老板，管理好你的“权杖”

有句老话：如果有一个人说你不行，可能是那个人有问题；如果有一堆人说你不行，那你可能真的有问题了。同样应用于企业，如果只有少数人认为这个老板不善于掌握自己的“权杖”，导致员工离开公司或在合理范围内的人员流动，那是正常的现象；如果更多的员工甚至是中高层管理人员出现频繁的人员更换，那可能老板就应该深思自己的问题了。HR精英博客Y3Z,He(bk"@
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人力资源的规则？公司发展的空间？老板的用人标准？许多老板对员工边用边疑，稍不合心意，就停薪、调职、辞退……这些因素的综合，往往是中国企业老板所犯的通病：管理随心所欲，制度朝令夕改， “权杖肆意交附自己喜欢的人，而不是交附给那些有能力的人”，还美其名曰是管理的需要，工作的需要。这些问题的产生，归根结底就是老板自身根本就没有一个企业家的基本素质，仅仅是一个在企业圈里烂赌的赌徒，不会管理自己的“权杖”，对于企业中的人事任免全凭自己的印象与喜好，许多方面不能服众。同时这也从另一个角度说明，许多老板并不懂得管理人的艺术，更不知道人事管理在企业管理中的重要性。那么针对如此状态，老板应该如何管理好自己的“权仗”呢？
唯才是用：“权杖”产生魔力的前提 许多老板之所以没能管理好企业，导致企业的人员流动频繁，人力资源损失惨重，就是因为不能唯才是用，进而出现“乱授权、乱派权、乱分权、乱贪权”等现象。而企业的老板要想管理好“权杖”，发挥“权杖”爆发出的魔力，就必须量才适用，唯才是用，任人唯贤而非任人唯亲、任心情、任喜好是举。创建日本技研工业公司的田宗一郎从没想过让他的儿子接手他的事业，他有他的经营哲学：“家庭归家庭，事业归事业”。自感需要让贤，于是他在创业25年后，把事业交给了河岛喜好。此间为了让贤，他甚至用眼泪去劝说任该公司常务董事的弟弟一起退休。松下幸之助起用山下俊彦也是一个很好的例子，山下俊彦原是一名普通雇员，具有出色的才能，对公司内部因循守旧等弊端看得很准，又锐意改革。松下幸之助发现了他的才干，认为他是松下家庭中找不到的杰出人员，于是，他不计门户出身，力排众议，破格起用了山下俊彦，山下俊彦就任总经理后，亦颇有松下幸之助遗风。在他当总经理的第二年，松下公司的经营状况由原来的“守势”经营迅速变为积极进攻的状态。1983年，松下公司的利润总额达到1891.1亿日元，比山下俊彦刚上任的1977年利润976.8亿日元几乎增加了一倍。老板“权杖”是中层管理的指挥棒 中层管理人员一般处在具体的执行岗位上，是利润的制造层面，肩负着创造利润的使命，可以说他们就是企业的核算单元。高层管理者很容易通过考核目标或是利润指标将责任转移到中层管理人员身上。而基层员工也会将目光集中在中层管理人员的身上，因为他们的工资收入，甚至工作的权力几乎都可以联系到中层管理者身上。同时，部门之间资源与利益的再分配，也使得中层管理人员之间的协调令人头痛。因此，老板的“权杖”是否指挥得当，与中层管理者的执行力有着很大的关系。虽然企业都在强调知识化、专业化的管理，但许多走上中层管理岗位的人员都是依靠自己实实在在的专业技术知识、工作热情和埋头苦干的精神。而来到中层管理岗位，首先要面对的就是完成由执行者向管理者的转变，有些人虽然有较强的专业技术知识，但却未受过管理知识方面的训练，他们的管理能力并没有能够随岗位的变迁而得到应有的提升，结果新的岗位成为他们又一个战战兢兢、如履薄冰的战场。这时，这些中层管理者更需要老板的“权杖”进行指挥与指点。老板要充当管理教练角色 老板在企业中拥有着至高无上的权力，企业的老板是无人管理的。对于大权在握的角色，自身管理是重中之重。加强自身管理，提升自我素质是这个问题的唯一正解，而教练技术正是通过调整心智模式来挖掘老板内在潜能的一个有效方法。老板通过教练技术的学习发现自身的盲点，可以更加坦诚地开放自己，不断通过自我洞察和学习，虚心接收别人的回应，不断地自我完善和提高，从而带动身边人的提高，以身作则，用自己整个人去支持、帮助身边的人，而不是用权力和行政命令。通过教练技术可以理清自己的人生目标，使之更加清晰。老板的教练水平提高了，管理能力与水平也会水涨船高，管理的“权杖” 也就不会对什么样的人，只要讨老板开心、高兴再妄加赐予。 解决了老板自身管理之后，企业的高层，中层以及企业的所有员工整体素质自然也会提升，这样成为企业人力资源管理中的一个突出问题。事在人为，企业中每个人的目标组成了企业的共同目标。理清企业人的目标，解决、提高人的思维方法，从根本上可以填补原有人力资源管理中的一个空白点，把原来对事不对人的观念，转变为对人不对事，起到了事半功倍的效果，理念决定行为，行为决定结果，利用教练技术可以从根本上解决人的行为方式。

