银行前台柜员工作总结:如何甄別真正的業績英雄？

如何甄別真正的業績英雄？

人員做對了，我們獎勵錯了?

A企業是沿海一家從事相關多元化的企業，產業跨度從食品、藥品、保健品等領域。這些年企業一直高速發展。但最近老總卻感覺企業出現了很多問題，主要是企業銷售增長趨緩甚至停滯，應收帳款舉高不下;走貨量很大，但利潤很薄;銷售費用直線上升等等。最近一件事成了企業要實施變革的導火索：兩個業務人員(張三和李四)都實現了下達的銷售目標，受到了獎勵，而王五沒有完成預定目標，受到了處罰，這在企業以往是順理成章的事情，但是王五卻提出了強烈的反對意見……

通過對三個人業績的詳細瞭解，我們看到了另外一個完全不同的結果：張三處在一個高速發展的市場，他幾乎不費吹灰之力就完成了目標，事實上，他應該完成的更好，因為競爭對手的市場增長率要比他的高很多;相對來說，李四完成的就比較辛苦，由於其所在的市場遭到突如其來疫情的無情打擊，市場全面萎縮，他還是竭盡全力完成了銷售指標，只不過他的業績完成是暗中鼓勵經銷商低價傾銷、大力沖貨而實現的。而作為一個唯一沒有完成業績的王五來說，他的市場是一個最難啃的骨頭，當地市場已經區域飽和，競爭高度激烈，王五通過對市場進行精耕，加強對經銷商的服務，以及開展了幾個卓有成效的促銷活動，避免了公司銷售額的持續下滑狀態，相比來說，競爭對手的業績是直線下滑。

通過對事實真相的分析，毫無疑問，王五是企業中最該獎勵的人，張三和李四不僅不能受到獎勵，而且應該受到懲罰，但是究竟是什麼原因導致人員做對了，而企業卻獎勵錯了?

考核，我們應該獎勵什麼?

通過我們診斷發現，支撐該企業高增長的一個重要因素是它的考核制度，企業一直把業績作為主要的考核標準。人員業績與薪酬直接掛鈎，多勞多得，企業英雄一直是企業極力追捧的對象。企業老總也一直強調：只以結果論英雄，只講主觀不講客觀。我們的分析發現，成也蕭何，敗也蕭何，正是這個成就了企業以往輝煌的制度，導致了企業今天問題的出現。導致了獎勵結果同企業的戰略意圖背道而馳，具體表現為：

重視業績而忽視總體表現：以業績作為考核主要依據，這樣無可厚非，但過分重視業績而缺乏系統考慮，就會得不償失。考核什麼，得到什麼。鼓勵短期、局部和戰術性的行為，員工就會關注眼前容易出業績的工作，產生撈一把就走的短期心態，從而忽視那些對企業未來發展有重大意義，但不易很快見到效果的工作，如新市場開拓、新產品推廣、客戶維護等。該企業之所以出現大的波折，一個重要原因是--為了迅速提高收入，業務人員盲目向經銷商鋪貨，低價走量;這樣雖然銷售額很大，但最後反而是利潤很低甚至虧損。這樣做，實際上是透支了企業未來的發展能力。

重視結果而忽視過程：僅僅表揚業績好的，沒有分析業績不好的原因，問題由此而生：人員是否真的盡心盡力，克服困難險阻實現目標?還是隨波逐流，跟隨市場的發展而坐收漁利?還是以犧牲企業長遠利益為代價，進行掠奪性開發而獲個人私利?由於該企業領導沒有及時瞭解人員的真正問題，這樣雖然考核了，問題依舊得不到解決，隨時威脅著企業下一步的發展。但可悲的是，錯誤的回饋就是默認人員的不良行為，調查發現，該企業很多人都知道問題所在，但彼此心照不宣，因為問題公開後影響自己的業績。同時，考核導致同事成了競爭對手，業務人員普遍不願意分享彼此的經驗和成果，團隊關係緊張、冷漠。

因此，當企業出現普遍性問題時，先不要責備人員做錯了什麼，要先問一問企業的制度導向有沒有問題，錯誤的激勵會導致錯誤的結果。

如何甄別出真正的人才?

通過與老總、各級人員的深入交流，我們得出了共同的結論：員工的行為取決於考核的標準，要改變員工的行為首先要改變考核的標準。要從關注員工過去能夠創造什麼價值，轉向未來的價值創造能力，通過考核發現企業和人員問題，實現二者的可持續發展。為達到此目的，我們採取了兩管齊下的措施：一是考核標準全面系統;二是績效過程公開透明。

通過目標設計，讓真正人才脫穎而出

1.考核目標要根據企業，目標要全面系統，長短結合;不僅有銷售目標，還要有發展目標，服務目標。要把戰略目標有效的分解到每個人員身上，讓戰略與每個人員休戚相關。為此，我們在業績考核中增添客戶開發指標、市場調研指標等，這樣就更全面反映一個人的業績。同時，能力態度也要考核，定期對人員的態度能力通過360度回饋，保證人員又紅又專。如果態度能力不達標，就無法獲得、培訓等。這樣就有效的遏制了人員的不良傾向，如李四的沖貨行為。當然，作為業務人員來說，完成業績是其關鍵職責，這方面的考核權重仍占相當比例(如下圖所示,業務人員的考核目標組成)。

