重度强迫症怎么形成的:杜德斯达特：直面无声袭来的危机

　　“在一场大变革期间领导密歇根大学完全是另外一回事——它有点像一辆失控的汽车在冲向悬崖时要控制住轮子一样。”说这话的是密歇根大学前校长杜德斯达特博士。

　　他是一位非常有战略眼光的高等教育战略家，曾于1988年至1996年间任密歇根大学校长。

　　他认为，在信息技术的浪潮中，研究型大学再也不能像以往那样高枕无忧了，它已经处于一场无声袭来的危机之中，而如何在课程教学、科学研究、社会服务和行政管理模式上充分利用当代信息技术的优秀成果，吸收和借鉴商业性高等教育机构的先进经验，构建一个适应信息化和全球化时代要求的高等教育公共服务体系，并以此带动密歇根大学教学、科研和管理机制的整体创新，正是他提议并创建的“媒体联合体”肩负的重要使命，并把它打造成为一块研究型大学数字化改造的试验田和创新策源地。

　　数字大学的梦想

　　作为美国公立研究型大学“旗舰”密歇根大学的掌门人，他上任之后不仅立即加快组织和实施“密歇根振兴计划”这样以多样性提升为目标的全球化时代研究型大学文化品格再造之宏伟蓝图，而且将创建“媒体联合体”作为实现其数字化大学梦想的突破口和实验场。

　　在密歇根大学的信息化建设和数字化改造上，杜德斯达特下大力气做了一个具有重大前瞻性和强烈试验色彩的项目，当初叫媒体联合体，后来更名为杜德斯达中心。他觉得大学的数字化变革没有现成的经验可以借鉴，因此得在试验中进行探索。试验怎么入手？他认为要从图书馆的改造入手。

　　密歇根大学新校区有一个图书馆建了10年都没建完，他上任后，马上着手改造这个图书馆，把传统图书馆改建成一个数字化的工作区域，集教学、科研、服务和管理一体化，为工程、建筑与城市规划、音乐、艺术四个学院服务。尽管这四个学院同处一个校区，且其专业活动都有很大的相似性，但长期以来相互之间却缺乏有效的合作与互动。而杜德斯达特则通过媒体联合体把它打通了，给这四大学科的交叉合作提供了一个先进的技术平台。“媒体联合体”由此诞生。

　　这个媒体联合体不仅设备先进，而且还创造了一套全新的管理机制。

　　让我们来看看“媒体联合体”里面都有些什么？它拥有全美一流的硬件条件和基础设施，共拥有六十万册图书、一个展览馆、一间高级可视化实验室、一间虚拟现实实验室、一套先进的视讯会议系统、多个视音频工作站、五百多个电脑工作站以及其他大量的信息技术终端设备，Wi-Fi无线网络覆盖到联合体的每一个角落，是当时美国最大的多媒体中心之一，可以说是集20世纪九十年代中期高等教育信息化建设成果之大成于一身，初步具备了创造一个数字化大学之雏形的物质与技术基础。

　　硬件建设只是基础，在此基础上的服务创新以及相应的管理与运作体制和机制的创新与保障更为重要。媒体联合体在一开始就拥有一套独特的管理与运作机制。在建制上，“媒体联合体”独立于密歇根大学所有院系，直属于教务长办公室，这就使其能够避免受到来自各院系的不必要干扰。联合体在管理上遵循“共同治理”的方针，由三位联席主管共同负责日常工作并直接向负责信息技术的副教务长报告，这三位主管分别来自图书馆、信息技术网络和“数字媒体共享空间”三大系统。为了有效地保证相互之间的通力合作，切实实现大学各服务体系的整合，三大系统的所有工作人员都在同一个地方办公，并定期召开联席会议和联谊活动。此外，“共治”理念最集中的体现是媒体联合体还专门设有学生顾问委员会，负责学生团体与联合体的沟通，并参与联合体的管理，从而切实保障了以学生为中心的理念得以贯彻实施。

　　以课程教学与学术科研资源的数字化为依托，媒体联合体对大学公共服务体系与教学科研的集成与创新进行了探索，改造了传统的“信息共享空间”(Information Commons)，创造了一个基于先进信息技术与数字媒体的真正的“学习共享空间”(Learning Commons)——“ 数字媒体共享空间”(Digital Media Commons)。“信息共享空间”是传统图书馆与信息技术的整合，它是对图书馆服务进行技术改造和集成以使其适应一个高度数字化的资源与服务环境。尽管它借助于信息技术创造了一个图书馆资源利用的“一站式”环境，但在本质上还是一个以技术为本位、以图书馆为中心的模式。

　　“媒体联合体”的成功不仅为密歇根大学的信息化建设和数字化改造积累了丰富的经验而且还与其他战略举措一道为整个密歇根大学全面的战略转型奠定了比较坚实的物质技术基础。随着改革的深入，杜德斯达特深切感受到高等教育，尤其是研究型大学的变革，最重要的任务是变革机制，创建一种适应21世纪需要的研究型大学新范式。这同样也没有前路可循，因此他不仅在担任校长期间制定和推动了以“愿景2000”和“愿景2017”为骨干构成的密歇根大学战略转型之两步走战略，而且还在卸任校长之后启动了“新千年计划”的研究，致力于对研究型大学新范式的试验探索。

