遗腹子命硬吗:人力：成本Or资本

企业聘用人一定等于增加了成本，这毫无悬念。但人力成本是不是能转化为人力资本，这可就是个大大的悬念了。这个大悬念搞得从著名国际公司到不著名国内企业的管理者们个个都寝食难安、大伤脑筋。

人力资本：全球性企业之痛

2008年IBM全球企业咨询服务部门完成的一项跨全球40个国家、400多个规模各异并且分布于不同的行业和地区的人力资本研究表明：国际公司共同焦虑的问题是：如何更有效地吸引、分配和投资人力资本。这项研究所形成的《解析高适应性人才团队的构建基因》报告着重分析了：1、如何确定领导力差距，以缓解国际公司未来发展的隐含危机；2、如何解析人才之谜，以缓解在世界各地人力资源无法转变为人力资本之痛；3、如何通过人才团队分析推动绩效，以缓解堆积人员却无法推进工作的难题。国际公司面对跨越全球的合作和迅速变化的市场已经充分意识到，打造高适应性人才的团队，是一项无止无休的工作。

在国内，经历了创业期，向成长期和规模发展的所有企业都在经历这样的痛: 企业的发展纵然可以请咨询公司做战略规划和运营体系的设计，但咨询机构交付给企业的战略设计方案和运营系统设计方案，就像宝马公司将宝马车交付给只会骑车的人说：“我保证宝马的速度大大高过骑单车。”可那又能怎样呢？如果没有人会开汽车，就会上演 “麦肯锡兵败实达”的悲剧。在极度渴望发展的企业和极度无奈的咨询机构之间，这样的悲剧在不断上演。

即使就像联想这样著名的民族企业，人力资本的打造已形成规模效应，带来了业绩不断上升为亚太第一、企业不断成长为民族的骄傲，也因为人力资本的瓶颈而无法从PC机业务中突围出去。曾经风光一时的联想FM365门户网站因赚钱太少、烧钱太快而偃旗息鼓。联想的服务战略虽然带动了IT服务增长达到200%，但也由于基数只占贡献率的1.1%、亏损超过5800万元而最终甩给了亚信了事。联想的手持业务也是以出卖收场。联想打造的人力资本会做PC机生意，却做不好其他生意，已经是不争的事实。

人力资本告急，成了全球性问题。到处都是“有人便有成本，有人未必是资本”的现状：人多力不强、人多事不成、出工不出力、出力不出活、成事不足败事有余、认认真真地犯错误、勤勤恳恳地瞎搅和、欣欣向荣地混乱着、谨小慎微地无效着、牢骚满腹地凑合着…在各个企业，比比皆是。

如果根据二八法则做个大致的估摸：企业80%的业绩是由20%有效的人力资本创造的，剩下的20%的业绩是由80%的低效或无效人力误打误撞上的，这话也不算夸张。要是碰到企业转型，20%的有效人力资本会急剧下降为5%甚至以下。如果不更换人员，转型对企业来说一定是胜算极小的巨大风险。

人力资本理论：隔靴搔痒之郁

理论家要解企业这个围啊。于是各种对企业人力资本研究的理论和结论层出不穷。

上世纪60年代，美国经济学家舒尔茨和贝克尔创立的人力资本理论就提出，人力资源是一切资源中最主要的资源，是经济学的核心问题。其作用大于物质资本。其关键在于视人力资本投资高于物质投资。

国内的学者专家也提出囤积人力资本所需要的物质、地位、文化三大激励。

也有人总结出人力资本打造是通过人力资源规划、招聘选拔、素质测评、绩效、培训发展、生涯规划、企业文化…如此这番的流程。

较为近期的研究又说：企业打造人力资，就是要打造激励、授权、文化三大系统这个“铁三角”。

绕吧？这些理论绕住企业家、绕住管理者，给他们四处挠痒痒，挠破了四周的皮，就不挠真正的痒处。

像模像样的企业，哪个不是规规矩矩地从规划、招聘、绩效、培训.. 做起，可哪个企业因此就不缺乏真正的人力资本积累了呢？

按照专家学者的教诲做得最好的是国际公司，尤其财大气粗的著名国际公司，据我所知，对员工的能力训练投入达到其一个月的月薪。但如何打造高适应性人才仍然是国际公司挥之不去的痛楚。

