邓小平传奇电影:把握中国式战略机遇的“黄金法则”

把握中国式战略机遇的“黄金法则”

——中国黄金集团战略变革及品牌营销创新策划案

福来品牌营销顾问机构、《销售与市场》杂志社联合推出

福来认为：中国正处于经济升级、产业升级、市场升级和消费升级的关键历史时期，很多领域都蕴含着建立品牌帝国的战略性机遇。对中国式战略机遇的敏锐捕捉和果敢把握，是企业核心竞争力的典型体现，也是成功企业家的睿智选择。那么，到底如何把握“中国式战略机遇”？福来协助中国黄金集团（中国第一家黄金上市公司），连续三年，突破传统黄金产业经营模式，进行发展战略、品牌、商业模式、产品、渠道模式、传播等全方位的创新变革，开创产业化、品牌化创新经营之道！成为合作典范！该案例被《销售与市场》杂志作为“中国实践”年度封面专题进行报道和研究。

▇ 导语：寻找中国市场的战略机遇

▇ 实践篇：中金投资的“黄金眼”

▇ 研究篇：新兴市场的营销法则

[专题导语]

寻找中国市场的战略机遇

▇ 张环 销售与市场副总编

“谁将成为未来的主宰？”

《世界是新的》（安东尼·范·阿格塔米尔著）一书这样开章明义。作者形容西方人面对中国等经济实体的崛起的复杂态度，有如人们面对生命威胁时的拒绝、害怕、愤怒终至接受的感情反应过程一样。

焦点还不在这里，作者直接将市场竞争的坐标由西方转移到东方，他创造性地发明了一个新词汇“新兴市场”——从而使其对于全球化经济的动力意义跃然纸上。

在中国成为世界经济的重要动力之一的事实面前，“中国市场”与“中国制造”成为并驾齐驱的双引擎，并呼唤着中国营销的作为。

“江山如此多娇，引无数英雄竞折腰。”

回顾中国市场近30年的历史画卷，没有比这更生动的写照了。

即使到了今天，为什么尽管很多行业的竞争已经表现得“白热化”，却仍然有新的产品、新的企业能够脱颖而出？中国市场的“多娇”，不仅仅在于巨大的空间和容量，更在于发展中不断演变的人文环境和层出不穷的消费需求，为每一个后来者提供了施展宏图的机会。那些市场新贵们，莫不是在自己的体认与洞察中，发现了影响行业轨迹的新生变化或者制约行业发展的关键短板，进而顺应、推动这种变化，抑或突破行业短板，最终改写了自身地位甚至行业格局。

相对于成熟市场，正是这些变化和短板，构成了还在发育中的中国市场上一个个战略性机遇。任何一家企业，如果希望在竞争的泥沼中铺起自己“又好又快”的成长之路，首要的思考就是：怎样找到并抓住这种机遇？尤其是中国市场快速变化的独特背景，使这个问题成为企业需要持续思考的方向。

这里的关键词是“寻找”，而不是“撞到”。这一样意味着中国市场近30年的发展阶段性机遇的不同。

安东尼·范·阿格塔米尔敏锐地指出，一股非传统思维的力量在崛起，他把这些新崛起的企业的成功概括为“创造性适应”，它们通过一种特殊的“新兴市场革新战略”，创造了一种新的和独有的商业模式以及一种与众不同的发展战略。

“找到一条适合自己的路，成功地走出来了，都是创新。”柳传志在谈到联想国际化探索模式时一语中的。

中金投资“中国实践”，对于营销创新的大课题而言，第一个贡献，是打通体制内外的瓶颈；第二个贡献，是确立制造型组织向服务型组织转型的黄金行业的可行性；第三个贡献，就是发现产品的桥梁价值，把产品的第三属性（三个属性即功能、精神、投资）激活，把品牌变成关系，即建立双回路系统，打破原来单向的通路，形成闭环。
创新思维意味着无限可能。这是一个“新兴的市场”，每一条路都意味着创新。而现在，中国式营销面临着升级，它需要实践家与理论家共同破解。

▇ 实践篇

中金投资的“黄金眼”

▇ 林 森

“江山如此多娇，引无数英雄竞折腰。”

回顾中国市场近30年的历史画卷，没有比这句诗词更生动的写照了。

即使到了今天，为什么尽管很多行业的竞争已表现得“白热化”，却仍然有新的产品、新的企业能够脱颖而出？中国市场的“多娇”，不仅仅在于巨大的空间和容量，更在于发展中不断演变的人文环境和层出不穷的消费需求，为每一个后来者提供了施展宏图的机会。那些市场新贵们，莫不是在自己的体认与洞察中，发现了影响行业轨迹的新生变化或者制约行业发展的关键短板，进而顺应、推动这种变化，抑或突破行业短板，最终改写了自身地位甚至行业格局。

相对于成熟市场，正是这些变化和短板，构成了还在发育中的中国市场上一个个战略性机遇。任何一家企业，如果希望在竞争的泥沼中铺起自己“又好又快”的成长之路，首要的思考就是：怎样找到并抓住这种机遇？尤其是中国市场快速变化的独特背景，使这个问题成为企业需要持续思考的方向。

本文讲述的，就是这样一个故事。

2007年，一场实物黄金投资热潮席卷了大江南北，各地主流媒体纷纷推介黄金投资，给中国大地上本已高涨的大众投资热情又加了一把火。而这场热潮的幕后推手——一名行业新兵，则驾驭着潮头超越前人，一举确立了自己的市场领导者地位。

