醉卧江山讲的什么:实录：苏宁未来十年战略规划发布会

实录：苏宁未来十年战略规划发布会

转载

杂谈

评论：苏宁电器未来十年的目标、战略都讲得很清楚，超出了很多投资者的预期，2020年苏宁电器计划3500家店，其中300家自有超级旗舰店，60家物流基地，6800亿销售额，其中海外市场占比15%，利润保守预计也在400亿以上。给力，十年十倍已是呼之欲出。明天收盘肯定在12.3元之上，现在买还来得及。

苏宁未来十年战略规划发布会文字直播

主持人：尊敬的各位来宾，大家下午好，欢迎参加本次《苏宁未来十年战略规划发布会》，会议即将开始，请各位尽快落做，会议期间不要答声喧哗，不要随意走动，手机调成振动。谢谢。

主持人：尊敬的各位领导、亲爱的来宾，女士们先生们，大家下午好，欢迎出席苏宁未来十年战略规划发布会，我们刚才看到的短片，看到了到今天的发展过程中，苏宁取得的一系列的成就，他们在不平坦的道路上，取得了一定的成就，这个是可喜可贺的，苏宁不断的向前飞奔，他们并没有放弃，大家相聚在这里，走过20年的苏宁，今年是十二五的开局之年，也是苏宁十年战略的规划，下面在这样一个宝贵的时间，我们请各位嘉宾一同来聊一下苏宁的十年发展规划，各位可以通过今天的微博墙，发表对苏宁的寄予，凡是参与寄予的，都有能力赢得大奖的机会。

首先介绍一下，今天的嘉宾：

国务院发展研究中心市场经济研究所所长任兴洲女士

华南理工大学商管理学院教授蓝海林

东南大学李东献身，南京大学成志明先生

德勤会计事物所（中国）合伙人龙永雄先生

主办方的领导

苏宁电器集团董事长张近东先生 副董事长孙为民先生 苏宁电器股份有限公司总裁金明先生 副总裁孟祥胜先生

苏宁电器股份有限公司副总裁任峻先生  运营总部范志军先生苏宁易购电子商务有限公司总经理凌国胜先生

苏宁电器股份有限公司连锁发展总部执行总裁蒋勇先生 今天到场的还有苏宁的其他高管团队，我们也欢迎他们的到来，谢谢。

我们的热烈掌声，也欢迎近300家媒体朋友们，欢迎出席我们今天的盛会，首先感谢我们的每一位主办方，带着自己的祝福来到今天苏宁未来十年战略规划发布会的现场，历数一下，苏宁的发展，其实他们在很多的转折点上，有着非常坚定的准确的判断，从1990年的苏宁进入到空调领域，1999年呢，他们就进入这一布局，我想这是他们的勇气，接下来无论在2009年还是10年，我们看到苏宁交出了一份满意的答卷，他们的时局的把握是很完善的，所以在今天这样一个时刻，我想应该把这一难得的发展的机会，留给我们的张近东董事长先生，他们对战略的把握以及他们对未来的憧憬，有请苏宁电器集团董事长张近东先生。有请。

张近东董事长：尊敬的各位专家、各位来宾，新闻界的朋友们，下午好，欢迎大家参加苏宁未来十年战略规划发布会，在此我谨代表苏宁全体员工，向莅临发布会的专家学者、投资伙伴，和媒体朋友，致以诚热烈的欢迎和诚挚的感谢。近年来在社会各界的帮助下，苏宁一直在构筑未来十年的发展的蓝图，苏宁有了三年的计划，五年的规划，为什么在第三个十年时，苏宁要规划长达十年的规划，很重要的原因是苏宁发展的起点不同，未来十年发展目标不同，新十年，苏宁是中国民营企业的第二，中国五十强的开始起步，苏宁在引领航行业的发展，未来苏宁的目标是全球的民众公司，这是一个新的目标，这是一个新的挑战，过去20年苏宁，两次的创业活动，苏宁比较在成就世界级的大规划中，规划出一条成功的发展路径，为此苏宁要从长计议，面对世界级大企业的发展目标，苏宁规划在两个方面，第一个苏宁在规划越来越大的过程中，一定要越来越强。大企业必须要提高专业化和敬业化的管理能力，企业管理不精不强，专业经营是苏宁继续的方向，我们不可以仅靠敬业的态度，要信息技术的平台，未来十年，苏宁全球创业知识经济的时代，没有科学的转型，就没有苏宁大企业的未来。

第二苏宁在速度越来越高的发展过程中，一定要越来越稳，要将企业根基的稳健，在企业核心的培育，超前规划，持续投资，建立在企业行业中的优势地位和配对，近三年来，苏宁在不断的企业内部中，管理的创新，渠道的创新，服务的创新，目的就是要在后劲中，探索未来得方向，这是创新的积累，我们有了面向世界的苏宁走在世界的前端，有了清晰可见的未来。各位专家，各位嘉宾，苏宁的未来十年的路已经明确，但是苏宁需要日复一日艰苦的付出，我们深知，只有在这个时代，才能有苏宁的发展机遇，苏宁才赢得了这样一个发展的条件，新十年，苏宁人，一定不会辜负社会的期许，坚持勤俭节约的创业能力，我们一定会做得更好，谢谢大家。

主持人：好，让我们再次把掌声，送给张近东董事长。谢谢他。其实在座的每一位人，对他非常钦佩，和平时的他比起来，除了他炯炯的目光，除了语气不变以外，变的是他的磁性的嗓音，非常辛苦，其实这两天，张近东董事长因为包括外出的谈判啊，或者是考察市场啊，飞行的密度很高，但是未来今天我们十年规划的发布，他还是来到了现场，当然也用他的回答向大家常阐释了，为什么苏宁有一个长达十年的规划，不过正像张近东董事长所说，从一个宏伟的蓝图，要无数人努力，还有一个时代环境，接下来的嘉宾是国务院发展研究中心市场经济研究所所长任兴洲素所长，我们来听一听他对市场宏观的分析，掌声谢谢大家。

任所长：谢谢主持人，尊敬的张董事长，孙总，各位来宾，大家下午好，刚才在休息室来谈到了，几年前，说起来，也将近10年前了，苏宁上市的时候，苏宁有一个评审会，我参加了，从那个时候到现在8、9年过去了，苏宁经过前20年的奋斗，现在成为了行业中的翘楚，去年的百强已经出来了，是毫无争议的，今天我们在这里重新出发，第三个十年重新起步，用战略的角度，对未来的十年做了一个规划，我很高兴能参加这一个发布会。

上午呢，孙为民副董事长，又给我们介绍了一下，未来十年的情况，我想从大的角度，来谈一些我的感想。

我的题目叫大机遇，大市场，大作为，所谓的大机遇呢，就是我认为十二五的规划，阐释了未来中国经济发展的要点，实际上这十二五规划，以及前瞻大，在全面建设小康社会的过程中，给我们定出了一个纲领性的指导的文件，这个已经规划处了这个时段的经济发展要点，而这些要点，给我们包括苏宁在内的所有的企业发展，有一个机遇，要点之一呢，突出地强调了经济发展的主题和主线，这次的十二五规划中强调的规划的主题，有人说这两个提法，都不是新提出来的，科学发展观，增长方式的增长，已经有了20年的历史，为什么我们在现在，5、10年还要强调它呢，实际上我们还要提是形势所逼，人民期待，上下共识，这个时候谈和15年前谈是大不一样的，因为我们在不进行发展，经济的转变，我们整个资源环境的约束，还有成功成本的约束，市场、创新，绿色低碳的挑战，将带来新的困难，在这样一个情况下，有必要实现转变发展方式，转变和制度性的，长效性的机制。

第二个要点呢，是突出的强调了，扩大内需的导向，我想这样一个导向，是苏宁这样的，包括像其他的内容，这一类企业的发展，有了非常大的机遇，未来十年的发展方向是如何实现中国增长动力机制的转化，有人说为什么要扩大内需呢，因为我们什么东西能够支撑我们未来十年的经济增长呢，我们原来靠投资，靠出口，当然未来5、10年，这两辆马车还跑不了，另一架，我们要跑得更快一点，那么实现全力地打造一个消费的大国，将消费需求，提高到一个前所未有的地位，这是5年的最重要的一个要点，把扩大消费成为一个战略性的要点。

第三个要点呢，这一次，突出地强调了民生优先的原则，我们民生有优先，也谈得比较多，这一次当中，我们谈到了民生优先，像苏宁这样的以消费品为主的企业提出了更高的要求，我们将民生摆在了更高的位置，我们这一次首次提出了两个同步，我们认为，民生优先，给出了量化的指标，我们以前一直在谈，但是没有量化到具体的指标上，我们说两个同步，居民的增长和收入的增长同步，你可以追求GDP，要同步发展，第二个同步呢，是劳动报酬的增长，要和劳动生活率同步，这两个同步混合在一起，我们居民的收入分配有可能翻一番，这给我们的居民消费，提供了物质的基础，所以民生体现的更加充分，我们在这次的规划里面，24个主要指标里面，有9个指标和民生相关的，12个规划中有4个是和民生相关的，比以往的任何规划，强调了民生优先的原则。

第四个要点是促进服务业的大发展，我们知道，民生是什么呢？我们知道，是一个非常重要的服务领域，有人说是传统服务业，我想用先进的技术，先进信息化手段武装起来的就是服务业，所以突出强调环境，推动服务业的大发展，而且提出了有利于服务业发展的环境，要扩展新领域，推进服务业的规模化、品牌化、网络化经营，大家看我说的要点，我要和苏宁的战略计划结合起来，这个是和他们高度契合的，未来我们的增加值占GDP的占比，要提高4个百分点，真正落实下来，也不是很容易，我们占GDP的比重有一个明显的提高，尽管我们服务业占比是比较低的，当然我们会改善经济结构。

第五个要点，突出强调科学创新的能力建设，我们苏宁提出来，智慧苏宁，科技转型，和纲要高度的契合，纲要提出要有显著的进步，就要把科学创新作为一个重要的支撑，未来科技的发展，技术的进步，而且把它应用到我们具体的包括制造业，服务业，零售业里面来，是我们重要的战略。

