重庆校服招标:如何分析企业文化

　　一、企业文化的作用企业文化是企业水面上的战略、组织架构、生产营销研发等之下的冰山，反映的是公司的世界观、人生观、价值观，关注企业文化实际上是哲学角度的公司分析。

　　巴菲特在2011年致股东信中说：是企业文化，而不是纪律手册，决定了企业的行为。确实，企业文化看似无形，实则无所不在，具有灵魂的作用。是决定企业一切行为的根源。

　　圣经上说：因为好树不能结坏果子，坏树不能结好果子。企业文化的差异决定公司的优劣。优秀的企业文化是企业保持卓越的基石，缺陷的企业文化是公司风险的终极来源。好公司都具有优秀的企业文化，遭遇重大损失甚至最终破产的公司都存在文化缺陷。企业文化的影响是深远的、持久的，比如出售巧克力，很难想象喜诗在1921年起步之初其巧克力与其他产品相比有多么大的差异，但喜诗高度注重品质的企业文化，使得喜诗深受消费者喜爱，最终成为巴菲特梦幻般的生意。

　　我觉得企业文化对企业的作用最主要是两条:

　　1.企业文化是一种习惯，具有约束作用。巴菲特说："在公司中，我最惊人的发现是一种我们称之为‘习惯的需要’----这种压倒一切的、看不见的力量的存在。’’优秀的企业文化是一种好习惯，不良的企业文化是一种坏习惯。所谓习惯了美景的美景不再美，习惯了丑陋的丑陋不再丑，习惯了恩典的以恩典为自然，习惯了谎言的以谎言为真理，习惯了自由的不珍惜自由，习惯了奴役的不痛恨奴役，习惯了犯罪的意识不到犯罪，习惯了苟活的苟且偷安。可见习惯的力量很强大，也难以改变。

　　2.企业文化具有凝聚作用。二人同心，其利断金。有时候，我在路上看到即使2-3个军人迈着整齐的步伐时，立刻就有一种力量感和威慑感。具有高度认同的企业文化，能够使得企业上下尤其是管理层凝聚一体、行动如一，获得一种强大的力量。产生物理学的共振现象。试想，若是一群具有崇高理想的人结成企业团队，那他们的作为将会是不可估量的。

　　二、企业文化的评价企业文化的差异本质上表现在境界的不同，境界是需要企业的领导者参悟的。 企业文化为什么难以模仿？因为达到更高一层的境界是极其艰难的。评价企业文化可以从以下几个要点分析：

　　1.企业存在观第一类：企业的存在是为了赚取财富，做大做强，满足名利的欲望。这种企业最容易遭遇不可知的风险，比如最近的瘦肉精事件，我查到了双汇的网站上的介绍：奔向世界行业产量前三强。20多年来，双汇集团在万隆董事长的带领下，在万隆精神的指引下，坚持走规模化发展、品牌化经营、产业化联动的创新之路，第一阶段，万总提出“优质、高效、拼搏、创新、敬业、诚信”的“拼搏”文化，带领企业实现了100亿的跨越；第二阶段，万总提出“按标准做事、用数据说话、看结果评判”的“数字”文化，带领企业实现了500亿的跨越；在未来的第三阶段，新世纪的第二个十年，万总高瞻远瞩，提出“诚信立企、德行天下”的“诚信”文化，他将指引企业朝着超千亿的目标迈进，双汇将成为具有国际竞争力的肉类食品集团，成为支持农业、带动农业、为农业发展做出贡献的百年双汇，缔造出世界级肉类品牌。

　　注意下划线部分，这样的企业，已经将领导者神化了，如果企业领导者名令智混，利令智昏，出事是必然的。

　　第二类：企业的存在是为了满足经营者的热情，为消费者提供优质的产品和服务。若以佛教分类作比喻，类似小乘佛教。不攀比、不竞争。德国思想家尼采在《查拉图斯特拉如是说》中，有个很有名的比喻:人的思想有三种变化，由忍辱负重的骆驼，到英勇搏击的雄狮，再到天真游戏的儿童。后者最为难得，其天真烂漫地去开始一切、创造一切，往往可以实现雄狮所无法完成的事业。这样的企业很多，比如段永平曾经谈到创办步步高说过：我这个人从小胸无大志，也没什么理想，就觉得像我们做产品，最重要的就是你找到别人需要的东西，然后你去满足他，就完了，如果你哪一天没有这种激情了，那你的公司就离死不远了，至于说它最后能够发展到什么样的程度，我觉得这不是我们追求的东西，我也不想做500强，也不是想要打败谁，我们只是在每一个人，比如说我看到你在用我的东西，我就觉得很高兴，仅此而已，但是确实也有很多人认同我们的东西，所以我们活得也都还不错。

