乔氏超市演绎商业智慧

只有10种花生酱也0K

              苹果零售店并不是唯一一个让顾客心甘情愿排长队的店铺。乔氏超市不大，走进去扫一眼，倒是能看到富有异国情调又能负担得起的奢侈食品，像比利时的黄油华夫饼或泰国的柠檬咖喱，甚至还有嬉皮士风格且廉价的订书机……似乎有点意思了。

         是的，“有点意思”正是乔氏超市的创始人乔想达到的效果，甚至连超市提供的售价0.99美元到6.99美元不等的购物袋都被评价为“设计得颇有欧洲名师风范”。

           如果你再仔细看货架，会发现和其他大超市比起来，这里同类商品品种少得可怜。一般的零售超市约有5万种商品，而乔氏超市只销售4000种商品，其中有80%都是乔氏自有品牌。比如美国人最爱的花生酱，乔氏超市卖10种品类的花生酱，而普通的超市的品类多达40种。

别忙着抱怨，乔?库尔姆对此是很有想法的。

               乔和很多消费者一样，曾站在大超市的货架前，对着超过40种的花生酱犹豫不已。有选择当然是好事，可是过多选择让人懊恼。他一边抱怨浪费时间一边还是得把各种花生酱一瓶瓶拿起来查看，担心买了这种之后，会后悔应该买另一种。最后，难以决断的乔不得不打手机问家人……过多选择把顾客从买东西的流程拉出，推入做决定的流程，顾客花太多时间与精力在挑选商品上，不见得有利于公司卖出更多商品，这是乔通过实践得出的真知。

                于是轮到自己做主时，乔对员工说：“我们只需要10种花生酱就够了！”不过要让顾客领情，乔还得加上一条策略：商品的选择比对手少，但是却比对手好。于是买手和供货商的作用就显得很关键了。

             乔最不吝啬的开支就是支付这些买手的差旅费了，四个专职买手成天世界各地出差，带回来当地的特色食品，并准确地把握消费者口味的变化：如今超市让人眼花缭乱的有机商品，取代了手制啤酒和白奶酪爆米花的风光，因为大家开始反对垃圾食品，转而关注健康饮食。

乔还不忘与供货商建立稳固的关系。

           他对供货商承诺，在乔氏卖东西，你不需要为广告、折价券、占驻较好的货架陈设位置等，额外支付费用，唯一的条件是服从乔氏的保密条款“供货商不得公布和乔氏超市的商业关系”。供货商们当然愿意为乔氏超市供货，甚至让乔氏超市成为自己产品的唯一销售地。 这或许是乔在故意对消费者玩神秘，但是这招也对乔氏超市的竞争者有效——明明看到乔氏超市的热销商品，自己店里就是弄不来！

          在乔的努力下，来自国外的白起司口味爆米花、山鸡所生的鸡蛋、有机糖……其他超市买不到的许多商品将顾客留在了乔氏超市。忠实顾客相信公司为他们所做的选择，哪怕对乔氏只提供10种花生酱也毫无异议，因为他们相信乔氏的商品品类虽少，但是都是经过精心挑选的。

           乔算过，一个普通超市和乔氏每周都卖40单位的花生酱，对于普通超市来说每一品类售卖一单位的花生酱，而乔氏超市每一品类售卖4单位。相比大型的超市，乔氏每一平方英尺的平均销售额约为1750美元，是另一超级零售卖场Whole Foods'的两倍。

物流决定店址

          因为乔的不俗战绩，乔氏超市被德国零售业大亨看中收购。乔氏超市现在是美国最受欢迎的零售商之一，已经在25个州开设了超过344家店——这两个州有不少乔氏超市的忠实粉丝，唯一的障碍是，这两个州现有的物流设施难以支持乔氏超市的需要。

         超市的物流渠道一向是他花心思最多的，因为它直接影响到成本控制。为了尽可能地减少从供货商到货架的中间环节，乔一般选择直接从生产商处购买商品，加工过程也由乔氏超市的物流中心负责。比如他们的买手签下了澳大利亚生产的奶酪，会通知供货商直接将货运送至全国各地的物流中心，奶酪在这里切片和包装直接上架。而对于传统超市，同样的奶酪要经过几层经销商，每过一个环节，就会多一项成本。

        最后乔?希尔兹确定，物流系统确实太重要了，看来这两个州的粉丝们还得再等些日子。是的，乔?希尔兹并不急于扩张。他看到星巴克的大规模扩张虽然成功，代价却是失去了不少咖啡爱好者的信任，乔氏超市不能陷入这个陷阱。

           乔?希尔兹认为会员卡、折价券、特卖会也是“陷阱”。它们会让消费者变得“贪婪”，而超市又会为了利润暗中转嫁成本，从而失去诚信。所以乔氏超市概不使用这些花招。乔?希尔兹解释说，好的价格指的是每天所有的商品都能平价提供给顾客。他在公司的网站俏皮地提醒顾客，如果为了心里觉得好过些，你就想成这里的每个商品每天都在打折吧。

          甚至广告也不是必须的。除了店内摆放的商品快报和寄给顾客的电子邮件，乔?希尔兹不会批一毛钱用于投放其他广告。

          乔?希尔兹也明白，单靠控制成本，是不可能成就超市传奇，提高利润率才是王道。其实这个问题早在乔?库尔姆创立超市之初就解决了，现在他只需要坚持这个方向：采用少量的商品品类和高流转率策略。如前文举例的花生酱，高流转率能让每种商品可以更大量进货，进而谈到更好的买价，同时，少量的品类能让包括商品上架等运作环节更简单，库存压力也减小。

         乔氏超市的成绩单或许最能证明领导者的决策是否正确：乔氏超市每年的销售额如今达到了80亿美元，和财富500强的超市Whole Foods'销售额不相上下。Albrecht家族押对了宝，乔?希尔兹也证明了自己。

好员工的价值

         乔?库尔姆虽然不再是超市的领导者，但他的理念仍无时无刻不体现在超市运营的方方面面。比如他提倡的“有趣”的超市体验，比如他设计的员工薪酬体系。

         乔氏超市员工分为“船长”级别和“船员”级别。“船长”的年薪至少达到了六位数。全职的“船员”起薪在4万到6万美元之间。除了薪水收入以外，每年存入员工退休金账户的金额达其薪水的15.4%。所以每一位员工都全心全力的为超市工作，也为超市带来更多的价值。

       如果顾客询问超市员工“烤栗子在哪里”，员工不只是说“第五过道”，而是会带着顾客找到它，也许会打开一袋让顾客尝尝味道；店员会主动告诉顾客自己对产品的看法，比如：“我自己很喜欢这一款手工精酿啤酒。”当切尔西地区的这家乔氏超市开张的时候，店员们还用免费的小饼干欢迎顾客。

     走进乔氏超市，你会看到顾客们在讨论什么商品绝对要购买试一下，半熟品怎样做最好吃；店员们穿着夏威夷衬衫，帮顾客哄孩子……这是街角小店让人觉得热闹亲切的氛围，乔氏超市就是在这样的氛围中实现着自己的商业价值。