金珉锡太阳的后裔剧照:非竞争性品牌战略联盟的营销之道

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　　战略联盟的(Strategic Alliance）概念最早由美国DEC公司总裁简·霍普兰德(J. Hopland)和管理学家罗杰·内格尔(R. Nagel)在20世纪90年代提出，随即在理论界和商业界得到普遍赞同。

　　战略联盟的定义目前还有很大的分歧。目前最具有代表性的有两种观点。一种观点认为，战略联盟是由实力强大的、平时是竞争对手的公司组成的企业或伙伴关系，是竞争性联盟。该观点强调战略联盟是规模实力相当的竞争公司之间的合作。另一种观点，如迈克尔·波特认为，联盟是超越了正常的市场交易但并非直接合并的长期协议。

　　战略联盟按合作企业潜在的冲突可以划分为竞争性联盟和非竞争性联盟。竞争性联盟是指企业在市场上可能成为竞争对手，如相似企业的联盟都是竞争性联盟。非竞争性联盟是指差别较大的企业组成的联盟。非竞争性战略联盟内的伙伴企业往往并不处于同一产业，也不存在传统供应链上的上下游关系，因此远离了竞争，双方的合作是基于资源的互补利用，通过核心资源的嵌入式共享实现两者的深度融合，从而使联盟各方取得共赢。

　　传统战略联盟最根本的特点就在于它是竞争性合作组织，而合作与竞争的潜在冲突也就成为战略联盟的核心障碍问题。但在近年来的企业发展实践中，既共享资源又避免竞争的非竞争性联盟(Non- competitive Strategic Alliance)已经开始出现，并得到了创新性的发展与应用。形成了非竞争性联盟的创新形式——非竞争性品牌战略联盟。于2009年4月23日，在人民大会堂宣布成立的中国泛家居行业战略联盟——冠军联盟就是一个典型的创新案例。

　　非竞争性品牌战略联盟的创新性

　　1.打造全新的联盟品牌。传统的战略联盟企业是在保持自身企业品牌独立的基础上进行合作，而无法打造一个联盟的品牌。如，沃尔玛的供销联盟、IBM与供应商的联盟、微软与英特尔的联盟；或如奥运期间联想与可口可乐、伊利与联想的联盟合作。这些合作联盟要么是存在上下游的供应关系，要么是利用一个市场机遇传达共同的诉求，但都不会单独为联盟创立一个全新的联盟品牌。

　　非竞争性品牌战略联盟，伙伴企业往往并不处于同一产业和平等的地位，它们为共同经营的战略联盟打造一个联盟品牌，通过联盟品牌迅速提升成员品牌在整个大行业内的知名度与影响力。这样，联盟成员在品牌和市场资源利用上也创新性地开发和利用了合作伙伴的品牌资源。尽管来自不同的行业，但联盟成员可以提炼合作伙伴品牌中的核心元素，同时结合自身品牌的特点和优势，以创新的方式进行契合，在市场推广上形成合力，带来单独依靠各自的品牌所不能达到的市场效果。

　　以目前中国泛家居行业战略联盟——冠军联盟为例。冠军联盟与国内目前其他联盟的最大区别之一则是它打造了一个全新的战略联盟品牌。它是一个泛家居行业的非竞争性品牌联盟，成立之初就形成了一个完整的品牌形象。冠军联盟设计了标准的品牌视觉形象，对外则以统一的联盟形象进行宣传。这使得各个家居品牌可以借用联盟的品牌规模效应以及伙伴品牌在消费者心目中的知名度与美誉度来提升各自品牌在消费者心目中的品牌地位。

　　2.第三方组织运作管理。战略联盟有多种组织形式，主要有合资企业、技术研究与开发联盟、产品联盟以及营销联盟，但其运作方式普遍是组建对接项目部实施运作。在联盟双方就某一项目达成契约合同后，则双方再针对该项目各成立一个单独的项目部相互对接。

