释魂怎么得:领导力的转型：从领导团队到驾驭广域能量-王育琨-搜狐空间

从统帅团队到驾驭广域能量，这是21世纪对领导者提出的深刻挑战。你准备好了吗？

王育琨

IBM已经100年了，没有看到通常公司所显现出的老态龙钟，来自硬件的收入只占不到16%，其余都是服务和元件收入。100年的IBM一直在转型中。曾经于2011年2月在亚布力中国企业家论坛上，听过IBM大中华区董事长、首席执行总裁钱大群先生的演讲。他曾任郭士纳的助理，对郭士纳让大象跳舞的每一个细节都感同身受。当时我的感觉是，钱大群毫无保留地呈现了100年IBM的生存秘籍。尤其是，他提出了一个领导力转型的概念。他说，IBM的领导力一直在与时俱进。

仔细听下来，感觉钱大群对领导力从个人和团队，到跨部门、跨业务的网络构建能力，再到智慧城市、智慧地球的构建，已经超越了许多通行的说法。他给出了明细的信号：IBM的领导力，早就从个人和团队的领导能力，到了大大小小场域的构建能力。场域的建设和驾驭能力，应该是未来领导力的发展方向。据我观察，这也是中国许多具有冲锋势头的企业家和稻盛和夫所着力探讨的方向。

海底捞张勇发现了员工价值实现

       海底捞是这两年中国公司的新星。张勇19岁从四张麻辣烫桌子开始创业，于今全国已经有51多家中低档火锅连锁店，每年的税后纯利达3个多亿元。

       创业之初，一次食客走了，张永尝了一下口味，很糟糕！张勇纳闷：自己不懂调料、不懂配菜、口味不佳，怎么回头食客如此之多？他一下子想明白了，是冲着自己纯洁微笑的脸来的！

这个顿悟价值连城。他从中窥到餐饮业的核心竞争力：服务员的态度。当公司发展以后，他就围绕着让一线服务员持续保持好态度这个中心，设计了海底捞的体制。这个体制的核心是“双手改变命运”。小学初中毕业只要好好干惹人喜爱，就可以有钱有地位。几年下来演化成一个成体系的做法：员工不问学历收入高；有足够的授权可以从权；工资待遇同行业最好；居住都是单元套房，还配有电脑电视；小建议大奖励；小改进大推广……

       一进海底捞，热气腾腾，食客等待都有耐心。一次一位年轻的高管在我的总裁班上说，他有一回在那里等了4个小时。我摇头不信。他说，我们吃饭是老朋友聚聚一起玩。我们在那里等着的时候，给我们提供免费小吃、茶水、牌桌，我们可以在那里玩，又省掉了咖啡馆的茶味费，何乐而不为！

       从外面看海底捞，管理一流。海底捞也就因此进入许多名牌大学的经典案例。于是我去年年底问张勇：“你作为当家人，您看海底捞管理的短板在哪里？”他答：“员工不知道为什么活。我不期待他们忠于我的价值，也不期待他们期待公司的价值，而期待他们忠于他们自己的价值。”

       张勇的这个回答，许多人都认为显露出很高的意识。中国企业家的视野，已从金钱规模和自身价值，转到了员工为什么活和员工价值上了。从金钱和规模转移到员工待遇就是一个进步，而从员工待遇转移到员工价值实现，确实显示了张勇不同于一般的意识水平。

罗红受大自然启示回到心灵

   日前，我短信与好利来的罗红转达了张勇的话。时间很紧张的他约我见面谈谈。他开门见山地说，张勇的这个说法很有意思。在我们国家的现状来看，公司文化还是要有一个统一的价值观。这是老版的思维和逻辑。

看我有点诧异，他继续解释说：“在公司文化这一点上，老板与企业员工相当于输液瓶与被输液人之间的关系。如果输液瓶的方位不是足够的高，甚至低于被输液人，那么就会形成倒流，是很危险的。做公司，企业家和高管的醒觉要不断提升，要成为员工的资源。否则老板和高管就成了吸血鬼，公司就会有问题。”

