钩臂车 价格:九问渠道地图

2008年4月28日 《电脑商报》2008年15期第020-024页 CPW 电脑商报 张戈
【电脑商网专稿】如果我是渠道管理者，我一定希望手中有一张渠道地图。地图上明明白白着标识着市场中可以划分出来的子行业和区域，以及在每个行业和区域市场中，我正在与哪些渠道伙伴合作。
这种想法不是乌托邦，Channel Mapping（渠道规划）计划实际上就是这样的一张渠道地图。也有人将这张渠道地图进行了更通俗的解释——渠道井田制或“上山下乡、包产到户”。
早在2000年，思科公司即开始绘制渠道地图。为了避免系统集成商之间过度竞争，思科于2000年8月即开始提出“Channel Mapping”概念，在每个细分地区和行业优选1～2家系统集成商全权代理思科的业务，思科通过价格折扣等倾斜政策给予指定的代理商特殊支持。思科认为“Channel Mapping”计划有助于系统集成商减少投机行为而增加长远投资，在特定的领域做得更专业、更深入，与思科更紧密地捆绑在一起。
2007年，Juniper（瞻博）也提出了自己的Channel Mapping计划。在二级渠道层面，Juniper对AT（高新技术）产品经销商的资质进行了较严格的限制，代理商除要承诺完成一定的销售额外，还必须配备样机，建立实验环境。当然为保护代理商，Juniper对AT代理商的数量进行了严格限制，在北、上、广三地只发展2～3家AT精英代理商以及5～6家AT优选代理商。在遇到项目机会时，Juniper将首推AT精英代理商，并由他们为用户提供售后服务。
除此之外，H3C和中兴通讯都根据自身的特点定制了Channel Mapping计划。通过电脑商报记者对众多厂商、渠道商的采访，我们了解到Channel Mapping计划的提出可以让厂商更理性、更精确地管理渠道，但Channel Mapping同样也可以让很多渠道管理者累得睡不着觉。基于现状，我们提出了Channel Mapping目前面临的九个问题。
1、是兴利还是除弊？
我们首先看一下Channel Mapping政策出台的背景。现在看来，Channel Mapping的出现的背景无非有两种——兴利和除弊。但不管是哪种，这只能说明目前厂商所处在不同的发展阶段，而不是渠道管理出现了问题。
几年前，曾经发生过18家代理商抢一张单子的事件，也许是看到了这一点，减少集成商之间过度竞争成为思科推进Channel Mapping计划的主要原因。思科中国副总裁兼合作伙伴事业部总经理王昀表示，Channel Mapping是思科2008财年开始的渠道方面的核心工作之一。目的是建立一个健康的生态系统，使渠道商更愿意销售思科的产品。之所以推出Channel Mapping是因为渠道到了“术业有专攻”的时代，目前，思科有105家金银牌代理商，400多家高级认证合作伙伴，1100家认证合作伙伴。这么多家合作伙伴，需要找出差异化的生存方式。
同样是一件小事给了H3C重要的启发。三年前，H3C某办事处内部盘点，在这一年市场中出现的重要的、有影响的项目，H3C中标率达到80%以上，但H3C通过其他途径了解到，即使这样，H3C在当地的市场份额仍然只与思科旗鼓相当。问题出在哪里？答案是细分市场。
Juniper公司从2007年亚太渠道会后开始了自己的Channel Mapping运动。Juniper大中国区渠道总监柯楷表示，Juniper刚刚推出交换机，对渠道资源扩张需求非常大。从已有的经验看，Channel Mapping能够收到良好的效果， 2008年第一季度，Juniper中低端产品销量与2007年第四季度持平，较去年同期有较大幅度的增长。