　　这样的运作形式存在很大的劣势。首先，存在联盟数量制约。这样的运作管理模式只适用于联盟成员较少的情况下。其次，沟通的成本高，决策效率低下。如果联盟成员多达四五个，则就某个事项每两个成员企业之间都必须相互达成统一协议，势必造成决策时间跨度增加，延误最佳决策时机，造成决策机会成本急剧上升。此外，如果某个企业领导控制联盟，其他联盟成员则会为了力争地位平等性，在重大决策中不合作或者刁难，导致联盟解体。

　　非竞争性品牌联盟在组建对接项目部外，同时采用第三方组织进行运作。目前冠军联盟这一非竞争性品牌联盟的具体操作则是：选取一个品牌成员当选冠军联盟的秘书长、一个成员品牌负责冠军联盟财务管理，这两个联盟机构都是任期一年轮流轮值。同时委托第三方广告咨询公司进行联盟具体管理运作，负责联盟品牌推广、联盟终端促销等活动的策划执行。每一年度第三方策划的若干联盟活动项目分别由一个成员品牌与第三方广告咨询公司共同执行。

　　联盟品牌是没有资金合作的契约组织，成员处于平等的地位，也就不存在单个成员品牌处于领导控制地位的可能。第三方组织运作消除了联盟缺乏领导以及避免单个企业控制领导联盟的缺点，同时解决了沟通成本高、决策效率低下的劣势。

　　3.战略目标统一。非竞争性品牌联盟的形成是企业为了获得新的资源来强化企业的竞争优势，因此联盟企业的目标非常明确。其战略目标的实质是联合营销和品牌营销，其具体的联盟操作大都是共享成员的销售渠道进行联合销售，并进行品牌宣传。例如“冠军联盟”成立的两年里，其主要的操作也是品牌形象推广和终端营销为主。在品牌形象推广上举办“全国设计师沙龙”、“中日韩设计师大赛”，参与博鳌房地产论坛，推出绿色家居手册等活动。在终端营销上举行“百城千店，亿元盛惠”、“非常5加1”、“千城万店 万千豪礼”、“百团大战”、“冠军团购 幸福来袭”等为主题的大型促销活动。

　　非竞争性品牌联盟成员之间没有技术知识和供应关系的交叉，其联盟目标是通过共享联盟成员以及联盟品牌的有形市场渠道资源和无形品牌资源，以此扩大各自产品的市场销售和提高品牌影响力，在不增加成本的基础上，对现有资源创造性利用从而带来更大的增值。非竞争性品牌战略联盟的运作强调合作的重要性，也就是大家必须要共同参与才能获得资源投入所带来的增值效应。因此，非竞争性品牌联盟在具体的合作项目上是作为一个联合体存在的，目标很容易统一。

　　4.联盟成员数量的创新。理论上战略联盟是指两个或两个以上具有一定优势的企业为实现自己在某个时期的战略目标，在保持自身独立性的同时，通过股权参与或合作协议方式结成长期的、动态的联合体,以达到资源互补、风险共担、利益共享的目的。但实际应用中，大多数联盟都是由2家企业品牌进行联盟合作。这是为了方便联盟操作的考虑，深层次是由于这种联盟缺乏一个统一的联盟品牌管理。

　　非竞争性品牌战略联盟，成员间没有竞争，处于平等的地位，拥有一个全新整体的联盟品牌，这样的合作形式可以突破联盟成员数量限制的瓶颈。同时，非竞争性品牌战略联盟由多个成员组成，可以形成品牌规模效应。

　　5.规避了成员间的学习竞赛。传统的上下游供应关系或者为降低风险进行技术合作的战略联盟，联盟成员属于一个行业，都具有共同的知识和技术基础，为此双方都会力图学习对方的核心技术与知识以达到超越或者竞争的目的。

