客签订情绪合约来获得他们的忠诚度是多此一举，他们很清楚这是一项多么重要的投资。

　　同样的，这也适用于内部营销。在内部顾客身上投资也绝不是一种浪费，因为这对企业扩大资产基础至关重要;在沟通方面的投资更是一举两得，既能激励员工努力实现目标，又能增加企业的情绪资本和智力资本。

　　许多致力于大幅度改变蓝图重新规划的企业，现在有了改造他们内部沟通方式的机会。国际知名人力资源学家卡罗尔·金西·高曼博士认为，有必要让员工了解他们和企业未来的发展方向。他指出，工作团队经过重整后，员工需要得到激励，此时企业应该告诉他们变化后的企业结构，以及预期的改造前景。惟有当改造成为企业中每个人的第一责任后，员工们才会在不断变化的环境下，迅速有效地改变和重整自身。

　　内部沟通是企业和内部顾客建立"新情绪合约"的关键。本章的目的就在于分析企业现有沟通方式中的问题，并为企业提供一些如何改造与员工沟通方式的参考意见。这里的基本前提是，内部沟通就像外部营销一样，要按顾客的需要来制定和发展其战略。下一章则将把范围扩大，详细分析其他重要利益相关人士及其在企业内外每个层面所应用到的沟通方式。

　　第四章 战略：直达内部顾客的心战略：直达内部顾客的心企业员工如果在工作中能够始终贯彻企业的价值观，平时又积极地向外界传播有关企业的各种信息，那么，他就算得上是企业的"兼职"宣传员了。无论是在酒吧里向朋友诉苦、在家中与家人聊天，甚至是在企业大门口接受电视台采访，企业中的每个员工都有权利以任何形式提出他们的意见。要想让企业员工和利益相关人士真正和企业荣辱与共，领导者对待他们的意见就不能是"有的话也不错"这样模棱两可的回答，现在，员工的话对企业的长远成功已经是一项非常主要的支持力了。

　　如果企业内外的重要人士们总是与领导者的意见相左，这将对企业的事业发展构成相当大的阻碍。如果他们不认同企业的价值、理念和工作，就会导致发生诸如员工为了薪水而罢工、股东在年度大会上抨击企业主管吃干饭之类"老板的噩梦".例如，1996 年英国皇家邮政集团(Royal Mail Streamline)的工作人员就曾发动了一连串的罢工，结果引发政界人士商讨是否应该取消皇家邮政的垄断地位，而在罢工之初没有人会料到这样的糟糕后果。

　　于是，企业开始认识到，内部营销和沟通将成为使员工态度和行为发生改变的强有力工具。假如营销完全是为了满足需求，那么关系营销就是为了满足每个人的特殊需要。这个道理同样适用于内部营销和沟通。内部营销和沟通的主要目标，就是了解并满足内部顾客的需要，最终目的是得到员工理智和情绪上的认同。

　　很显然，假如员工知道企业致力于通过沟通来改善彼此的关系，他们就会积极履行和企业订下的合约，而内部沟通则可以将这种合约转换为新的"情绪合约".

　　第五章 EC 6D:关系经营术:关系经营术假设有个运动员，在他梦想扬名世界之前，很显然他首先要拥有强壮健康的身体，而且心理和情绪上也必须保持健康。除此之外，他还必须有一股动力和信念，坚信自己有能力获得成功，而这才是迈向成功的关键。

　　现在，拿你所知道的企业来做个比较，他们是否能展现同样的健康状态、信心和动力?从许多的案例看来，企业内部的士气和目标的健康情况，往往跟他们世界级的身份并不相符。这些企业中有许多员工对自己的行动能力没有信心，而且常因企业内部沟通不良而丧失动力。除此之外员工们还会有一个潜在的缺点-他们常常觉得没有外在的奋斗目标，自己的一切都是围着企业内部打转。

