“博士蛙”:征服资本、政府市场的功夫秘笈（一）

　　超过1000亿，儿童消费品市场的潜在规模；460亿，儿童消费品中高端市场的规模；20％，儿童消费品中高端市场的年复合增长率……

　　这是怎样的一个行业？

　　市场规模足够大，想象空间足够大，发展潜力足够大，行业规模增长快；但是，行业集中度差，没有形成规模型企业，没有强势品牌，块状同质化特点明显……

　　140亿，博士蛙香港主板上市后的市值，并成为全球市值最大的儿童消费品企业；1220亿，博士蛙上市后冻结的资金，被称为2010年度港股上市公司的“冻资王”，甚至超过了同年度上市的中国农业银行（601288）……

　　这是怎样的一家企业？

　　在一些业内人士眼中，它不是行业中规模最大的企业，但却是第一个走向资本市场的企业；它不是标准意义上的行业范本，却为整个行业注入了一剂“强心针”……

　　这是一家典型的中国企业，从外贸代工、贴牌生产，到自有品牌的打造，再到品牌集群的形成；从传统通路的建造，到生活馆、主力店等交叉渠道的形成，再到“四网”融合、5A升级的系统整合；品牌+渠道为核心所形成的独特配电平台模式，让人们对博士蛙充满了期待。那么，这只博士学位的“青蛙”又是如何练就一身征服资本、政府市场功夫的呢？秘笈何在？

　　功夫秘笈一：品牌组合拳

　　儿童消费品除了服装、日用品、食品、玩具外，还可以向更多领域延伸，于是，博士蛙不仅拥有占销售总类的70％以上的自有品牌，并且自有、授权、代理品牌层次清晰，受众定位各有侧重

　　这是一家典型的中国式企业，先外贸起家，后建自有品牌，再走出一条自己的多元品牌之路。

　　在有些业内人的眼中，它不是出类拔萃的行业翘楚，但却是为行业带来强心针效应的行业第一股。

　　时间回到1996年，随着外贸业务的生存压力越来越大，行走服装行业20余年的钟政用敏锐地感受到了这个信号，果断决定走自有品牌的道路。尽管此时，他创办8年的上海第一家外资合资企业，上海荣安针织有限公司已经做到了一年3000万美元的出口额。

　　“当时我想，既然美国能有迪斯尼，中国是不是同样也可以出个博士蛙”. 钟政用告诉《新领军》，这时，他想的是打造一个全产业的动漫品牌，但事实上，他并没有深入研究过迪斯尼的运营模式，只是折服于其强大的品牌号召力。1996年，钟政用花了1000万的高价，请上海美术电影制片厂为博士蛙量身制作一部动漫巨片。

　　一直做童装贸易的钟政用显然对当时中国动漫市场的状况缺乏了解：由于对外完全开放，大批日本和欧美的畅销动漫涌入中国，充斥着中国少儿电视节目。从动漫制作、产业运作和衍生经营都与国外相差甚远的国产动画，在进口动画片的打击下几乎销声匿迹。这种情势令钟政用对动画制作失去了信心，加上电视播放面临诸多审批方面的程序问题，原本设定的动漫之路也宣告流产。

　　动漫探索久久不见成效，钟政用开始思索，如何找到既能发挥自身制造优势，又能嫁接国际大品牌优势的新路径呢？他选择了“站在巨人的肩膀上”，即给国际大品牌做授权。

　　2005年，博士蛙获得华纳兄弟哈利·波特品牌的授权，负责开发、制造和销售4到14岁儿童的服装及配饰产品，产品一上市便受到了消费者的热烈追捧。这次成功开启了博士蛙的品牌授权道路，此后陆续将网球王子、NBA、巴塞罗那、尤文图斯等品牌收入麾下。