第六个，重视绿色发展，低碳社会，我们有一个非常高的高度认识。这是我谈的第一个方面，大机遇，未了的五年计划，有一个新的要点，这个茂盛我们苏宁在内的企业指明了方向。

第二个是大市场，我认为还有非常大的发展的空间，一个是从十一五来看，我们的消费总额由06年的7.9万亿，增长了15.7万元，增长了一番，年均增长18.1%，是改革开放以来增长最快的时期，所以我们现在在十二五的规划，在过五年，我们在未来的基础上，大约是30万亿的总额，所以这么大的一个规模，给我们像苏宁，像其他的企业，提供了非常好的基础，有这么好的规模，就看你的企业这个规模里面占多大的分量。在这个两个同步，消费的水平也会成长，居民的支出结构也会发展很大的变化，我们去年的GDP是44000亿美元，到十二五末期，会超过6万亿美元，所以消费结构处在快速增长的时期，所以这一种情况下，我们的消费品类的，消费也会快速的增长，所以这一种情况下，我们有很大的发展空间，而且在区域发展看，除了东部有很大的市场以外，中部、西部以及东北老工业基地，这几年的增长，甚至超过了东部，所以我们看全国的布局，也给未来的发展提供了计划，苏宁的发展是什么呢？他要在全局的发展中看到空间。还有其他的一些重要的条件，一个是未来十年正好是我们工业化的十年，而且是城市化推进了十年，所以给我们整个消费品带来了很大的机遇，扩大机遇，从中央政府，都是较快的，我们去年的是39.49万亿，我们到2015年，也将实现55.38万亿的GDP的总量，也为消费市场，提供了巨大的物质基础，再加上城市化推进，我们现在的城市化率接近50%，十二五末可能会提高3、4个百分点，甚至还要更快一些，那个时间的城市接近7个亿，一个城市的消费，这样一个大的市场，也为零售业带来了很大的空间，社会改革，保障体系的逐步完善，公共服务产品的增加，消费政策的创新，我想未来中国消费品的发展，非常大的市场的机会，家电市场，也仍将保持一个非常快的速度，我有一个数据2010年我们的家电销售额突破了1万亿，达到了1万零400亿的水平，我们以15%的保守的估计，我们会达到20915亿元，这样一个规模，所以在这样一个大的规模当中，五年又翻了一番，在给我们的企业留出了很大的空间，蛋糕这样大，谁切走一块，就看企业的自身发展，所以十二五的规划，为相关行业明确了政策，这样也促进大的发展，给包括服务业的发展，提供了政策的保障。

第三个方面是大作为，苏宁未来十年的发展，我认为是务实可行的，它有这么几个方面，第一，我认为它的战略的规划，方向是与国家十二五的要点是高度契合的，包括扩大内需，包括民生优先，包括促进服务业的发展，包括科技创新，包括绿色低碳等等，我想在苏宁的几位领导，起码是张董事长，我看和他们的看法高度契合，这样一个大背景，也为苏宁提供了条件。

第一个是与十二五的商贸契合，我正在配合商务部发表我看整个十二五的商贸化规划是高度契合的，比如说连锁向纵深发展，在全国布点，海外的市场，走出去，大体上未来十年3500家店的形成，特别是配送能力等等方面，这个正是十二五的规划所强调的，所以它这样一个规划战略，非常符合十二五的发展方向。第二个是提高自营比重。因为我们现在大量的出租柜台，等等，这样的零售业不是纯粹意义上的零售商，有的像物业公司，总之它供销调存的能力已经不足了，苏宁我想在未来得竞争中，占有主动性的一个重要方面十二五规划里面强调，我们要勤练武功，所以我觉得，也是和我们的内贸规划高度契合，另外对未来的互联网，网购提高了很高的目标，再造一个苏宁，我想这个也是符合我们中国的实际的，现在往网络的数量，以几何的速度在增长，未来这么一个大的蛋糕，苏宁在第三个十年，不仅仅是抓住了这个计划，把线上，线下结合起来，我认为也是十二五强调的，网络化规模化的发展。当然还包括，我觉得，他在整个规划的里面，结合的比较好，叫国内市场，国际市场的结合。在经营国内市场的同时，发展国外市场，把一般的实体店，网络、互联网结合起来，另外产业链结合，他们提出了整个产业链上的服务能力，改善供应商的关系，消费者之间的联系，包括竞争对手之间的联系，还有资本和实体的结合，未来实体的发展，它又是一个上市公司，也是它面临的一个大的课题，未来的发展，实现这样几个结合，苏宁未来的发展，一定可以大有作为，当然我们也看到，今天上午我们开了一个小的会议，许多专家提出了非常有建设性的建议，未来苏宁的发展，尽管有这么多的机遇，好的条件，但是也面临新的挑战，所以未来战略性发展的过程中，也要把发展的困难、挑战十足，一个是竞争进一步加剧的挑战，实际上苏宁已经做到了第一，但是未来竞争是激烈的，包括国内企业的竞争，一线二线三线的竞争，跨区域的制度障碍上的挑战，包括国外企业的竞争，这点要考虑充分，第二我们未来得十年，我们将进一步面临成本全面上升的压力，包括原材料，能源，特别是人工成本的大幅度上升，就对我们内部的管理，压缩成本，提高效益，提出了挑战。第三是服务能力的提升，上午大会上讲，科技苏宁，智慧苏宁，实际上是服务的提升，那么如何提高服务能力，全方位的提高能力，让消费者感受服务增值的好处，让你的供应商，你的产业链的每一个参与者，得到价格的提升，也是苏宁未来十年的新的课题。另外，品牌价值的维护，我们已经是全球第一的品牌，但是如何维护这一品牌，让消费者维护你的品牌，他的忠诚度，还是一个大的课题，如果让他对我们的苏宁提高忠诚度是非常重要的，另外还要提高消费安全，防范系统性风险，我们现在做得很大，一个领域里面出问题，会影响到我们整个的连锁里面，所谓的一损俱损，一荣俱荣，我们看到的三聚氰氨的三鹿，所以未来得苏宁，如何提高系统的风险提高，也是我们要考虑的，渠道整合，市场效率，目标市场的进一步提升，有针对性的提供服务，还有绿色低碳的挑战，都给我们提出了新的要求，还有对社会企业的责任要求，不断提高，你作为一个企业公民，特别是作为一个排头兵的公民，社会、消费者老百姓有理由对你提出更高的要求，包括诚信体系的要求，道德的要求，你的企业文化，符合中国的，符合一般普遍的要求，所以站在排头兵不容易，我们经过20年，苏宁达到了，得到了社会的普遍认可和欣赏，新的十年，新的二十年，我们如何打造一个世界企业，我想还要面临一个新的挑战，但是我相信在整个科学发展观的统领下，在十二五规划的正确领导下，在苏宁系统务实的战略引导下，在全体苏宁人，锐意进取，在未来的5到10年，在中国的城市化、市场化、国际化，全面快速推进，苏宁一定会迎来大有作为的战略机遇，让我们祝福他们，谢谢大家。

主持人：好，谢谢任所长的介绍，每次听任所长的介绍，都会被她的激情感染，我们看到从政策角而言呢，扩大消费，保障民生来看，也为我们提供了机遇，苏宁与国家发展的规划高度契合，当然就像他所说，站在排头兵是一个非常不容易的角色，接下来我们继续关注苏宁未来十年战略规划发布，我们要请到的是来自咨询专家方面的一些观点。我们请德勤会计事物所（中国）消费品行业领导合伙人龙永雄先生，来谈一谈，他对苏宁未来十年的分析。有请。

龙总：尊敬的张总，各位领导，各位嘉宾，各位传媒的朋友，大家下午好，首先感谢苏宁电器的邀请，让我能参与这次苏宁未来十年战略规划发布会，我今天主讲的主题是2020年的消费者，我们生活我在一个充满变化的年代，我们很多时候，面对市场，面对我们的消费者，那我们怎么去提供更好的服务给我们的消费者，这个是我们成功的一个很重要的因素。我们今天讲的主题，也是我们德勤的报告，一个结果我们通过研究，人口的变化，经济的变化，还有一个一些其他的因素，来预测我们未来消费者的一个习惯和模式，希望我们的一些分享，对苏宁电器，未来的发展战略起到一点点帮助。

为了方便我们的演讲，我把今天发言的内容分为三个部分。第一个是全球经济的变化趋势，还有一个是我们行业的机遇挑战，第三个部分，是我们怎么赢得我们消费者的青睐。

第一部分我们全球经济的趋势和一些变化。过去十年很多一些好像一些地方的国家他们消费的增长，都是从物价、房产来增长的，那些过多的消费支出，不仅对那些国家的增长的主要的来源，同时也是为一些出口的国家，带来经济的增长，像我们中国，主要是依靠出口的带动，把我们经济提起来，但是08、09的经济危机，泡沫的破裂，经济危机暴露了长久以来的问题，未来十年会有什么样的改变，很多专家会才经济的再平衡，还多是一些西欧的国家，必须增加储蓄，减少进口，或者是扩大出口，对于一些传统的出口国，像我们国家，调整意味着有什么新的措施，我们依靠一些出口的解决的增长，来带动我们的生活的增长，这些依靠内需带动我们的增长，经济有什么样的方式来纠正，是我们未来需要关注的事情。

接下来就是我们第二个部分，我们行业的机遇和挑战，那我们觉得有4点是值得关注的，第一个是新兴的市场，第二个是消费人口的变化，还有一个可持续消费的模式，还有一个沟通、联系、和社交的问题，首先第一点关注新兴的市场，在我们的调查里面，有8个新兴的市场，我们要关注，包括我们国家，巴西、俄罗斯，印尼，墨西哥、土耳其，波兰等这八个国家是要注意的，他们的GDP是超过美国和其他的一些国家，潜力巨大，他们涌现出一批中产阶级，像巴西，他们的收入占到巴西的60%以上，新兴市场的中产阶级已经可以跟一般的发达国家一比上下，另外呢，我们还关注一些地方，他们的消费人群，很多时候会希望喜欢高档的产品，特别有需求，我们相信新兴市场的高收入人群，是未来增长的主要因素之一。