可以看出，不管是H3C还是Juniper都是怀揣着兴利的目的来推进Channel Mapping，希望增加行业覆盖细致程度。为什么发展到不同阶段、不同规模、怀揣不同目的的厂商纷纷祭出了Channel Mapping这种看似相同的武器？北京网域万通公司总经理邱召强认为这主要来自于渠道管理者一直面临的三个痛：其一、渠道分销增长潜力有限；其二、从商务模式上看，给渠道压货越来越难，反弹越来越强；其三、行业市场划分不够精细。邱召强说：“从战略上分析，厂商启动Channel Mapping也是在跑马圈地，希望将最好的资源给行业内最好的代理商，增强在行业市场的竞争力。”
2、谁有资格入选Channel Mapping？
对于什么渠道商有资格入选Channel Mapping一直是个存在争论的话题。我们先来参考一下思科公司的标准：其一、销售和营销。合作伙伴必须具有专职的思科产品及解决方案销售人员，在这方面思科还具体规定了销售人员的数量；有相应的客户关系，会有既往历史交易记录或客户中高层关系；合作伙伴必须针对客户有合理的FT/AT/ET产品推广计划及市场计划时间表。同时，思科对每个合作伙伴的销售人员照顾的客户数量也有限制。其二、技术支持/售后服务。合作伙伴掌握核心技术知识以及现场技术响应支持能力。其三、财务状况/客户满意度。合作伙伴必须有健康的财务状况，合理的财务方法支持在此客户的销售预期，思科年度调查该客户对合作伙伴的满意度超过思科当年的标准。王昀表示，一般一个客户会选择三家渠道商，而且尊重客户的选择意见。选三家就意味着仍然保留竞争，不是指定一家，防止渠道“偷懒”。跟客户一起选，是为了更好地体现尊重客户，而不是强行给客户指定合作伙伴。
如果觉得思科的渠道入围标准过于粗线条，可以再看一下其他厂商设定的“门槛”。中兴通讯企业网营销中心副总经理贺震东表示，在设备制造标准化越来越高的环境下，厂商更愿意找一些面向应用、有一定开放能力的合作伙伴。
中兴通讯产品线比较长，因此中兴通讯对Channel Mapping有其自己的划分方式。贺震东介绍，有些系统集成商看似什么都能做，但实际情况是没有一家集成商可以做所有的行业。中兴通讯与集成商的合作首先是基于用户的特定的需求。目前中兴通讯有的合作伙伴侧重于光传输、承载网，有的合作伙伴侧重于无线、有线的网络融合。其次，中兴通讯一直在倡导综合解决方案，在这方面，中兴通讯希望解决方案能与合作伙伴对用户的理解相结合。
2007年底，中兴通讯在质检行业与浪潮软件合作，浪潮针对中兴的产品和客户需求进行二次开发。在具体业务上，浪潮拿到的项目会定向使用中兴通讯的网络产品，中兴通讯在每个省质检行业赢得的项目中，浪潮软件也会得到一定比例的回报。
类似的模式，中兴通讯还开始了与航天行业的代理商合作。贺震东表示，基于航天部门的特殊要求，需要对民用产品进行改造，中兴通讯与有涉密资质的代理商合作，初期共同制定技术标准，后期联合进行市场推广。
网域万通公司从2007年下半年开始启动Channel Mapping，在全国现有的渠道中梳理出300家核心联盟渠道合作伙伴。根据合作伙伴的行业和区域背景，给予重点支持，有的甚至签约成为行业独家合作伙伴。针对内容安全提供商Anchiva，网域万通在全国已经发展了5家行业代理商。
3、锦上添花还是雪中送炭？
Channel Mapping的核心要点是责、权、利分明，渠道商帮助厂商拓展行业市场的同时也必须得到厂商的特殊优惠支持。
在采访中，记者发现目前厂商能够提供的支持大多体现以下五个方面：核心合作伙伴成为厂商在指定行业内的唯一出口；在行业项目中享受特价支持；与厂商、总代理共享商机；给予市场费用支持，帮助其开发下游渠道和用户；给予核心合作伙伴在媒体上的全面包装，提升公司知名度。
厂商开出的条件可谓优厚，但如此优惠的支持政策可以给你，也可以给其他人。对此厂商心里自然有自己的一本账。邱召强认为，衡量渠道商是否合格，是否需要继续投入资源支持首先要考核任务完成程度，在此之外还要考量渠道商成功案例建设情况以及人员配备、市场投入力度。如果渠道商投入的资源与厂商的资源相匹配，即使暂时没有完成任务销售额，也可以考虑再延长一个季度的合作。
