领导力的转型：从领导团队到驾驭广域能量

    从统帅团队到驾驭广域能量，这是21世纪对领导者提出的深刻挑战。你准备好了吗？

    IBM已经100年了，没有看到通常公司所显现出的老态龙钟，来自硬件的收入只占不到16%，其余都是服务和元件收入。100年的IBM一直在转型中。曾经于2011年2月在亚布力中国企业家论坛上，听过IBM大中华区董事长、首席执行总裁钱大群先生的演讲。当时我的感觉是，钱大群毫无保留地呈现了100年IBM的生存秘籍。尤其是，他提出了一个领导力转型的概念。他说，IBM的领导力一直在与时俱进。

    仔细听下来，感觉钱大群对领导力从个人和团队，到跨部门、跨业务的网络构建能力，再到智慧城市、智慧地球的构建，已经超越了许多通行的说法。他给出了明细的信号：IBM的领导力，早就从个人和团队的领导能力，到了大大小小场域的构建能力。场域的建设和驾驭能力，应该是未来领导力的发展方向。据我观察，这也是中国许多具有冲锋势头的企业家和稻盛和夫所着力探讨的方向。

    海底捞张勇发现了员工价值实现

    海底捞是这两年中国公司的新星。张勇19岁从四张麻辣烫桌子开始创业，于今全国已经有51多家中低档火锅连锁店，每年的税后纯利达3个多亿元。

    创业之初，一次食客走了，张永尝了一下口味，很糟糕！张勇纳闷：自己不懂调料、不懂配菜、口味不佳，怎么回头食客如此之多？他一下子想明白了，是冲着自己纯洁微笑的脸来的！

    这个顿悟价值连城。他从中窥到餐饮业的核心竞争力：服务员的态度。当公司发展以后，他就围绕着让一线服务员持续保持好态度这个中心，设计了海底捞的体制。这个体制的核心是“双手改变命运”。小学初中毕业只要好好干惹人喜爱，就可以有钱有地位。几年下来演化成一个成体系的做法：员工不问学历收入高；有足够的授权可以从权；工资待遇同行业最好；居住都是单元套房，还配有电脑电视；小建议大奖励；小改进大推广……

    从外面看海底捞，管理一流。海底捞也就因此进入许多名牌大学的经典案例。于是我去年年底问张勇：“你作为当家人，您看海底捞管理的短板在哪里？”他答：“员工不知道为什么活。我不期待他们忠于我的价值，也不期待他们期待公司的价值，而期待他们忠于他们自己的价值。”

    张勇的这个回答，许多人都认为显露出很高的意识。中国企业家的视野，已从金钱规模和自身价值，转到了员工为什么活和员工价值上了。从金钱和规模转移到员工待遇就是一个进步，而从员工待遇转移到员工价值实现，确实显示了张勇不同于一般的意识水平。

    罗红受大自然启示回到心灵

    我向好利来的罗红转达了张勇的话。他说，张勇的这个说法很有意思。在我们国家的现状来看，公司文化还是要有一个统一的价值观。这是老版的思维和逻辑。

    看我有点诧异，他继续解释说：“在公司文化这一点上，老板与企业员工相当于输液瓶与被输液人之间的关系。如果输液瓶的方位不是足够的高，甚至低于被输液人，那么就会形成倒流，是很危险的。做公司，企业家和高管的醒觉要不断提升，要成为员工的资源。否则老板和高管就成了吸血鬼，公司就会有问题。” 我意识到罗红抓住了一个更为核心的问题：企业家的精进和觉醒。企业从无到有，有了规模，有了强大的团队，企业家大多进入了一种重复自己或者复制别人的模式里面去了。把做企业当做驾驭一台赚钱的机器，往往就会进入不思进取的境地。罗红提出在当下的社会背景下，指望着员工成为自在的人还不可能。重要的还是企业家的醒觉。

    海底捞与好利来都是具有冲锋势头的公司。两个当家人从不同的角度，在说同样的事：如何让员工觉醒，如何让员工可以一刻接一刻地精进。罗红举出输液的例子，那是在从天上看老板和高管，感受到需要分分钟意识的觉醒成为员工的资源。张则勇站在地上看员工，他要把海底捞的容量扩大，期待员工发现自己的价值。把两个人讲的合起来，就是打造一个生生不息的场域，让自主自觉自在的员工一刻接一刻的精进。

    任正非经营公司就两件事：建构场域+让云朵下雨

    任正非是中国企业家中率先提出混沌边缘概念的人。

    他写过《管理的灰度》来赞美那个混沌的边缘。其中，他提出管理改进中的“七反对”原则，在任正非的“七反对”里，重点是变革的“灰度”和“规矩”。任正非特别珍惜与看重那种在一个个关键现场的自由。他致力于达到那种化境：“管理上的灰色，是我们生命之树。我们要深刻理解开放、妥协、灰度。”对开放、妥协、灰度的更深刻理解，让任正非在2010年底提出了一系列“云时代”生存法则的新构想。

    任正非把中国企业家在这个起始点上的忐忑描绘得很传神：“华为20年来，从青纱帐里走出来，一个孤独的‘农民’，走在一条曲曲弯弯的田间小路，像当年堂吉诃德一样的封闭，手拿长矛，单打独斗，跌跌撞撞，走到今天。当我们打开眼界一看，我们已经不得不改变自己长期的封闭自我的方式。”

