钩针小动物围巾:为什么咨询饱受质疑：什么是成功营销的方法论正道

作为一个咨询从业者，我坚信成功企业一定需要专业外脑的助力。以博纳睿成团队的咨询经历来看，咨询对于企业的增长是一项性价比最高的投资，大部分与咨询公司成功合作的企业都在高速、健康地发展。

那么，营销界、企业界出现的质疑咨询的议论，包括很多业内外人士的疑虑、疑惑，究竟说明了什么?

我琢磨这个现象很久。企业固然有其存在的问题，但作为乙方(咨询公司)，更应该从“供应者”角度看这个问题的本质。

我们发现，问题的本质并不在于企业阶段性的目标是否达成，那些宣称是咨询(包括策划、创意、广告等)制造了企业跨越式增长的言论，本身就是一种伪科学。

问题的本质是咨询公司是否在以科学的方法论、诚实的作业态度帮助每一个客户----这涉及到一个行业的道德底线：如果自己都不相信的方法，为什么要推荐给客户?自己都不理解或信服的理论，为什么要拿来装点自家门面?

这就好像是，你不爱一个人，但是为了获得她的资源或财富，所以说爱她，甚至娶了她。

诚实的态度包括不要为收取咨询费而做出虚假承诺、或屈从于企业主的盲目规划、或明知不可为而为之等。

在上述态度之外，博纳睿成认为，当前中国企业界、营销界更需要警惕的是“方法论毒药”----那些被各种大师、专著包裹的伪科学方法。

这些流行的方法论基本存在两大基本的逻辑错误，即“错误条件(假设)”：

第一， 成功企业的事后总结，并不是科学方法论的必要条件。

宗庆后说娃哈哈的成功是有了“热产品”，事实是娃哈哈到目前为止从产品创新中获得的销量增长是最少。娃哈哈的成长秘籍不是创新产品，而是坚定地在主流饮料品类中将规模化战略进行到底，纯净水、茶饮料、可乐、营养快线(包括AD钙奶等乳饮料)产品销量构成娃哈哈业务收入的主体，果汁、凉茶、植物饮料、湿面及瓜子等均处于次要地位。

第二， 对成功企业的关键因素作以偏概全的论述，而不是完整洞察。

“品类泡泡”下的流行产品/品牌/企业，随意“提炼”产品的特点就总结为“开创新品类”，结果是明星成流星：他她水如流星般一闪即灭，高端商务饮品---K可---在6个月的广告轰炸后偃旗息鼓。

推崇“概念+明星代言+央视”的“强势品牌策略”，一线明星做代言的一批“品类新贵”集体折戟沉沙：维生素糖果(雅客V9)、润喉糖(冠生园十全草堂养喉宝、泰诺甘草润喉糖)、运动饼干(奇客)、运动饮料(怡达山楂饮料)、网络零食(网络饭饭)。

还有以王老吉的成功而宣称的品牌聚焦战略，似乎企业通过“2小时品牌素养”的训练，就可以复制王老吉的辉煌。这是对王老吉成功要素典型的以偏概全的误读与误导。

其他的以偏概全的方法论如横向营销、切割营销、抢位(上位)营销、概念营销、系统(体系)营销、新鲜营销、低成本营销等，都是思想可取、方法错误的方法论毒药。

这些以偏概全地地推销营销方法论，会使得在品牌、营销方法等层面还是有价值的思想，成为了学习企业的毒药。

企业成功的方法论正道是什么?企业应该怎样制定正确的战略战术?

博纳睿成认为，企业的方法论正道是从行业机会与趋势开始，定位企业的战略(包括突破口)，结合行业/市场竞争形态与企业资源、企图心，最终形成企业的完整商业模式(目标、战略、产品、渠道、定价、推广、传播、组织、团队等一揽子价值链元素)。然后是在这些价值链环节里，以专业化素养的提升为主轴，持续促进效益与效率的改善。

这就是企业成功营销的方法论正道。

图1：博纳睿成咨询--企业战略形成路径

不同发展阶段的企业，在行业的不同位置、拥有资源的差异、企业的企图心等，都需要形成不同的战略战术。但作为“企业正道”的方法论并没有改变：不变的是企业制定战略战术的逻辑，需要变的正是企业的战略战术。

小企业快速做大的解决方案，一定不是大中型企业扩大市场份额的解决方案，反之亦然。

明白了这个道理，我们就可以基于行业大、中、小型企业的特点、行业属性、过去30年成败企业的经验，来总结出一个具有启发性的基础方法论，初步解答中国企业特别是新创型企业如果快速跨越规模门槛的问题。