第二点，关于人口的变化，老龄化和出生率下降是某些地区必然的趋势，之所以对全球增长有极大的作用，在中国到2013年的时候，是美国人口的一半，消费者对高价值的产品，保健品，需求比较高，我们相信年长的消费者也是会影响未来经济因素第一。另外我们有一些地方，是需要我们关注的，像印度和非洲，他们的人口也是满多的，有人估计在2025年的时候，由于这些新型人口的涌现，印度会成为5大消费国之一。

第三点我们需要关注的是可持续性的问题，有限的资源，确定了可持续不可少，有人统计，按照印度的模式，我们需要3个地球才能满足消费者，如果按照美国的方式，我们需要5个地球，如果说我们按照中国的消费模式，要需要多少个地球来满足我们的消费者？在未来的十年，我们估计将会有更多的消费者，会选择可持续性的消费方式，越来越多的消费者会提倡可持续性，并要求产品也符合这个要求，企业在制订发展规划的时候，为了满足消费者的需求，必须体现可持续在未来发展的里面。

最后需要关注的地方，我们觉得就是跟消费者沟通的问题，互联网已经深入影响了我们每个人的生活，技术能推动广泛的交往，并影响消费者的决策，现在很典型的案例，就是消费者在网上征询意见，搜索商品的信息，然后在网上看一些别人给的消费评价，在网上进行价格的比较，察看上商家的信用度，最后才购买。并且将一些积极的消费体验，在网上公布，消费者的决策，更容易受到网上的朋友影响因此我们发现传统的消费者，可能已经不能够满足我们现在的要求，要通过不同的渠道跟消费者沟通，怎么样利用高科技，来强化与顾客的沟通，以及提升公司的信用度，是未来计划的不可少的一部分。

那我们最后的一个部分，我们认为，要抓住十年以后的机遇，基于以上我们提到的零售业面临的一些挑战与机遇，我们有以下的一些建议。

因为08、09的经济危机，引起的经济的衰退，像传统的出口国，拉动经济的增长，公司在制订战略的时候，必须以此为基础，在发展国内外的市场的时候，必须把国内外的中产阶级重点把握，考虑成本的影响，以及年长消费者的需求，关注消费者对可持续性消费模式的影响，还有一个怎么利用高科技，还有提高公司的信用度，是非常重要的，以上是我们的分享，希望能对苏宁电器起到一点的帮助。谢谢大家。

主持人：谢谢龙先生，我们知道德勤呢，每年会对企业做一些详尽的客观的分析，我希望这也能够帮助苏宁的未来的十年的发展，可以看到，我们非常容易的发现苏宁的身影，在香港、日本以及在其他的地方，当我们面对中国面对着越来越快的城市化进程，我苏宁在不布局上又有什么新考量呢？我们把时间留给苏宁电器股份有限公司连锁发展总部执行总裁蒋勇先生。掌声有请。

蒋总：尊敬的各位嘉宾、各位新闻媒体的朋友们，大家下午好，今天我们迎来了苏宁未来十年战略规划发布的重要时刻，非常感谢嘉宾，新闻媒体的朋友，对长期对苏宁的关注与支持，作为苏宁未来十年发展的战略规划，连锁发展，是成就世界级一流的力量，回顾过去20年，苏宁发展在支撑集团高速发展的基础上，不断创新模式，在开店速度，开店模式上取得突破进展，面向未来，在打造科技苏宁、智慧苏宁的既定目标下，我们也将迎来苏宁发展事业的第二高峰，现在我代表苏宁电器连锁发展总部，向各位嘉宾，通报苏宁未来十年发展的战略规划。诺贝尔获得者私利歌词（音）说过，一个是新技术革命，一个是中国的城市化，我们的发展，与中国的城市化进程息息相关，在通报苏宁十年规划前，我将结合十二五的规划，以及城市商业的变化，给各位来宾做一个简单的介绍

在城市化水平上，据国家统计局2010年发布的数据，第六次全国人口普查数据，全国人总统人数达到13.4亿，城市化率为49.68%，同时城2020年中国城市化率将达到50%。

在城市规划上，中国将形成特大趁势、大城市，中小城市，同时他大型城市、大城市协同周边的中小城市，组成功能互补城市群，形成由长三角、珠三角、京津、集、等大城市群。在空间演化上，城市化进程在空间上，由南向北、由东向西的演化，同时向周边郊区，周边城镇进行扩展加快了整合，扩大了城市城市各空间，随着城市化进程的发展，大量的农村人口转化为城市人口，消费需求增加，原有的传统商业中心已不能满足消费者的需求，因此传统的商业中心，已经由有限娱乐、文化办公等功能为一体的商业中心进行改造。

城市化水品的不断提高，城市交通、轨道交通保有量不断提高，形成了商业中心，此用在趁势化发展过程中，城市化微型城市的建设分担城市部分职能，新城的建设，规划了商贸区，逐步成为新兴的商贸区，机遇机上我国城市化发展趋势，城市人口、国内生产总值、我们确定了苏宁未来十年的发展目标。下面我将为苏宁未来十年的店面规划、店面开发模式，连锁网络布局规划，等方面进行阐述。

店面形态规划，未来十年，新宁将针对城市化发展进程中新型商业中心，商业心态的发展变化以及消费需求的变化，形成超级旗舰店，旗舰店，精品店，和邻里店，四重店面形势，在店面开发的标准上，从市场级别、商圈性质、开发面积等方面进一步完善超级旗舰店、旗舰店等。

超级店面面积在1万平方米以上，旗舰店在一、二级市场的核心商业圈进行布局，店面面积在6千到1万平方米，邻里店在商业圈的核心面积是1500平方米到4000平方米。

店面网络规划布局集团布局的原则是巩固一二级市场，扩展三级市场，深入四级市场，超级旗舰店，旗舰店为主导，精品店为辅助，以旗舰店扩展到三级市场，并深入开发十四级市场的中心城镇和发展乡镇，尤其是超级旗舰店和旗舰店，要全面占据各级市场的领先地位

目前苏宁在国内市场共有1500家，成为门店最多的家电连锁，依据集团连锁店面的网络规划形态标准，未来十年，苏宁将依托中国广泛的地域和庞大的市场需求，平均每年200家的开店速度到2020年将达到3500家，用10年时间超越20年的发展。再造一个新苏宁。

截止到目前，已经完成30个省级行政区的覆盖，进入238个一、二级市场，358个三级市场，114个四级市场，到2020年，苏宁完成一、二市场的网络覆盖，同时进驻江苏、浙江、广东山东等福建富裕地区的城市500个，未来十年，苏宁将不断提升三四级市场店面数量点比，由目前的26%，提高到60%以上。

在店面结构，为了以旗舰店，开发为主，到2020年，集团全面实现3500店的连锁市场提20%提升到45%。

针对北京、上海、广州、深圳等全国一线发达市场，要重点发展精品店，鼎立店，完善店面网络，目前北京、上海、广州、深圳四个发达的一线市场数量达到330家，规划以后将达到670家。

针对华北、东北中西部地区的其余重点市场，继续以旗舰店攻略，完善网络覆盖的同时，加大网络的延伸，目前天津、沈阳、武汉、西安、成都、重庆等中西部地区的市场有268家，我们规划2020年规划有670家。

针对江苏、浙江山东福建沿海及华南市场，要完善的同时，调整优化店面的同时，加快发达乡镇的布局，目前有636家，2020年有1265家，在店面开发的模式上，未来十年，围绕旗舰店，苏宁将采取、自荐、定植、购置、租赁等多种方式，协同内部与外部的开发资源，以质量为核心，全面推进店面的发展。

苏宁的定位，商业标准面积3—5万平方米，以超级旗舰店为核心的主力店，配套应援、餐饮等，未来十年，苏宁自荐、定制开发完成300个自有门店的布局，达到8%到10%的自有店面，在自有门店的开发商，我们完成了5家，苏宁广场的扩建，并已经投入了使用，目前我们在19个城市，27个项目在建，第三个方面是，介绍一下，苏宁海外市场发展的方向和目标，苏宁的海外市场发展战略是社会各界都比较关心的一个焦点，2009年集团走出国内收购日本LAOX，进军香港收购雷射电器以来，在相当长的时间内，进行市场扩展，未来十年，是我们发力进入海外市场的一个重要时间段，我们将继续巩固日本市场、壮大香港市场，依据由近到远、由小到大的两个原则，投资并购、自主经营。

有四个阶段，第一个阶段2011到2013年，我们将继续巩固在香港和日本的发展，预计到2013年香港达到50恩家，取得香港第一的行业地位，在日本市场，将立足LAOX的现有平台，加速市场整合，第二阶段是2014年到2015年，我们将进驻印度尼西亚、马来西亚，等东南亚市场。第三阶段，是在积累足够多的海外运作市场以后，从2016年开始，我们将并购、合作、等手段，进军欧美市场，第三阶段是2020年，苏宁将力争实现海外市场的应收达到15%的占比。

尊敬的各位嘉宾，各位媒体的新闻朋友们以上是苏宁连锁十年的规划，对于未来得发展目标已经确定，方向已经指明，我们全体苏宁人也必将奋力拼搏，超越竞争，用永不停止的奋斗精神，去完成集团的未来十年的发展规划。

主持人：好，谢谢蒋勇先生，连锁始终是苏宁的一个方向，或者说成就他们伟业的一个手段，你会看到他是成就了苏宁世界级的一个方面，营销，大家看到，苏宁进一步加强了供货商的联系度，在未来的十年，他们营销方面，将会给出什么样的说法？我们将会交给苏宁电器股份有限公司总裁金明先生。