我意识到罗红抓住了一个更为核心的问题：企业家的精进和觉醒。企业从无到有，有了规模，有了强大的团队，企业家大多进入了一种重复自己或者复制别人的模式里面去了。把做企业当做驾驭一台赚钱的机器，往往就会进入不思进取的境地。罗红提出在当下的社会背景下，指望着员工成为自在的人还不可能。重要的还是企业家的醒觉。

海底捞与好利来，都是具有冲锋势头的公司。两个当家人，从不同的角度，在说同样的事：如何让员工觉醒，如何让员工在每天的工作中可以一刻接一刻地精进。罗红举出输液的例子，那是在从天上看老板和高管，感受到需要分分钟意识的觉醒成为员工的资源，否则就是失职。张则勇站在地上看员工，他要挖地三尺把海底捞的容量扩大，期待员工发现自己的价值。把两个人讲的合起来，就是打造一个生生不息的场域，让自主自觉自在的员工一刻接一刻的精进。

罗红也是个有故事的人。1992年，母亲退休后的第一个生日临近时，为了表达一份爱的孝心，罗红想给妈妈选购个样式新颖、口味鲜美的生日蛋糕。可他几乎跑遍了成都，也没有寻到满意的。“天下的妈妈把孩子抚养长大，不知道要做多少顿饭，可竟然没有一家能让孩子表达爱心的蛋糕店”，就是怀着无法尽心报答母爱的遗憾，罗红下定决心：创立自己的蛋糕店。

　　罗红对美的感悟，与客户产生了同频共振，生意竟异常火爆。于是，他变卖了所有家当，把好利来从四川小城雅安搬到了兰州。那段时间，他每天只睡四五个小时，被朋友评价“为了钱不要命”。于今，好利来成为在全国拥有1000多家连锁店的企业。对母亲的爱和孝敬，成为他事业的转折点。

    他还记得，当规模扩张到七、八十家时，他觉得应去引进西方的管理，才会把这个企业管得更好。他从麦当劳、肯德基空降了很多管理者，严格按照科学流程来管理公司，他可以安心去野外拍照了。

    罗红去南极、去非洲拍摄的各种风俗、景物和动物，让世界知名摄影师们爱不释手。因为他把企鹅、火烈鸟、马、天鹅、大地的律动给拍出来了。他用良知，把握了动物、山川、大地的律动，他也把握了人的律动。他信心满满地说，好利来的“黑天鹅”蛋糕，已是国际顶级品。受大自然启示，罗红回到了内心。让他看什么都有了别样的视野。

    罗红发现，麦当劳文化把好利来给害了！麦当劳是流水线，是规模生产划一品质的东西。而好利来蛋糕是艺术品，追求灵气，那需要雕琢师和设计师付出120%的精气神，怎么可以按时间点去控制节奏呢？

    文化上的冲突，导致员工、干部乃至企业领袖一时的迷茫、困惑。现实让罗红觉醒。麦当劳、肯德基都是伟大的企业，但是，每个企业的价值和精神有很多都是不一样的，每个公司都有自己的节律。一旦认识到了这个问题，罗红便开始大幅度调整。他周游全国好利来店与员工直接面对面交流，要把员工的激情重新给召唤出来。他的嗓子喊哑了，但他的心通畅了。

    罗红的新政是：“去掉管理，重建回家文化”。他把北京的综合部门都取消了，想在好利来谋发展，都要去到工作第一线上去开发出自己的绝活。看着他那么投入，我就给他的新政补充了一句：“活出你的自在”。他很以为然。公司发展靠的就是充分释放员工的潜能，不回归他们的自性，哪有可能？

    罗红向员工郑重承诺：我以人格向你们承诺——我将用我的一生，来帮助大家成长，帮助大家实现自我价值，在好利来获得物质与精神的双重丰收！2009年他拿出3000万元给员工发奖金，2010年又拿出4000万元发奖金。他们一个送蛋糕的小弟，月底薪是3000元，每送一个蛋糕可以拿10元，每月平均拿到6000元。站柜台的小妹，月工资也是6000元。这样的收入使得年轻酷帅后生与靓妹在好利来集结，成了一道独特的风景线。