博纳睿成认为，企业要快速、且可持续地做大规模，应以企业价值链持续专业化(Expertizing)为核心，按照以下四个步骤，即博纳睿成企业SOPO专业化运营循环，进行科学、系统、实效的规划及推动执行，确保企业实现可持续的快速增长。

首先，企业需要选择基本企业战略(Strategy)。

其次，是建立符合基本战略的战术操作与销售执行系统(Operation)。

第三， 是选择价值链优化的优先环节，投入资源实施专业化(Priority)。

第四， 按照企业的发展，不断检视、调整战略、战术及运营管理系统(Optimizing)。

其中，选择基本企业战略是一切的核心，也是最后成败的分水岭。

图2：博纳睿成咨询--SOPO专业运营优化循环

有一种论调认为，小企业只要生存就可以，应该先快速决策、快速行动，做大了再制定战略。小企业根本没有资金与必要在企业战略上多研究。

博纳睿成认为，这种论调是完全错误的。

从每一个新创企业的起点看，没有一个创业者不对企业的客户、产品、渠道等价值链进行过深入的研究、调研、揣摩，这就是一个战略思维的过程。

企业战略并不是一定要请咨询公司去研究，写出一堆报告才叫有战略，而是看企业家是否对企业战略的根本要点得出结论----这个结论决定着企业的走向及成败，与战略形成的方式不是绝对相关。

事实上，中国第一代企业家确实是凭借其工作或生活经验，以较多个人化偏直觉的方式完成对企业基本战略的确定。

这些成功企业之所以没有如他们的很多被淘汰的同行的经历表明，小企业成败首先在战略正确与否，执行力是第二位的因素。只是在战略不犯错的前提下，执行力才是企业的核心要素。

真正的现实是：小企业战略错误很容易夭折，大企业没有战略不会死。大企业战略模糊，更多时候是妨碍了其可持续增长，不至于导致其夭折。

另一方面，有一些错误的关于企业战略的流行说法，如企业战略一旦制定就不要轻易改变，将战略(企业的规划、计划等)当做某种意义上“静止”的蓝图。

战略是指导企业3-5年发展方向、资源投向、行动的规划，但企业战略并不是静止的，当企业的发展状况、行业的发展状况、甚至企业的资源能力等发生重大变化的情况下，企业就需要对战略进行修正。因此，战略既需要坚持，也需要进行适时的调整。

企业需要明白，必须遵循的是战略的逻辑，而不是战略规划本身。企业需要根据正确的战略逻辑，按照前述方法论正道，不断对企业运营环境、价值链等进行检查、优化，才能确保制定的战略有“坚持到底”的必要性。

企业基本战略的内容并不复杂，但很难正确回答：做什么(目标)?做成目标的关键因素是什么(要什么)?核心手段是什么(怎么做)?

所有在直觉中完成企业基本战略的企业家，总是因为其“战略直觉”把握到了行业及市场的关键制胜因素。如宗庆后的起家产品---娃哈哈营养口服液对中国“婴儿潮”时代需求的把握，万隆的双汇超越春都开始于对火腿肠里肉与面粉比例的品质坚持。这些战略并没有复杂与高深的内容，但准确地抓住了当时行业及市场环境下的关键成功因素。

在中国市场进入复杂化、竞争对手专业化程度提高等背景下，企业如果对于基本战略没有清晰的判断，仍然以为还是“撑死胆大、饿死胆小”的草莽经济时代，未免在拿自己的资金与心血去冒一场几乎没有胜算的商业赌博。

企业的战略选择并不取决于企业怎么想(企业目标、企图、愿景等)，而是取决于企业处在什么样的位置----资源水平、市场能力、运营能力等。

核心的战略逻辑是：企业必须对行业及市场特性有清醒认识，并对不同阶段的企业战略重心有准确判断，才能展开有效的市场营销战役，突破快速做大的规模瓶颈。

基本方法就是前面图1所示的，从市场到战略，再到建立企业独有商业模式的优化循环：企业需要以对行业所处阶段、趋势及本企业的发展定位的判断为核心，依据不同市场下的关键成功要素与核心增长引擎，重新配置企业资源，形成战略蓝图，并围绕这个基本战略构建运营操作系统。

这才是真正可以指导企业成功营销运营的方法论正道，而不是那些“战术”层面的、以偏概全的思想与方法论，或者上面列举的流行的“营销概念”。

企业方法论正道确实没有上述概念性思想“刺激”，但做企业不是做新闻，更不要让自己的企业成为失败案例的新闻。

大象无形，大音希声，道隐无名。这是方法论的正道。

大胜无功。功成事遂，百姓皆谓我自然。这是成功企业的境界。