其实，厂商给下游渠道特殊的支持也是一把双刃剑。不给政策，下游渠道抱怨支持不足；政策给的过足，很可能会增加渠道商的惰性，坐等厂商甩单，或单靠价格拼掉其他渠道竞争者。对此，邱召强表示，厂商给予的支持一定是锦上添花而不是雪中送炭。如集成商签约需要在指定行业完成100万元的销售额，但厂商在兑现“共享商机”方面给予了50万元的甩单，这50万元只计算最终的返点，而不计算在渠道的任务销售额中。
渠道商将这种支持形象地比喻为“分猪肉”，渠道商如果有吃十斤猪肉的胃口，厂商会毫不吝惜地再送两斤，以资鼓励，但渠道商只吃进五斤，厂商也不会送五斤，帮助渠道商填饱肚皮。送不送猪肉，完全取决于渠道商的产量和投入力度。
对于给渠道多少支持合适，柯楷也进行了形象的比喻：如果厂商和渠道间相距一百米，希望双方各走50米，这样才有握手的机会。柯楷说：“对于全心全意开拓市场的渠道给多少资源都不心痛，但对于某些渠道，给一点资源都觉得亏了。政策只能是双方努力的动力，做Channel Mapping最怕把市场包给渠道，把产品和解决方案介绍给渠道之后就坐等着收成。经验告诉我们，必须还要与代理商沟通经营计划，分析代理商的强项和弱项，针对不同代理商制定清晰的销售计划，这是当地的销售经理必须完成的工作。”
听多了厂商的言论是否认为资源就像天上掉馅饼，具体到支持落实情况还需要听听渠道商的意见。电话辅助销售是厂商通常承诺的支持形式，该方式可以为渠道商提供初始销售信息。某渠道商说：“如果让我帮助厂商开拓空白行业，我的基本要求是希望厂商对这些行业用户进行一次普查式的电话销售，摸清用户需求。但现在看来，厂商的思想转化成行动时还需要过程，这些支持还显落后。”
4、Channel Mapping需要人海战术？
解决了战略问题，再来看一下战术问题。在上面的采访中已经体现出，渠道商配备多少工程师、多少销售经理已经成为厂商考虑是否把这片地划给你的重要指标。但正是这个硬性指标的出现，也给了渠道商“钻空子”的机会。
曾经发生过一件事情引起了渠道管理者的注意，某代理商为在更多行业入围Channel Mapping，一次招聘了50名销售人员和技术经理。如果说，厂商推进Channel Mapping是在跑马圈地，同样渠道商招聘大量工程师也是在圈地，希望能在更多的行业中取得厂商的特殊支持。对于为什么要出台人员配备方面的硬性指标，邱召强认为，行业销售涉及到的产品技术含量较高，这样的产品需要有工程师为客户进行大量的演示、试用、调试工作，厂商和总代理没有能力完成这部分工作，需要合作伙伴在此方面投入，自食其力完成销售。
对于渠道商的这种圈地行为，邱召强分析道：这类渠道商一定是在上游厂商端有很好的人脉资源，只要上游厂商不出现大的人士变化，渠道商可以在相当长的时期内平稳地拓展市场。同时，这样的渠道商大多是从一个行业起步，并取得了一定的成绩，在圈地前期渠道商自己也会算一本账，在行业中需要有多少产出才能弥补前期的人力投资。但这种投资势必会有较高的风险，尤其在新劳动法出台后，一旦厂商收回支持政策，渠道商也会面临“招人容易，裁人难”的困境。
扬帆伟业公司总经理闫春清表示，这种做法近似于赌博，厂商初期可能以在市场中的投入为入围标准，但这种规则很容易改变，如果某渠道商在这个指定的客户群体内频繁产单，厂商会重新考虑入围名单和支持重点。工程师数量只是Channel Mapping启动初期的衡量标准，从长远看，在土地上有多少种田的农民不是标准，土地上产多少粮食才是标准。
综上所述，用人海战术并不是明智的选择。也许实际的案例更能说明问题。2007年，济南确信公司与网域万通签约，成为网域万通在青岛、济南的政府、教育行业代理商。