（短片）

金明：尊敬的各位嘉宾，女士们，先生们，大家下午好，热烈欢迎大家参加，苏宁未来十年战略规划发布会。衷心感谢大家长期以来对苏宁的关心和支持，站在第三个苏宁发展的起跑线上，我们有一个更有利的条件，我们的综合实力，将有利于苏宁开辟国内国外的市场，建立线上、线内的发展，跻身一流企业的目标，我从四各方面，阐释一下。

第一企业发展环境的分析，

根据国家人口战略发展现实，2011年中国人口将达到13.5亿，未来十年中国经历城市化的重要转型，城市化水平由2010年的49.6%，到2020到57%，未来十年，预计我国GDP保持8%的增长，在消费的引擎中，内需将是最大的引擎，到2020年人均收入将是2010年的3、4倍。老龄人群，赋于程度将会提高，行业变化的环节。科学发展日益日新月异。信息技术高速发展，3G的发展将与高度融合，云计算将会广泛运用，跨界产品层出不穷，硬件产品，软件得到应用，整体将呈现出产品的极大的丰富性和个性化特征，这些为产业升级和消费换代提供了全方位的驱动力，未来十年，假定实体零售和电子商务的将相互融合，全国性连锁，专业店，百货店，竞争格局将趋于稳定，线上B1C，C2C的模式将区域产品，将共存共生。

第二促成竞争优势分析，基于过去20年的沉淀的苏宁，已形成全方位的竞争优势，这个是我们的基础和前提。

苏宁四年位于第一，品牌知名度、美誉度、信誉度名列前茅。网络优势，使苏宁成为店面数量最多，覆盖范围最广，销售规模稳居行业第一，此外苏宁的B2C网络快速成长，我们已经形成线上线下协同发展的优势。行业领先的优势，规范的治理，得到了社会各界的信赖，持续高速的增长，吸引了国内外长期稳定的投资者，公司市值位居国内商业第一，雄厚的实力，为公司的长远发展奠定了坚实的基础。人才优势，我们培养专业化人才，面向大学生的1200工程，是培养中高层管理干部的主要来源，销售突击队，蓝领工程，为我们提供销售、安装、维修人员，各个培训体系日趋完善，苏宁大学的建成，将更进一步提升。服务优势，苏宁建设了辐射全国700个城市的物流网络，3000家售后服务中心，1200个客服中心，技术优势，苏宁的信息化建设始终超前与企业和行业的发展，着力于消费者的需求，供应商的合作和内部管理的开发，整体信息化水平在整体行业中领先。行业资源优势，外部资源是企业竞争力的重要组成部分，是企业生存的宝贵资源，专业分工、社会协作的原则，苏宁始终坚持服务供应商是服务消费者的前提，我们建立了行业最为稳定的和谐的供应关系。第三未来十年的战战略目标的分析，2010年国内社会消费品销售总额是14.8万亿，产品数量为1万亿，未来的趋势，社会消费品零售年均增幅超过15%，到2015年国内市场我们将达到17600亿元，2020年将达到31000亿，未来十年，将迅速增长，实体店面销售与网络销售同步推进，以国内为主，到2020年实现线上线下，多渠道总体销售规模6800亿元，占中国家家电市场近20%市场份额，进一步提升竞争能能力，苏宁定会成为国际化、智慧型企业，我们将以市场为导向，围绕消费者和产品两个立足点，有效整合外部资源，变革采购、转型销售，持续发挥竞争优势，营销业务发展规划，面向巨大的空间，面对6800亿的既定目标，我们就采取以下措施，推进苏宁的增长。第一，多渠道销售并举，我们将以店面零售为基础，全力扩展电子商务，等新型渠道的销售，使新型渠道的销售占比达到50%。未来十年，实体店面仍将是集团业务发展的重点，我们将依托集团的3500家门店。B2C销售，我们将发展电子商务，将易购打造成为苏宁第二连锁品牌，关于定制服务销售，我们将进一步强化定制服务，针对政企集团客户，中小企业和家庭消费的客户，我们将优化定制服务消费体系，我们将设立服务站点，满足客户个性化的需求。

网络分销，我们将进一步与中国制造，扶持中国制造，针对发展中的品牌，有创意、有渠道的中小企业，我们将通过资金、服务网络提供技术产品化、规模化的扶持，成为他们产品的孵化器，针对品牌较成熟，有技术，有产品，渠道不发达的企业，在提供自有连锁网络的同时，建立社会分销渠道，提供资金、物流售后服务中心支持，协助他们开拓市场。

我们的店面是按照多业态细分，苏宁将进一步细化多业态模式，实现连锁店面对市场的精准度，我们将在店面的商品出等方面形成独立的业态标准，满足不同消费者的需求，我们将按照人口数量、人群特点，以超级旗旗舰店，旗舰店精品点，邻里店，我们到2020年，我们的销售占比呢，我们有明确的规划。

第三国际化业务的发展，未来十年，苏宁的发展将延伸到海外，协同中国制造的同时，携手中国品牌共同开进海外市场，协同国外两个市场优势，全面整合全球供应链资源，吸取国内外家电资源的经验，在海外经营基础上，加快人才培养和团队建设。

在营销创新变革方面，创新标准，20年来，我们不断整合模式，提升竞争能力，未来十年，实现苏宁既定目标，需要更加深层次店面自营创新，会员营销，苏宁将优化供应商模式，我们已经在推进明码实价，我们将强化零售商角色定位，提高终端运营效应，在此基础上，我们集团已经将集团总部已经组成为采购总部和营运总部，分别对接我们的上游供应商和我们的下游消费者。我们将会重点加强对消费者的研究，推进店面研究。将优化固化智能化的购物流程，通过我们RFID的技术应用，实现对商品的立体展示，大家看到的，我们概念当中的未来店，我们已经向大家展示了一个未来的模式，同时呢，我们也在销售智能化的同时，我们也结合我们CIR的行为，根据消费者的记录为消费者提供关联性、延伸性的服务，我们结合504千万会员的资料进行分析后，我们精准的对消费者进行营销。产品创新，在现有的产品上，苏宁将为消费者提供更多的整体方案，包括对个人用户的消费电子、精品电器等咨询方案，针对家庭的整体影音、智能化、针对中小企业的智能办公系统集成，同时我们还建游戏网点，电话充值，娱乐充值等业务，在零售和B2C的搭建，丰富日用百货产品，形成满足各类消费群体的创新。

服务创新，服务是苏宁的唯一产品，未来十年苏宁服务将迎来大投入，大发展的新时期，我们将打造高效物流平台，不断优化仓储管理系统，配置管理系统，深化WMS/TMS等服务。

到2015年，全国的68个物流基地将完成建设并交付使用，到2020年将完成10个自动化仓储拣选中心，我们的静态仓储能力达到40600万套，依次为支撑，我们从我们的供应商，到消费者，快速周转，此外，我们的物流平台还将支持大件商品，一天实现体系内跨区域、跨DC的及配送，满足消费者的需求。我们优化我们的服务，我们的到2020年，我们的全国服务有点，将达成350家，3C服务中心，我们的安装和维修人员，其他高级服务工程师5000人，同时我们将ST智能卡，自动终端，我们还将继续加强我们的建设，我们将着力建设知识管理型，客户体系，在为消费者的体系，预约的基础上，我们将建立综合功能性的服务，对我们的安装服务，送货，同时全面开放，面对消费者的在线销售功能，我们将完成全面的升级，从现有的1200期，扩充到4000坐席以上，供应链，供应链是营销创新重点内容，我们进行外部营销的整合，行业的支持下，进一步加强深度和广度，我们还把管理咨询公司，商业设计公司，金融机构，以及联盟等，纳入苏宁的战略合作伙伴，提高企业的需求的能力。

我们将采用顾客导向的模式，我们的ECR的管理模式，通过供应商无缝对接，提升我目前已经运作的，我们完善我们的运转效率，通过高效的管理，以及厂商的管理，节约交易成本，实现供应商，流通渠道消费者多方利益的最大化。

未来十年是中国全面建设小康社会的关键十年，也是国家调整经济结构、转变发展方式，扩大内需，提升服务业发展质量的重要十年。我们将牢牢抓住时代机遇，继续保持文件、快速、高效的发展速度，实现科技转型，打造智慧苏宁，更好地服务供应商，服务消费者，服务企社会，成为负责任的公司，祝在座的嘉宾身体健康合家幸福。

主持人：谢谢金明先生给我们的带来的营销创新，大家看到，在过去十年创新是我们的苏宁的动力，在未来十年，苏宁会给我们带来无限的期待，今天在座的很多人，都参观了苏宁的概念店，接下来，我们展望一下，苏宁在信息化的十年当中，会有那些变化？我们把时间交给苏宁电器股份有限公司副总裁任峻先生。

任总：尊敬的各位嘉宾，媒体朋友们，大家下午好，刚刚在后台的时候，我们会议的组织者，因为马上我要讲的是我们企业的信息化建设，让我放松一点，把领带去掉，但是我想企业的转型不应该是这样，去掉领带这样简单，所以我们要做完整的规划，我们的同事呢，从连锁发展，营销变革，对我们做了全面的阐述，我来解读，苏宁的信息化建设和企业管理的发展的战略，我想在信息技术推动的全球第三个产业中，苏宁推动我们商业模式的持续变革、综合利用信息技术系统打造我们企业的核心竞争能力。