这名行业新兵，就是中金黄金投资有限公司（以下简称“中金投资”）。它策动的这场热潮，意义并不只是销售达成的数字，更在于将一直处于“夹生”状态的中国大众黄金投资市场向前推进了一步，由此改写了这个市场的格局。

回溯一年多前，成立于2006年5月的中金投资出身黄金“世家”，其母公司中金黄金股份有限公司享有“中国黄金第一股”之称，而背靠的中国黄金集团在业内也堪称举足轻重。然而，这样的出身并不能给中金投资带来多少直接帮助，由于后两者的主要业务一直聚焦在采掘、冶炼等产业链上游领域，在中金投资进入的黄金消费等下游市场并没有建立起可以利用的资源，它只能像一个新人一样，在先行的竞争者已经分食过的市场上开拓、探索自己的道路……

“衔金”而生

2005年，中金黄金股份有限公司在黄金冶炼技术上实现了一项重大突破，使黄金成品的纯度由沿袭了上百年的“4个9”提高到了“5个9”。新纯度产品的面世，为日后中金投资的诞生埋下了伏笔；也是因为这个契机，中金黄金在国内黄金行业第一家引入“外脑”——福来品牌营销顾问机构（原21世纪福来传播机构），开始了对黄金零售市场的一次营销洗礼。

当时，摆在中金黄金面前的第一个问题，就是“‘5个9’的黄金应该定什么价？”

这个问题在企业和“外脑”之间引起了激烈的争论。企业的想法是以一个较低的定价换取较大的销量，而“外脑”则认为，价格是消费者识别产品价值的第一要素，更高的价格才能够使消费者感知到新产品超越传统产品的价值所在，并且为企业带来更大的利润。双方妥协的结果是，“5个9”的礼品金条定价于168元/克，高出“4个9”的传统金条市价20元。

由于产品的特殊属性，黄金行业的发展长期处于相对封闭的状态，对营销的认识和应用普遍不足，中金黄金引入“外脑”福来的决定，明智地弥补了自身的短板。接下来的工作，“外脑”同样发挥了重要作用。新产品的买点被聚焦于“更纯，更赤，更值”，从而使“5个9”的价值得以更鲜明地传导给消费者，同时缜密的产品概念设计和传播策略安排也保障了新产品上市的冲击力。

但是，在“4个9”依然是国际通行标准的情况下，“5个9”的创新产品到底会得到市场怎样的回应呢？对这个结果，没有人能预先给出明确的回答。根据往年同品类产品的市场销售表现，中金黄金给2006年新年市场设下了40公斤的预期销售目标，在素有“北京黄金第一店”之称的北京菜百和王府井工美首发上市。

市场的反应显然出乎所有人意料：12月28日，中金黄金召开“5个9”产品上市新闻发布会，产品同日上柜；12月31日，40公斤备货全部售罄；企业临时赶制的15公斤产品，被登记预购的消费者一扫而空；到春节结束，“5个9”产品销量逾百公斤。

消费者的热烈追捧，让中金黄金看到了黄金下游市场蕴含的巨大潜力。然而与这种潜力不协调的是，此时零售产品在中金黄金内部仍不过属于“捎带做”的边缘业务，运作“5个9”产品的充其量也只能称做一个项目小组。“既然市场这么好，为什么不成立一个公司专攻下游市场？”在福来的建议下，中金投资应运而生。

道路坎坷

刷新了黄金纯度标准的“5个9”创新产品及其上市的巨大成功，让中金投资的诞生好似口含金匙呱呱坠地，一幅美好的前景仿佛就展现在眼前。理所当然地，新公司将“5个9”产品的系列开发和推广确定为主攻方向，要凭仗这个独有优势攻城略地。

公司成立后的第一场“大仗”，是2006年10月的双节市场。针对中秋市场，中金投资设计开发了“5个9”的极品黄金月饼，计划在全国铺开，并对此寄予厚望。应该说，这个产品创意在黄金礼品市场上是一次超越前人的创新，既有极品5个9黄金的技术创新背景，而且很好地契合了中秋市场的消费情境，销售预期值得乐观。然而，现实却出乎了意料，黄金月饼的销售虽然与市场同类产品相比大获全胜业绩骄人，却并没有达到用“5个9”黄金月饼单款产品一举占领市场战略制高点的预期目标，按中金投资自己的评价，“只能打60分”。

中金投资在黄金消费市场的先天不足，在黄金月饼的推广中开始暴露出来。由于中金系此前很少涉足消费市场，在渠道中的品牌影响几乎是一片空白，各地经销商对中金投资的品牌和产品没有信心，价格难以认同，渠道拓展并不顺利。在北京市场，中金投资按礼品消费的特点，在菜百等专业渠道外开发了家乐福、易初莲花等大型综合商场、大卖场创新渠道，同样因为品牌的缺失导致进店成本高昂。同时，由于自身资金实力和模式限制，中金投资无法提供渠道前期铺货，于是试图改变这个行业渠道赊销的惯例实现现款发货，这个新兵的“异想天开”被一些商家视为异数而拒之门外。

