多數情況下，低速成長更加明智

      對絕大多數企業來說，高速成長並不是常態，低速成長和收入下降也並不稀奇。甚至某些時候，選擇低速成長要比投資新的事業更加明智
迄今為止，大部分企業在試圖進入新的事業時都失敗了，其主要的問題在於，很少有顯著的機遇與每個企業擁有的特定資源組合相適應，而管理者們則迫于業績壓力必須有所建樹。在進入新事業方面，管理者應該更加審慎地選擇，而不是更加衝動。他們應該利用一套嚴格的標準來評估進入新事業的機會，並僅投資於那些能夠通過戰略性事業篩選的機遇。
    這也意味著，有時一些企業應該淘汰掉所有的新事業設想。這將使企業受制於自身核心事業的增長率。如果企業的核心事業成長緩慢，企業將可能會低速成長；如果核心市場正在衰退，那麼企業可能也將會出現衰退。
那麼，低速成長狀況是否是非常糟糕的問題呢？絕大部分在低速成長事業中的CEO處在一個毫無勝算的情景當中：股市要求它們成長，但是它們很難知道如何成長。然而此時，選擇低速成長要比投資新的事業更加明智。

低速成長為何是常態
    首先，我們必須明確：低速成長是一個常態而不是例外。管理者需要認識到，許多企業在其歷史上的許多時候，如果有成長的話，也僅僅只能緩慢成長。部分低成長的企業、甚至負成長的企業仍然能夠產生可接受的財務業績。因此，精明地管理低速成長或許仍然是大部分管理者不得不去學習的技能。
   世界經濟每年的實際增長率不到5％；在過去10年中，歐洲許多國家的實際增長率不到3％。由於基礎經濟活動以這樣的比率在增長，大部分企業的績效表現必定是類似的。在某些國家和某些產業中，物價暴漲能夠提供援助，企業甚至能夠在它們的實際規模增長不到5％的情況下，收入增長超過了10％。然而，物價上漲僅僅是掩蓋了真相，它可能使管理者更容易接受低的實際增長率，但是它沒有改變低實際增長率是常態的這個事實。
    研究表明：財富50強的企業中，95％在某一時期遭遇到了成長停滯。之後，在接下來的10年內，83％的企業增長率不到2％。換句話說，將近80％的、進入財富50強的企業，經歷了一個長達10年的、平均增長不到2％的時期。而且，將近50％的企業經歷了長期的負增長。在20世紀的後50年，美國最成功的企業中的近一半都經歷了長期的負增長，只有6家企業——大通曼哈頓銀行、可口可樂、弗萊明、強生、默克制藥和摩托羅拉，在經歷了成長停滯後能夠恢復超過6％的平均增長率。換句話說，至少對財富50強中美國最成功的大企業來說，高成長並不是常態，低速成長和收入的實際下降也並不稀奇。