　　非竞争性品牌联盟中的伙伴企业来自不同的行业，产品和服务也截然不同。这导致了它们所依赖的知识基础有很大的差异，而且一个伙伴企业所拥有的核心能力也并非另一个伙伴企业所需。如冠军联盟的合作成员中，欧派属于家具橱柜行业，大自然专注于地板，雷士属于照明灯具，万和属于燃具类，东鹏属于陶瓷行业，其各个企业发展所依赖的核心能力和知识基础差别很大，而且行业壁垒较高，各方都不想进入对方产业，由此一方学习另一方核心能力和知识的动机基本没有。

　　因此，非竞争性品牌联盟很好地避免了在传统联盟中企业一方面想要吸收和学习联盟伙伴的核心能力与知识，另一方面却又极不愿意将自身的核心能力和知识泄露给对方这种“努力学习与努力保护”的学习竞赛的困境。

　　非竞争性品牌战略联盟的挑战

　　1.运作管理的协调性问题。品牌推广项目较难统一。作为非竞争性联盟，其成员品牌分属于不同的行业。要选择适合多个不同行业的品牌推广方式及公关活动将比较困难。如冠军联盟组织的品牌推广活动——“全国设计师沙龙”，就和部分联盟成员不是非常契合。

　　多品牌协作沟通障碍难以消除。第三方组织进行具体管理运作的管理方式，可以较大程度地节省管理成本，但这个运作方式并不能完全解决多个品牌之间的协调沟通障碍。第三方组织针对每一项特定的联盟活动都需要得到多家联盟成员的认可，在这个过程中与每一个成员品牌都需要经过多次沟通交流。这样沟通运作的时间成本非常高，进而导致整个联盟的运作协调性存在挑战。

　　2.联盟品牌成员的收益平衡。首先，品牌收益上存在“拣芝麻丢西瓜”的风险。非竞争性品牌战略的联盟战略目标之一是借助联盟品牌提高各个成员的品牌形象与地位，达到品牌营销的目的。非竞争性品牌战略联盟拥有一个全新的联盟品牌，各个成员品牌则会被消费者默认为联盟品牌的子品牌。当联盟品牌作为一个整体进行品牌推广的时候，消费者很容易记住联盟品牌，但却会相对性地遗忘联盟的各个成员品牌。

　　其次，联盟品牌成员收益不平衡。联盟收益是指组成战略联盟的各个企业预期战略目标的实现程度。企业组建战略联盟是从战略高度、为改善长远经营环境和经营条件，长期占领、开发某个市场和保持竞争优势而规划设计的。因此，联盟的稳定性应该建立在联盟成员的“共赢”上，而不应是“一些多赢，一些欠缺”。但实际情况是，因为多方异业联合，联盟的联合营销以及联合的品牌推广活动不能和所有的成员品牌相契合，导致部分成员品牌的收益明显低于其他品牌。

　　3.战略变更影响联盟稳定。非竞争性战略联盟，合作伙伴企业往往并不处于同一产业，也不存在传统供应链上的上下游关系，因此联盟各方的合作战略目标的实质是联合营销和品牌营销，这样的合作决定了联盟各方不会对联盟的长远发展抱有高期望，也不会因此而对联盟的长远发展战略进行规划。

　　而且，各个企业不同时期或不同领导人其发展战略不一定一致。联盟本身是一个动态的、开放的体系，是一种动态的组织形式，机会来临时，联盟各方聚兵而战，机会丧失时，联盟各方则会各奔前程，这就给联盟的协调和控制带来很大的不确定性。

　　非竞争性品牌战略联盟具有内部的非竞争性，联盟成员在结盟过程中面临的风险较低而且在资源利用上不存在冲突，因而其联盟结构也就具有非常稳定的特性。这种创新合作既可以体现在品牌建设和市场推广上，也可以体现在新产品的开发设计上。这种全新的联盟形式为企业在发展过程中整合外部资源、强化自身竞争优势提供了一种新的思路，有着广阔的应用前景。同时，我们也应该注意到，非竞争性品牌战略联盟在应用过程中存在一些发展障碍，应该在实践应用中不断完善。（作者来自华南理工大学工商管理学院 本文来源：销售与市场 )

