白領團隊的品質管制

     在電腦領域有一個十分流行的術語："垃圾進，垃圾出（GIGO）"，不過它也同樣應用於品質管制運動中。因為，不管流程有多棒，你都無法利用有缺陷的原材料生產出高品質的產品。同樣，無論原材料有多好，如果機器不合規格，或者員工的動腦或動手能力太差，也無法生產出合格的產品。

     高品質的終端產品等於一流的原材料加上一流的流程。要應對來自品質方面的挑戰，你必須嚴密關注這個等式中的所有要素：輸入（原材料）、流程、輸出（產品）。

      在全面品質管制理念（TQM）盛行的制造型環境下，產品品質的改進比較容易評估。諸如返工率、廢品率、以每一千個產品為單位的缺陷率、生產超時等硬性成本都可以計算出來。

     然而，品質理念尚未紮根於非制造型的環境下，因為在這種情況下，輸入、流程及輸出等式是無形的，尚難評估。正如一家消費品公司的人力資源副總裁所說的那樣："關注後臺辦公室或者行政部門的品質雖然同樣可以帶來巨大的回報，但是未必能量化出回報有多大。如何量化員工工作效率的提高、團隊精神的加強以及在做決策時的深思熟慮？但是，這些方面的改進會推動進一步的改進，從而形成一個良性迴圈。"

     公司對白領團隊的工作品質要求必須與它們對製造環境下的產品品質要求同樣嚴格。誠然，你不一定能通過定量分析來確定一個正確決策的價值所在，然而，品質等式依然適用。優質的產出品等於優質的原材料（在白領團隊，這指的是員工的智力與技能）加上優質的流程（指員工之間的互動）。

      你要明白，團隊已成為公司的一個新的組織成分，它們是權力與責任的核心。因此作為一個實體，公司任一層級的團隊都必須打造出色的績效，不斷交付優質的工作成果。

      Sara Lee集團旗下襪業公司的CEO兼總裁博塔齊（Gabriel Bottazzi）說："在工廠裏實施品質管制運動是為了減少變數，希望生產出來的所有產品都符合規格。現在，我們需要白領團隊也保持這樣穩定的工作品質，希望他們可以始終如一地做到明智決策、高效作業與創意無限。"

促進團隊成員的互動與協作

要保證白領團隊的績效始終如一地出色，公司必須認真審視品質等式中的第二個要素---流程，也就是員工互動的方式，尤其指他們應對多重壓力與衝突的方式。

     在目前的市場環境下，企業要保持自己的競爭優勢，就必須始終做到決策迅速而且明智。有一位人力資源副總裁是這樣解釋的："如果某台機器出現了問題，而你又沒有相應的工具去修理它，那麼這台機器就會不斷生產出廢品。功能失常型的衝突便是白領團隊中的問題。如果團隊陷入衝突當中，而其成員在面對衝突時又束手無策，那麼在這種情況下他們就無法做出決策。同樣，他們也會不斷製造出'廢品'。"

      判斷團隊有沒有出現問題主要是看它的成員團結程度如何。進行白領團隊品質管制的專業人士，會明智地將他們的注意力放在確保組織各個層級的團隊達成一致意見，或者說確保它們圍繞以下四個領域團結協作：

      ● 組織的關鍵戰略及運營目標，以及團隊的目標與這些目標的關係。

      ● 團隊成員個人或作為一個整體應承擔什麼樣的責任，獲得了哪些授權。

      ● 團隊針對如何處理衝突而訂立的規則或者基本準則。

      ● 團隊成員之間的人際關係，指他們在互動過程中採取的個人風格。

      輝瑞公司（Pfizer）某事業部門負責組織有效性的全球總裁佩克（Andrew Pek）評論說："如果你沒有檢查好生產流程中的每一個步驟，那麼你的產品品質就有可能打折扣。同樣的道理，如果你忽略了督促團隊在上述四個領域中的協作，同樣也可能削弱團隊完成期望的工作結果的能力。

      鑒於團隊協作對於品質管制運動的重要性（尤其是對白領團隊而言），你必須仔細檢察團隊在以上各領域的協作性如何，以確保互動流程的高效，這樣，團隊便可以交付出色的工作成果。

統一公司上下的戰略方向

作為一個多元化的組織，強生（Johnson & Johnson）旗下有兩百多家公司或業務單元，它們組成了大概20家特許經營集團。在這樣複雜的組織環境下，強生是如何管理各種外力因素的？

      在強生的人力資源副總裁凱裏（Michael Carey）看來，公司的特許經營戰略因為擁有非常清晰的共同目標和價值觀而緊密聯繫在一起，這使得產生誤解及偏差的可能性也降至最低。

      這些目標會在兩個地方闡述出來。一是母公司的戰略方向宣言，宣言稱強生將堅守公司信條中的道德準則，利用分權管理的形式，以長遠的眼光進行管理。二是由強生的執行委員會確定的四大要求：持續創新、優化流程、發展電子商務、實現完美執行。強生希望旗下的每個公司都能圍繞以上主題去制定各自的戰略。

      每個特許經營集團在制定自身的戰略計畫時，都必須將母公司的戰略方向宣言以及四大要求牢記於心；同樣，隸屬于特許經營集團的各個業務單位在制定它們的戰略計畫時，也要這樣做。凱裏同時也舉了個例子："愛惜康公司（Ethicon）是我們創傷護理特許經營集團的支柱之一，它的基本業務是針對傷口縫合而展開的，產品包括縫合線、U形釘以及傷口敷料。創傷護理事業部已宣佈它的目標是成為業界的創新領導者，為保證該特許經營集團的戰略成功，愛惜康也必須致力於相同的目標。