　　通过这种对企业的剖视，我们可以得出：如果企业的内部运作有问题，在企业外部主要市场的成功几率明显将大打折扣。

　　保持健康，内外兼修如果企业的营销和沟通进程表仍处在与外部顾客保持永久的一对一关系的阶段，那等于它们还是停留在"告诉内部顾客应该怎么做"的层次，这样企业的运作就会存在很多问题。

　　用最简单的话来说，如果高层人员无法把关系营销运用到内部顾客身上，那么这个方法又如何在企业内生根呢?除非员工们对关系营销亲身体验过，不然他们根本没有机会了解，也不会想到运用这种营销方式与外部顾客打交道。当然，这并不排除企业仍有可能实现某些目标，不过在这样的成功背后，企业和员工又付出了怎样的代价呢?

　　这些花费了九牛二虎之力得到的成绩，常常是利用各种"棒子"和"胡萝卜"的"控制"手段得来的。客户服务、投诉处理、技术支持以及售后中心之类的重要服务内容，可以通过巨大的决心，辅以小心核查和监督的手法顺利运作。核查和监督就是"控制"手段中的"棒子",诱惑与奖励则代表着"胡萝卜".棒子与胡萝卜都是一种"推动力",胡萝卜也会推着内部顾客走到他们可能不想去的地方。但是，如果能改"推动力"为"拉力",不就会更轻松了吗?就像现在有些公司对顾客采用"拉"的策略一样，企业可以利用内部营销的方式，使企业的经营过程成为一次由全体员工参加的分享之旅。这不是幻想，这是关系营销带给企业的机会。

　　我们以"某位顾客"为例，说明如何从"棒子"的训练变成鼓励员工积极参与、并从顾客那里得到"胡萝卜"的过程。如果员工没有为"某位顾客"提供需要的服务，那么员工会被投诉，就要挨棒子。相反，如果员工的亲切服务令"某位顾客"非常满意，那么他就会得到奖励，也就是得到了胡萝卜。

　　为什么不把"某位顾客"变成"每位顾客"呢?为什么不让每个员工面对面地问顾客："对于我和我的企业提供的服务，您还满意么?"想像顾客的正面或负面回答可能对员工造成的震撼，这种方法会创造出真正的"拉力".如果顾客的批评很多，或者员工希望他们的团队或部门获得更多的称赞，那么内部顾客们就会有动力去设法改善现状。现在，企业已经意识到了什么是成功的沟通，即使收到负面的反馈，对自己也是大有裨益的。

　　如果通过满足内部顾客的需求使企业内部的沟通顺畅，那么对外的沟通也会随之顺利展开。尊重是关系营销的重要组成部分，员工首先要得到尊重，那么下一步就是通过企业文化、企业独有的性格与价值观，并结合一些技巧来改善它和内部顾客之间的关系。内部营销是关系营销与终生顾客管理计划的起点。

　　如何让企业成为营销导向，如何确保在企业内部开始进行有效地沟通?要解决这些问题，认识营销关系的六个方面就显得至关重要了。这六个方面中有三个在企业内部，另三个在企业外部。

　　企业内的三个方面包括：

　　自上而下自下而上横向企业外的方面包括：

　　顾客利益相关人士供应商(战略伙伴关注这六个方面，企业就可以从内而外进行有效改革了。以往，营销和企业沟通的工作一般都是由"专家"来负责的，而现在每个员工都将是从事企业营销与沟通的"客户服务人员".

　　接下来具体看看营销关系的六个方面。

　　第一和第二方面：双向沟通图 5-1 自上到下与自下到上一起运作企业处于一个不断发展变化的环境中，这就意味着双向沟通的需求变得空前强烈。资深经理人必须传达不断顺应环境变化的企业阶段性目标与策略;内部顾客也必须就这些高层的问题提出意见，并以最佳的方式总结自己的想法，提出切实的问题，同时说出自己的需求和希望。此外，进行有效的双向沟通还有一个更基本的原因，那就是人需要和他人共处。人是易受情绪影响的动物。因此，如果企业要开发员工的智力与情绪资本，就一定要依照人先天的性格，让员工参与到工作与讨论中来!