外部市场遭遇的坎坷，让中金投资对既定的方向产生了反思。与此同时，企业内部也发生了重要变化。2006年下半年，中国黄金集团出台了新的发展目标，计划在三年内实现销售收入和利润翻两番，跻身一线国企行列。这个目标，无形中给下属各公司提出了更高的发展要求。那么，中金投资的既定发展方向能不能支持集团战略的实现？企业内外因素交织在一起，促使它开始反思自己的发展取向。

中金投资成立之初，围绕“5个9”将业务方向定位在高端黄金礼品市场，针对的是商务需求。现实证明，要在这个市场有所成就，强大的高端品牌支持和持续的品牌投入必不可少，这显然需要较长时期的品牌积累和高额的资源投入，不是它目前所能突破的。另一方面，黄金礼品市场总体容量有限，即使在这个市场取得成功，也远不足以承载公司发展规模的要求。因此，中金投资必须调整发展方向，跳出以“5个9”产品为主、以礼品市场为主的既定框架。但是，新的方向在哪里呢？

寻找蓝海

在福来的帮助下，经过对国内外黄金市场的仔细调查和研究，中金投资有了新的发现：

· 在国际上，黄金是一个非常成熟的投资品种，对投资者而言是保证资产安全、趋利避害的首选品种，如日本每年黄金投资产品的需求达60吨，越南达50吨，印度则超过100吨，而中国黄金投资市场的发展则远远滞后，主要是由于消费者教育不足、营销手段欠缺，消费者对黄金投资的认识、热情和品牌认知远远没有被调动起来；

· 在中国黄金消费市场中，首饰销量占总销量的比重高达90％，其余则包括各种金币、金章、金条等带有一定投资性的产品仅占10％的销量。但值得注意的是，2006年饰品消费需求量244.7吨，比上年增长了1％；而新兴的黄金投资性需求量为14.9吨，增幅达到27％！

· 中国居民储蓄存款居高不下，而近两年股票市场行情的火爆，极大激发了中国大众的投资热情，同时对投资产品的需求开始多元化。对股市风险的预期，以及由于国内CPI连续走高引发的通胀预期，使大众对能保护自身资产安全、保值的黄金产品需求潜力巨大；

·据调查，近7成购买黄金首饰的消费者承认其目的并非为佩带，而是为了保值需要，但中国黄金市场上却没有合适的产品。首饰类的溢价（超出黄金成本价的附加值）之高自不待言，即使是金条，也因为附加了太多的纪念概念和文化概念而价格不菲。因为过多的溢价，使消费者的保值需求从购买时就打了折扣，客观上抑制了他们的黄金购买热情；

通过对这些资料的仔细分析研究，中金投资的视野豁然开朗，他们得出了一个重要的结论：中国的黄金市场正在裂变为黄金消费市场和黄金投资市场，传统的黄金消费市场稳步增长，更重要的是，黄金投资市场作为新兴市场存在巨大的增长空间！

·传统的黄金消费产品亟待在技术、工艺、题材、销售模式、售后服务上大力改革创新，其竞品为手表、洋酒、时装、珠宝等奢侈品，且竞争越来越激烈；

·黄金投资市场必须具备有真正意义的实物黄金投资产品出现，其竞品为股票、基金、不动产、储蓄、艺术品等投资品，但特别的是，黄金卓越的避险功能恰恰使它成为所有投资品的最佳互补品，与其说是竞争，不如说是竞和。

这一结论与世界黄金协会大中华区总经理王立新的观点不谋而合。作为全球最大的黄金推广机构，世界黄金协会的宗旨是在全球推广黄金的价值，推动市场对黄金的消费。而尽快推动中国投资性实物黄金产品的发展，正是王立新一直以来的想法。于是，中金投资和世界黄金协会的合作就成为顺理成章的事情了，双方携手共同推广黄金投资产品和服务。

中金投资终于抓住了中国黄金市场刚刚破土而出的重要战略机遇，推出“中国黄金投资金条”，做中国第一家实物投资金条供应商。一个黄金零售的蓝海被发现了！

中金投资抓住了这个战略机遇，开始改写自己的发展轨迹，新的商业模式就在这种战略机遇推动下诞生。

脱胎换骨

投资金条的形态是“金条”，实质则在于“投资”，要实现这种实质性的转变并不容易，还有许多难点必须解决。在这个过程中，中金投资发现，原来难以利用到的母公司和集团公司的优势，现在却都可以一一被激活、整合了。

要调动起大众对中金投资金条的热情，必须推广对黄金投资的正确认知，着重营销投资金条的保值、安全价值并兼顾其礼品价值。同时，要提升市场对“中金”品牌的认知。这方面，世界黄金协会的宣传支持和福来的营销专长发挥了重要作用，投资金条的目标市场定位在拥有一定资产的“中产人群”，以及民营企业业主，满足其相对迫切的资产安全需求和礼品需求，产品定位于“投资＋礼品”，诉求“投资、礼品都出的了手”。

既然是投资，一个基本的要求就是可以买卖双向交易，可是由于相关政策的限制，一般商业企业不能从消费者手中购入黄金，这造成消费者“买金容易卖金难”，市场缺少兑现退出通道，黄金投资品的流动性大打折扣。

母公司的优势这时可以发挥作用了。政策规定，黄金冶炼生产企业可以从民间收购黄金重新加工，而中金旗下有多家冶炼厂，中金投资以“授权委托收购”的方式，通过冶炼厂的名义顺利解决了这个问题。

