银狐毛领羽绒服:全面品質管制為何失靈？

全面品質管制為何失靈？

   三年前，角逐美國Mclcolm Baldrige國家品質獎的公司達106家，創歷史最高記錄。1993年，減為76家。在香港，1991年10家公司爭奪首屆香港管理專業協會優質獎。1993年增到30家人，但評審委員會主任說，沒有一家達到香港管理專業協會制訂的嚴格標準。

    歐美的研究表明，推行全面品質管制的公司中，取得成功的不足50％。無數份全面品質管制計畫的失敗報告使許多人誤認為品質管制不起作用。這實在錯誤之極。

    全面品質管制恐怕不只是學會帕累托圖、辦一周品質培訓班、背熟品質管制口訣。有位作者絕妙地說："全面品質管制也需要進行全面品質管制。"

    專家認為，全面管理原則本身沒有任何錯誤，錯誤在於大多數公司推行全面品質管制的方法。芝加哥大學商學研究生院全面品質管制學教授爾溫.貝克（Selwyn Becker）指出："品質管制失敗的原因是這些機構實施了全面品質管制的技藝，卻沒有吸收全面品質管制的哲學--授權于工人。"

    下麵是常見錯誤及解決辦法

把責任推給質管部門或品質專家

    高層管理人員不能把責任一推了之。全面品質管制必須從董事會開始一直貫徹到各級人員。跨部門小組或指導委員會在決定如何開展、從哪兒開始實施全面品質管制方面能扮演重要角色，但全體員工都必須對品質負責。

    塞爾溫.貝克說："全面品質管制的成功依賴於培訓、教育員工，然後放手讓他們決定怎樣不斷改進工作程式。"

    贏得91年香港管理專業協會優質獎的蘭克施樂（香港）有限公司，依靠全體員工廣泛參與實現品質目標，公司的品質計畫通過蘭皮書傳達到各個層次。蘭皮書寫明瞭公司的遠景、戰略、優先目標和本年度主要任務。它每年都要由有關各方評議和更新。修訂後的版本分發給所有員工，作為全年工作的依據以及對公司中期或年度品質工作進行評估的標準。

    文華東方酒店集團也是獲獎單位。公司要求高級管理人員做全體員工的品質表率。酒店規定："高級管理人員要以身作則，以積極向上、可見、言行一致的方向示範服務。這樣最能向各級員工傳達飯店服務風格和服務品質要求。"

注重內部過程而忽略外在結果

    伊利諾州品質和生產管理協會董事長Bill Ginnondo對Industry Week雜誌說，如果注意力只集中在組織攻關小組、培訓和改進過程上，而不是把它們置於提高顧客滿意程度、提高產品品質和市場佔有率的大環境下，"就是不得要領"。

    品質顧問Ken Myers和Ron Ashkenas在Management Review雜誌上寫道："全面品質管制的提倡者太沉迷於理念，以宗教般的狂熱去培植它，而不注意創造成果。在這種條件下報告的典型成果，往往是報告者達到的里程碑，而不是品質和表現方面的實際改進、成本的降低以及收入的增加。

結果呢？花費昂貴代價，先期培訓起來的技能因為用不上而荒廢；員工的參與熱情因希望破滅而變成不滿或玩世不恭；一度非常熱情的經理會因拼命工作，成果卻微乎其微而焦躁不安。最終，在真正的收穫到來之前，現實的考慮或其他因素迫使戰略發生轉移，工作重點被迫變化了。"

    由於全面品質管制強調零缺陷和不斷改進，易使人產生幻想，導致經理們偏離顧客的真正需要。百事可樂從一開始就避免了這種失誤。據《幸福》雜誌報導，在1991年發起品質戰役之前，這家公司調查了10萬用戶，"為新的全面品質管制計畫確定了16個優先目標。"

依賴現成的全面品質管制計畫

    這是失敗的又一個原因。邁阿密的管理顧問Paul Hertz認為，許多公司"誤認為全面品質管制是一般性概念。"

    為了把品質情況數量化，文華東方酒店在1980年發起了一項"傳奇人"計畫。從一開始，公司就不準備實施由外人設計、居高臨下，為所有酒店進行包裝，適用所有酒店的通用計畫。相反，這個集團決定慢慢來，不斷試驗，並確保考慮到每家酒店各自的職業道德觀和企業文化。

    美國傢俱製造商Herman Miller公司產品開發部經理Mary Stevens在《幸福》雜誌上勸告："不要為了實施某一項現成的品質計畫，而忽視自己公司的獨特性。"沒有哪種全面品質管制方法能放之四海而皆準。在決定前進方向前，先要知道自己身在何方。推行全面品質管制方案時，首要的是評估現有品質水準，然後定下要達到的品質水準。

把全面品質管制看成速效良藥

    威斯康辛州High Voltage Engineering工程公司品質管制經理Joe Lutzel說："希望全面品質管制計畫立竿見影，是導致計畫失敗的關鍵因素之一。"

    速效論會導致兩個惡果。首先，想一口吃成個大胖子。比如，派經理參加領導藝術研討會，希望三天學會一切。經過五天品質培訓，就要求員工一夜之間改進工序，而任命某人掌管公司品質計畫大權，只因為他十年前學過一門品質課程。

    第二個惡果是，品質工作一遇到挫折，管理層就打退堂鼓。一些公司開始幾年品質工作見效緩慢，就得出錯誤結論，判定全面品質管制計畫失敗。