合作初期，济南确信对行业拓展的热情非常高。公司曾向邱召强承诺：我十几个销售可以都来销售Anchiva产品。而邱召强对这样的承诺却回答：“你千万不要”。为什么渠道商想投入，上游总代理却“不领情”。对此，邱召强说：“投入十几个销售经理说明渠道商对这盘生意的利润回报值期待相当高，按每人每月2000元工资计算，渠道商至少希望Anchiva每月能产生4~5万元毛利，Anchiva是项目销售型产品，销售初期很难快速看到回报。”
邱召强建议济南确信先不要全面铺开，用大规模的电话销售寻找生意机会。Anchiva的产品特点是“不怕测试”，但用简单的电话销售的方式很难引起用户的兴趣。“渠道商的销售热情有限，电话销售遇到阻力肯定会影响积极性，与其这样不如现在现有的成熟客户中进行试用。” 邱召强说。
济南确信听取了邱召强的建议，在四、五天的用户试用中，Anchiva产品抓到了4000~5000条病毒，测试效果令人满意。到2007年底，济南确信已经拥有济南考试中心、济南市政府电力调度中心等四个成功案例。
5、所有行业都可Channel Mapping？
在讨论这个话题之前，可以先定个调子，厂商提出Channel Mapping政策主要是针对分散行业、商业市场。数字可以证明这一论点，全国做教育行业的代理商有几千家，而能做电信、金融的代理商只有几十家。如果在重点行业中不圈定核心代理商，与几十家代理商都可能发生生意机会，如果圈定了2~3家行业代理商，则意味着把鸡蛋放在一个篮子中（但不排除厂商对具体核心行业用户进行Channel Mapping）。同时，厂商对电信、金融等核心行业的直销、准直销力度比较强，即使要寻找合作伙伴全国数得上来的那几十家渠道商也早已装在厂商的脑子中了。而在商业市场则不同，套用某厂商的一句戏言：“如果细分到各省计划生育办公室一级，全国共有400多个具有独立特点的分散行业。”
在某种情况下，在行业市场的竞争更像是“三大战役”，而在商业市场的竞争更像是巷战，在行业市场可能不会在乎一城一地的得失，而在商业市场就要进行每条街道、每件房屋的争夺。闫春清表示，出台Channel Mapping政策，说明H3C要与对手全面竞争，不能放过任何一个市场。
据一渠道商透露，今年其上游厂商已经将商业市场当作像电信、金融一样的大行业来对待。这句话不光停留在口号上，而且实实在在地反应在对渠道商的价格支持中。该渠道商说：“以往在商业市场我们只能拿到7折左右的折扣，这其实是用很高的成本在与其他厂商竞争，武器太差，根本没有竞争力。2008年之后，厂商加大了在商业市场的投入，将在行业市场中的运作方式移植到商业市场中，所谓小生意、大做法。最直接的支持是对商业市场给予了与行业市场几乎同样的折扣。”
另一方面，即使在商业市场也并非所有行业、区域都可Channel Mapping。在这方面就需要考察渠道管理者的智慧和对市场的了解程度。柯楷表示，建立Channel Mapping渠道模式非常重要，但这其中涉及的问题很多，有时候做了不知道会产生什么结果，往往是边做边调整。Channel Mapping对行业和区域的划分一定要简单，如果划分的过细可能会多付出30%以上的沟通成本，管理、监控成本也会随之上升。同时，在推进Channel Mapping时也不要进行大刀阔斧的改革，推进的速度越快，反应出来的问题越多，可能一时无法解决。王昀也表示，为了推行Channel Mapping政策，需要协调各方面的利益。在思科内部，需要协调渠道部门、行业销售以及区域平台的利益，这就对渠道管理者提出了更高的要求。