　　对于授权品牌，钟政用有两个自己坚持的标准。第一，绝不做经营性品牌，只做授权；第二，只嫁接具备强大市场号召力的成熟国际品牌。

　　授权经营的OPM模式意味着，无论NBA还是哈利·波特，博士蛙借用的只是一个文化概念，其他具体环节，从产品的开发、研发到渠道、营销，都完全按照自己的路线来走，这能让博士蛙充分掌握定价话语权。品类选择上，钟政用坚持自己“国际一流品牌”的标准，因为在他看来，只有被全球认可的品牌，才应该是博士蛙应该运作的品牌。

　　2007年，仍然保有部分代工业务的博士蛙接受了一笔来自日本的婴儿服装加工订单。细心的钟政用发现，一件婴儿服的售价和成人服装相差无几，但用料却要少的多。这是否意味着，婴儿用品比童装具备更大的利润空间呢？这种揣测很快得到了证实，博士蛙也由此建立了自己的孕婴品牌Baby2，产品从童装扩展到护肤、洗护、日用等快消品行业，成为一个真正意义上的孕婴童产品开发零售企业。至止，博士蛙基本上做到了覆盖0-14岁儿童的自有品牌布局。

　　这种多品牌格局成为博士蛙迅速占领孕婴市场的一大法宝。与童装企业相反，传统孕婴童企业大部分渠道稳定，新渠道建设也很迅速。但他们的短板在于，大都没有建立自己的品牌，只是一个纯粹的渠道供应商。单一的代理品牌，容易导致同一品牌在不同的企业，甚至同一家企业不同渠道的内部竞争，最终引发价格混乱，终端失去控制。现在的孕婴童行业，这种情况已经相当普遍。相比之下，博士蛙不仅拥有占销售总类70％以上的自有品牌，并且自有、授权、代理品牌层次清晰，受众定位各有侧重。在开发新市场时，能熟练打出一套漂亮的组合拳。

　　功夫秘笈二：“立体交叉”式渠道

　　多元的品牌需要立体的渠道，而立体的渠道模式正是博士蛙核心竞争力之一，百货商场、街边专卖店、365生活馆、主力店等为博士蛙模式提供了模式的“发电站”

　　从制造业转型而来的博士蛙一直很强调其品牌商而非单纯渠道商的身份。事实上，博士蛙并非完全做的是产品品牌，其“立体交叉式”的渠道路径成为多元品牌组合之外另一个亮点。

　　1996年到2004年，是博士蛙曲折前进的一段时期。这期间，最突出的成绩来自百货渠道的迅猛发展。

　　2000年，博士蛙的专柜数量达到200家。但随后5年，店铺数量一直在300家左右徘徊。这个过程中，单一渠道带来了一个不可调和的矛盾：传统百货渠道的毛利空间非常少，随着地域扩张，越来越多的经销商加入销售环节之后，利润空间被进一步压缩。钟政用自己也觉察到瓶颈的出现，“如果一直依赖百货，通路的品牌很难建立，最终还是得有自己的独立店面”.

　　怎样才能改变这种局面呢？钟政用从日本Akachan365模式中得到了启发，其丰富的产品陈列和一站式的购物体验，让他大开眼界。2004年，钟政用在上海港汇广场开设了第一家博士蛙365生活馆，销售包括服装、鞋、儿童日用品、快消品等在内的3000多种产品。

　　这家“样板间”开始的业绩并不尽如人意，在差不多一年多时间里面，钟政用反复试验，琢磨这种渠道模式的优势所在，摸索出了很多宝贵的经验。比如，他发现快速消费品的销售要远远好于服装，前者能带动后者的销售。儿童消费品除了服装、日用品、食品、玩具外，还可以向更多领域延伸。从这个时候开始，钟政用才明白，“除了有自有品牌、授权品牌、代理及经销的产品，我们还能卖玩具，甚至图书音像制品。”这为今后更广泛的渠道延伸打下了基础。如今，钟政用早已将这种模式进一步强化到产品品类更加齐全的主力店。据他透露，博士蛙目前已经与新华传媒（600825）在洽谈合作，引入图书音像制品，未来还计划向儿童游戏、教育等更多领域延伸。