　　一些企业现在已经逐渐认识到，无论是通过电子邮件、电话还是书面方式传达信息，都无法从根本上取代面对面的沟通。学者莫拉比杨(Mohrabian)所作的一项着名研究报告显示，在面对面沟通中，语气和肢体语言比谈话内容还重要。研究指出，谈话内容的重要性只占7%,沟通的效果有38%取决于讲话的语气、速度与声调，肢体语言则达到了 55%的比例。

　　电子邮件、便条、杂志、报纸或网页，都显现不出肢体语言和声调。显而易见，录像带、商业电视、会议以及巡回展示都企图展现"人性化"的一面。不过正如第三章强调的，这些形式的沟通往往流于企业"销售"甚至"通知"的模式。

　　面对面沟通是沟通中十分重要的一环，尤其在环境变动时更显得重要。伊利莎白·谷巴·露丝女士(Elizabeth Kubler-Ross)所提出的着名的凹形曲线理论描绘了人在面对改变时的典型反应。人的情绪通常从愤怒、否定到排斥，也就是曲线的下降阶段，然后再由谷底回升到接受和融入。面对面沟通在这个过程中扮演关键的角色。没有"真正"的对话，尤其在经理人和其团队之间，企业又怎么能期待员工在面对改变时，会完全经历上述的情绪曲线呢?如果员工们现在面对的不只是一项而是一连串的变革，那么面对面沟通将更加重要。

　　针对重大变革进行沟通常常是艰难的工作，对经理而言更是件烦心事，但这一定得亲力亲为且开诚布公地进行。遗憾的是，许多企业领导都在利用高科技工具逃避责任。

　　网络巨头Novell 公司认为："一些企业使用电子邮件来改善沟通与生产。不过其中有 36%的人是在利用电子邮件逃避面对面接触。领导隐身在电子邮件背后，利用它来进行人事管理。"公司还估计到随之衍生的士气低落与工作效果不佳等问题，可能会使企业平均每年损失 18.2 万英镑，英国整体经济的损失将因而高达 106 亿英镑。

　　缺乏面对面的沟通会使企业内部员工陷于愤怒、否定和排斥的情绪。无论面临多么痛苦的变革，只要有机会和渠道向领导提出疑问、表达情绪，尤其反映内心的恐惧和忧虑，并讨论可供选择的方案，员工接受变革的可能性将大大提高。

　　在企业自上而下和自下而上的沟通过程中，面对面沟通的重要性毋庸置疑。

　　在面多面的沟通之后，直接处理内部顾客的疑虑是最好的做法。英国税务局积极与员工进行双向沟通，从而成功完成了英国有史以来最大的变革计划(见表.

　　表 5-1 英国税务局"与员工沟通"改革计划面对公共支出预算大幅削减，英国税务局率先进行了一场内部改革以提高工作效率。《金融时报》称，这次改革是意欲挑战最富野心的私营企业的国有化再造计划。

　　这次改革涉及到了英国计税方式的根本改变。以往由税务局替纳税人估算应缴纳的金额，但到了20 世纪 90 年代初期，则改为大部分由纳税人自行估算，比较类似于美国的制度。

　　所以税务局面临着会影响全体员工的巨大改变，这包括把信息科技部门的工作外包给 EDS 电脑公司、重新变更办公室位置、大幅裁员、精简管理阶层以及改变工作性质等，它将造成 1100 多个工作地的68000 多名员工都受到很大的影响。

　　而这些计划能够得以执行并获得成功的关键，则在于员工是否能够了解改革的内容，是否能适应以团队为重和"授权"的新角色。这需要大幅度改变企业文化，但如不在内部沟通策略、程序和形态上作大幅度的改变，是根本无法实现上述目标的。

　　就像大部分企业一样，税务局也不鼓励信息无限制地自由流通。经理人与主管以往都把知识当作权力紧抓不放。不过要使税务局员工认同改革计划，就有必要建立开诚布公的沟通模式。此时税务局所面临的挑战就是打破组织内一向"自上而下"专断的沟通方式，拓展更开放的沟通环境。