从上面的意见中不难听出，推进Channel Mapping并不是越快越好，行业、区域划分越细越好。与其面面俱到不如先建立若干“经济特区”，加强宏观调控能力。目前，Juniper的做法是先选定适合Channel Mapping销售的产品，如果某类产品只适合大客户销售，则不在Channel Mapping圈定的渠道内销售。2007年Juniper在总代理中推行了“产品包销”，这其实也是Channel Mapping的另一种体现。对于行业和区域市场如何划分，柯楷表示，对于在某一区域内某些产业相对比较集中，可以单独划分，如江苏省和东莞市的制造业相对集中，就可以寻找代理商进行定向拓展。从Juniper发展阶段来看，先从北、上、广再往外扩展，延伸到12个核心城市或省份。对于核心区域和核心渠道之外的市场，Juniper希望总代理担负起管理的责任。
6、酒店是块好地？
厂商已划分好了一块块的井田，渠道商如何选地，确实是门学问。有些看上去很好的地，却可能颗粒无收，酒店行业就是一例。
2008年北京奥运、2010年上海世博会都将大大促进各类酒店的建设。从基本原则上看，酒店行业属于商业市场，而且产能巨大，符合选地的两个基本原则，但实际情况真是这样吗？2006年，H3C提出定向增值，扬帆伟业也开始跟着这个思路尝试着在酒店行业拓展。但扬帆伟业遇到两个困难：一是酒店行业已被运营商渗透，运营商大多以租用互联网带宽为条件赠送网络设备，在这种环境下，渠道商无力与运营商竞争。二是酒店的资本方不参与经营、管理，酒店管理集团负责管理和采购。闫春清表示，目前已经不能把酒店看成一个单独的个体用户，酒店已经和电信、金融一样成为一个垂直的行业。对于垂直行业需要厂商投入更多的资源开发。
据邱召强介绍，其实在2000年左右，渠道商还可以针对单一酒店进行点对点的直接销售，但在2002年之后，大部分酒店开始挂靠酒店管理集团，成为加锁联盟的方式，2004年这种格局已经形成。
对于IT渠道商而言，酒店的生意越来越难做。渠道商先要在单一的酒店中进行试用、测试，如果测试成功，酒店会先与渠道商进行第一轮议价，渠道商称之为“先扒一层皮”。此后，酒店会让渠道商找管理集团洽谈统采，管理集团会再扒一层皮。经过两次扒皮，渠道商的利润所剩无几。同时，酒店管理集团下属单位遍布全国，这对渠道商的项目实施能力和售后服务也是一种考验。
现在看来，酒店是厂商的生意。具有希尔顿、假日、如家、锦江一样规模的酒店管理集团全国不过十几家，但这些集团却管理着全国几千家酒店，这与电信、金融市场的生意模式极其类似，厂商对这样的行业已有比较成熟的销售模式。
酒店行业虽然是个特例，但这也确实说明，有些行业不是渠道的力量所能为的。有了在酒店行业拓展的尝试，闫春清明白了一个道理：对于一家中等规模的渠道商而言，要选择一个有潜力，但不能让很多人看着眼红的市场。市场竞争如此激烈，如果按照这种原则寻找，能找到合适的空地吗？闫春清表示，如果跳出行业和区域的条条框框，还是能找到一些具有潜力的市场。如将北京区县的经济技术开发区作为一片空地，也可以进行定向开发。
闫春清的想法其实具有代表性，这也成为Channel Mapping 2.0的重点——基于具体用户进行划分。联强国际企业网络通讯事业部总经理王科也透露了类似的想法。王科表示，单靠分销已经无法把业务再带上一个台阶，联强国际正在寻找指定行业，且细分到具体用户的TOP3供货商，希望挖掘行业客户在中低端安全产品方面的需求。
7、对分销商也要Channel Mapping？
除集成商之外，分销商是否也可Channel Mapping？普遍的观点认为，做海量分销或区域分销“没有出头之日”，而北、上、广三地年销售额在5000万~1亿元的网络产品分销商中产阶级，大多已严格控制了其业务比例。通常纯分销业务只占20%~25%，系统集成业务占20%，增值分销业务占55%~60%。由此可见，网络产品分销中产阶级对增值分销的重视程度。厂商也看到了这一特点，希望以Channel Mapping的理念引导分销商专注于某个行业，进行定向增值。锐智天地公司史文平在渠道圈中摸爬滚打11年。史文平认为，如果分销商有资源进行行业拓展也就不会选择分销生意，分销商面向大量的中小集成商，集成商的客户五花八门，因此分销商做定向增值有难度。相对而言针对具体项目向厂商申请支持更实际。