　　2005年，第一家“样板间”开始盈利，并在随后几年的时间里保持了20％以上的销售增长。这个巨大的成功，开始改变国内儿童用品销售规模小、品种单一、品类不全的局面，也引起了更多儿童用品品牌的关注。除了自主品牌和授权品牌，乐高玩具等一系列热销产品相继入驻，“博士蛙365生活馆”成为了颇具含金量的儿童用品渠道品牌，钟政用随之大胆将其进行了广泛复制。

　　在365生活馆之后，博士蛙的新渠道不断涌现，相继推出网店、街铺专卖店和主力店等新业态，主力店尤其突出。此前，尽管“一站式消费”的理念在整个零售业并不新鲜，但在儿童消费品这个碎片化的市场却并不容易做到，大多数企业仍然专注于具体领域，钟政用却对这一从童装到洗护、快消用品等领域的延伸的桥梁十分看好。

　　截至2010年6月，博士蛙已经拥有1062个百货品牌专柜、24家街铺专卖店、33家博士蛙365生活馆及7家主力店，形成了一个层次分明，立体交叉的渠道网络。

　　渠道桥梁的建设弥补了博士蛙服装制造出身的先天不足。作为孕婴童行业的外围竞争对手，童装企业往往依托童装销售的资源切入，虽然在零售网络、铺货渠道上可以沿袭原有资源，节省部分投放成本，但在品类上仍然无法与专门从事孕婴童连锁的品牌企业抗衡。同时，服装销售的渠道仍然大多局限在专卖店和商场专柜上，以加盟经销为主。孕婴童行业更接近快速消费品，渠道铺设与之差别很大。而博士蛙的渠道铺设，已经实现了从服装向孕婴童行业的跨越，稳定的传统渠道加上形式多样的新业态，优势明显。同时，它对365生活馆和主力店这两种高成长性的渠道的把控力的非常强，这是值得转型中的童装企业学习的经验。

　　传统的广告投放并不能直观地看到市场反应，也无法准确评估广告效果，而且很难与博士蛙现有的渠道销售有效结合。博士蛙要的是既能与消费者互动，又可以清晰获得市场反馈的方式

　　尽管目前自有品牌优势尚不突出，授权品牌也不具备任何唯一性，钟政用却并不担心自己被人模仿和超越，用他的话说，博士蛙的特长就是“整合世界上最好的资源，给中国的消费者加以分享。这一点我们始终是被别人模仿的”.

　　事实确实如此，钟政用最擅长并屡屡出奇制胜的秘诀在于，他十分善于综合利用各种新型营销手段和概念，并根据博士蛙不同的渠道传播需求，将创意营销做到极致。

　　最典型的莫过于2010年7月，博士蛙通过12580生活播报，10万元征集广告词的营销策划。这个创意完全是钟政用的点子。据他讲述，最初12580本想跟博士蛙开发一个广告合作，但对方给的推广方案并没有打动他，“传统的广告投放并不能直观地看到市场反应，也无法准确评估广告效果”，而且很难与博士蛙现有的渠道销售有效结合。钟政用告诉《新领军》，博士蛙要的是既能与消费者互动，又可以清晰获得市场反馈的方式，最终他想到了高价悬赏广告词这条妙计。

　　博士蛙征集广告语的活动消息在“12580生活播报”刊登后，短短一周的时间，收到了近23万条参选短信。钟政用趁热打铁，通过“12580生活播报”平台，让3100万大众评审民意投票，选出最终的优胜者。整个过程，钟政用明显的“醉翁之意不在”，正如他所言，成功与否并不在于这条通过层层“海选”得来的广告词最终能产生多大的效用，而在于多少有效受众参与到这个过程中来。事后钟政用自己也承认，他至今仍没有启用这条花10万元征来的广告语。