　　“新千年计划”是21世纪研究型大学创新发展的“思想库”和“实验室”，它的目标是把条块分割的研究型大学教育体系转变成一个无缝的教育科研合作网络。作为一个以项目为驱动的研究中心和跨学科综合性研究平台，它把各学科领域不同学术背景和研究兴趣的大学领导者、教师和学生集合在一起，共同探索与开创21世纪研究型大学新范式的原型。“新千年计划”具体运作的项目包括：密歇根大学数字化校园、密歇根虚拟汽车学院和密歇根虚拟大学、全球化大学建设等，其中密歇根虚拟汽车学院及后来密歇根虚拟大学的创建更是堪称经典之作，对数字时代研究型大学的创新发展具有深刻的启发意义。
　　密歇根州是一个以汽车工业为主导产业的州，著名的美国三大汽车公司都位于这里，如何与当地需求相结合，为当地产业创新和经济发展服务是密歇根大学作为研究型大学面临的重大课题，也是其作为公立大学必须肩负的公共责任。作为一个以信息与通讯技术手段为支撑的“无墙学院”，密歇根虚拟汽车学院是一个私立的、非营利性质的、公司制的教育机构，它的目的是为汽车产业界开发递送各种以信息技术为支撑的课程与培训项目。它是一个高等教育机构与培训提供者以及汽车产业界三者之间的交互界面。这是一块具有蓝海意义的创新试验田，它最终的目标是成为密歇根州创建教育出口产业的一个产业技术平台。在杜德斯达特借助于信息技术的力量“无中生有”建了一个虚拟大学后，不仅把大底特律地区的资源，包括人才资源、教授资源和科研资源等都吸纳过来，而且还靠着密歇根大学作为旗舰级公立研究型大学的影响力很快就把全美汽车产业的资源，包括企业、高校、研究所的人才全部吸纳到了这里，一下就高人一筹。密歇根虚拟汽车学院的巨大成功，为其他虚拟学院的创建做了前驱性探索。

　　大学领导要意识到什么？

　　杜德斯达特从校长位置上退下来之后，被董事会授予荣休校长和校级科学与工程教授的头衔，可以在全校任何教学与科研单位中从事教学和科研工作，继续致力于数字时代高等教育的理论和实践探索。他对大学信息化有很多很精辟的论述，他说：“对数字时代的大学而言，信息技术已打破了教学、研究、学习、课程的传统意义。大学必须重新界定其与信息技术所带来的可能性之间的关系，以便为大学进入新的世纪百年后能开创一个令世人注目的蓝图。这是对学者、教育者、学术领导者的集体挑战。”

　　在专著《数字时代的高等教育》一书中，他提出，大学领导者应将信息技术所引发的问题视为发展机遇，而非威胁；大学领导会充分应用信息技术所提供的能量，使其所管理大学的教师、学生、大学自身发展的更好等一系列观点。

　　就如何应对信息技术对大学的挑战，他认为：
　　1.大学领导者应该认识到：快速发展的信息技术将引发一场真正的时代变革、导致大学组织的战略转变。
　　2.大学在制定因信息技术所推动的变革战略规划时，首先要考虑：哪些关键的价值观、任务和角色应该保留？
　　3.以系统的和生态学的眼界，为大学制定整合的、并行发展的信息技术战略。
　　4.大学需要理解数字技术独有的特点，以及这些技术是如何影响人以及人的活动。
　　5.大学应基于众人广泛接受的价值观与战略目标建立多个层次的大学组织和管理结构。鼓励大学组织结构的多样性、弹性以及在执行层的革新。
　　6.大学领导要认识到，在信息时代，大学对信息技术基础设施的投资是必要的，不仅要考虑当下物力人力资本的比例，还要考虑大学的补给和持续发展。
　　7.为实现大学在信息时代的变革，需要一系列清晰的能操作的战术方略。

　　对于创建“媒体联合体”的心路历程，我们在杜德斯达特2000年出版的《21世纪的大学》中，可以窥见一斑：“几乎所有的高等院校都正在试图对由一个处于变革中的世界所带来的各种机遇与挑战做出回应……但他们中的绝大多数却还是在沿袭着传统发展模式的老路……这些发生在大学中的变革尽管很重要，但在很大程度上却都属于不得已而为之，而并非是适时做出的战略之举。”
　　(作者单位为南京大学哲学系博士后科研流动站)

　　杜德斯达特
　　詹姆斯.杜德斯达特（James Duderstadt）博士于1968年加入密歇根大学核工程系担任教员。1981年，他成为工程学院院长。1986年，他开始担任教务长和主管学术事务的副校长。1988年，他被任命为密歇根大学校长，任职直至1996年7月。

　　来源：《中国教育网络》2009年11月刊