      "例如，研發部可能建議公司像業界其他公司那樣將人造皮膚用於傷口縫合中，而行銷部可能會回應：'那怎麼行？我們得比他們更有創新！我們必須研發出對皮膚刺激更小的縫合線和U形釘，以減少傷口腫脹的程度並加快癒合，同時減少感染機會與醫生查看次數。'如果愛惜康團隊真正團結于成為創新領導者這一目標的周圍，他們就能輕易地做出抉擇。可見，當公司從上至下都對組織的目標非常明確時，各部門之間的暗鬥和競爭就會大大減少。"

明確團隊成員的角色與責任

當會議結束的時候，每個人都聲稱他們對下一步工作應該怎麼做已經達成了共識，但是在與會者回到各自的部門之前，心裏已開始盤算將他們的工作任務轉交他人。這種場景非常典型，它表明團隊急需召開一次協調會議。

      以下兩個問題可以作為啟動協調會議的議題：

      ● 你清楚自己在團隊中所擔當的角色與承擔的責任嗎？

      ● 你清楚其他成員在團隊中所擔當的角色與承擔的責任嗎？

      然後，要求他們每個人都向在座的其他人詳細描述自己的工作，包括他所執行的任務，為之負責的結果，同時表明他相信其他成員對他的工作已有所認知，並確認他的這種想法與其他團隊成員的認知之間存在多大的缺口。

      然後，當著整個團隊的面，用矩陣圖記錄下各個成員的答復內容。隨著資料的增加，你會發現成員之間的互動存在"脫節"現象。接下來的討論通常會以團隊確立一個全新的協作模式而結束，與此同時所有的人都對新的協作點達成共識。

制定處理衝突的行為規則

要打造健康的團隊氛圍，僅明確目標與角色還不夠，團隊必須制定處理衝突的規則，以此作為成員的行為準則，這是第三個關鍵要素。

      在金寶湯（Campbell Soup）、Coach公司、強生、Masterfoods集團美國分公司、Sara Lee集團以及許許多多其他的公司，以下規則都已得到了證實。這些公司的團隊就是借助這些規則來有效管理衝突的。

      避免形成"三角"關係。如果產生衝突的雙方不是自行解決問題，而是向第三方尋求解決辦法，就會造成三角拉鋸的態勢。要杜絕這種情況。

      不得拉人支持自己的觀點。向第三方尋求支持是與有效管理衝突唱反調的一種做法，這樣做不利於坦誠、公正的討論，也不會促進積極的行為轉變。

      要麼立即解決衝突，要麼不去管它。衝突懸而未決的時間越長，它在團隊內外擴散的機會就越大。如果到解決衝突的時限時涉及衝突的各方仍然沒辦法解決問題，他們就得把它拋至腦後，繼續前進。

      不要背後指責人。如果在團隊會議上，某人提出一個涉及會議缺席人員的問題，那就把你們的討論暫停下來，直到缺席的人到場時，再重新開始。

      客觀地處理團隊中的各種事務。所有的事情都應該放在公事的層面去處理。每個團隊成員都應平心靜氣地接受批評，平心靜氣地回應詰難性的問題。

      制止"遊說"之類的行為。有些人在團隊做出的某一決策與他們的想法不符時，就會不斷為自己心儀的方案遊說他人，即使其已被停止執行。不要允許這種行為的存在。

      要使這些規則真正發揮用處，企業必須將它們與組織的行事方式融為一體。把它們寫下來，在整個團隊傳閱，確保所有成員都同意並且遵守這些基本的行為準則。

改進團隊成員的溝通風格

團隊成員對目標、角色以及各種行為準則所達成的共識，對他們之間關係的建立有很大的影響。在機能不良的團隊和組織，從團隊成員之間的人際關係上就可以看出他們各自想法不同，且存在相互欺騙的行為。

      要瞭解這種人際關係，我們必須從以下三種類型的人的角度出發。

      悶葫蘆型的人是這樣的，"我們各有各的需求，但是我不會告訴你我的需求是什麼。如果你對我的需求不理不睬的話，我會生氣的。"悶葫蘆型的人就像即將爆發的火山一樣。

      處於另一個極端的，是進攻型的人。"我有這些需求，當然你可能也有些需求，不過我的需求更重要。"這是在商業上所使用的威逼方式。

      位於兩者之間的是直白型的人。通常這類人能夠理解衝突雙方各有各的需求，並且樂於以協商的方式解決問題。他們是高效的衝突管理者。

      處於兩個極端的人們能否改變風格，變成中間的那類人呢？當然可以，不過很困難。讓你的團隊做這樣一個測試：首先要求每個人確認自己的溝通風格，是悶葫蘆型、直白型還是進攻型。然後，讓其他成員（一次讓一個人發表意見）解釋為什麼他們認同或者不認同其他同事的自我感覺。

      若團隊成員已經下定決心要提高績效，他們就應該借此來消除對自我的認知盲點，特別是那些與自我溝通風格相關的盲點。

      品質管制專業人士都必須要明白，雖然團隊解決問題及決策的速度、專案管理的效率、在產品及服務上的創新以及其他成就都不太容易去量化，但是同樣是你可以藉以評估團隊工作品質的有力指標。

      要打造穩定的、一流的團隊工作品質，所有團隊成員必須對目標、角色、行為準則及相處之道達成一致認知，並團結協作。同樣，公司要取得穩定且優秀的組織績效，也需要所有團隊的團結協作。

      今天的品質管制專業人士所面對的挑戰是：利用他們的專業知識與相關經驗，指導組織中的團隊，促進他們之間的協作。