    在我接触的中国企业家中，罗红走得最远，从南极到北极，穿越了无数人迹罕至的荒漠；他的思想沉得最深，与地球的呼吸和律动同频；他的企业根扎得最实，他是在浮躁的时代，耕种国人“亲亲”的福田。孟子说“亲亲而仁民，仁民而爱物”。“亲亲”，除了爱自己爱家人以外，还有着与胎息律动同频的含义。罗红把办企业，提升到了这样一个新境界。

任正非经营公司就两件事：建构场域 + 让云朵下雨

　　任正非是中国企业家中率先提出混沌边缘概念的人。

他写过《管理的灰度》来赞美那个混沌的边缘。其中，他提出管理改进中的“七反对”原则：“坚决反对完美主义，坚决反对繁琐哲学，坚决反对盲目的创新，坚决反对没有全局效益提升的局部优化，坚决反对没有全局观的干部主导变革，坚决反对没有业务实践经验的人参加变革，坚决反对没有充分论证的流程投入使用。”因为他深知，“完美主义”是扼杀管理创新的，“繁琐哲学”是要让改进搁浅的，“盲目创新”是自杀，“局部利益”是魔鬼，主政者“胸无全局”是自残，“空谈理论”是大忌，没有充分论证的流程是短命的。

　　在任正非的“七反对”里，重点是变革的“灰度”和“规矩”。任正非特别珍惜与看重那种在一个个关键现场的自由。他致力于达到那种化境：“管理上的灰色，是我们生命之树。我们要深刻理解开放、妥协、灰度。”

对开放、妥协、灰度的更深刻理解，让任正非在2010年底提出了一系列“云时代”生存法则的新构想。

任正非把中国企业家在这个起始点上的忐忑描绘得很传神：“华为20年来，从青纱帐里走出来，一个孤独的‘农民’，走在一条曲曲弯弯的田间小路，像当年堂吉诃德一样的封闭，手拿长矛，单打独斗，跌跌撞撞，走到今天。当我们打开眼界一看，我们已经不得不改变自己长期的封闭自我的方式。”

从青纱帐里走出来的一个“农民”，张开眼一看，世界已经是个没有院墙的“云时代”了。以前靠咬住西方公司跟进，现在我们也要参与领路了。惶恐、敬畏和自信油然而生。黑寡妇蜘蛛的特立独行已经OUT了，点燃自己的心脏给众人照亮的丹柯才是“云时代”的生存法则。

任正非很警醒，他现在“既没有荣誉感和成就感，也没有其他什么感”。他很担心，他个人的麻木会变成了10万华为人的麻木！不能再像农民那样头拱地做企业了。他催促华为高管都去开微博，扩大与“云时代”的接触与共振。未来10年做企业要有新的方式，可以“简单化到两个东西，一个是管道，一个是云朵。在任正非的视野中，未来“管道”的直径至少是太平洋，绝对不是黄河长江”。

以太平洋为直径修建“管道”，已经超出了物理上的管道。这个跟我一直强调的“场域”比较契合。管道或场域是横轴，云朵或孙悟空是纵轴，建构一个生生不息的场域，吸引天下的“自由云”，到直径如太平洋的场域中尽情地下雨。当云朵在这个场域集结形成势头，还可以到欧洲、非洲、美洲、大洋洲去下祥雨。

稻盛和夫是一个白手起家创立两家世界500强企业，并于2010年2月份出任申请破产保护的日航，半年时间就开始盈利100多亿人民币。在稻盛和夫看来，“一个集团要发挥功能、获得成果，其前提是这个集团的方向必须明确，集团全体人员必须朝着这个方向上形成合力”。这个合力的形成，需要公司上下都能有一个根本性的思维方式。敬天爱人，就是这样根本性的思维方式。

 “敬天爱人”，原本是鹿儿岛明治维新的代表人物西乡隆盛的名言。在公司草创时期，第一任社长宫木男也对稻盛和夫郑重地说：“稻盛君，你的同乡有这句名言，可以作为京瓷公司的座右铭。”稻盛和夫对这句话感觉很亲切。儿时父母所教导的以及自己所熏习的一些基本伦理，也就是要怀有爱心，敬畏天道。但最初绝对没有把它当作经营的一种根本性思维方式。

