不用權威，怎麼領導？

      關於領導者（leader）的定義很多。一個最基本的定義是：領導者就是有追隨者的人。從這個定義出發，可以把領導力定義為讓人追隨的能力和方法。怎樣才能讓人追隨自己？利用權威當然是方法之一，例如"我是上級，所以你要聽我的"這樣的領導。

       然而，權威並不一定能夠保證有心甘情願、全力以赴的跟隨者。而且，面對你沒有權威的平級甚至上級應該怎麼領導？在優秀領導者的武器庫中，還有一些非權威領導力的銳利兵器如"教練式領導"（leading by coaching）、"榜樣式領導"（leading by example）、"魅力式領導"（charismatic leadership）等，這些兵器各有各的用法。在展示領導力的十八般兵器之前，討論先從領導力的定義開始。

領導力的定義

     黃輝：你是一個領導，或者你有領導力，不是說你是部門的經理，或者你是公司的總裁。領導力更多的是一種虛擬的影響力。有時候你要領導你的平級，有時候你要領導你的下級，有時候你要去領導你的領導，有時候還要領導你的客戶和供應商。這個領導的概念變成一個虛擬的概念，而不是定義在一個固定的組織裏。

     你負責一個團隊，團隊成員可能是你的下屬，可能是你的平級，甚至有的是你的領導，你怎麼讓這個團隊看到本來看不到的遠景，同時利用你的影響力，利用這個公司的網路，利用你管理的能力，能夠幫助這個團隊做到他們做不到的事情。這個就是20世紀90年代開始凸顯出來的領導力，從以前非常強調權威性的、責任性的，一直到更多是指導建議性的，一直到我們說的比較虛擬這樣一個領導力。

      你要是強調你的權威，好像說你說話別人必須按照你說的來做，這個領導不管在哪里都是行不通的。在中國也好，在日本也好，關鍵你還是要能夠利用你的影響力和領導力，激發他們的積極性，讓他們對你的目標有一個認同，能夠有效地溝通讓他們理解為什麼要達到這個目標。同時推進整個團隊去達到這個目標。

      於弘鼎：領導其實就是說make sense。怎麼樣領導其實就是怎麼樣創造很好的一個條件，讓你的員工很好地發揮，讓你的工作順利進行。

      呂曉翔：領導者以個人的內涵作為一個基石，這個內涵包括價值觀，包括他個人的品質，個人的學識等等，然後以雙贏作為基本的含義，通過施加影響，影響和帶動其他人可以共同達到目標，這樣一個過程、這樣的能力我認為是領導力。

教練式領導

    黃輝：作為一個領導，教練的意識是很重要的。為什麼呢？我們作為領導不是說一句大話，喊一下口號就完了，需要的時候你要手把手幫助這個員工一直做好，這個角色就是教練。因為個性和風格不同，有的人需要你當教練，有的人可能你不需要像教練那樣整天陪著他，兩三個星期陪他一次就可以了。有的人能力很強，你就盡可能放權給他。

    於弘鼎：就像黃總講的，有的人能力很強，你把目標告訴他他就能去完成。我們當教練，很多是在員工的職業發展方面，因為員工自己的能力很強，他可以把你給他的工作做得很好，我因此可能花多時間在職業發展方面進行教練。比如他現在的能力很強，他是不是跟團隊工作很融洽？

    呂曉翔：我覺得在職業生涯的中早期，教練式領導非常關鍵，因為有很多技能、技巧、概念需要傳授。發展到個人職業生涯比較高的階段，我個人比較傾向於"分享式領導"（leading by sharing），分享價值觀，分享目標，分享資訊，到最後分享利益，換句話說就是分享我們一起努力取得的成果。我看到的很多高級經理人,更多的是通過"分享式領導"。因為物理的距離和每天大家在一起的時間限制了去做教練，因此更多是在分享。

魅力式領導

   呂曉翔：在不同的情況下，個人魅力扮演的角色和分量會不一樣，這跟企業追求有關，跟企業所處的環境有關，跟企業的生命週期有關。企業處在一些生死存亡的時候，我覺得一個領導者的個人魅力，在某些時候會扮演相當重要的角色。換句話說，我覺得在越不成熟的組織或企業裏，領導者的個人魅力扮演的角色會越重要。

   主持人：如果我問你是否是魅力型領導人？

   呂曉翔：絕對不是！

   黃輝：一個成功的領導，他所具有的技能是多方面的。如果從領導人的魅力來說，我想最主要的魅力就是誠信，這個是最關鍵的，就是說365度上下左右大家都相信你。沒有這個個人魅力，你就領導不成。