　　第三类：企业的存在是宣传企业价值观的平台，引导人类和社会更加美好。若以佛教分类作比喻，类似大乘佛教。在物欲横流的当今社会，有理想的企业难寻。但基本上存活至今的百年老店都有高尚的企业文化，比如同仁堂就有崇高的经营思想，坚守养生济世的经营宗旨。目前的优秀企业中，最典型的是巴菲特的伯克夏哈撒韦公司，每年的股东大会其实是巴菲特宣传企业文化的讲台。再比如万科的目标，王石说，“我们希望，万科最好像索尼、松下、丰田公司这样对日本的社会进程产生影响，而不仅是它的产品。”

　　2.企业义利观。从投资的角度看，企业文化最重要的是衡量企业对财富的认知。对利润追求的态度。

　　第一类，利润为导向。唯利是图。企业设定利润的目标，以营销导向而非质量导向。

　　第二类，坚守商业的本质，努力提供消费者最好的产品，利润是副产品。好公司会将产品品质至于首位，同仁堂“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”，对药料选用也非常讲究，“产非其地，采非其时”的药材坚决不用，如白芍用杭白芍，郁金用黄郁金，陈皮用新会的，蜂蜜用河北兴隆的，十六头人参不能用三十二头小参顶替，僵蚕不能用僵蛹代替。在非典时期，同仁堂每卖出一服“抗非典方”就亏损2元钱，仅此一项该企业就报亏600万。

　　段永平说过，我们公司对利润的追求其实是非常弱的，我们不把这个作为第一目标，甚至不把它作为重要目标，只是把它作为一个副产品，就是当你把前面的事情都做好了以后，想不赚钱实际也是一件挺难的事。但是你要特别去追求利润的话，那利润跑得比你快，你老追不上，让利润追着你走还是挺惬意的一件事情。

　　3.客户、员工、股东排序观。这个维度的分析源自求索，我觉得是构成企业文化分析的重要因素。排序有三类：一是股东第一，顾客第二、员工第三；二是客户第一，股东第二、员工第三；三是客户第一、员工第二、股东第三，这是正确的排序，虽然股东拥有企业的一切，也即拥有最大的权利，但同时也应该承担最大的责任。将客户置于首位，其结果锁定了客户。将客户至于首位，自然会围绕客户需求，不断进化，因您而变。

　　首先要满足所有者利益相关者的利益，而选择股东排序第三，其实最后股东获得的利益反而是最大化的，实际排名是第一。

　　4.管理风格人的性格大概粗粗可以分为三类，一是豪爽勇猛，决策果断，容易激进，结果容易大赢大输。二是细腻温和，优柔寡断，容易保守，结果容易抓不住机会。三是刚柔相济，才能长期生存。

　　企业的管理风格，大约也是对应上述三类。最优的管理风格应该是刚柔相济，符合中庸之道。我看过吴清源先生理解的“中和“：所谓“中“， 在阴阳思想中，既不是阴也不是阳，应该是无形的东西。无形的“中”。成形的时候表现出来的就是“和”。

　　周有光老人曾经论过中庸之道，称中庸有三种含意：一是平庸无能，不讲原则，不求进取；二是消极折中，调和妥协，按中线行事；三是积极中庸，不偏不倚，可左可右，度时审势，选择最佳的中间道路。 正确中庸之道应为第三种。最优的管理风格应该是耐心而勇敢，大胆而谨慎，信任而警惕。

　　以上从企业存在观、义利观等方面分析了企业文化的初步框架，其实上述几个要点的实质都是相同相通的，考量的是利己还是利他关系的把握。

　　三、企业文化的传承企业文化的传承与企业管理者关系密切，企业中最能对企业文化发挥影响和作出改变的当然是企业管理者。

　　对百年企业而言，已经证明了企业文化具备强劲的生命力，因此关键在观察管理者对企业文化认同和坚守。所以我们看到一些着名公司对领导人选拔的极度重视，我们也看到巴菲特在选择接班人上的极端谨慎。

　　而对于我们国家众多的企业生命仅仅20多年的企业，主要观察创业者的个人境界有无可能提升，从而引领企业文化更加上升到一个新的境界。

　　四、企业文化与护城河的关系按照多尔西的分析，构建一道护城河需要无形资产、转换成本、网络效应、规模和成本优势。我的理解是，上述四者有个共性，就是更加能够有利于锁定用户，使得客户不离不弃，从而更加有利于构建护城河。

　　从企业文化和护城河关系的思考中，即使拥有构成护城河四者，但缺乏或者偏离了优秀的企业文化，护城河会受到伤害。优秀的企业文化本身是护城河要素之一品牌的来源，企业文化可以不断加固护城河。

　　总之，企业文化对公司的影响是本质的、长远的、渐变的，就投资而言，也许短期的投资并不需要考虑这个因素，但是对预防由于企业文化缺陷造成的投资重大风险而言，却是构成安全边际的一个必须认真考量的重要因素。