“敬天爱人”被一以贯之于京瓷发展的全过程，有两个现实的缘起：一是心灵相通的8个创始伙伴立下血誓结成牢固的纽带，二是员工经过猜疑和对坑而结成的牢不可破的伙伴关系。两个缘起结成了京瓷公司牢固的企业经营根基。

正是开始三年的企业经营实践，让稻盛直觉到了这个商业世界秘密：一个人的潜能，一个组织的潜能，都只能在特定的背景或场域中爆发和呈现。激发整体潜能最有效的背景或场域，就是成员都能超越个人和局部的阻滞，从一个高意识层次，如其所是地看待事物，并且能够以心为本，做好心与心的连接。把这个独家发现，用一个词来概括就是“敬天爱人”。

按稻盛和夫的解释，合乎道理即为“敬天”，以仁慈之心关爱众人就是“爱人”。合乎道理就是如其所是，实事求是，在知于常，归于常，很有点庄子“至人用心若镜”的意味。关爱他人，也就是建立心与心的连接，是人与人之间的基本连接模式。由人与人连接模式形成的场域，又反过来决定了其中发挥作用的人的创造性和工作效率。

稻盛和夫有一种阳光心相。挑战多多，那是来成就我的；便利多多，那都是来滋养我的。人一生也就遇到两种人：给你提供便利的滋养你，给你磨难挑战的成就你。不是成就你的人，就是滋养你的人，人生多美！

他没有很懂行的上司可以去请教，也没有上过MBA 或是EMBA,不懂得经营还有一套套理论，他也没有什么不可破的概念。对他来说，每件事都有特殊的背景，每件事都是特定场域的结果。只有置身于那个特定的场域中，去如其所是地觉受一个个连接的变化，从本质上对事物进行思考，才能抓住那个瞬息万变的缘起。

如其所是，是一种很纯粹的状态。说说容易，实行起来很难。有太多因素妨碍着人们的“如其所是”。

比如老板的眼神，不会去为了一个事实跟它作对；你所信奉的权威的脸色，你已经习惯了对它们言听计从；你不会放弃那些千锤百炼的经验，你不会再为着摸清各种各样的缘起去费神劳心；约定俗成的常识已经是你的呼吸和习惯，你不可能为了等待一件事的清明而跟常识作对；你还有七情六欲，分分钟10万个小兔子在撕扯你；还有那些规条的存在，等等。所有这些确凿的因素，阻碍了你去接近真实，会破坏掉你的纯粹。

无知拯救了他。没有老本可吃，只能放空了跟着事物一起跳动，以合上节律，不断创造。没有背负沉重的包袱，让稻盛和夫每日超越，时刻超越。“敬天爱人”在稻盛和夫那里，绝对不是一个说法，而是一个渗透到每一个员工血液中的根本性思维方式，一种脉搏的跳动，一种一以贯之的干法。

敬天爱人，不仅仅是个体灵性层面的一种醒觉，也不仅仅是一种顺化万物的心境，更是激发集体潜意识和场域的力量的智慧。爱己，爱人，爱世界，一种生生不息的正向能量，就可以在开放的场域中回荡，携裹着广域的能量为我所用，从而造就不同凡响的表现。如果仅停留在爱己层面，能量绽放范围就小。

这种根本性思维，在中国的古典哲学经典里处处可见。《易经》中的“天人合一”、“顺天应人”、“生生不息”、“时行时止”、“通变致久”（穷则变，变则通，通则久）等观念就与此一脉相承。由《易经》派生出的风水堪舆学，更以生生不息的场域为研究对象。

“敬天爱人”，被稻盛和夫具体化为“在追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时，为人类社会的进步发展做出贡献”。其中所展现出来的“爱的次第”与中国古典哲学如出一辙。

孟子说，“亲亲而仁民，仁民而爱物”。只有当你能够爱亲人时，才有可能推己及人地去仁爱百姓；只有当你能够仁爱百姓时，才有可能爱惜万物。不然的话，就会成了无源之水，无本之木，是不可能维系下去的。翻译成现代语言，“亲亲”为爱自己和家人，“仁民”为爱公司的员工与协作商的员工，“爱物”则指爱公司的产品与服务以及相应的规模。

