销售协议范本:如何應對市場變化

如何應對市場變化

   不留後路就沒有出路，行銷預算，既要堅定執行，又要固守之外的靈活調整。

　　預算調整是指當企業的外環境發生變化或者企業內部出現重大事件例如組織變革、重大安全事件等等，導致年初制定的預算與實際執行情況出現較大偏差，原有預算不再適宜時，對年初制定的預算進行修改。

　　預算的被動性調整

　　在預算執行過程中，由於主、客觀因素的變化，尤其是當外部環境發生重大變化，例如2003年SARS、2008年的金融危機等等，或公司運營過程中出現重大事故，“不可抗力”因素的發生，導致年初的預算無法實現， 預算已經不能指導現實的工作了。這時，隨時的被動性預算調整是協調企業資源的使用與企業行動目標相一致的必不可少的環節。

　　預算的主動性調整

　　事實上，外界環境的變化是溫和的、漸進的。同時，當預算的週期是12個月以上時，年初的一些預算預測和假設條件，隨著時間的推移越來越清晰了，為了彌補責任單元在原預算編制時的一些失誤，為一些原未申報預算但又必須開支的專案增加預算。預算的中期調整不是重新編制預算，而是在一定的範圍內按照某些原則對原預算進行局部調整。一般來說，這種調整的目的和方向都比較明確，調整的範圍也不大，所以不會花費很多的時間和精力。一般情況下，在預算的中期進行一次預算的主動性調整。但是，如果稍有變化便調整預算，企業目標無從實現，預算也就失去了本身的意義。只有規範預算調整制度，並嚴格執行，企業才能達到進行預算調整的真正目的。

　　預算調整的趨動因素

　　什麼樣的因素影響預算的調整？當企業內外部環境發生哪些變化，並且該變化對企業帶來多大影響的時候，需要進行預算調整？這是各個企業在建立預算調整管理制度時必須考慮的問題。因此，企業必須對預算調整驅動因素進行清晰的區分和定義，並且對這些驅動因素對企業的影響大小進行界定，明確在哪些情況下可以考慮進行預算調整，以規範預算調整行為。對於不同行業、不同規模的企業，預算調整的條件是互不相同的。企業需要參考行業經驗、公司歷史情況，並結合賦予公司內部不同管理崗位相應的決策審批許可權，予以確定。

　　具體而言，預算調整的驅動因素大致可以分為以下幾種情況：

　　1）公司外部環境和市場需求環境發生重大變化。

　　例如：2008年底的金融危機，許多企業在制定2009年預算的時候，制定了悲觀的預算資料，隨著2009年上半年績效走勢逐漸轉暖，原來企業的年初預算顯然不合時宜了，面臨著半年預算調整的需要。

　　2）國家政策和規定發生重大變化。

　　例如：政府在2009年1月，針對汽車產業出臺一些刺激消費的政策，從2009年1月20日至12月31日，對1.6升及以下排量乘用車減稅按5%徵收車輛購置稅，1.3升以下批量的微型客車給予一次性財政補貼。這樣，整個汽車行業達到“井噴式”增長。2009年9月份，中國乘用車月度銷量達到71萬輛，同比2008年9月增長近八成。這麼大好的行業形勢，不能不調整年度預算目標了。

　　3）企業組織變革。

　　企業進行了部分組織合併或者分拆；例如，企業原來有銷售一部，銷售二部，由於在執行過程中，爭搶客戶資源和職責劃分不清等原因，導致矛盾眾生，協調困難，企業不能不將兩個銷售部合併，這樣預算目標和整個預算修養調整。

　　4）公司經營範圍和業務種類發生重大變化。

　　例如：預算中期，通知合理的收購和兼併，得到了一塊新業務，並且將新的業務與現有的業務進行了整合，這樣調整後的組織單元，需要進行預算調整。

　　5）企業內部運營資源發生變化。

　　例如：現金流出現緊張；有一些業務不能不縮減成本甚至裁員，調整後的組織需要調整預算。

　　6）資源臨時增補或調整。

　　例如：成功進行了融資。當企業在年初時，不一定有把握成功融資，有一些業務想開展，但資本不足。在預算期中突然又了良好的資本運作機會，融得的一筆資金，新的業務可以開展了，此時，需要對預算進行調整。

　　原則上講，第一、預算儘量不調整，保持預算的嚴肅性，從而迫使員工認真對待預算管理的每一個環節，無論編制、預算的執行還是評價；第二、積極調整原則，當外部和內部條件發生重大變化，比如：2008年底發生的全球經濟危機，應積極主動地提出預算調整申請，以保證預算方案符合業務實際狀況。

預算調整的方向及方式

　　預算的調整方向有兩個：其一、簡單的修改“目標”，當然預算也跟隨的調整；例如：在修改下屬責任單元銷售業績和淨利潤兩個目標時，可以修改一個，而保障另一個不變。銷售業績難以完成，可以重點保障淨利潤不變。並且給予責任單元極大的自主權，各責任單元的經營者去把握，到底是降低毛利率還是要控制費用率，以保證淨利潤的實現。其二、“不修改目標，只修改方法”。年初制定的關鍵目標不變，但是實現目標的方法、內容可以改變。例如：年初制定要完成1億的銷售目標，當初的目標分解是產品A實現五千萬的目標，產品B實現三千萬的目標，產品C實現兩千萬的目標。由於競爭和消費者消費趨勢的變化，產品B只能完成兩千萬的目標，這樣通過增加產品D，去完成一千萬的目標。這樣由於實現目標的方法的變更，可能導致部分預算的局部調整。

　　預算調整的方式。預算編制方式決定了預算調整的方式。第一、預算是按照預算指標為主線進行編制的，或者稱以預算科目為主進行編制的，這時的預算調整，以責任單元為主題，以局部的預算科目或者預算指標為重點，進行單個預算指標或者預算科目的調整。第二、如果預算是以專案為主線進行預算編制的，預算的調整相對單個專案進行，要麼專案取消，要麼專案局部修改，要麼增加一個新的項目。這個思路清晰、專案對立，相應的資料修改也比較清晰。

　　無論哪種調整，必須經過預算管理委員會批准後，方可對責任單元的預算內容進行修改。如果修改的內容僅限於該預算本身，即，它們不會對其他的預算造成連帶性的影響或改動較小，這些修改意見可以在授權範圍內自動改動即可。財務預算三張表，以及各種匯總表，也需要重新對其中的資料進行修改。

　　預算的調整與企業所在的行業有關。企業所在的行業或者企業的經營業務相對固定，那麼預算的週期可以比較長，例如12個月，這時需要進行預算的主動性或者被動性調整。有些企業尤其是快速消費品類、針對大眾消費類的行業，企業外部環境變化快，企業的競爭環境加劇，這類企業預算管理體系的一個趨勢是，縮短預算編制的週期或者實現滾動預算。這樣預算的週期短了，預算週期內就不要調整了，實際上把預算調整變成重新預算了，變成管理常態了。

　　不同的文化背景對預算的認識也決定了預算的調整方式、內容。例如，國外的企業認為決定預算是董事會的權利，執行預算是經營班子的責任和義務。超出預算一分錢，也要嚴格按照程式經過董事會的審批。也許你認為國外的企業死板，但是管理上的“嚴格”，成就了居多的百年企業。我們內地企業靈活，靈活到企業的生命週期才短短的幾年。

　　預算調整結束後，新的調整內容納入正常的和年初預算一起，共同組成新的預算，新的企業“憲法”。各級責任單元，嚴格按照新的預算去執行。