今天我们的主题是科技苏宁，搭建全球化的共享平台，智慧企业转型云服务发展模式。我会从科技转型的背景，我们的定位，路径，包括我们的计划，四个方面，来做一个计划。

首先我们谈一下科技转型的背景，这个不是我们苏宁电器作为一个时髦的话题谈的，一是发展的需要，在全球化来讲，我们的层级越来越多，我们的效率可能会越来越低，我们的低于越来越广，我们未来，苏宁发展的空间更大，我们也会面临全世界企业都面临的一个同样的问题，解决这个难题，是我们苏宁基于世界的一个关键，只有我们充分地运用科技，我们才会创造性的提升我们的组织，提升我们的效率，我们才会做大。我们个背景呢，我们全球信息技术的突破，科技也不再仅仅是一个狭义上的技术公司，所专门的拥有，或者专门的创造，我想任何一个企业，必须要重视技术、了解技术、尤其是对于零售业来讲，我想零售业与生俱来与信息技术的发展结伴而行的，我们未来发展战略的时候，我们要把握技术发展的内涵，这样我们制订的战略才能有推动企业的战略发展。我想现在对于技术的突破呢，我从四个方面跟大家做一个交流，我们网络的技术能力的不断突破，我们企业级的网络，我们家庭的网，包括我们谈到的移动互联网，提供的技术，第二个在营建运行效率的不断飞跃，基于云计算技术理念的提出，我们的CPU也好，我们可以运用虚拟化自动化整合调度成为现实，使我们的计算能力，存储能力几何级的提升，第三个，应用集成程度的不断提升，SOA的系统架构理念和中间技术的发展，企业与企业之间的系统级的归结变成可行，最后我们都熟悉的智能终端，新一代的产品，机遇。全球的开发者的生态系统的形成，我们会发现，我们使用的电器，智能的手机，智能的平板，这为我们的信息化应用的推广，提供了可能性。

第三个方面呢，我们苏宁来讲，我们的技术基础，是不是可以更好更快的实现技术专心，我想20年的发展来看，苏宁是信息化技术里面比较高的一个企业之一，我们深知，对于零售业来讲，不管是对客户的服务，还是零售业的管理，信息技术服务是我们的核心，通过20年的努力，苏宁电器我们已经形成了4千人的团队，我们的视剧、语音、视频监控为一体的智能话网络，同时我们涵盖了运用、管理服务的10大类和120多个应用模块和子系统，在这样一个过程中间，我觉得最重要的是什么呢？我们具备了依托信息化，推动企业转型的发展基础，我们的IT组织团队不断完善，技术在持续发展，良好的氛围在不断形成。我们现在最新的IT技术，跟我们的方法、能力，我们有这样的能力，那么在中国零售业转型的今天，我相信苏宁电器我们占据了先机，苏宁要转型，我们有能力实现科技转型。

我们谈一下，我们如何转型，我们的发展定位是什么？确定苏宁的转型定位，首先要了解苏宁未来十年发展的方向是什么？刚才听了在座专家的介绍，我们的理解是，我们认为是个四网合一的模式，我们要打造一个高质高效的网络，以及便捷强大的多媒体的交易网络，最后一个我们对内的管理网络，这个是我们的四网合一的管理模式，这个是我们要支撑的方向，第二个我们具体的发展方向，更加细致的内容是什么呢？所以我们还要进一步去了解，苏宁企业发展的本质是什么？所以我想对于零售业来讲，无论我们发展到什么时候，苏宁的核心永远是服务，社会在发展，市场在变化，技术在升级，我们可能方式、方法，很严谨，但是我们的本质部会很硬，那就是满足客户的需要，创造客户的满意度。我们科技的方向就要与此匹配，我们的战略目标什么，就是对我们的供应商，对我们的客户，对我们的员工负责。

对消费者来讲，我们从传统的消费来讲，我们苏宁的销售行业，我们做得更好一点，我们基础的提供商，我们认为，随着我们未来科技转型的实现，我们要变成消费者需求的供应商，我们不止是提高我们的基础服务，要是要给消费者提供整体的方案，和中间的一些关怀性的服务，我们消费的是冰箱，厨卫产品，我们销售的是一个健康的解决方案，可能我们未来更多的是消费的是我们对大家娱乐、知识、享受，所以我们不止提供产品的整合，我们的设计，产品组合的设计，以及我们要对他们一些安装的设施，我们在产品的使用过程中间，我们要时时刻刻看到，感觉到苏宁给客户的售后服务。我们的供应商，我们不单纯是一个买和卖的关系，对未来的供应商来说，我们承担着一个职能，我们概括成三个方面，第一个是为客户需求信息和产品功能设计的产业融合服务，第二个我们要把供应商产品生产的计划，和我们商品流通的供应协同的服务。第三个是中小的供应商，我们在这个过程中间，我们可以提供商品的销售服务，以及我们的仓储服务，资源服务。第三个方面，我们还有内部的管理，现在通过20年的发展，我们取得了比较稳健的发展，这个是苏宁内部有非常明确的制度标准，但是在未来，我们除了要制定制度标准和流程，要做得更加到位和落实。我们要更好地考虑到员工的情况，在这里我们包括对员工的能力要提供，我们要提供各种各样的培训的服务。第二个是绩效的提升，后勤的体验优化，便捷的一站式服务。比如说我们公司建立1500家的店面，未来我们要拿到3500家店面，是不是我们的店长，都要从头学起？今天南京的店长，遇到的问题，是北京昨天的店长遇到的问题，开头我讲到了，我们资源管理效益的问题，通过对员工这种服务模式的建设，我们组织的绩效就会大大提高，尤其是我们异地分享度就会大大下降，我们的风险度就会降低，我们的总结，我们是从服务到服务，用科技推动苏宁螺旋式的发展。

第三个我们具体谈我们科技苏宁我们实施的路径。我们也在思考，我们在确定了为消费者提供更好的服务，我们相信我们也能够提供很好的服务，我们是不是最有效的，最高效的？这个问题也在困扰着我们，我们从IT方面理解了云计算的技术，云计算的核心是构建高密度的后台海量资源，我们能力灵活调度我们的资源，实现对前台需求快速、灵活的相应，这个是云计算的特点，我们想我们在执行战略的时候，我们考虑，这个是不是我们在实行云计算的技术的时候，一个很好的理念？我们把它称为云服务，运用云的理念和技术，高度整合，消费者的服务，供应链的合作，企业内部管理形成云服务端，我们不同的对象，所以随心定制，我们专业化，更为个性化，对于消费者来说也是更有便捷。大家看到我们的智能家居，这个是我们的做的一个初步的理念，你说你要什么，苏宁就提供什么，而不是要履行很长的过程，这个是我们的云服务的理念，我们怎么样构建他呢？第一个是我们的云技术，有云技术，就要有云资源，要有灵活的调度，最终客户之间要有媒介，我们要提供丰富的海量的云的产品。我来看一下，从技术角度来讲，苏宁电器，在我们的总部里面，我们已经开始去构建了我们云计算的框架，我们会运用刚才跟我们的一些投资者，我们在交流，我们在10号的时候，苏宁的商务平台中我们运用了云计算的理念，我们这两天就有一个飞速的突破，我们会在前台逐步释放。

技术资源，我们有大量的物流资源，我们还有8、10个自动化的仓储，覆盖小件商品的运转，通过云技术的识别，我们可以形成相应系统，众多数据库的整合将汇集成海量的云资源，形成私有云，公有云，形成超级共享。

第三个是我们的云平台，在资源层面，整合之后，我们需要构筑平台，我们要面向消费者的B2C平台供应商的B2B平台，面向员工的ERP平台，对于电子商务我们要打造一个广义的商务平台，我们要面对消费者以及我们中小企业的消费云，包括我们内部员工的管理云。那么从供应云层面讲，提升我们企业的运作效率，第二个是供应链效率上讲，第三个我们在产业链上的，我们资本的供应链融资服务。第二个我想针对消费者和中小企业提供的消费云，我们把它分为三个层面，一是高效购物解决方案，从店面的体验，互联网的交易，以及我们和客户之间，人性化的互动，第二个我们智能家居的服务，我们的安防，我们的电器设备，这方面我们统一提供智能家居服务，第三个我们提供智慧生活服务的方案，这里面，是一个涵盖广泛的，消费者这一块，我就不具体说，对于消费者来说，我们的B2B，我们可能还有开放平台的一个完整的集合，在这面我们基础的办公解决方案，产品的提供，对后期我们办公耗材的提供，我们可以提供一个整体的解决方案，我们可以提供IT的解决方案，比如我们的邮件，我们的语音，视频，我们在线的流程，第三个是非常重要的环节，很多基于管理云的企业技术的管理方案，我们这种服务，我想对苏宁电器来说，我们可以为超过3500家店，我想这是我们苏宁这么多年来，向整个社会进行输出，来提高我们的竞争力，让他们更好地专注核心竞争力的发展。

第三个我们统一的流程的服务，数据的服务，移动的解决方案，包括管理提升的服务。这个是我们内部提升的服务，这个是内部管理云，是以苏宁建设为依托，我们苏宁有500个财务的共享，这个是我们2008年建立的，我们内部管理效应，我们的成本，这个效益不断提高，未来我们计划在2020年达到2000个坐席，当我们达到1500个坐席的时候，我们就可以进行输出。

所以我们的实施路径是什么呢？云服务。所以我们要深刻地理解和全面的规划。

第四个方面呢，我想谈一下我们的计划，有规划还要有计划，我们提出来，苏宁未来要通过7大事业群同步发展来支撑苏宁的转型，大家可以看到，在宇宙中间，我们看到北斗七星，他指明了未来的发展方向，我们的七大事业群，也指明了我们的方向。那现在它难道不像我们每天购物的购物车吗？我们用这个一般理念来代表我们苏宁的一个方向，在车筐子里，代表我们的后，我们的供应链，我们企业构想能力，在前台来讲，我们的金融门户，以及我们开放的平台门户。很多和社会资源的整合的合作，我们要通过我们开放平台，来实现苏宁的开放性。

第二个基础技术平台来讲我们有拥有这个技术，我们在3年内，要投资6到8个云计算中心，能够使客户在享受云服务的时候，相应的速度更快，我们在数据中心建设中间，我们要充分使用绿色环保技术，支持高密度的服务器部署，高性能大容量存储的投产，充分使用虚拟化技术。

第三个我们苏宁需要人才，苏宁发展的过程中间，我们有一条经验，我们都是后台先行，人才是一个很重要的环节，未来的10年，我们要在南京、北京、深圳建立三大开发中心，我们希望要达到1万人，培养我们的人才，最终希望达到2万人的团队。第二个在过程中间，我们还要完善管理，尤其在产品的设计，我们的质量管理体系上，我们希望打造国际水平IT共享的管理基础。