 有一個公司的領導，他當了領導以後做了幾件事情。給公司裏面所有的女同志送了一束康乃馨，說了很多好話，包括不現實的職業生涯發展的承諾，被我們國內的媒體說成是魅力型的領導，我絕對不認同。

    持人：你認為你自己是一個魅力型的領導人嗎？

    黃輝：我們現在強調領導的風格基本都是有一個親情式的領導，就是靈活式的領導。這個有專業的方面，有個性的方面，有各種各樣的技能，包括在領導溝通技能環節。有人說我們在會議室裏面，聊三個小時，什麼沒有聊出來，但是你拉他到外面唱歌的時候，全都聊了出來。這個可以說是一個個性的方面，也可以是個人魅力的方面。

    主持人：需要用魅力領導時，你會用魅力去領導。你是不是這個意思？

    黃輝：是的。

榜樣式領導

    於弘鼎：在大家不是那麼有經驗的狀況之下，我覺得leading by example非常有效。因為現在我們在國內的公司成長得很快，一方面要顧著生意的成長，一方面要招很多新人，都是沒有什麼經驗的，這個對我們在國內的管理人員的挑戰是很大的。所以leading by exampling對新人來說，是應該非常有效的。

    呂曉翔：我覺得榜樣式領導很重要，原因是我所處的行業和業務環境，過去十年變化非常大。在業務環境變化很大、市場環境複雜了以後，價值觀的取向會陷入比較雜亂的狀態。你必須要有自己的堅持，但是當你面臨幾百人甚至幾千人，僅僅用嘴來強調、來說是不夠的。更多的是你在處理每天的業務、面對每個很艱難的決定的時候，用自己的行為來詮釋價值觀。這樣你才能在整個團隊傳遞資訊。這樣才可以把企業的追求變成一個現實。

     黃輝：leading by example又叫模範式領導，在西方國家的管理裏面並不很重要。在亞洲文化裏，它的重要性遠遠大於美國和歐洲。因為我們亞洲文化有這種觀念：你自己都做不好怎麼教我？尤其你在日本的話，你要進一步採取模範式的領導。

     我覺得作為一個領導，在亞洲文化的區域裏面，leading by example是肯定要做的，但要掌握一個分寸。就是說它既有好的一面，又有不好的一面。好是可以起到帶頭作用，大家覺得你和我是同舟共濟，同一條心，又提高他們的積極性，幫助他們怎麼做。不好的是如果員工產生一個普遍的期待，什麼事情都要你去參與，這樣你作為領導就是落在廬山裏，看不著廬山的真面目了。如果不能抽出足夠的時間和站在比較高的地位，把握整個公司、團隊的方向，你leading by example做得就過度了。

領導上級

     呂曉翔：我自己是別人的上級，同時又是別人的下級。在我現在的位置上我可能花在向上管理的時間遠遠超過向下管理。我個人理解我現在的角色更多是怎麼管理組織的邊界。我的直接間接老闆是組織資源的提供者，策略的贊同者，對於業務的發展非常重要。

     我個人經歷過很多來自不同國籍、有不同的文化價值觀、不同的教育背景、有不同的強項和弱點的上級。我覺得上級對下屬最起碼一點期望就是你能夠在業務上面做到你承諾的東西。第二點我覺得下屬在思維在想法上必須超越你的職位。換句話說一定要換位思考，站在更高的層面上，站在你老闆的層面上去想他在想什麼，或者什麼對他是重要的，我們可以怎麼幫他。

     主持人：如果現在有一個年輕的經理人向你徵求意見：怎麼管理上級？想請你給出三個建議。

     於弘鼎：第一個就是溝通，這個溝通不是漫無目的地溝通，是要有準備的溝通。因為你跟上級談事情，不能想到什麼說什麼。第二個就是要有準備。一個大老闆來，我可能一年也見不到一次，如果到時我沒有準備就糟糕了。第三個，你要站在老闆的立場看事情。站在他的立場看他關心哪些事情，如果這樣就很容易溝通。

     黃輝：老闆最厭煩的事情就是下面員工在抱怨。所以很關鍵的一點，我們絕對不能抱怨。你有什麼問題，你把問題說出來，你把方案拿出來，我們做，這一點很關鍵。同時，好的上下級的關係他要做到第一互相信任。信任是什麼意思？就是做到你們上下級之間的溝通沒有任何誤解，這個是最關鍵的。

     在跨國公司裏面工作，很重要的一點，不管你在哪一個層次，你在公司裏要有一個逐漸積累和建立起的網路。這個網路未必是你的直接老闆，可能是老闆的老闆，也可能是老闆的同事，這個網路對你的發展、業務、包括你與領導之間的關係都是很重要的。因為很多事情，你的直接領導站在他的位置很難看到和理解，但是領導的領導，或者旁邊的同事很容易理解。如果他們去溝通效果更好。