　　这次触电更加确定了钟政用嫁接新媒体和信息通讯手段的想法，接下来，他思忖着，如何将这些新颖的营销方式与博士蛙多元的渠道紧密结合，如何实现与传统的“以门店为核心”商业结构的融合互补，服务自己？如何更好地在未来大力培育的365主力店得到运用？

　　钟政用采取的方式是：推动物联网、互联网和移动互联网、门店渠道网络和会员网络这四网融合为主的四维网的产业升级，通过实体门店的展示A级化、体验A级化、娱乐A级化、互动A级化和会员服务A级化为儿童消费者提供5A级服务。

　　这一构思如今已在1月22日开业的上海五角场的365万达主力店中变成现实。在4000平米的空间里，智能服务不处不在：走进店中，“博士蛙欢迎您”的短信就会出现在顾客手机中；与此同时，顾客的姓名，年龄等个人信息和购物记录也相应出现在博士蛙系统中；购物开始后，每一个被选中的产品都会自动显示其价格，材质，大小等信息；系统还会根据顾客个人体型、肤色，量身搭配其他的必要服饰；在日常生活中，博士蛙的会员还会通过博士蛙无线终端定期接收到博士蛙产品的信息和促销活动。

　　“5A级智能购物体验”如今已成为博士蛙全新经营模式又一创新，但这个尝试只是一个开始，根据博士蛙的发展战略，钟政用希望，未来每一个具体的产品，在物流和服务的每一个状态下，都能实现通过计算机通过互联网被识别被跟踪被管理。

　　功夫秘笈四：先区域领军后全国领军

　　能够领军行业和全国的“高手”，一定先是在某一领域和区域内成为“高高手”，不能领军区域，谈何全国领军？

　　实际上，从外贸出口转向国内市场的博士蛙，当初面临的第一个同时也最重要的问题就是，如何打开上海市场，建立起自己的根据地。

　　作为国内的商业中心，上海市场空间巨大。2004年，上海人均GDP就已突破4500美元，同时，上海18岁以下的少年儿童占到了200万以上，童装需求强劲。

　　尽管如此，要吃到最大的那一块蛋糕并不容易。彼时的上海市场，众多国内外童装、少年装品牌竞争已十分激烈。要想尽可能多地“抢”到市场份额，获取最大的经济效益，唯有高效的品牌化运作，才能出奇制胜。

　　区域市场突围中，不得不提的一个插曲就是《小青蛙报》。当初，在钟政用推进动漫衍生产业尝试的过程中，为扩大博士蛙的品牌形象，从1997年开始，博士蛙曾经发行过一份《小青蛙报》，用漫画故事连载的形式推广博士蛙品牌，当时采取的是与学校联合发行的方式，发行量达到十几万份。许多上海的中小学生都通过这份报纸认识了“博士蛙”，并对这个卡通形象产生了直观深刻的印象。这不仅成为后来打开百货通路的一个重要工具，更为博士蛙品牌积累了第一批基础客户。

　　当时钟政用便认定，要想占领上海童装市场大蛋糕，必须从“设计”着手，强化自己的品牌研发和设计能力。从1996年第一次品牌化转型开始，钟政用将营业重心逐步向品牌产品研发和销售转移，设计和研发能力不断强化，直至2008年成为完全的“轻资产”公司。在此之前，2004年，博士蛙已经跻身国内服装百强个业。