第三个我们要建设苏宁IT培训学院，提高我们人才的素质，搭建他们的人才职业生涯道路。我们还要打造IT的文化体系，保障我们长期稳定的发展。

第四个方面，我们要有IT体系的后台服务之后，也就是我们刚才所讲的，广义的电子上午平台服务，我们面对供应商的B2C，和B2B，我想一年左右，就可以体验云的服务，通过1到两年完善我们的平台，再进行推广，我想在5年左右，云服务模式，能够全球零售服务业领先的技术和商业平台，苏宁电器我们会逐步扩大我们的服务，通过我们的测算，我们会以0.8到1%到作为我们的投入，来支撑我们的发展，这样有很多的投资者，和媒体人也一直在问，我们构建了这样一个平台，我们建立了一个高人才的门槛、高技术的门槛，这使得我们的技术大幅度的提高，我们也在进行一种不可复制的一种工作。苏宁的会员到现在已经有6千万，我们用科技转型的方式，来挖掘他们的潜力和得到他们的支持，我们会去实现一个我们的规模和效益新一轮的发展轨道。

那么从B2B的领域来讲，我们希望通过3年左右的时间，实现百万级以上供应商的在线交易服云平台，大型供应商、中性工业上、小型供应商，在平台搭建的基础上，我们今年尝试提供数据分析，在2013年我们的服务平台基础上，我们会提供全面的服务外包，使得与苏宁在供应链的平台上，专著我们的产品的选择和我们效益的提高。

在电子商务里面，我们不再说更多的服务，我想我们每个客户不再受制于我们眼前的CPU，同时我想我们的家居产品，我们还在前端的领域，我们智能电视的机顶盒，这些媒介的平台以外，我们会大力地开发苏宁易购的开发门户的系统，整合更多的社会资源，这样我们会更好地满足社会各种各样的服务需求。

那么在ERP的领域，苏宁电器最先建设这个ERP的，使用对ERP的全面的管理，我们计划在明年的6月份，完成新一轮的升级，建成支撑未来10年发展的、涵盖多国语言、多产品、多渠道、多行业的大继承平台，进行一个新一轮的整合。

第二我们员工的体验进一步提升，把我们的内部管理，变成内部的，把与员工的服务，变成自发的咨询的定植，所以我们形成了我们社区的ERP，我们打造我们的其他的办公系统，而是在我们内部的沟通交流之间，把我们的流程、工作的安排，这会使得我们内部的一个工作环境、文化氛围更加融合。这个是我们提到的云服务的最终我们要达到的效果，我想不管是客户的需求如何满足，我们如何聚拢我们的资源，我们还有很长的路要走，以下是我们对科技转型的理解，那是不是听完了我的解读，大家认为苏宁电器的性质发生了变化？我们还是一个零售业吗？我们还是一个高科技的公司，我想这个既是对的，也是不对的，我们有的是变的，也有不变的，变的是我们对客户的服务方式，销售方式，不变的是苏宁电器永远为客户做服务，最后我用我们张董事长，在我们创业中期来结束我今天的发言，服务是苏宁的唯一产品，我们不断会创新我们的产品，服务供应商，服务消费者，服务社会，谢谢大家。

主持人：谢谢任峻先生的介绍，我想云计算服务也会成为一个重要的保障，在2010年，我们大家都看到了苏宁易购的上线，也创下了卓越的成就，国内商务网站的奇迹，今年要如何突破，是他们自己的一个目标，那就是全年80亿，那么易购将会有什么样的未来？我们将请苏宁易购电子商务有限公司总经理凌国胜为大家做一个介绍。

凌总：尊敬的各位嘉宾，新闻界朋友们，大家下午好，我是苏宁易购电子商务有限公司总经理凌国胜，我和跑着上来的，这个是不能停的，刚才任总做了信息管理十年战略规划通报，易购正是一个转型和信息化的一个载体，我们2010年以来，实现了迅猛发展，在水泥加速的电子商务行业，我和我的团队关注UV、PV，转化率，我们非常兴奋，我想在未来十年，中国的电子商务有望跃居世界第一，易购如何再现网络零售的奇迹，是为大家上线也将学习的课题。

第一是从航母上腾飞，易购战发布新十年规划，天时就是国家和行业的宏观北京，地理就是积累的资源和优势，宏观的各种利好，十二五期间，电子商务被战略新型产品，信用认真、支付标准等行业规划逐步完善，云计算发展，以上因素共同推动商务迎来更好的平台

易购的优势，已经遍布全国300多个城市，1500家连锁店，90个配送中心，4000个多个售后服务网点，无可比拟的行业供应资源，家喻户晓的品牌，拥有全球的信息技术，专业化的零售人才，全国5千万的会员资源。

2010年中国各类电子商务市场交易总额4.5万亿，通过增长22%，网上零售交易规模5131亿，同比增长97.3%，约合占社会消费品另抽总额的3%，商务部显示，预计2020年，中国网友达到9亿元，网购人群将达到5.4亿元。这是我们战略应用的模式，我们将保持年符合增长率50%，销售规模突破3000亿元，占国内网友市场的80%，SKU总体200万以上，注册1亿人。

第三个是十年三步曲，我们将未来十年分为高速增长期个、行业领先期，第一个是2011年到2013年是易购的高速增长期，到2013年末，突破600亿元，IT团队达到3000人。后台系统升级，IT研发团队初步诚信，2012年末，易购自主研发，建设多元平台，搭建云计算框架进一步提升后端管理能力，我们将聚拢300人核心IT人员。

产品线从点对点产品起步，研制百货、音像、虚拟产品，易购将丰富商品种类，消费者带来更多的选择，以规模消费分摊成本，保持定价的竞争力，在到2013年SKU总量达到100万，核心SKU数量75人，家电10万，百货30万。

三，基本完成主干物流建设，构建自主快递体系，，到2013年，易购将建成自动化6到8家，配送点达到800家，扩展到全国300个左右的城市。

第二阶段2014年到2016年是易购的行业领先期，购买位居行业第一，信用认真支付等规范基本确定，电子商务市场竞争格局基本文电，第三方商户增幅明显，销售部门达到1200亿，将会引领行业发展，策略一，产品线扩展至医疗器械、保健产品、家居用品、食品等，易购SKU总量扩大的150万，核心SKU120万，第三方商户达到10万家，以充分的竞争带给消费者低价，同时第一次提供后端的服务，规模化定制化服务。

策略二，云计算能力IT应用大幅提升，IT研发团达5千人，并根据消费者购物的不同阶段对各类产品，、各供应商的数据进行研究，保障电子商务的快速增长。

策略三，应用现代物流技术，覆盖最后一公里，运用仓储陪送，与第三方商户共享，同时在乡镇市场引入快递企业，将仓储物流与LRS技术结合，到2016年达到65家大型实体连锁共享。

第三个是2017年到2020年，转型网络社会平台，以易购为核心，结合电视、电话等媒体，咨询平，苏宁将会全面转型网络平台，到2020年易购突破3000亿元，拓展香港、日本、东南亚等第，技术研究、数据研究、仓储。

策略一，产品品类垂直细分，扩展海外销售，苏宁销售3000亿元，形成家电、百货、等模式，SKU总量达到200万，核心SKU数量突破160万，此外，还提供在线服务，增值服务。

策略二，物流平台承担社会的服务职能，配送标准化、便捷化，成为行业的标准，大家看到我们的三部曲，这是我们的一个强势的后台，日处理单最高达1500万件，毛细物流渗透到全国所有的城市90%的乡镇市场，同时苏宁易购的物流，配送网络对外服务的平台。

策略三，数据化运营能力提升，IT研发转型开放性平台，2020年，中国互联网应用水平将极大地提升，在线问答，在线服务，3D购物场景应用，集合第三方软件开发者的成果。

以上三步走的战略，基本明确了易购的微量十年的发展路径，越来越重是为了保持地价优势和服务的便捷化，不积跬步，无以至千里，不积小流，无以至江海，加强IT技术开发及应用，强化苏宁的研究，突出精准的营造。

中国电子商务市场已经走过了十年，未来十年，电子商务市场发展，令人期待，相信以客户体验为核心，以IT技术为核心，为根本，未来中国电子商务将成为世界互联网技术浪潮，定能跻身世界级的电商，千里之行，始于足下，为推动中国电子商务发展，大家看一看这个图，这个叫千里之外，这有腿有梦想是大家不能想象的，我想相信路联网是一个创新的时代，有创新必有发展。谢谢。

我们坚信，传统的未来在电商，电商的未来在传统。

主持人：好，谢谢凌总，虽然进入电子商务的时间不长，但是他点燃着人们的激情，其实呢，在未来我们一定会看到一个智慧转型，智慧再造的苏宁，苏宁未来十年战略规划。在15分钟的茶歇后，我们将回来。

苏宁未来十年战略研讨

（见证成长寄语未来短片）

主持人：好，欢迎大家再次回到我们今天会发布会的现场，刚才满满的祝福，感染了我们很多人，这些经济企业的领先者，这些企业当中的翘楚，他们为苏宁送来了这么多的祝福，我相信这也在未来十年中见证着苏宁的未来，今天我也亲到了祝福苏宁成长，他们在很多领域上，参与了苏宁未来十年战略规划，接下来，我们一一请上

国务院发展研究中心市场经济研究所所长任兴洲女士。

华南理工大学商管理学院教授蓝海林先生

东南大学经济管理学院教授李东先生

南京大学商学院教授成志明先生

德勤会计事物所（中国）消费品行业领导合伙人龙永雄先生

罗兰贝格大中华区副总裁丁杰先生

苏宁电器股份有限公司副董事长孙为民先生

掌声欢迎。

在发布会当中，我们看到我们现场的很多朋友，都在用微博寄语我们的未来，真希望苏宁的总部平移到北京啊，来各位有请。

让我们热烈的掌声，迎接场上的7位嘉宾，不知道是不是都与7有关，刚才我们看到了北斗七星阵啊，规划着我们的未来，我知道苏宁的规划不不是一朝一夕的，我想问一下，我们的孙总，跟我们共同讨论，共同见证。