现在中国公司的问题，就是“爱物”超越一切，把中国企业拽到了危险地边缘。中国许多公司的“爱物”，偏重于“规模”这个末端，而对公司之产品和服务品质这个“物”，反倒没有痴迷的爱。由此就带来了为规模无所不用其极的各种术，甚至不惜违法！对公司内部的员工与协作商的员工，就谈不上爱了。他们只是划出一定的费用，买到了员工与协作商的劳动。殊不知，那只是员工潜能极其微小的一个部分。真正创造力绝不在那里面。

稻盛和夫一个日本人，在实修中体会到了中国古典哲学的一些核心价值，他洞悉了场域的智慧这个密码，找到了“敬天爱人”这个一，就一以贯之把它呈现出来，创造了常人难以企及的奇迹。

场域都是具体的

　　中外企业家对场域建设的探索具有深远意义。

美国科普作家、物理学博士米歇尔·沃尔德罗普，以新的科学进展写出了《复杂》，展示了混沌的边缘为何成为一个组织创造力和潜能的福地。该书第一章写了一个爱尔兰的理念英雄布赖恩·阿瑟。麦肯锡提供的一份暑期工作使他得以深入一家德国公司，当他面对复杂的真实世界时他才发现，他在学校里花费了那么多时间掌握的漂亮的方程式和花哨的数学仅仅是工具——而且是作用很有限的工具。而一个人最重要的洞察力，看到事物之间相互联系的能力，与大学里学到的线性思维或逻辑思维无关。这段经历，让他对经济学大为失望。经济学就像是纯数学的一个分支，所有的教科书都充满了数学等式，人类所有的弱点和激情都被滤去了。

　　科学家们整整花了300年的时间把所有的东西拆解成分子、原子、核子和夸克后，他们现在又开始把这个程序重新颠倒过来。他们开始研究这些东西是如何融合在一起，形成一个复杂的整体，而不再去把它们拆解为尽可能简单的东西来分析。这是个能量的世界，而能量是没法精确测度的整体。无论你喜欢也好、不喜欢也罢，这个世界是不稳定的，充满了进化、动荡和令人吃惊的事情。经济学必须将这些动荡囊括其内。布赖恩·阿瑟相信，他已经发现了能使经济学做到这一点的方法，并将之归结为“报酬递增率”原则。通俗点说，就是“拥有者被施予”。阿瑟确信，报酬递增率将成为全新经济学的基础。

　　复杂性系统都具有将秩序和混沌融入某种特殊的平衡的能力。其平衡点，即常被称为“混沌的边缘”。一个系统中的各种因素从无真正静止在某个状态中，但也没有动荡至解体的地方。“混沌的边缘”是一个经常游移在停滞与无政府两种状态之间的战区，这便是复杂性系统能自发地调整和存活的地带。阿瑟的新经济学理论研究已行进到这个生机勃勃的“混沌的边缘”，他为其中所蕴含的美丽和伟力感到震撼。

　　这个混沌的边缘，就是公司的一个个业务现场。这里有总裁或CEO 把握战略的现场的现场，决定我是谁、要去哪里和怎么去的问题；有营销总监决定营销策略、渠道策略和品牌建设的现场；有技术研发员的现场，是决定技术的走向和进境的地头；当然还有决定产品的品质和安全生产制造的魔鬼细节；有决定客户对公司最终评价的客户服务的现场，等等。

　　混沌的边缘——现场，会颠覆许多事，是一切革命发生的地方。在现场，即便是最保守、最顽固的官僚，也会被最终改变；在现场，即便是再不可一世的独裁者，也不得不接受现实；在现场，即便是再稚嫩的后生仔，也可以蜕变为杰出的领导人。在现场，个人和公司地头力才能够得到整体释放或爆发。个人和组织网络的力量是无法穷尽的，公司运作就是驾驭更广域的能量，用无穷小的消耗，获取无穷大的收益。

　　场域是宏大的，又是具体的。无论大小，场域的要还是生生不息。一个领导者，不在于他自己有多少前无古人后无来者的能耐，而是他是不是能够建设并驾于一个生生不息的开放的场域，让无论场域内外的相关利益者，都可以发觉自己的潜能和创造力。从领导团队到建构和驾驭场域，是对21世纪领导者提出的挑战。你准备好了吗？