“权杖”发授后就要充分信赖下属
信赖是力量的源泉，是留住人员工的基础，是企业发展的保证。老板的“权杖”就象古代皇帝的“尚方宝剑”一样，一旦授予下属，就必须真正对下属有足够的信赖。不能朝三暮四，疑神疑鬼，甚至找人假意监视。这是一种人事管理的艺术，既然老板说到，就要做到，做到就不要过多的干涉下面管理人员的自由，低估他们的能力。
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神谷正太郎原本任职于美国通用汽车公司，日本丰田汽车公司创始人丰田喜一郎看中了他在销售方面的奇才，力邀他来丰田公司担任汽车销售的重任，神谷正太郎深受感动，放弃了“通用”高于“丰田”4/5的优厚待遇，到“丰田”销售部就职，由于丰田喜一郎对他无比信赖，神谷正太郎竭尽全力投入到汽车销售中。丰田喜一郎去世后，他又为报答丰田家族，推举其长子丰田章一郎学习销售业务，对待章一郎就象对待自己的儿子，言传身教，身体力行，既关怀备至，又严格要求，在神谷的悉心培养下，章一郎很快由丰田公司的副社长晋升为社长。

系统举措助力老板“权杖”挥洒自如
01．支付合理薪酬，激发员工的工作热情
给企业员工支付高工资是经营者的职责，也就是说，让员工们生活得更幸福， 是稳定员工的基础。成功的公司付的酬金，在其所在的产业部门中往往属于最高水平，这并非由于经营上的成功而使他们有能力支付高薪，而是因为他们认识到提供最高的报酬是吸引员工的一种有效方法。
2．建立晋升机制，使员工看到希望企业薪资制度的不合理是造成员工“调动”的原因之一，但并不是一定要全员加薪才有诱惑力。有许多员工都因为看不到晋升机会才离开的，于是细分晋升等级、晋升架构就显得尤为迫切重要，这样做的最大好处就是他们不必等着有管理位置的空缺才可以升职。　
3．为员工营造宽松的工作环境HR精英博客一个适宜、安全、和谐、愉快的工作环境，是每个人都梦寐以求的，也是促使员工积极工作的条件之一。 汉高公司是一个化工企业，为了提高员工的工作环境质量，专门为员工提供经过空调的清新空气，还有淋浴室，并且每天中午还为全体员工供应一顿丰富的午餐；为了让员工有安全感，建立了一大批高度保证安全的标准设施，由专门部门负责，如医务部、工厂警卫等，公司还经常检查各种安全设施，日夜测量环境污染、水质问题、噪声等，每年免费为员工检查一次身体，所有的这些措施，都为公司的稳定发展起到了侧面推动作用。
4．为员工提供充分的发展空间和表现机会
不论薪金还是职位都有封顶的时候，一位总经理如果干的不错，企业没有合适的更高的职务再晋升他的时候，企业应该为他提供发展的空间和展示其才能的机会，比如鼓励其下海，为他提供资金、技术及其他扶持，或是实行股份制，用股份的诱惑吸引员工，留住员工。
有不少企业领导者能力较强，一个人可以做几个人的工作。企业领导要部下担当一定的职责，就要授予他相应的权力，敢不敢放权，是衡量一个领导用人艺术高低的重要标志。如果领导者事必躬亲，不放权或放权之后又常常横加干预，指手划脚，必然会造成管理混乱，另一方面，部下因未获得必要的信任，工作会失去积极性。
5．从管理人力资源到管理人力资本企业发展在于人，对人力资源的管理是企业各管理环节中最重要的一环，大凡成功的公司或大的公司都会在内部设立人力资源部，并派专人管理、对人力资源进行专门监控，为企业发展提供人的动力。使企业的这些人力资源成为企业的宝贵人力资本,然后合理规划,正确管理“人力资本”，使之成为企业与老板的真正“财富”。总而言之，老板的“权杖”管理，也就是有关老板的领导力，有承诺、欣赏、共赢、付出、信任、感召、激情、负责任和可能性。有了这些与老板“权杖”有关的能力、素质与修养，更能使老板在管理“权杖”时深刻领悟岗位匹配的重要性及其含义：一是指某个人的能力完全能胜任该岗位的要求，即所谓人得其职；一是指岗位所要求的能力这个人完全能达到，即所谓职得其人。人的能力，与岗位要求的能力完全匹配，形成“恰好”的概念，使人的能力发挥得最好，岗位的工作任务也完成得最好。