孙总：实际上关于企业的未来发展问题，在2008年的时候，就进行一个内部的探讨，从2009年我们在营销创新改革当中，又进行一些探索，在规划我们十年发展的过程中间，实际上是苏宁总部的建设，那么这个苏宁总部的建设，看起来是一个硬件，实际上整体的管理的系统和智能控制社会上，搭建的一个总部，那么尤其在2009年我们取得了全国行业的领先领跑以后，也面临着我们十年发展里面，到底怎么走路的问题，这个里面有2年的判断，在外部的专家了，进行一些合作，包括在座的嘉宾，都是在新十年规划发展中的一些参与者，作为一个大企业来讲，我们董事长已经讲过，既要大，又要强，既要快，又要稳，在不同的时期，我们要有平台，我们在平台的打造，经营依然是服务，平台是我们科技的转型，是智慧的再造，这个是我们经历了两年的时间，最后提出来，未来十年发展在新的平台上展开，这个是我们在今天这样一个时期呢，相对成熟的跟我们全国媒体做一个呈现。

主持人：今天有媒体，有业内外的投资人，大家对苏宁的十年有一个关注，大家看到，我们十年规划当中有一些亮点，比如说把我们的店面纵深发展，等等，都把苏宁未来十年的发展，描述得非常清楚，我想问一下，几位参与十年规划的制订当中，这样一个十年规划，你认为最大的亮点在哪里？你认为是不是可以找出你认为的最大亮点？谁愿意先来？要不然女士优先吧？好，从丁总开始

丁总：非常高兴，参与我们的活动，罗兰贝格也是我们十年，一个非常大的亮点因为他是真正把我们苏宁作为焦点，举聚焦在了产品的本身，从消费者的需求，作为他的经营的出发点，以他的服务作为一个手段，通过商品，服务的一系列的需求，最后给客户提供一个整体的体验，在我们的店面管理做了一个细化，我们的服务体系作为了一个梳理，从这样一个转型，实现苏宁牢牢地树立了一个标杆的地位，很难超越。

主持人：我们知道，苏宁的营销变革，现在是2011年，对比这两个时间上的变革，你觉得最大体现在哪里？

丁总：我觉得从组织体系上，苏宁已经成立了一个运营总部，未来会统筹苏宁的销售服务上面的工作，从组织上给予了非常强的保证，从店面的经营的渠道的变革，对自己传统的店面做了一个划分，不同的店面提供不同的服务，核心还是不同的消费的需求，围绕服务的基础，信息化这方面，咱们也看到了任总也进行了详细地阐述，信息化也是营销变革的一个支持，这些方面，我相信苏宁已经做了大量的工作，很多也已经在我们的消费者得到了感知。

主持人：大家认可率先变革的演讲嘉宾，他刚才告诉各位了，他希望摘掉领带，所以实际上对于苏宁来说，变革的烙印，已经深深地深入到每个人的血液当中，您刚才说的营销，是一个核心的关键。也许我们其他的专家的看到的亮点，也和营销业者或多或少的联系

成志明：我觉得是一个可以很多人领跑于一时，但是是不是持续领跑，是一个很大的问题，我认为更重要的是，把握了未来，对苏宁可能是一个领跑的战略，但是意义不在于苏宁的本身，他会引发我们家电行业，甚至商业行业的一个革命，这个领域当中，谁能够把握了未来的趋势，谁就是一个真正的领跑者，过去叫把握趋势，那个是趋向的趋，苏宁把这个讲成了驱动的驱，它有一个主动性引领它，我认为这个是最重要的。

主持人：是不是趋势变成驱动。我也来同时问一问孙总，刚才说苏宁已经领跑了这么多年，独孤求败的感觉是什么样的啊？

孙为民：对于的九大企业的竞争来讲，竞争是永恒的，竞争是相对的，我们应对竞争的想法，就是不断地创新竞争，超越竞争，所谓的创新竞争呢，我们我要在不同的时期，创造一个新的模式，那么对于未来新十年了苏宁来讲呢，实际上我们的竞争不是更好的，而是更多了，我们有线下的竞争，还有线上的竞争，我们有百货产品，各种各样的产品，甚至于我们的软件、应用基层，所以一下子我们的产品树立在很多方面，我们并没有孤独。

主持人：继续奔跑，继续用驱动力带领发展，但是看蓝总，这个名字很有趣，他叫蓝海林，我们很羡慕你啊

蓝海林：我是教授啊

主持人：好吧，我修正一下，蓝教授

蓝海林：我感觉十年战略的其实是一个国际化的战略，要力争成为世界级一流的企业，如果苏宁能够成为一流的企业，相关的带动作用，是不可估量的，这个有很大的作用，为什么苏宁有这么大的能力，实际是我们讲的城市化、消费、那么这个市场，到了这个阶段，但是阻碍我们企业在中国市场上能力提到20%、30%的重要因素，实际上是中国市市场的分散性和分割性，我看了市场以后，苏宁经过积累，就是我们怎么样能够通过企业的战略力量，特别是物流系统、信息系统多种业态的这样一种模式，来覆盖中国这种多层次和制度制约的市场，因为网络啊，物流啊，和多种形态，都有利于突破自然的障碍和制度的障碍，这是一个，如果它能在中国做到20%、30%，它就很自然地成为世界第一了。而且竞争激烈也在中国，如果能通过这几种方法，跨越我们的省界。跨越国界很容易，但是它跨越了代沟，传统的零售和将来的销售，实际上是代表了中国的转型期，两代人的巨大差别，我可一个例子，我们上一代的民工，下了班第一件事，是吃炒粉，但他的儿子这一呢，下了班，第一件事是上网吧，如果我们只停留在食物上，而不把眼光放长远，这个问题的解决，会带来企业的发展

主持人：我注意到现场的朋友，在微博上也提到你说电子商务，尤其是像京东商城啊，大把大把的攻城略地，但是它抓住了这个趋势，虽然显得像是虚假的繁荣，苏宁实际上也是代表了一个它的未来得发展方向，您认为有优势吗？我们可能在网点的方面的布局，我们在这里，是不是有新的布局呢？

蓝海林：我觉得做实物的零售有一定的障碍，去做空军，有陆军的，没有陆军的，其实我们会面对一个很大变化，我觉得苏宁做的准备呢，其实是下一拨，食物的企业会有一个重要的优势，第二个呢，它不是一个重要的转型，他有物流建设，仓储建设，实际上它也代表了业态的变化，行业边界的变化，它在将来是实际上也不完全是一个家电，人们经常买东西的地方，首先在这个问题上实现，我想可能下一步在实物上转型，所以我认为只要匹配地好，就会有一个大的优势。

主持人：尤其对苏宁来说，我们不光卖产品，而且我们一直在卖服务，未来都可以在苏宁的线上都给大家提供，我们可以购买这一服务，这个是很有吸引力的。

蓝海林：我觉得中国最大的市场，就是没有研究，无论是供应商，还是消费者，大家都买折扣，所以我想苏宁也深受折磨，所以对云计算的背后，其实是基于什么呢？更有目的的，提供深度，有目的地去创新，这个是要做好的事情，这个在中小企业越难做的地方，就是大企业的地方，这样才能引领，引领不容易。

主持人：你以普通的消费者身份，暂时忘掉你教授的身份。就是提出一个你希望购买的东西。你想买到什么样的东西？不光是电视机

蓝海林：我觉得这个要交给下一代去做，我记得有一次颁奖晚会上，问张瑞敏，王总就劝说张瑞敏用QQ，如果他用我的3亿5千万的年轻人就不会用了，我是非典型顾客，我上网教女儿上啊。

主持人：孙总我谢谢你这样的顾客啊，牺牲精神值得肯定，还可以让女儿帮你传递一下你的体验，我们听听任所长您的看法。

任兴洲：刚才的发言也提到了我的感受，各位专家对亮点的该概括我也赞同，我补充三个，第一个苏宁要做真正的零售商，我觉得大胆地提出这样的想法目标，是非常不容易的，因为在中国的这样环境下，在这样的零售生态上面，真正做真正的零售商，比较困难，也要花费很大的精力，但是从张董事长的发言，从孙总的介绍，还有四位非常年轻的有朝气的负责人的介绍，未来做零售商，销售、整合到采购，形成一个真正的零售商的企业，这个里面也体现地非常清楚，我也赞同苏宁张董事长所讲的，苏宁唯一的产品就是服务，这个服务都贯穿在他的每一个环节，我想苏宁能做到这一点，我想其他的企业也要向他们看齐。

第二个方面，他们紧紧抓住了科技这个抓手，手段，来为它十年的发展，未来谁抓住了科技、赢得了科技，就赢得了未来，现在的科技是日新月异的，我看到了对未来得产品的实现，更重要的是把科技的手段，运用到苏宁的所有的理念中来，我觉得这个是关键的，所以从各位的介绍，都提出要把整个科技融入到苏宁里面去，我想什么是现代服务业，用现代化的技术手段，信息化的手段，来武装我们的零售业，它就是现代服务业，谁说它是传统的服务业，我想这个不准确了。

第三个是走出去，我们中国的零售企业，还没有真正的走出去，特别成功的企业，如果说制造业，还有，零售业没有走出去，外国的消费的习惯、消费的理念跟我们中国很大不同，但是未来我们要成为世界的企业，恐怕要走出去，我想苏宁从第三个十年要走。现在已经走了，在香港、在日本，都有了，但是还是刚刚起步，没有破题，我想未来走出去，走进去，走上去，走进去，迈进去，我真正的走上去，把它变成我全球网络布局里面的一个重要的组成部分，我想未来十年，任重道远，我非佩服得他们的勇气，从现在规划布局，我想这三点给我留下了很深的印象

主持人：谢谢任所长，尤其您刚才提到的国际化的脚步，坦率地说，我们看看待的是，资源性的企业，他们浅尝辄止，我们看到有一些别的企业进入中国，有一些水土不服的景象，苏宁要做这样的准备，怎样真正打好这样的仗？