　　与税务局合作研究拟定了新的沟通策略，然后推出一项重大的训练计划。第一项工作就是进行内部市场调研，找出税务局在哪些方面需要改变沟通形式，并研究是否需要外力的介入，以及使用何种较适当的沟通工具。

　　"其中我想要什么?"这项工作最重要的目标之一，就是争取经理人认同"改变沟通形态是必要而且迫切的".他们也必须认识到，沟通方式要随着员工对未来的关切程度而改变。

　　员工最想知道的是，这样的改变会对"其中我想要什么"产生怎么样的影响，更准确地说就是 "其中我不想要什么"!

　　根据税务局采用的一项沟通模式，我们引进了"关心程度表"(Concern Scale)。

　　考虑到面对面沟通的重要性，这个模式继承了其特点，无论在团队内部还是在个人与其直属领导之间，都要把面对面沟通当作帮助员工与改革合拍的重要手段。

　　这个"关心程度表"是税务局新的沟通策略与战略计划的一部分，在以管理为主题、超过 9 000 位经理参加的讨论会上也曾经被使用过。"关心程度表"告诉人们，进行面对面双向沟通的必要性以及引进MCA "团队倾听"的参与过程，这将在第六章中详述。

　　可想而知，在税务局管理阶层同意裁员之前，必须有证据表明这项重大的改变会获得成功。他们其实非常担心中层主管在庞大压力下会无法全心投入这项工作。因此，他们进行了这样一项实验，结果显示这个改变会成功。三个月后，参加实验计划的人有 67%认为沟通有所改善，这证明他们的改革计划的确是成功的。

　　以下内容摘自税务局内部刊物杂志 Insight,从中可见董事会对双向沟通的肯定程度："这项沟通实验结果显示，双向沟通与团队倾听改善了管理沟通上的整体成效。董事会已经初步决定继续实施这项计划，以便公司运作有更大的改善。

　　具体措施包括：以更坦率的方式、更快的速度解答员工的疑问，并尽量减少企业的书面文件。"有了面对面的双向沟通，税务局的主管与其工作团队之间不再需要简报。因为简报很容易流于"通知"和 "销售"模式，发挥不了实际的作用。而"倾听"在心理层面绝对发挥着巨大的作用。

　　税务局的改革计划，不仅是自身企业行为的成功，而且还常常被拿来当作企业内部沟通成功的参考典范供其他企业学习和参考。

　　英国税务局的例子说明，在面对面的沟通过程中，无论是团队倾听、讨论会还是与老板共进午餐，都能拉近上司和员工的距离;大家融洽地相处远比冷冰冰的沟通工具来得有效。

　　一旦员工了解并认同高层确立的目标，一旦企业熟知员工的需求，那么员工与企业共同成长就变成下一个战略目标。因此，一种新的沟通与内部营销方式便应运而生：横向沟通。

　　第三个方面：横向沟通图 5-2 横向沟通建立沟通与内部营销的程序，普及其中的技巧，让企业内的每个人都能与其他人积极交往，这就做到了横向沟通。总之，有效的横向沟通能保证每一位员工都同声同调，按照"相同"的模式办事。

　　《内部市场》(Internal Markets)一书指出了这种职场新哲学的精髓。威廉姆·哈莱尔(William Halal) 、阿里·葛兰梅耶(Ali Geranmeyeh)及约翰·波德纳在书里写道："内部市场可折射出管理上演变进化的过程，企业管理的逻辑判断以企业的自由精神为基础;完整的内部市场经济，则集中了大型企业内自由市场的特点，这一点类似于外部经济效益。""大型企业内的自由市场"是什么意思呢?其实这正是企业内横向沟通的关键。简单地说，每个人都是供应商，每个人都有自己的顾客，每个人都该负责自己的内部营销。就像《内部市场》一书所说的那样，"即使概念的范围变大，它也一样适用，从小组、单位、部门乃至不同的公司，全都互为营销对象。"横向沟通涉及到了同事之间互相交流，而不是采用"通知"或"销售"模式。