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　　战略联盟的(Strategic Alliance）概念最早由美国DEC公司总裁简·霍普兰德(J. Hopland)和管理学家罗杰·内格尔(R. Nagel)在20世纪90年代提出，随即在理论界和商业界得到普遍赞同。

　　战略联盟的定义目前还有很大的分歧。目前最具有代表性的有两种观点。一种观点认为，战略联盟是由实力强大的、平时是竞争对手的公司组成的企业或伙伴关系，是竞争性联盟。该观点强调战略联盟是规模实力相当的竞争公司之间的合作。另一种观点，如迈克尔·波特认为，联盟是超越了正常的市场交易但并非直接合并的长期协议。

　　战略联盟按合作企业潜在的冲突可以划分为竞争性联盟和非竞争性联盟。竞争性联盟是指企业在市场上可能成为竞争对手，如相似企业的联盟都是竞争性联盟。非竞争性联盟是指差别较大的企业组成的联盟。非竞争性战略联盟内的伙伴企业往往并不处于同一产业，也不存在传统供应链上的上下游关系，因此远离了竞争，双方的合作是基于资源的互补利用，通过核心资源的嵌入式共享实现两者的深度融合，从而使联盟各方取得共赢。

　　传统战略联盟最根本的特点就在于它是竞争性合作组织，而合作与竞争的潜在冲突也就成为战略联盟的核心障碍问题。但在近年来的企业发展实践中，既共享资源又避免竞争的非竞争性联盟(Non- competitive Strategic Alliance)已经开始出现，并得到了创新性的发展与应用。形成了非竞争性联盟的创新形式——非竞争性品牌战略联盟。于2009年4月23日，在人民大会堂宣布成立的中国泛家居行业战略联盟——冠军联盟就是一个典型的创新案例。

　　非竞争性品牌战略联盟的创新性

　　1.打造全新的联盟品牌。传统的战略联盟企业是在保持自身企业品牌独立的基础上进行合作，而无法打造一个联盟的品牌。如，沃尔玛的供销联盟、IBM与供应商的联盟、微软与英特尔的联盟；或如奥运期间联想与可口可乐、伊利与联想的联盟合作。这些合作联盟要么是存在上下游的供应关系，要么是利用一个市场机遇传达共同的诉求，但都不会单独为联盟创立一个全新的联盟品牌。

　　非竞争性品牌战略联盟，伙伴企业往往并不处于同一产业和平等的地位，它们为共同经营的战略联盟打造一个联盟品牌，通过联盟品牌迅速提升成员品牌在整个大行业内的知名度与影响力。这样，联盟成员在品牌和市场资源利用上也创新性地开发和利用了合作伙伴的品牌资源。尽管来自不同的行业，但联盟成员可以提炼合作伙伴品牌中的核心元素，同时结合自身品牌的特点和优势，以创新的方式进行契合，在市场推广上形成合力，带来单独依靠各自的品牌所不能达到的市场效果。

　　以目前中国泛家居行业战略联盟——冠军联盟为例。冠军联盟与国内目前其他联盟的最大区别之一则是它打造了一个全新的战略联盟品牌。它是一个泛家居行业的非竞争性品牌联盟，成立之初就形成了一个完整的品牌形象。冠军联盟设计了标准的品牌视觉形象，对外则以统一的联盟形象进行宣传。这使得各个家居品牌可以借用联盟的品牌规模效应以及伙伴品牌在消费者心目中的知名度与美誉度来提升各自品牌在消费者心目中的品牌地位。

　　2.第三方组织运作管理。战略联盟有多种组织形式，主要有合资企业、技术研究与开发联盟、产品联盟以及营销联盟，但其运作方式普遍是组建对接项目部实施运作。在联盟双方就某一项目达成契约合同后，则双方再针对该项目各成立一个单独的项目部相互对接。