另一个关键的问题是价格，之前市场上的各种金条之所以投资价值偏低，就在于其溢价过高。要使中金的投资金条真正成为投资品种，其价格必须尽量接近黄金的本价、尽量透明。这看起来只是个加价多少的问题，实际上却远非这么简单。

按照政策规定，所有金条生产企业的原料采购来源是唯一的，只能向上海黄金交易所购买标准金锭，也只能从金交所拿到增值税发票。这样，一旦企业买入一批金锭，其原料成本就被锁定了，而金条的生产、运输、销售是需要一段时间的，这期间交易所的黄金价格却在随时波动，由于投资金条的价格必须尽量接近黄金本价，如此就会面临巨大的价格风险。对于一家持续经营的企业，这样的风险显然是无法承受的。

中金投资再一次把集团的优势整合了进来。中国黄金集团是国内最大的黄金企业，金锭供应量占上海金交所金源的35％左右（政策规定金交所是采金冶炼企业唯一销售对象），企业平时会保有一定量的金锭库存。另外，它也是上海金交所的综合性会员，可以随时进行盘上交易。中金投资利用“先借后还”的方式，在集团内部“借来”没有计价的金锭预先用于金条生产，而后在店面发生了金条买卖时，同步在金交所交易系统上进行反向交易。这样，原料金锭的成本就得以在发生金条买卖的一刻再确定，与交易所的实时价格一致，金价波动带来的风险由此得到化解。

随着问题一步步解决，中金投资的商业模式也浮出水面：以推广黄金投资的真正价值为先导，投资金条的销售和回购价格紧贴上海金交所金价波动，在消费者购买和兑现投资金条时，以金交所实时金价为基准加收少量差价，类似股票买卖时券商收取的交易费。这个黄金行业全新的盈利模式，实际上使中金投资的经营模式发生了脱胎换骨的转变：从一家生产销售型企业转型为一家服务型企业，从黄金生产销售商转型为黄金运营商。

2006年12月18日，“中国黄金投资金条”在中金投资的旗舰店首发上市。中金投资金条在品牌上联合了世界黄金协会和中金黄金的影响力，在营销上嫁接了“福来”的专业能力，在形态上采用了国际T型标准金锭造型，与市场既有的其他金条产品有效区隔开来。设在大堂里的大屏幕实时显示上海金交所价格行情，投资金条的卖出价格为（实时金价＋8元）/克，回购价格为（实时金价－2元）/克。市场对这个创新的投资产品给与了积极回应，从上市到次年春节，投资金条销售达到1亿元。

“一把钥匙”

2006年半年多的摸索，中金投资总结了一句话：“找到了一把钥匙，知道往什么方向去了。”

那么这把“钥匙”能不能打开通向全国市场的大门呢？从“5个9”到投资金条，中金投资这时取得的一些成功，基本是立足于北京市场的，黄金月饼的全国渠道拓展更是屡屡碰壁。然而，投资金条的运作模式对规模却有着很高的要求：一方面，只有有了方便消费者购买和兑现的渠道，中金投资金条才能形成足够的吸引力，而且规模做大了才能得到更多的“交易费”；另一方面，由于企业在上海金交所的最小交易单位是1公斤，投资金条的买卖需要累积到这个数量才能进行盘上操作，公司必须尽可能缩短这段累积的时间，以避免在金价发生剧烈变化时的风险，这也需要规模的支持。

为了全国推广，中金投资重金开发了自己的渠道交易系统软件，通过金价实时结算的方式同样免除了经销商卖出和回购的价格风险，并且将“＋8，－2”的定价调整为“＋10，－2”。同时，这一次中金投资在投资产品这个新领域，整合了中国黄金集团尤其是世界黄金协会的品牌号召力，品牌影响也已不成问题。但即使如此，渠道开拓仍是一块“硬骨头”。第一个难题就是，相对于黄金饰品等传统产品，经营投资金条利润偏低、预付款资金占用较高，经销商对此兴趣不大。

2007年3月，金饰市场进入淡季后，中金投资邀请70多家经销商举行了一次招商性质的大会。在会上，它把经销商的注意力，从单纯的产品利润转移到了黄金市场发展带来的机会与威胁，指出投资金条业务对经销商做大规模、巩固和提升地位的突出作用。这个策略收到了一定成效，不少经销商开始打款进货。可是新的问题很快接踵而来，中金投资发现，这些经销商进货之后并没有认真销售，反而因为担心投资金条影响利润较高的饰品销售将之打入了“冷宫”。

其实，投资金条的购买者大都知识水平、收入水平较高，与黄金饰品的消费者不属于同一人群，因此投资金条对饰品销售的影响很小，但是要改变经销商既有的认识是很难的。那么，还有没有其他渠道可以合作呢？能不能避免经销商把投资金条和饰品这两类不同的产品相比呢？中金投资把目光转向了收藏类金币、纪念币销售渠道，这个渠道以各种纪念性黄金产品为主，几乎没有饰品销售，而投资金条对纪念意义较强的产品也不会产生销售分流。

新渠道的第一站选在了郑州——这个市场规模适中，有较大的参考价值，而且当地金币经销商在业内有很好的影响力。同时，中金投资把新闻发布会作为重点推广手段，嫁接媒体对投资理财内容的需求，利用新闻传播推广黄金投资价值，营造声势。6月6日，投资金条亮相郑州市场，经销商首批5公斤进货在3天内全部售完。到月底，郑州市场实现销售近20公斤。