低速成長能成為致勝戰略嗎
    對企業來說，在下列2種情況同時發生時，低速成長將是正確的選擇：核心事業成長的機遇很少；超出股票市場企業平均業績的新事業的發展機遇很少。
    皇冠瓶蓋公司很可能是通過實施低速成長和集聚戰略而獲得成功的最著名的企業實例。1891年，巴爾的摩一家機械作坊的管理者偶然想到了一個更好的瓶蓋創意 ——一片帶有折邊的鍍鋅鋼片和一個天然軟木塞。該新產品獲得了成功，企業運營良好，直到20世紀20年代專利到期。1927年，皇冠瓶蓋公司被其競爭對手——查理·麥克馬納斯購買。麥克馬納斯帶領該企業成為世界瓶蓋市場的主導。他還預測到了啤酒罐需求的上漲，並在費城建造了一個100萬平方英尺的工廠。然而，1946年麥克馬納斯去世，他的成功未能延續。由於費城工廠不貼近它的客戶，該工廠被證明是失敗之舉。同時，他的繼任者在其他的新事業上，如塑膠和鳥籠，進行了不成功的投資。
    20世紀50年代中期，企業陷入了困境，約翰·康納利，這位當地的商人、股東兼以前的不滿意客戶，成為企業的總裁。康納利的計畫僅是“一般性的常識”，他革除了不必要的管理層級、砍掉了一半的職能部門、關閉了中央研究機構、關停了費城的設施、投資于接近顧客的工廠，並授予每一位工廠管理者負責盈利、品質和客戶服務的職權。
    面對比自己大得多的競爭者——美國制罐公司和大陸制罐公司，康納利決定將重點放在罐蓋上，因為在這一領域上該企業仍然是市場的領先者，並且是制罐產業內細分市場的專家。在軟飲料和氣霧劑用罐領域，他建立起了強有力的地位。隨著灌裝容器市場在20世紀70和80年代發展成熟，以及像坎貝爾和可口可樂這樣的大企業開始自己生產灌裝容器，皇冠瓶蓋公司的競爭對手開始投資于利用新材料，比如纖維襯箔、紙和塑膠，提供新的包裝方案。它們的願景是由制罐企業轉變為包裝方案的提供商。然而，康納利堅定地選擇了朝相反的方向前進。
皇冠瓶蓋公司將重點放在罐蓋和制罐上，利用二手設備進行國際擴張，幫助顧客從使用鋼材料轉變為鋁材料，並貼近客戶灌裝線投資建廠。由於這一事業非常有利可圖，康納利很快就還清了他所承繼下來的債務，並且從1970年開始，他用剩餘資金回購股票；到1987年，已經回購了過半。每股收益表現得非常好，由1.41美元上升到1987年的9.28美元。同樣，股票價格從不到5美元提高到接近50美元。
與此同時，皇冠瓶蓋公司的競爭者們已經得出了制罐行業是一個成熟市場的結論。它們不僅擴張進入包裝行業內的其他成長領域，還投資於行業以外的其他成長部門。不幸的是，這 2種多樣化戰略回報都很低。另外，非包裝事業的業績糟糕，部分原因在於：在制罐行業受過良好訓練的管理者缺乏其他行業的經驗。
    到20世紀80年代中期，美國制罐公司和大陸制罐公司因為多元化發展失敗而分別被並購；一直謹慎保持低速增長的皇冠瓶蓋公司卻成了制罐行業內業績表現最好的企業。在金屬罐蓋和制罐行業以外，皇冠瓶蓋公司避免多樣化的發展超過20年，在該行業內舉足輕重。它不僅成為世界上最大的金屬包裝生產企業之一，而且增加了塑膠、玻璃和襯箔的包裝技術。20世紀90年代早期，“新包裝材料”開始成熟，成為可以預知的事業，這很好地契合了皇冠瓶蓋公司注重成本節省、分權和以客戶為中心的管理風格。
如果故事到這裏就結束了，那麼皇冠瓶蓋公司將成為一個理想的案例：當它的競爭者為新的事業分心的時候，它最終在其產業佔據了主導地位。然而，故事並沒有在這裏停止。20世紀90年代的成長壓力終究“誘惑”了這個專注的管理團隊。皇冠瓶蓋公司持續進行收購，在歐洲和世界其他地方進一步擴展事業，希望成為金屬容器行業的領導者和世界頂級包裝企業之一。在這個過程中，其核心事業開始失控。接近20世紀90年代末的時候，企業利潤驟減，公司市值下跌90％。最後，成長的壓力和成為世界頂級包裝企業的野心，還是抵消了康納利實行低成長戰略所取得的許多成果。

低成長企業能變成高成長企業嗎
    管理者對設立低速成長目標如此不安，部分原因在於他們擔心長期的影響。他們害怕一旦他們的企業滿足于低速成長，它將永遠無法成為高成長企業。就財富50強的企業來講，這似乎是真實的。正如我們前面提到的那樣，在成長停滯之後，僅有4％的企業成功地重新開始了成長。
借助這一知識，我們決定考察規模略小一些的企業是否也是如此，開始尋找“與過去業績相比，收入增長表現開始出現持續有意義的積極改變”的企業，並將這種現象稱為“重啟成長”。在l487個大型成熟企業樣本當中，有490個企業過去3年收入增長比競爭者的表現要好，其中的144個是“重啟成長者”。換句話說，在經歷了一段時期的緩慢成長之後，大約10％的企業確實成功地重啟了成長。這一數字比財富50強的4％更令人鼓舞，但是它仍然是一個很小的比例。雖然它會使許多成熟企業的管理者感到沮喪，但是它強調了當核心事業成熟時，謹慎投資新成長的風險事業十分重要。
統計數字中更為糟糕的是：這些“重啟成長者”中的60%是通過啟動現有的事業而獲得成功的。僅有40％是通過建立新事業而獲得成功，這些企業中不到一半，即僅有11家企業，是通過在核心事業以外建立新事業而成功。也就是說，不到樣本總數2％的企業通過建立新事業重啟了成長，同時，不到1％的企業通過找到核心事業以外的機會做到了這一點。
因此，我們要再次強調本文的主要觀點：
    對成熟企業來說，建立重要新事業的機遇很少。試圖開發新事業的管理者需要認識到，成功並不取決於他們付出努力的多少，而在於市場機遇、競爭者行為、內部技能和資源、成功所需的領導才能等等組合因素是否恰好在某一特定的時間存在。對於許多企業來說，許多時候這一組合機會是不存在的，這些企業最好通過低速增長保持實力；對某一時期的一些企業來說，這種組合確實存在，這些企業應該自信地進行投資。