　　这样的运作形式存在很大的劣势。首先，存在联盟数量制约。这样的运作管理模式只适用于联盟成员较少的情况下。其次，沟通的成本高，决策效率低下。如果联盟成员多达四五个，则就某个事项每两个成员企业之间都必须相互达成统一协议，势必造成决策时间跨度增加，延误最佳决策时机，造成决策机会成本急剧上升。此外，如果某个企业领导控制联盟，其他联盟成员则会为了力争地位平等性，在重大决策中不合作或者刁难，导致联盟解体。

　　非竞争性品牌联盟在组建对接项目部外，同时采用第三方组织进行运作。目前冠军联盟这一非竞争性品牌联盟的具体操作则是：选取一个品牌成员当选冠军联盟的秘书长、一个成员品牌负责冠军联盟财务管理，这两个联盟机构都是任期一年轮流轮值。同时委托第三方广告咨询公司进行联盟具体管理运作，负责联盟品牌推广、联盟终端促销等活动的策划执行。每一年度第三方策划的若干联盟活动项目分别由一个成员品牌与第三方广告咨询公司共同执行。

　　联盟品牌是没有资金合作的契约组织，成员处于平等的地位，也就不存在单个成员品牌处于领导控制地位的可能。第三方组织运作消除了联盟缺乏领导以及避免单个企业控制领导联盟的缺点，同时解决了沟通成本高、决策效率低下的劣势。

　　3.战略目标统一。非竞争性品牌联盟的形成是企业为了获得新的资源来强化企业的竞争优势，因此联盟企业的目标非常明确。其战略目标的实质是联合营销和品牌营销，其具体的联盟操作大都是共享成员的销售渠道进行联合销售，并进行品牌宣传。例如“冠军联盟”成立的两年里，其主要的操作也是品牌形象推广和终端营销为主。在品牌形象推广上举办“全国设计师沙龙”、“中日韩设计师大赛”，参与博鳌房地产论坛，推出绿色家居手册等活动。在终端营销上举行“百城千店，亿元盛惠”、“非常5加1”、“千城万店 万千豪礼”、“百团大战”、“冠军团购 幸福来袭”等为主题的大型促销活动。

　　非竞争性品牌联盟成员之间没有技术知识和供应关系的交叉，其联盟目标是通过共享联盟成员以及联盟品牌的有形市场渠道资源和无形品牌资源，以此扩大各自产品的市场销售和提高品牌影响力，在不增加成本的基础上，对现有资源创造性利用从而带来更大的增值。非竞争性品牌战略联盟的运作强调合作的重要性，也就是大家必须要共同参与才能获得资源投入所带来的增值效应。因此，非竞争性品牌联盟在具体的合作项目上是作为一个联合体存在的，目标很容易统一。

　　4.联盟成员数量的创新。理论上战略联盟是指两个或两个以上具有一定优势的企业为实现自己在某个时期的战略目标，在保持自身独立性的同时，通过股权参与或合作协议方式结成长期的、动态的联合体,以达到资源互补、风险共担、利益共享的目的。但实际应用中，大多数联盟都是由2家企业品牌进行联盟合作。这是为了方便联盟操作的考虑，深层次是由于这种联盟缺乏一个统一的联盟品牌管理。

　　非竞争性品牌战略联盟，成员间没有竞争，处于平等的地位，拥有一个全新整体的联盟品牌，这样的合作形式可以突破联盟成员数量限制的瓶颈。同时，非竞争性品牌战略联盟由多个成员组成，可以形成品牌规模效应。

　　5.规避了成员间的学习竞赛。传统的上下游供应关系或者为降低风险进行技术合作的战略联盟，联盟成员属于一个行业，都具有共同的知识和技术基础，为此双方都会力图学习对方的核心技术与知识以达到超越或者竞争的目的。