　　当"认同"成为主导时，以营销原则来进行横向沟通是最合理的。内部市场、内部顾客、每个人都积极提供优质产品是横向沟通的新策略。如果某个员工不能提供优质产品或服务，马上就会有别人补上这个空缺。这就是内部市场的新哲学，"外包外购"也因而开始出现。

　　横向内部营销与沟通必须在企业内各阶层进行，具体运作如下：

　　个人负责向自己的小组和其他单位推销自己、自己的产品和服务各组负责向其他小组与单位推销自己各单位负责向本身与其他各部门推销自己各部门负责向其他部门，以及其他在供应链中身居要职的人推销自己由于企业意识到狭隘的职能性思考会扼杀创造力和创新能力，越来越多的公司开始寻求这种整合的方式。《营销周刊》(Marketing Week)告诉我们，新成立的信息科技企业是如何通过一对一沟通与营销方式找准未来走向的;而且还忠告这类企业，在扩充和招募专业更细分的人才时，必须小心，以免陷入职能性思考。

　　表 5-2 高科技企业率先进行内部营销"过去，企业内部最好的沟通仅仅是一份简单的通讯刊物，最差的就是一起喝一杯葡萄酒便打发了事。由于营销通常被看作是对外的活动，因此常常会对外举办精心策划的活动，而内部营销模式仍停留在20 世纪 60 年代。""许多人拿最近成立的高科技公司举例子，认为它们是内部营销成效斐然的典范：他们通过精简企业结构来保证沟通渠道的畅通。""伦敦商学院博士吉尔·麦可威廉(Gil McWilliam)说明了其中的重要因素：

　　跨职能整合。因为公司规模小，员工想法接近，像这类新成立的小规模信息科技企业会自然而然地进行内部营销，因此沟通起来容易得多。但随着这些企业的不断扩大、开始设立财务和营销部门时，情况可能就会改变了。不可能避免的专业化分工会导致许多职能的丢失。接着，就会出现各部门争夺 '势力范围'的情形。""对已经做了职能性专业化分工的大型企业来说，企业规模大到让它们始终无法避免专业分工，于是内部营销面临着更为艰巨的挑战。不过在小型科技企业的影响下，他们现在已经意识到，在内部进行双向沟通有助于大大提高自身的竞争力。"资料来源：《营销周刊》，"双向通道"是对客户供应链的另一种定义-有顾客的地方，就有营销。内部横向营销是激发每个人创造欲望、热情以及增加情绪资本，继而驱动企业知识与智力资本的关键。

　　品质是一条"双向通道"如果每个员工都能积极投入工作，一起努力为顾客提供最好的产品和服务，那么企业的业绩一定会大幅度地提升。那样，顾客也能在他们希望的时间以他们喜欢的方式买到自己想要的东西。

　　横向沟通是让企业履行承诺的一个重要方法。它将员工聚集在一起，一起讨论、工作、生产、购买、分配和销售企业的产品和服务。

　　横向沟通如果无法运作，质量管理计划又怎么会成功?横向沟通与品质服务是密不可分的。当横向沟通不顺畅时，质量管理也无法达到预期的效果。不过比较令人失望的是，我们发现目前员工所作的沟通根本不起作用。

　　另一方面，一位质量管理运动的先驱曾暗示，沟通不良明显妨碍了质量管理计划的推展。质量管理大师菲利浦·克劳斯比(Philip Crosby)在 1979 年的着作《质量免费》(Quality is Free)中就曾谈到了横向沟通及其重要性：

　　"什么是'质量保证'?毋庸置疑，'通过沟通，让员工把所有应该做、值得做的事情做得更好'就是一个不错的定义。"其实，要找出质量管理计划常常失败的原因并不难。问题就出在企业内部沟通不顺畅，包括自上而下、自下而上和横向沟通。当自上而下无法沟通，自下而上也有问题时;当专家的观点主导一切，而情绪资本低落时，就会导致灾难性的后果。在这种情况下，又怎么能期望任何质量管理计划获得成功呢?如果另两个沟通以及内部营销呈现无法运作的趋势，横向沟通就等于零。