中金投资终于找到了撬动全国市场的支点。接下来，长春、杭州、广州、天津、长沙、武汉……3个月间，中金投资旋风般在全国各地举行了30多场投资金条上市发布会，每到一处都迎来了媒体和市场的热烈响应。到8月份，投资金条单月销售跨过1亿元关口，公司产能随后一度告急。这时，原本对投资金条冷眼相看的经销商开始纷纷找上门来……

全国市场的大门对中金投资打开了。

赢得“门票”

全国近100家经销商，每月平均500公斤投资金条销售量——中金投资从黄金市场的一名新军，晋级到了投资产品市场的领先者。用它自己的话说，“赢得了进入黄金市场‘俱乐部’的门票。”

这张“门票”，让中金投资拥有了黄金市场的话语权，也在它和已经出现的模仿跟进者之间拉开了足够的领先距离。在新的平台上，中金投资今后得以一步步推进它的发展计划：整固扩充渠道、发展投资金条系列产品、建设直营区域中心店、强势推广“5个9”产品……

回顾中国实物黄金投资市场的发展，其实中金投资并不是第一家推出投资性金条的企业，也不是第一家开展黄金回购业务的企业，但是只有它牢牢抓住了中国黄金市场演变的机遇，形成了与之相应的商业模式，从而使自己的发展道路和命运产生了根本改观。

同样的市场机遇，为什么被一个后来者抓在手中从而超越前人？黄金行业专家、《中国黄金报》社长张炳南分析中金投资的案例时总结到，其成功最重要的原因在于：它在战略上把握住了黄金投资市场的要义所在，引导消费者对投资黄金的科学认识，营销投资金条的安全价值而不只是“卖金条”，从而将黄金投资市场从消费者缺乏认知的初级市场推进到了中级市场，激发了公众的投资热情。同时它创新地开发出针对性的商业模式，并有效整合各方资源，对战略实施提供了有力支持。正是通过这种战略，中金投资最终确立了自己的领先地位。

今天，中国市场环境的快速变化，无形中催生了一个个机遇。但是，有没有洞察机遇的眼光，有没有把握住机遇的创新能力，才是决定故事结局的关键。■

▇ 研究篇：新兴市场的营销法则

[评论1]

把握中国式战略机遇的“黄金法则”

▇ 福来品牌营销顾问机构总经理 娄向鹏

未来5年，中国企业跨越式发展的战略机遇期

或以为，现在是最坏的年代。

随着中国电器、玩具、服装、农副产品等出口商品在国际市场屡屡“遇难”，“中国制造”的光环似乎正在黯淡。与此同时，国际品牌纷纷登陆和加大中国投入，进行品牌垄断，抢占利益最丰厚的中高端市场。国际资本对本土企业大肆并购，目标直指国内企业高盈利性的行业排头兵企业和大型上市公司的国有股份。市场竞争已经从大众消费领域漫延到小众消费领域，从主流常规产品领域扩展到冷僻偏门领域。

我以为，这是个最好的时代。

中国已经成为推动全球经济增长的第一动力，中国市场正在成为世界上最大的蓝海、最长的长尾！中国的市场阶段，远远没有从大乱走向大治，许多品牌弱不禁风，许多品类群龙无首，许多领域仍是空白，许多行业亟待整合。中国经济的持续看好和消费市场的历史性升级，使得很多领域都蕴含着建立帝国的战略性机遇。这是绝无仅有的全球性战略机遇！

放眼世界，已经有不少国家和企业开始改变“中国策略”，把中国从世界最大加工厂，转变成真正意义上的世界大市场，甚至是全球市场的大救星。

未来5年，是中国企业跨越式发展的黄金战略机遇期！对中国式战略机遇的敏锐捕捉和果敢把握，是企业核心竞争力的典型体现，也是成功企业家的睿智选择。

把握中国式战略机遇的黄金法则

法则一：全球化视角，中国式营销

不谋全局者，不足以谋一域。

充分的开放，经济的融合，使得任何有抱负的企业，必须从全球经济的视角审视自身，识大势，做大事。同时，在策略和方法上，不妄自菲薄，用中国特色营销打开全球大市场。

联想在中国成功摸索建立了一套覆盖全国的销售体系，这是联想在本土制胜康柏、AST、惠普等国际巨头的秘密武器。根据全球市场状况，联想将此体系在全球市场进行改善并复制，取得了成功，即今天的“交易型和关系型”双模式营销体系，这成为联想的核心竞争力。不久前，联想集团宣布将俄罗斯、乌克兰等六个独联体国家市场并入大中华区管理。新加入的地区与中国区的市场背景很相似，从而可以更方便地将本地经验进行移植，带动整个独联体地区更好地发展成长。

中国黄金集团以全球化的战略视角，敏锐地洞察到中国黄金市场尚未释放的巨大投资潜力和经营模式上的缺位，以黄金原料、生产者的身份，突破性地进入实物黄金零售与投资市场，在中国市场创造了“五个9”高纯黄金、黄金月饼、黄金投资金条，以及买金卖金投资黄金为一体的中国黄金旗舰店等一系列的创新举措，引领中国黄金市场的升级。