　　非竞争性品牌联盟中的伙伴企业来自不同的行业，产品和服务也截然不同。这导致了它们所依赖的知识基础有很大的差异，而且一个伙伴企业所拥有的核心能力也并非另一个伙伴企业所需。如冠军联盟的合作成员中，欧派属于家具橱柜行业，大自然专注于地板，雷士属于照明灯具，万和属于燃具类，东鹏属于陶瓷行业，其各个企业发展所依赖的核心能力和知识基础差别很大，而且行业壁垒较高，各方都不想进入对方产业，由此一方学习另一方核心能力和知识的动机基本没有。

　　因此，非竞争性品牌联盟很好地避免了在传统联盟中企业一方面想要吸收和学习联盟伙伴的核心能力与知识，另一方面却又极不愿意将自身的核心能力和知识泄露给对方这种“努力学习与努力保护”的学习竞赛的困境。

　　非竞争性品牌战略联盟的挑战

　　1.运作管理的协调性问题。品牌推广项目较难统一。作为非竞争性联盟，其成员品牌分属于不同的行业。要选择适合多个不同行业的品牌推广方式及公关活动将比较困难。如冠军联盟组织的品牌推广活动——“全国设计师沙龙”，就和部分联盟成员不是非常契合。

　　多品牌协作沟通障碍难以消除。第三方组织进行具体管理运作的管理方式，可以较大程度地节省管理成本，但这个运作方式并不能完全解决多个品牌之间的协调沟通障碍。第三方组织针对每一项特定的联盟活动都需要得到多家联盟成员的认可，在这个过程中与每一个成员品牌都需要经过多次沟通交流。这样沟通运作的时间成本非常高，进而导致整个联盟的运作协调性存在挑战。

　　2.联盟品牌成员的收益平衡。首先，品牌收益上存在“拣芝麻丢西瓜”的风险。非竞争性品牌战略的联盟战略目标之一是借助联盟品牌提高各个成员的品牌形象与地位，达到品牌营销的目的。非竞争性品牌战略联盟拥有一个全新的联盟品牌，各个成员品牌则会被消费者默认为联盟品牌的子品牌。当联盟品牌作为一个整体进行品牌推广的时候，消费者很容易记住联盟品牌，但却会相对性地遗忘联盟的各个成员品牌。

　　其次，联盟品牌成员收益不平衡。联盟收益是指组成战略联盟的各个企业预期战略目标的实现程度。企业组建战略联盟是从战略高度、为改善长远经营环境和经营条件，长期占领、开发某个市场和保持竞争优势而规划设计的。因此，联盟的稳定性应该建立在联盟成员的“共赢”上，而不应是“一些多赢，一些欠缺”。但实际情况是，因为多方异业联合，联盟的联合营销以及联合的品牌推广活动不能和所有的成员品牌相契合，导致部分成员品牌的收益明显低于其他品牌。

　　3.战略变更影响联盟稳定。非竞争性战略联盟，合作伙伴企业往往并不处于同一产业，也不存在传统供应链上的上下游关系，因此联盟各方的合作战略目标的实质是联合营销和品牌营销，这样的合作决定了联盟各方不会对联盟的长远发展抱有高期望，也不会因此而对联盟的长远发展战略进行规划。

　　而且，各个企业不同时期或不同领导人其发展战略不一定一致。联盟本身是一个动态的、开放的体系，是一种动态的组织形式，机会来临时，联盟各方聚兵而战，机会丧失时，联盟各方则会各奔前程，这就给联盟的协调和控制带来很大的不确定性。

　　非竞争性品牌战略联盟具有内部的非竞争性，联盟成员在结盟过程中面临的风险较低而且在资源利用上不存在冲突，因而其联盟结构也就具有非常稳定的特性。这种创新合作既可以体现在品牌建设和市场推广上，也可以体现在新产品的开发设计上。这种全新的联盟形式为企业在发展过程中整合外部资源、强化自身竞争优势提供了一种新的思路，有着广阔的应用前景。同时，我们也应该注意到，非竞争性品牌战略联盟在应用过程中存在一些发展障碍，应该在实践应用中不断完善。（作者来自华南理工大学工商管理学院 本文来源：销售与市场 )