　　这时，许多人会抗议说，大多数世界级的企业已经在产品的质量上精益求精，而且许多产品根本就是"完美无缺"的。但你知道它们付出了多大代价么?追求卓越品质需要企业巨额的投资，包括时间、心血和各种资源。企业流程再造以及知识管理都是追求高品质精神的延伸，企业希望继续寻找能更迅速地生产出成本更低廉、质量更高、安全性更可靠的产品的方法，而这整个过程的基础便是良好的沟通。

　　这是否就意味着企业应该彻底放弃原有的追求卓越品质的理论呢?答案当然是"不".解决质量管理可行性的答案便是内部沟通。当企业认识到内部营销可以扮演新的角色，协助供应商满足顾客的需求时，质量管理就得以顺利进行了。

　　混乱相伴的高科技最好的企业沟通理念是，从拟定的横向沟通策略着手，展开其他一系列的工作。遗憾的是，大多数企业都做不到这一点，他们经常不去拟定策略，把投资的重点放在追求沟通工具的科技含量上;内部沟通三方面的排列顺序也是自上而下、自下而上，然后才是横向沟通。很显然这是本末倒置的做法。

　　采用以科技为主的沟通工具只是手段，并非目的。许多真实的例子显示，科技反而会阻碍横向沟通。企业内部网络往往被视为促进"沟通民主化"的工具，但同时也带来了十分危险的混乱局面。

　　别误会，其实我很喜欢高科技，因为它能够为企业带来迅速而便捷的沟通。

　　但令我不安的是，一些企业将大把的钱花在高科技上，却没有预先认真地研究并拟定策略。MCA 一项讨论电子沟通的缺点的研究指出，当企业欠缺有效的横向沟通策略时，科技反而会带来一些麻烦(见表5-3)。

　　表 5-3 过犹不及利用科技的优点是快速便捷，不过有研究表示，正是这些优点限制了电子沟通的功效。常常传入我们耳朵的关于科技的抱怨有："资料太多，简直是信息泛滥了!"、"我们很愿意与别人分享信息，但也要给我们留点只属于自己的空间啊。"因为网络被鼓励广泛地使用，具体操作起来又没有什么特殊的限制，于是信息泛滥就成了电子邮件系统和公司局域网的一大"特色".同样的，便于使用的优点意味着每个部门都可能利用电子沟通向他人推销自己，结果造成网页和电子邮件泛滥，大量的信息以各种形式出现，但反馈机制却很有限，远远达不到与其匹配的程度。

　　由于科技的发展日新月异，有些企业就开始担心自己与员工无法齐头并进。

　　他们认为，电子沟通的缺点包括：

　　缺乏标准我们没有拟定使用电子工具沟通的中心政策我们必须保证，在员工从外部网络获得信息之前，对他们进行通知大量的电子邮件令人厌烦技术性问题并非人人精通网络技术，错误的操作会导致资料丢失局域网有上百个站点，过于繁杂太依赖科技会有危险，一旦系统崩溃，后果不堪设想沟通VS 信息员工并不认为信息传达是沟通渠道之一不能确保对方是否收到信息，也无法核查对方理解信息的情况一些资深经理人并不认同信息传达的沟通方式，认为这是个"无聊"的问题资料来源：《人、科技与沟通：关于"高速公路"法规案例》，MCA,由此可见，企业拟定横向沟通策略已是刻不容缓。除此之外，企业还必须依照适当的标准，制定相应的管理措施，并且做好技术上的支持工作。缤纷的网页和更好的沟通工具并不直接等于员工会更认同企业的改变，也不意味着人们彼此了解的能力会更强，而且如果利用不当，结果可能会恰恰相反。

　　企业中的"感觉"因素经验告诉我们，只有当员工对企业和自身的角色感到满意之时，才可能实现良好的横向沟通。

　　如果感觉不好又会如何呢?我们知道，许多人因为公司裁员和随之而来的压力，情绪时常会很低落。当员工情绪资本降低时，会发生什么事情?当他们对企业的信任与尊重降低时会怎样?当整个企业内部都无法顺利沟通时又会如何?