法则二：国家背书，中国元素

国际上在流传一个新的神话：全球经济增长的火车头要更换司机了，从金发碧眼的山姆大叔，变成谦谦如也的孔子门徒。

根据国际货币基金组织（IMF）发表的最新报告称，今年中国经济增长率将达到11.2%，明年将达到10.5%﹔并称，中国今年将首次成为促进世界经济增长的最大推动力。今年年底，中国GDP总量有望超越德国，中国已经是全世界第三大贸易国和进口国，中国吸引外资的力量和规模已跃居世界首位。

当全世界都在关注和依赖中国的时候，中国的国家品牌效应将获得历史性的放大和凸现，这正是中国企业（品牌）充分依托国家形象进行品牌背书和提升的最佳战略机遇。
百度以“中国的Google”成就纳斯达克股市神话。蒙牛、复星、阿里巴巴等中国企业的迅猛发展，中石油、中国移动的全球性追捧，无不受益于此。

法则三：抢占老大，决胜未来

中国市场的一个重要战略机会点，就是老大资源。

王老吉，现如今中国凉茶无与伦比的老大，只用了不到三年的时间，就完成了从区域品牌到全国品牌的涅槃，坐上了王位。更有意味的数据是：王老吉凉茶在岭南市场占有率、渗透率的数据与可口可乐在其老家美国的数据基本一样。业内人士推断，2010年凉茶的年销量有望增至2500万吨，超过可口可乐的全球销量，成为全球第一大饮料。

这就是自己做老大的力量！走自己的路，做自己说了算的老大！我不是可乐，我是王老吉，中国凉茶！

做老大，是抢占优势稀缺资源的竞争战略！论实力，王老吉不知要比可口可乐低多少个重量级，但是王老吉在众多市场中其风头盖过了可口可乐，这绝不是力量对决后的结果，这是瞄准新品类自己做老大的成功！

一个行业一个品类，如果没有领军的老大，没有代表性品牌，说明这个行业竞争不充分，发展得不成熟。这对于企业家的价值在于，这是机会！中国还有许多这样的机会！
显然，本土企业家对中国市场蕴含着巨大的战略机会认识不足，对老大资源的稀缺性和重要性认识不足，对争做老大位子的紧迫感不强，对中国市场完全可以孕育出世界级的大品牌、进而在全球称王称霸当老大缺乏认识和信心。

蒙牛“学习”伊利，真心对决洽洽，瑞星角斗金山，联通挑战移动，雨润超越得利斯……说到底，这都是在争夺老大的位置！种种迹象表明，争夺老大稀缺资源大战已经开始。

老大，是一种战略性稀缺资源！随着竞争的深化，能够成为老大的机会在迅速减少，这将是一场决胜未来的战争。错失老大机遇，对于企业家来讲，将是一种极为严重的战略性失误！

法则四：资源重组，借势借力

弱小者、后来者凭什么能够实现跨越式发展？善于整合资源和借势借力是这类企业共同的基因。

“资源的98%是整合来的”，企业国际化，首先要有用创新的方法整合全球的资源的思维。海尔为了在数字网络家电中取得优势，领衔整合了中国网通、清华同方、上广电、春兰集团、长城、上海贝岭，共同制定推广“E佳家”标准。近日，海尔又与英特尔联手，将“E佳家”与微软、英特尔主导的DLNA（数字生活网络联盟）标准融合，抢夺3C标准。蒙牛联手百胜的新举也是同一目的。

市场的国界已经被打破，无论是壳牌东进，收编中国加油站不计形式，还是阿里巴巴获得思科1750万美元入股，都是资源整合与重组，都是借势双赢之举。

法则五：上天入地，上下合力

中国市场的多样性、复杂性和快速成长性，要求中国企业做战略做市场必须上得天，入得地。就像可口可乐一方面在城市大打时尚牌，一方面到农村去卖一块钱一瓶的饮料；联想一边在全球进行奥运营销，一边到农村去四处刷墙体广告，卖低端电脑一样。

低端抢市场做份额，中高端打品牌得利润，缺一不可，这是在中国市场做大做强的秘笈。我国大部分企业只会贩卖产品本身，在低端市场拼价格，品牌立不住，企业发展乏力。所以，通过中高端产品和品牌突破做老大，对我国企业具有很强的现实意义。

用高端产品表达品牌，是对品牌的支撑，其品牌才会远离价格厮杀，赢得更多的信任和忠诚,利润也就更丰厚，企业也更加长治久安。跨国公司宁可失去低端也不放弃高端的道理就在这里。

诺基亚是上天入地的，他把手机从原来只有少数有拥有的奢侈品变成了大众消费品，把耐用消费品变成了时尚快速消费品，他从芬兰走向了全世界，成为中国市场遥遥领先的第一。诺基亚将产品分为N系列（时尚且专业）、E系列（专业不时尚）、1100系列（既不时尚也不专业）、6系列（时尚但不专业）等各种产品线，使农民工和教授、CEO都喜欢这同一个品牌；

上天入地，是实现消费者心智和产品市场的双占位。

法则六：模式突破，快速超越

在远未饱和的中国市场想象力和消费者心智资源面前，发现或创造一个成功的商业模式，比资金和广告更有价值，对企业而言，甚至超过技术本身的价值。

客户目录、电话中心、一定的小规模的门店和与之相配合的网站就可以建立一个年销售额近10亿规模的商场，这就是中国规模最大的母婴用品销售商“红孩子”。红孩子如今拥有超过60万的活跃会员， 98万份母婴产品目录、近30万份化妆品目录以及超过20万份的家居和健康目录。