是否分销商很难Channel Mapping？其实也不绝对。年轻的渠道或说渠道的管理者过于年轻做定向行业拓展确实有难度，但随着渠道管理者年龄的增长，周围人脉资源的成熟，新的机会肯定会出现。史文平表示，现阶段大部分分销渠道需要积极整合上游厂商资源，并在中小项目中积累经验，在分散在市场中寻找满地碎银，一旦机会出现则可实现企业转型，专注于某些行业。类似的经验在中关村中并不少见。
邱召强拥有六年以上的增值分销经验，邱召强说：“推进定向增值分销很艰难，需要不断有亮点与下游代理商沟通，始终守着一个产品很难成功。增值分销需要通过新产品、新技术帮助下游集成商拿下项目，不能单靠阶段性的好价格。”
8、中小企业市场也能Channel Mapping？
2007年，思科提出在中小企业市场推进Channel Mapping，这不禁使人产生怀疑，面对如此分散的市场，如何进行划分？即使进行划分能否填饱渠道商的肚子？柯楷曾一手策划了思科中小企业Channel Mapping计划。
柯楷表示，2005年，思科开始加大在中小企业市场的投入，通过电话销售的方式，思科掌握了大量的客户信息，可以看到的市场容量大约有一亿元。当时思科能做中小企业的渠道商大约有300家，对于如此庞大的市场如何进行信息分配，如何搭建厂商和用户之间的桥梁，这是思科在中小企业市场中推进Channel Mapping的初衷，最后思科在众多渠道中选择了几十家核心渠道进行重点支持。
对于思科的中小企业Channel Mapping计划，闫春清也有自己的分析：思科在中小企业市场中推进Channel Mapping可能是希望将其在其他市场中得到的成功经验进行复制，思科在中小企业市场中推进Channel Mapping后极有可能得到一批有价值的数据，这批数据对其今后的决策将产生重要的影响。通过大量数据做出的分析叫精确，通过精确的判断做出的决定叫理性。
9、Channel Mapping政策不长久？
有井田制就会有商鞅变法，有人制定了Channel Mapping，也就有人可以打破这种政策。在采访过程中，有大量的渠道商担心Channel Mapping不能长久的推进。他们的担心主要来于三个方面：
其一、要推进Channel Mapping，厂商就要给予足够的支持政策。其中最实惠的政策是给予指定的市场特价支持。但你有没有想过，如果一个50万元的项目和一个500万元的项目能够拿到相同的折扣，这种政策会长久吗？也许厂商在冲市场的时候，会推进这种策略，但在保证利润的时候则有可能取消政策。一旦厂商改变玩法，渠道商前期为了圈地而进行的投资能否收回就要画一个大大的问号。
其二、即使厂商的决策思路不改变，但厂商能顶住来自行业市场大客户的压力吗？行业客户如果知道其没有享受要与其地位相符的价格优势，一定会以各种方式向厂商施加压力。要知道，大多数主流网络厂商的行业市场通常都占其总营业额的70%左右，厂商不可能不顾忌大客户的感受。
其三、人为因素影响具体执行。即使厂商进行Channel Mapping，但遇到具体项目时也仍然存在利益如何分配等问题。可以想象，当三家集成商抢一个项目时，支持谁、不支持谁很大程度上取决于厂商的销售经理，在人为因素影响下，很难做到所有人都满意。一渠道商不无担心的说：“针对一个用户，厂商都很难平衡资源，何况是针对一个行业。”
以上三个方面的因素是否能证明Channel Mapping是个短命的政策？对此，邱召强认为，Channel Mapping决不是厂商短线的策略，从长远看，一旦厂商在行业市场中布好局，其实是抬高了其他厂商的竞争门槛。