　　在强大的研发和设计支撑下，博士蛙的品牌影响力逐渐扩大，渠道也越做越稳。善于嫁接政商关系的钟政用，甚至将生意做到了学校，拿下了上海市几乎所有的中小学校服业务。

　　在钟政用看来，要想成为领军行业和全国的“高手”，必定要成为这一 领域和区域内的“高高手”.不能领军区域，何谈全国领军？

　　目前，中国有3.8亿儿童，尽管孕婴童市场的消费主体依然集中在一二线城市，但钟政用认为，婴童市场“不存在二线、三线之分”，在中国整体消费力提升的前提下，330余个地级市，2858个县级市蕴藏着更为庞大的市场空间。而二次升级中的博士蛙，也正在寻求实现从长三角向全中国的扩张。截止2010年6月30日，博士蛙店铺已经遍布全国28个省的140个城市。

　　功夫秘笈五：“领导+创新”的软实力

　　钟政用有一个着名的论断，“一个优秀的企业家至少应该看到企业和行业后3年的发展趋势”.

　　博士蛙从一家外贸企业起步，一路走到中国最大的儿童消费用品开发零售企业，钟政用的个人领导力和创新意识起到了很关键的作用。外界对他的注解包括：善于嫁接政商关系、具备创新意识、学习能力强、擅长营销，涵盖了一个成功企业领袖应该具备的主要素质。

　　钟政用的创新和营销意识很早就开始展现。上世纪80年代，中国运动事业取得举世瞩目的成绩，运动员穿的一种用涤盖棉材料做的运动服受到了很多人的喜爱。市场嗅觉敏锐的钟政用根据这个需求，用涤盖棉开发出一种比运动服更加美观实用的新型夹克衫。

　　当时的上海，独占夹克衫市场的是老字号品牌“人立”.在营销上颇具匠心的钟政用试着让市政府的领导率先“体验消费”了一把，并特意在位于南京西路的“人立”专卖店旁租了一个柜台销售。产品上市之后，一炮打响。1985年，钟政用便将这个“人少屡亏”的企业做到了100万。

　　从1988年开始做外贸服装出口，到1996年转自主品牌，再到2004年做授权品牌，2008年拓出反向代工路径，建立“立交桥”式渠道，直至2010年成功上市，博士蛙始终快人一步，这与钟政用的个人特质不无关系。据博士蛙首席运营官陈丽萍讲述，2008年金融危机来之前，博士蛙的制造工厂还是十分赚钱的一块业务，但钟政用很坚决地要将其关掉，当时很多人都觉得不可理喻。但后来的情况证明，这个决策是相当正确的。因为随之而来的金融危机一夜之间就摧垮了很多做了十几年的老工厂，如果没有卸下这个包袱，光是工人的安置费就足以拖垮博士蛙。

　　钟政用向《新领军》说明了他的一个着名的论断，“一个优秀的企业家至少应该看到企业和行业后3年的发展趋势”.这种眼光令他始终保持着永远“不满足”的激情和时刻学习的习惯，并被公司高管视为精神领袖。但随着博士蛙渠道和市场延伸到全国，内部管理的问题也越来越突出。

　　博士蛙的高管大多是土生土长的上海人，他们熟悉上海甚至华东地区的市场，但对全国市场缺乏了解。目前博士蛙的人才培养仍然强调内部培养，忠诚度和认同感成为衡量管理层很重要的标准。在钟政用周围，公司高管更多的扮演的是执行者的角色，没有承担太多重要的战略决策。采访之中，我们也发现，高管们每每谈及公司发展过程中的战略转折点，言必称“钟总”.这或许不是官僚主义，但至少与一家上市企业所要求的管理层状态还有距离。打上钟政用烙印的博士蛙，如今正越来越面临人才发展的瓶颈。

　　对此，软银赛富投资合伙人陆豪指出，钟政用是一颗很好的种子，但他没有将自身的商业敏感度充分传导给他的团队，仍然是靠自己一个人维系着博士蛙。此外，博士蛙对期权激励也不够重视，存在人才流失的隐患。

　　针对这个问题，钟政用向《新领军》透露了他的人才高地计划：即建立一个能够嫁接资本市场的人才高地，并辅以股权激励，他将其视为“一个既让投资人放心，又能稳定团队”的完美方案。