　　员工会感到挫折、愤怒，甚至想破口大骂。

　　公司做的一项调查显示，更好的沟通工具很可能会导致更差的沟通见表5-4)。这项调查还发现："尽管存在滥用的问题，电子邮件仍是受欢迎的工具，这大半是因为发送者使用起来感到很方便。"其实，这并不是什么好事，因为好处让"发送者"占尽，听起来颇与"通知"与"销售"模式有几分相似，显然这对内部顾客毫无益处可言。

　　让每个人在内部市场中都意识到自己是供应商，而不是命令者、独裁者、父母或领导，这样的策略才是内部营销哲学的内涵。

　　表 5-4 Novell 公司的调查-愤怒、埋怨、丢脸根据Novell 公司的一项调查显示，电子邮件已经变成职场恫吓的主要手段。

　　有超过半数的受访者承认收到过"恶言相向的邮件",而且有54%的人说，语气恫吓的邮件多数来自他们的领导……使得员工火冒三丈的后果是十分严重的。平均每 70 个员工就有一个说，他们因为收到辱骂性内容的邮件而辞职;有 30%的人说，他们曾经考虑过和有问题的同事断交;有14%的人说，他与同事的关系因恶意邮件而恶化;而有6%的人已经完全停止与他人用邮件进行沟通。他们的情绪从"烦乱"(42%)到"无法工作"都有。

　　资料来源：管理顾问公司，第四个方面：与顾客的沟通图 5-3 与顾客沟通在这个方面，企业与顾客的交流出现了新的做法。此时，每个员工都是为顾客提供服务与营销的工作人员。

　　商业学家弗雷德·魏斯玛在《客户联盟》(Customer Intimacy)一书中指出，体贴顾客的含义不只是"让顾客满意".按照他的观点，这应该意味着针对顾客的需求提供"完整的解决方案".它是一个整合模式的开端，在这个模式中，全体员工应该专心满足顾客的要求。他说，供应商"变成顾客不可或缺的伙伴，他们的业务常常与顾客的需要合二为一".

　　"以顾客为重"是一个有关文化的议题、战略的议题，以及具体程序的问题。

　　其核心是企业里的每个人都是品牌的形象大使。每个人都负责"传达"-传达的东西不只是产品或服务，而是顾客想知道的与这个品牌有关的一切。如果人人都是品牌大使，我相信接下来，每个人必定会成为品牌经理，而这两点恰恰就是体贴顾客的起点与终点。如果，每个人每时每刻都能做到"体贴"顾客，而不是偶尔为之或是有选择性地去做，想像一下结果会如何!

　　品牌经理的职责是充分了解顾客的需求、要求、期望与感受，并配合企业为顾客调整产品与服务。这不只是普通的客户服务，因为通常意义上的客户服务仅是"输送装置"(delivery mechanism)的小一部分，可以只用一个微笑、一个回执或说声"祝你有个愉快的一天"就可以带过。品牌经理要做的事情要多得多，除了上述所指的客户服务外，还有营销的工作。品牌经理需要利用营销技巧与工具来确定出谁是自己的潜在客户、客户一般都喜欢什么和想要什么、企业应该以怎样的形式为他们提供产品与服务，以及如何与客户维持长久稳定的供求关系。

　　如果企业里的每个员工都清楚，他们是营销部门的一分子，客户的个别需求集合起来就是一个市场的话，体贴客户以及为客户度身制定服务就成为文化、策略、程序和技巧的一部分。如果员工成为品牌经理，负责产品与服务的口碑，那么下一阶段他们一定也是企业商誉的缔造者。企业员工全民营销，全民沟通。