任兴洲：苦练内功，这和它的第一个亮点有很大的关系，我要成为真正的运营商，供应商，到国外恐怕难了，我不仅从出租柜台，我是从真个商业里面，第二个，要为国际市场做系统的全面的调研，你对目的地的国家的消费习惯，消费的理念都要有非常深的了解，作为我参加一个著名的家居企业的大会，这样的行业走出去不容易是什么呢？国外不像我们买掉一个房子，全都打了，全面装修，什么欧式的，美式的等等，所以就催生我们这十年来，我们大量的建材家居市场，雨后春笋般的，国外是定制的，然后居民拎包入住，我们和他们的消费方式，完全不对路，他是叫DIY，跟我们不一样，国内装修完了，7、8年再来一次装修，我们的零售业也是一样，一定要和当地的情况结合，还有法律，包括你聘用的劳动力，我也听了很多的走出去的企业，带来的问题所谓的知己知彼，百战百胜，所以我想苏宁在这个方面，也开始领跑了，我们也祝愿他们走的顺利。

主持人：好的，谢谢，很好，苏宁长期以来，20年以来，接触了非常多国供应商，他们可能比其他了解地多一点，这个是不是成为你们的优势。

孙为民：我们做全球的规划呢，我们对全球的市场，并不是很陌生，我们也三个方面的优势，第一个呢，我们在全球范围的理论呢，整合产品资源，包括在中国制造的优势，这个都是我们资源的问题，第二个是资本优势的问题，可能在前十年，作为苏宁来讲，在国内算是一个大，企业，但是我们今天看呢，在资本市场上，我们跟全球的排在前面的企业相提并论了，能进行抗衡了，第三个呢，是我们的管理优势，我们建立的管理的模式，能力使得我们不管走到世界各地，都能够在我们统一的这样一个平台，进行一个专业化的管理，这是我们能够走出去的路线。包括我们十年，我们认为国内市场和国际市场是一体化的，国内是我们的主战场，海外市场，只不过是占了我们15%的目标，为什么定这样的目标呢？不太激进的目标，就是在海外投资市场的效率并不是很理想，另外一个呢，我们资源的短缺，是我们国家化人才的培养，这个跟我们其他的资源培养来得慢一点，所以我们这个资源做得相应的长一点，这个是我们国际化的实施。

主持人：您刚才说的循序渐进，国际化循序渐进的第一步哪个方面呢？

孙为民：我们首先把国际市场的通行的运营模式，国际上的运营模式，我们已经全面掌握，实际上我们借鉴了很多理念运用，我们试图打造国际化市场的模式问题，另外一个呢，我们利用香港的平台对东南亚做一个渗透，今年，去年，我们对东南亚的很多国家，做了一个考察，我们在产品业务上面，做了一般一些关系，那么我们第一个呢，从香港的平台进入东南亚的市场，第二个呢，实际上我们在欧美市场进驻，我们分3、4个阶段推进

主持人：的确是循序渐进，李教授你介绍一下，你觉得他们的亮点体现在哪里？

李东：他们下午做了介绍，我在座的各位，从中都可以找到答案，作为我来讲呢，我觉得有一个是对话本身，它所具有的特征，第二个是对话背后，有4个领先性，我个人考虑我们把研发、扩展、营销和我们的易购，和云计算，实际上是把整个连锁的一个布局，整个连贯起来，这个系统性呢，我觉得我们实现规划的一个重要的保证，第二个是全面性，我也注意到我们的也延续了我们一个趋势，第二个我们有目标，有策略，我想这样一个特征啊，就使这样的一个规划，长期的规划可操作性，有一个可行的实现，我想这里面反映出苏宁的强硬的模式，这个是一个很庞大的系统工程，那么这个规划的背后啊，我的感觉是我们苏宁的管理层，高层，在处理两个方式上面，其实他们某种程度上，也是引领中国，第一个是务实和前瞻性，这个务实呢，我认为我们每一个规划有数字的背景分析，有对市场的分析，我认为这是一个非常重要的务实的行为，第二个，这种务实很好和超越性衔接，没有限制，反而支持，我觉得从我们4个方案中，对我们苏宁的未来十年，我想到有一件事，今天我们几个总裁，做战略汇报的时候，2000年的时候，有一批顶尖的企业家，发表了一些文章，就是对新世纪的管理挑战，这个里面强调的一个东西，就是所谓的边界稳定，就是高度的专业，专业做好旗帜，每个企业，不管是制造的，还是别的，第一个是研发，第二个是客户管理关系，第三个是我们的后台，这三个要求的资源，和他们的经济因素都是不一样的，传统的企业没有办法，包在一起，我这个企业养一批搞网络的人才，经济发展的限制，现在由于互联网基础，以及层出不穷的云计算，服务业专心做服务业的东西，我认为苏宁无论是营销的转型，都是与市场结合地非常强，德国一家公司做汽车的把手，做得非常好，他们没有制造业，他们研究心理、研究色彩，成为顶级的汽车把手制造，我们也看到很好的企业家，他们深化他们的产品功能，苏宁可以在上游的战略过程中，吸取他们的经验，超前性是他们具备的。

第二个是能力驱动，就是我苏宁有这个能力，以我的潜在的能力，把发挥极致，他们第三方服务，我在做我的电子商务过程中，我形成了一个能力，这个要示范他的范围当中，这个时候，不仅是一个单个的效益，另外一个市场驱动，我苏宁没有做的世事情，一旦形成一个趋势，比如说我做百货，大大的超前，那么这个品牌的因素呢，这个是未来得趋势，一个企业务实、前瞻结合在一起，和他的能力，能够思考，十年以后，我的店的服务，以及服务的模式，这个呢无，我觉得它的意义，超越了这样一个企业，这个是很值得去思考的，我前段时间，去其他国家考察，他们也觉得很有必要。

主持人：好谢谢您的祝愿，其实呢，我们的张近东，已经走出去了，我听说在沃顿商学院有一个很好的演讲，可能在国际很多的顶尖的学院里面，都可以把它作为成长的对象，在这个过程中，有很多快速成长的秘密在里面，我们来听听龙永雄先生的发言

龙永雄：我跟龙永图（音）先生，有一点点关系，我们在一个小区，有人说，你跟龙先生有什么关系，

主持人：留一个秘密给大家猜，现在我们要来破解一个秘密，未来十年的苏宁它是一个什么样的发展模式，我们要依据他们的规划纲要，你在这里面看到的这个亮点是什么样的？

龙永雄：我补充一个，我觉得特别的亮点，第一，现在苏宁做得比较多的，一些传统模式，新开了一个店铺，定位提升了，新开了一个作为补充，以前关注的传统的补充，第二，就是刚才提到的策略，比如像云计划，还有本来很强的，其实他在易购发展的方面，其实已经可以跟其他现有的那些优势结合起来，强强联合，1+1=4，这个是公司发展的趋势，那另外呢，就是我们提到我们未来的社会中，我们到底怎么把它提出来，我们有一个很重要的一点，我们如何满足他们的需要，他们会在网上不断地更新那些网络的信息，作出不断的更新，到底我们现在的消费者，他们要什么东西？这样可以通过易购的平台，这是能够更快、更深入了解我们现在和未来消费者的想法是什么样的，这个是非常重要的。

主持人：龙总看中现在的一个网络渠道，你很忙，都没有时间到概念店到旗舰店，去看，易购会是一个非常有吸引力的一个平台，你可不可以发展你的周围的人，成为易购的会员。

龙永雄：其实呢，坦白说，我们很多同事，工作的时候，在购物方面呢，我觉得这个也是他们唯一的，购买渠道，其实很多时候，我自己在公司内部啊，很多时候走来走去的时候，也看到同事的电脑的屏幕，他们在做什么，虽然只是刚走过，原来他是在网购买东西

主持人：如果他们在苏宁的易购就OK，其他的就要提醒了他们了，呵呵。

龙永雄：我们公司很多的做秘书的那些公司，都是在很多，给我们公司送一些小家电啊，什么东西，这个渠道啊，发展下去潜力非常大的。

主持人：龙总盯住这个渠道，刚才几位专家解析了我们苏宁的未来十年发展，我觉得除了规划的亮点之外，我还希望各位的专家，给我们支支招，怎么样从我们的蓝图变成美妙的现实，我们要实现的规划，重中之重是什么？每个人都要有一个实现路径。送给苏宁，谁想好了，先说都可以。先说的，可以有奖，

成志明：非常有幸呢，曾经写过一本有关苏宁的书《苏宁的真谛》后来有机会写了一套书《苏宁背后的力量》，一般是创新营销，信息化接替等等，在这个过程当中，我觉得，看未来苏宁的发展，他的路径都非常明确让这个战略蓝图成为现实，那就是创新，信心化、组织智慧，尤其我还要再加上一个使命，我觉得苏宁这个战略已经超过了一般公司的战略意义，它已经有一个使命，使命意味着什么？使命不是苏宁可以不做的，也可以做，使命是必须推进。

主持人：十年后，要写一关于苏宁的书叫《使命》，第二位任所长

任兴洲：我想未来苏宁的发展，重中之重，恐怕人才是最重要的，科技也好、创新也好，第一位的是人才，我刚才注意到，不仅是高端人才，到今天上午，到刚才，我们从不同的角度，检阅了他们的团队，微博上也有，团队年轻、给力，这个是一个初步的印象，还有一个他有一个蓝领工程，我们都注意白领也好，IT也好，他们恰恰注重蓝领工程，未来苏宁的发展，赢就赢在人才，而且是各个方面的人才，而且把这个人才用更好的组织体系把它组织起来，变成非常有战斗力的，非常有高效率的组织队伍，把我们的规划落到实处。这是最关键的。

主持人：人才的培养战略非常重要。

任兴洲：人才配合着还有他的分配体制、还有他的各个方面的福利制度，我看了好像给我一个平台，这个是非常重要。