    从青纱帐里走出来的一个“农民”，张开眼一看，世界已经是个没有院墙的“云时代”了。

    以前靠咬住西方公司跟进，现在我们也要参与领路了。惶恐、敬畏和自信油然而生。黑寡妇蜘蛛的特立独行已经OUT了，点燃自己的心脏给众人照亮的丹柯才是“云时代”的生存法则。

    任正非很警醒，他现在“既没有荣誉感和成就感，也没有其他什么感”。他很担心，他个人的麻木会变成了10万华为人的麻木！不能再像农民那样头拱地做企业了。他催促华为高管都去开微博，扩大与“云时代”的接触与共振。未来10年做企业要有新的方式，可以“简单化到两个东西，一个是管道，一个是云朵。在任正非的视野中，未来“管道”的直径至少是太平洋，绝对不是黄河长江”。

    以太平洋为直径修建“管道”，已经超出了物理上的管道。这个跟我一直强调的“场域”比较契合。管道或场域是横轴，云朵或孙悟空是纵轴，建构一个生生不息的场域，吸引天下的“自由云”，到直径如太平洋的场域中尽情地下雨。当云朵在这个场域集结形成势头，还可以到欧洲、非洲、美洲、大洋洲去下祥雨。

    稻盛和夫：敬天爱人一以贯之，建构生生不息的场域

    稻盛和夫白手起家创立两家世界500强企业，并于2010年2月份出任申请破产保护的日航，半年时间就开始盈利100多亿人民币。在稻盛和夫看来，“一个集团要发挥功能、获得成果，其前提是这个集团的方向必须明确，集团全体人员必须朝着这个方向上形成合力”。这个合力的形成，需要公司上下都能有一个根本性的思维方式。敬天爱人，就是这样根本性的思维方式。“敬天爱人”被一以贯之于京瓷发展的全过程，有两个现实的缘起：一是心灵相通的8个创始伙伴立下血誓结成牢固的纽带，二是员工经过猜疑和对坑而结成的牢不可破的伙伴关系。两个缘起结成了京瓷公司牢固的企业经营根基。

    正是开始三年的企业经营实践，让稻盛直觉到了这个商业世界秘密：一个人的潜能，一个组织的潜能，都只能在特定的背景或场域中爆发和呈现。按稻盛和夫的解释，合乎道理即为“敬天”，以仁慈之心关爱众人就是“爱人”。合乎道理就是如其所是，实事求是，在知于常，归于常，很有点庄子“至人用心若镜”的意味。关爱他人，也就是建立心与心的连接，是人与人之间的基本连接模式。由人与人连接模式形成的场域，又反过来决定了其中发挥作用的人的创造性和工作效率。

    对他来说，每件事都有特殊的背景，每件事都是特定场域的结果。只有置身于那个特定的场域中，去如其所是地觉受一个个连接的变化，从本质上对事物进行思考，才能抓住那个瞬息万变的缘起。

    “敬天爱人”，被稻盛和夫具体化为“在追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时，为人类社会的进步发展做出贡献”。其中所展现出来的“爱的次第”与中国古典哲学如出一辙。

    现在中国公司的问题，就是“爱物”超越一切，把中国企业拽到了危险地边缘。中国许多公司的“爱物”，偏重于“规模”这个末端，而对公司之产品和服务品质这个“物”，反倒没有痴迷的爱。由此就带来了为规模无所不用其极的各种术，甚至不惜违法！对公司内部的员工与协作商的员工，就谈不上爱了。他们只是划出一定的费用，买到了员工与协作商的劳动。殊不知，那只是员工潜能极其微小的一个部分。真正创造力绝不在那里面。

    稻盛和夫一个日本人，在实修中体会到了中国古典哲学的一些核心价值，他洞悉了场域的智慧这个密码，找到了“敬天爱人”这个一，就一以贯之把它呈现出来，创造了常人难以企及的奇迹。

    场域都是具体的

    中外企业家对场域建设的探索具有深远意义。

    美国科普作家、物理学博士米歇尔·沃尔德罗普，以新的科学进展写出了《复杂》，展示了混沌的边缘为何成为一个组织创造力和潜能的福地。该书第一章写了一个爱尔兰的理念英雄布赖恩·阿瑟。麦肯锡提供的一份暑期工作使他得以深入一家德国公司，当他面对复杂的真实世界时他才发现，他在学校里花费了那么多时间掌握的漂亮的方程式和花哨的数学仅仅是工具——而且是作用很有限的工具。而一个人最重要的洞察力，看到事物之间相互联系的能力，与大学里学到的线性思维或逻辑思维无关。这段经历，让他对经济学大为失望。经济学就像是纯数学的一个分支，所有的教科书都充满了数学等式，人类所有的弱点和激情都被滤去了。

    科学家们整整花了300年的时间把所有的东西拆解成分子、原子、核子和夸克后，他们现在又开始把这个程序重新颠倒过来。他们开始研究这些东西是如何融合在一起，形成一个复杂的整体，而不再去把它们拆解为尽可能简单的东西来分析。这是个能量的世界，而能量是没法精确测度的整体。无论你喜欢也好、不喜欢也罢，这个世界是不稳定的，充满了进化、动荡和令人吃惊的事情。经济学必须将这些动荡囊括其内。