所谓模式，就是用不同的方式做事情。红孩子和传统的超市做的事情其实没有什么差异，差别在于用不同的方式卖产品和服务。红孩子围绕目录和网络销售，打造了一整套高信息技术支撑服务体系：订单及客户服务（呼叫中心）、系统库存物流系统、供应商管理体系、财务结算体系等。高效快捷的服务+低价，将电子商务的潜能真正释放了出来，使得2004年6月份才进入B2C领域的红孩子脱颖而出。

新的商业模式，绝大多数来自不同行业间的借鉴、糅合和嫁接。中国黄金集团集“买金、卖金、投资黄金”于一身的BSI营销模式黄金专卖店，实际上是借鉴汽车的4S店模式。

法则七：放眼全球，寻找标杆

中国是个高速发展中的国家，昨天的西方市场，可能就是今天的中国市场，放眼全球，寻找商业灵感，没有什么不可能。如风头正劲的《男人装》源于英国的《男人帮》，淘宝网克隆ebay,国美学习百思买，复星学习GE和长江实业等。

高尔夫、会员制、卡式消费、瑜伽，还包括摇滚、街舞、美国大片文化产品，凡是国外有的，不久就会在中国出现。我们完全有理由相信，私人飞机、游艇会是中国富豪的下一个消费热点。

没有晚到的商人，只有看不清时局的盲人。

法则八：速度至上，先下手为强

战略机遇，不是等来的，而是要全力拼抢。快人半步，成功一半！有速度，就有可能！没有速度，再好的机会也会丧失殆尽。

速度战略使三星在数字时代称王。三星首席执行官尹钟龙认为，与寿司一样，高科技产业中最重要的是速度，“无论多么昂贵的鱼过了一两天都很便宜，库存对生鱼片商店和数码产业都是有害的，速度就是一切！”

三星要求自己，新品要比日本同行快３到６个月，比国内同行快半年。到了2001年，他们与日本同行的时间差距拉大为一年，现在许多日本公司已经放弃了同三星的竞争。这就是速度的力量！速度有时比技术重要，速度比完美更重要！没有速度，再好机遇也可能化为乌有。

山外有山，三星超越索尼，中国华旗资讯在某些领域又领先三星，其看不见的武器也是速度！华旗资讯率先推出彩屏ＭＰ３，售价与三星普通的ＭＰ３相仿，几个月后，三星才推出类似的产品。华旗资讯总裁冯军说：“他们做彩屏ＭＰ３，我们就做视屏ＭＰ３；他们做视屏ＭＰ３，我们就做ＭＰ４……只要始终领先六个月就够了。”

中金投资金条之所以在几个月内迅速在全国主要城市铺开，打得就是闪电战和速度战。

对中国式战略机遇的把握，体现企业和企业家的软实力。很多中国企业善于在看得见摸得着的东西上下功夫，比如说买设备、投广告，其实做正确的事远比正确地做事重要。企业与企业之间，在战略相差一小步，在结果上谬以千里。

“每当你看到一个伟大的企业，必定有人作出过远大的决策。”（彼得·德鲁克）[黑体]

现在，是中国企业做伟大决策的关键时候了。▇

[评论2]

营销持续创新的脉络

▇白 刚 /中国人民大学商学院博士生

经济学大师熊彼特早在其1908年出版的著作《经济发展理论》中就告诉我们：市场经济的成功，主要依赖于创新，而不是依赖于资本的积累。历经百年，当我们追寻那些商业奇迹缔造者的足迹，发现“幸运的企业都极其相似”，而成功是有脉络可循的。

深刻理解消费者的潜在需求 [二级]

理解潜在的、未被满足的消费需求是最重要的营销创新点，但实践起来却如此困难。

原因之一是思维的惯性依赖。很多人是把这个理念挂在嘴上的，一旦付诸行为依然会先从4P之首——产品开始。中金投资早期也未能幸免，有了“5个9的新产品”就自然想着以何种营销策略进入礼品市场。其实礼品市场一样具有自己的消费特性：很多产品都可以作为礼品消费，因为人们总会愿意找一些不同的东西来送给相同的人，但如果没有消费作为前提，礼品市场必然是短期性的。这就是那些红极一时的产品很快淡出市场的原因，因为消费停滞了。五粮液酒、中华烟，在节日过后会立即大幅削减市场投放量，控制幅度甚至在常规投放量的50％以上，目的就是让市场经过1－2个月的时间把礼品消费掉，避免持续性礼品消费被中断。黄金作为礼品，消费的前提在哪里？收藏？使用？找不到消费的前提，中金投资经历2006年春节的短暂繁荣也是必然的，与黄金月饼的产品特征及招商困难没有太大关系；而当中金重新回到正确的道路上，研究消费者的需求，并找到出消费者投资需求的关键点，成功也是必然的。而且，我们可以断言，随着“投资”这个消费前提被发掘，只要中金的策略得当，“投资性黄金”的礼品市场会有更大发展。