那些资金尚不富裕的成长性企业的老板，看不到这样的投入能给企业的成长带来哪些货真价值的好处，任凭理论家说出大天来也紧搂住钱袋就是不投入。

而我经历过的那些激励到许诺期权的企业、授权到混乱的企业、文化到员工如同一个模子打造出来的企业，也并没有因为做了这些事情就造成江山自有人才辈出的景象。

现状与理论无法实现对接，就像企业要做的事情和理论家要做的事情无法实现对接一样。对企业来说，人力资本从来就不是目的。企业发展目标和战略才是真正的目的。但对理论家来说，企业的真正目的既不是他们的目的，也不是人力资本专业研究的范畴。人力资本现状和人力资本研究之间，失去了为什么要研究人力资本的目的。企业现状和人力资本研究，隔着实践无法跨越的深深的沟壑。

人力资本概念的校正：让理论成实践之实

其实所谓人力资本，最根本的问题不是人力资本，而是企业把什么称之为人力资本？是把有本事的人称之为资本，把没本事的人称之为成本吧？那对企业来说，什么叫有本事呢？同样是一群有A本事的人，做A事就是人力资本，做B事很可能对企业就只剩下成本负荷而不产生人力资本了。比如要是把我这样的人放在农村，无论怎样激励、授权和灌输文化，我估计我也不会变成农业上的人力资本，而只能是农业的人口累赘。因为我一不热爱农业、二没有体力从事农业、更谈不上会把才能投入到农业这件事情上了。这样的人不是累赘难道还指望我成为优秀农业生产的资源不成？但我恰巧没被置放在农业生产这个岗位，而是被放在了靠脑子吃饭的咨询培训行业，于是我就变成挺可观的人力资本了。

我是说，这个激励-授权-文化的人力资本“铁三角”理论无法从本质上说明什么是企业真正的人力资本的问题。环保人士中流行的一句话我很赞同：“没有废物，只有放错了位置的资源。”我把这句话转换成人力资本来论述就是：没有派不上用场的人，只有放在不合适位置而不能转变成资本的人。从这个意义上来说，人力对企业是成本还是能变成资本，关键之一是对企业要做的事情来说，该人的价值取向和能力趋势是否最合适。如果合适，就具备了变成资本的潜力，如果不合适，就只能是成本，很难变成人力资本。关键二是，领导是否站在企业的战略需要的高度去激发具备人力资本潜力的人的奋斗意识、张扬他能力的发挥。

我因此以为：人力资本这个概念，只有在企业战略目标和战略要求的前提下才能形成可论述的范畴。企业战略目标和要求这个客观现实规定了、也局限了企业的人员究竟是资本还是成本。企业要形成真正有效的人力资本积累，首先是基于战略目标和要求对人才的选择，然后才谈得上基于战略要求的培养和激励。

同时，对于企业这个为经营目标奋斗的庞大的组织架构来说，对人的选择要基于企业对战略执行的现实，各个层级的人才发挥的是不同的作用。因此，不能用一概而论的统一模式来选择和打造不同层次的人才。没有层次的人力资本就像杂乱无章的库存，无法整合成最大的人力资本的作用。而这个人力资本的层次，一定是针对企业的战略目标达致而言的。

  1、企业的高层业务管理者：对企业的客户价值战略充满原始激情的行家里手为最优质的人力资本。

  2、企业的中层骨干：每个企业都需要的是管理、业务、营销专家队伍。而三个方面的专家队伍是否强有力，就是该企业中层人力资本是否富足的标志。

  3、企业的执行层面：员工对企业价值的认同程度、对工作目标的承诺程度、对采取的行动的有效程度，是衡量企业执行层是否人力资本雄厚的关键指标。

如果要将企业人力资源整合、转化成对企业战略而言真正的人力资本，让人力资本的理论真正变成指导企业获利的武器，企业需要实践的人力资本打造就不得不包括以下三个方面的重大策略：

  策略一：选择第一、培养第二

  策略二：为战略目标的实现搭建三大人才层次结构

  策略三：用训练机制—价值检测—激励氛围来打造和围拢各个层次的人才。