2.考核指標明確細化，不僅有結果指標，還要有反映過程的指標。如針對業績考核目標，除了銷售、服務和開發大類指標外，還對大類指標進行分解，增添如新產品/新市場銷售額、客戶保持率、銷售利潤、市場調查報告等細化指標。通過指標考察，同時還能發現許多銷售中的潛在問題。如銷售金額通過客戶定單來反映，如果銷售人員的定單數目多但是平均金額少，說明他把大量的時間用於訪問小顧客、贏利性差的客戶上，他的銷售和服務技巧不到家，人員銷售利潤的高低則反映了其銷售效率的高低。通過各個指標相互驗證，就有效克服了惟業績獨尊狀況，全面驗證人員的真實水準。

3.目標要根據實際情況來確定，因地制宜，不搞一刀切。如上述三人的情況，我們進行了如下設計：(1)根據不同地區的實際情況設計不同的難度係數，同樣的銷售額，張三需要完成10萬元才能達標，而李四需要5萬元就算優良(2)根據不同地區的實際情況考核重點也不一樣，如經濟高速發展地區，側重銷售額、市場份額;而銷售萎縮地區，保持市場份額、貨款回收率就成了其關鍵業績指標。通過這樣的設計，配之相應的薪酬獎勵，保證了目標的公平性，人員不再為爭搶好市場、好區域而吵的不可開交了。

通過績效回饋，甄別真正的人才

考核只是業績管理中的一個環節，該企業以往的忽視了績效溝通回饋過程。管理者應該清楚：部屬哪些人是真正靠努力完成目標的，哪些人只是運氣使然而已。為此，我們為該企業設計了績效回饋系統。該系統包含以下四個方面：一是制定目標的回饋;二是執行目標的回饋;三是檢查目標時的回饋;四是問題改善回饋。四個方面相互配合，層層遞進，從而為企業甄別真正的人才提供第一手資料。下面是四階段績效回饋的要點。

目標制定回饋：在此過程中，除了目標需要雙方討論，讓下屬確認簽字確認。這時需要注意的是：主管要傾聽部屬完成工作的思想、方式和方法，看看其有沒有獨特的創意，實施策略是不是符合企業原則。這個階段通過對人員的目標實施的設想，主管就可以對部下的才幹有一個初步的檢驗。如果部屬步驟清晰明確，措施全面可行，這樣的人才就有可能是企業的後備人才。如果人員對工作方法說不出個一二三四來，結果業績完成很好，十有八九是撞了大運，而這樣的人才是不能堪當大任。

目標實施回饋：主管除了傳授工作機宜，與人員共同探討目標實施方法，解決人員出現的問題外，主管還要在人員工作過程中不定時檢查回饋，檢查人員是否按照預先計畫或方針行事。通過檢查，及時糾正人員的不良行為或者是錯誤的工作行為，對出現不良後果的苗頭要及時踩刹車，否則，等到事後算賬，“船到江心補漏遲”。人員是否按照方針和原則來踏踏實實的完成目標，還是誇誇其談，兩面三刀，這就成了檢驗人員真實水準的又一個重要方式。

績效面談回饋：要系統瞭解人員在工作中碰到的各類問題，人員對問題的處理辦法，完成目標的方式方法等。通過回饋，瞭解人員的真正問題所在，是能力不足、態度不夠，還是機遇不好等。同時要進一步分析，能力不足主要表現在哪些方面，是缺乏知識、缺少培訓還是缺少鍛煉機會;態度是因公司原因還是個人員原因等等。通過績效面談，瞭解哪些人在困難面前靈活機智，點子層出不窮;哪些人能夠始終如一、高質高效的完成任務?哪些人在挫折前面自怨自艾，一蹶不振等，這樣就更深一步瞭解人才，甄別人才。

問題改善回饋：對於績效面談中出現的問題，主管還要進一步進行追蹤，看看人員是否真正採取措施予以糾正，並創造性的提高，在困難挫折面前快速成長;還是當作耳旁風，同樣的錯誤一犯再犯。問題改善回饋通常不會單獨進行，它貫穿於目標完成的全過程。通過瞭解人員的問題改善狀況，瞭解人員的進步收穫，真正的人才又會更近的走進視野。

績效回饋四階段要點：

績效回饋中，主管的作用至關重要，這就需要主管改變角色，從監督者、甩手掌櫃過渡到員工的教練、輔導者，幫助下屬真正成長。為了保證績效回饋的有效進行，我們提前對主管進行相關知識培訓，同時把績效回饋內容作為主管的一個考核指標，通過檢查績效訪談紀錄、問題改善紀錄、進行人員滿意度調查等，對主管稱職能力也有了一個清晰認識。

如何處理已發生問題?

針對企業已經出現的上述情況，張三和李四都實現了預定目標，而王五沒有完成，但事實證明只有王五該獎勵，這時企業應該怎麼辦?我們給企業出的措施是：該獎勵的繼續獎勵。因為企業制度制定在先，這樣可以保證公司制度的權威性，但是下不為例。同時向員工說明，王五的行為值得表揚，由於制度的不合理導致了其沒有得到合理的評價。因此，企業對考核制度重新設計和改善，重新修訂目標和考核輔導方法就順理成章了。通過新的考核制度讓員工認識到，完成目標需要靠個人的努力和真本事，不是靠運氣和投機取巧，飲鴆止渴和掠奪性市場開發行為不僅得不到表揚，迎接他的是嚴厲懲罰。

企業新的考核制度運行幾個月後，困擾老總的問題逐步得到了解決，企業的效益重新邁上了新臺階;同時，考核也讓一些真正的人才脫穎而出，現在，該企業人員開展業務不僅考慮銷售額，而且能系統的思考工作能否給企業帶來長期價值，人員和企業雙雙得到進步。