原因之二是思维的搁浅，即“思维的惰性”。洞察消费者的潜在需求，途径只有一条：亲自走到消费者身边，观察消费者在做什么，他们如何使用你的或竞争对手的产品，问问他们为什么使用、不满意的是什么等。王老吉早些年想当然地认为，消费者是因为红颜色的罐子代表喜庆才喝自己的而不是黄振龙等，结果费劲不小销售额却始终突破不了1个亿；等后来明白消费者认为黄振龙等凉茶是药，是上火之后治疗用的，而王老吉感觉上是饮料，在未上火之前能起到预防作用，于是通过一系列营销手段催生了预防上火的潜在需求，结果销售直线上升，据说今年要超过40个亿。江中健胃消食片最开始跟着吗丁呤等众多先行品牌一起喊“治疗胃病”，营销费用花费不小，而销售额徘徊在1个亿达4年之久，等到研究明白消费者的胃病有轻度和重度两种分类，而应对轻度胃病都不愿吃药，因为传统上就接受了“是药三分毒”的观念，江中不再卖药了，而是买健胃消食片，像含片一样卖，1年多销售额攀升到7个亿。

围绕关键性功能构建经营模式及策略组合

很多企业会让人深感惋惜：苦心孤诣研究消费者的需求，并确实找到了非常好的定位，但就是无法转化成经营绩效和市场地位。就是说，有了好的战略创意或构想，却不知道如何实施及实现。中金投资给这类企业做出了非常好的榜样。就像案例中所述，中金投资并不是第一家推出投资性金条的企业，但却后发先至，其中至少有两点成功经验值得考究、学习。

其一，围绕着战略的关键性功能来构建经营模式。中金投资把自己的战略定位为投资黄金供应商，接着深入研究了实施这个的障碍及重要因素，我们称之为“关键性功能”：消费者“买金容易卖金难”的问题如何解决？如何规避价格波动风险？……顺着这个思路一路思考下去，中金投资自然地构建了有效的经营模式，读者可以在案例中得到深刻体会。相反，那些失误的企业，往往在战略与策略组合之间脱节，原因在于没有深入思考：如何实施战略？关键的难点或障碍在哪里？自然无法识别出实现战略的关键性功能，也就无从建立经营模式。而这种思考，也要从消费者的需求分析开始，就像中金投资一样，站在消费者的角度，以帮助消费者解决障碍的观念去思考，自然就把企业转变为市场导向了。

其二以营销策略组合来支撑经营模式。经营模式的力量不会自然释放，依赖于一套组合策略来实现，否则它只能是一个理论模式，而无法成为实践上的赢利模式。企业必须要思考经营模式得以实现的关键障碍是什么，然后在关键障碍上建立营销策略组合。前文谈到的王老吉，认识到迅速催生消费者预防上火的潜在需求是实施经营模式的关键，便围绕此来建立营销策略组合，包括终端推广策略（选择消费者最害怕上火的火锅店、湘菜馆、川菜馆、烧烤店等餐饮店作为重点场所进行立体化推广促销）、广告策略（高端广告简单明确“怕上火喝王老吉”，并以中央台结合主要销售区域的地方强势媒体为投放平台），促销策略（“炎夏消暑王老吉，绿水青山任我行”刮刮卡活动）等。本案例中的中金投资也是如此，他们认识到实施经营模式的关键障碍是消费者和经销商能否接受黄金投资的观念，能否产生正确认知，他们围绕着这个关键点展开思考，形成营销策略组合：目标首用人群策略（中产人群）、传播策略（借用世界黄金协会和黄金集团的影响力）、产品外观策略（国际T型标准金锭）、市场启动策略（专卖店的运作）、渠道策略（样本市场和招商会）等。

持续提高进入壁垒以长期保持竞争优势

无论多么不可思议的创新都无法使企业一劳永逸，除非是垄断稀缺性资源。为了实现基业长青，企业只有不断地创新，才能保护甚或提升在位优势，否则都有可能被模仿甚至被创新的竞争者所替代。中金投资也要注意这种可能性，也要认识到自己只是暂时的成功，并不必然带来永久的成功；经营模式容易被模仿，营销策略容易被模仿，如果停止改进或改善，即便不会被竞争对手取代，也必然面临经营模式效率递减的局面。

持续创新的方法不一而足，但有个共同点，就是都必须围绕着“提高现实或潜在的竞争者的进入壁垒”来进行。耐克是强化对消费者体验的营销，塑造品牌进入壁垒；汇源是把40％浓度果汁的价格从12元一次性降到4.9元，提高潜在进入者达到盈亏平衡点的规模量，让人望而却步；娃哈哈不断提升与联销体的战略合作，增加渠道壁垒；诺基亚是不断提高研产销的协调速度，使自己的研发周期下降到1个月，提高效率壁垒，三星和摩托罗拉拼命追赶也才达到3－4个月的水平；丰田是自我否定并不断完善经营模式，不等到被竞争对手打败……企业要保持时刻的警醒，始终思考如何提高竞争者进入壁垒，然后围绕着这个关键点叠加资源，以保护、巩固或拓展在位优势。值得注意的是，我们说的是“竞争者的进入壁垒”，而不是企业的现行优势，因为一旦市场环境改变，现行优势点可能就不再是未来的关键竞争点，一定要从市场导向去思考。诚如牛根生所说，“要想知道，来个颠倒”。（作者：北京迈普生企业管理研究室合伙人/中国人民大学商学院博士生）