在中国最赚钱央企“卧底”4年 说说你们不知道的事

公司总部分为各大部门，各大部门下辖着各处。我处于公司生物链的底端，作为一名普通员工，渐渐感觉到大国企的微妙。

从小到大，我一直觉得自己是人群中的那10%。但工作4年，我变得越来越现实，觉得之前很多想法都不可能实现。现在就想着房子、车子等实际问题。有人问我，还有什么理想没有，我的回答是，没有了，自己亦觉得挺可悲的。

但是，我不后悔进入这家通信业大型央企。

2007年，我从清华大学毕业，再加上硕士学位，好几个大公司给了我offer。从学生时代起，我对人生的自控能力就比同龄人要出色一些。读中学时，我开始学习大学的物理课程;大学学习的则是英语物理课程，我从未在学习上有过挫败感。在清华，我还担任了学生干部。我会出色完成老师布置的任务，但是我绝不会费心费力去主动策划一个活动。

我承认，我是一个传统的好学生，不太喜欢冒险。

毕业前，水木清华论坛上一个招聘信息受到热议。某通信业大型央企要来清华校园宣讲招聘了。我投了简历，随后收到面试的通知。

国企招聘一般时间偏晚，早在该央企面试通知寄来之前，NEC中国研究院和浪潮电脑等公司的offer已经整齐地摆在我的桌台上。前者是名列财富世界500强的日企，后者是国内著名的电脑公司。

我并没有觉得左右为难，而是迅速上网查资料。中国人有在国企里工作40年的例子，但是还没有在外企里待那么长时间的人。外企在中国的发展，不确定性太多，晋升层级也太慢。如果是去外企的公司总部，我还愿意考虑，但是如果是中国分公司，no。第一步，我把外企淘汰了。

任何民营企业，比起这个大型央企公司的规模来，都显得苍白。该公司上市香港，2007年利润达870亿元人民币。

更让我心动的是，该企业从电信局分拆而来，肯被分拆来的，很多都是胆子大的年轻人，这样的企业相对老国企而言负担轻，应该更有冲劲。

后来，国家开发银行也看中了我，我抱歉地告诉对方，自己已经有了选择。

我想，寻找到了一棵大树，但并非只是来乘凉的，我想和这棵大树一起成长，做一番事业。

那年夏天，北京的知了叫个没完，我脱下了牛仔裤，换上商务休闲裤和新买的衬衣开始来到这家企业上班。

上班的第二天，领导把部门的新员工集合在一起，介绍部门情况。幻灯片写了70页。当时我就震撼了，念书时觉得20页的幻灯片已经够长了，没想到在国企里，这么庞大。

位于金融街的公司大厦，由两栋楼组成。初入职，我根本分不清谁是公司的员工。总部五六百人之外，还有和公司有业务关系的厂商直接派驻的人员。我发现，所在的一层楼，60%的工位是留给“外援”的。这令我惊讶了好一阵。只要有新项目，总有合作厂商收费或者免费上门来为我们服务。我和其中有些人朝夕相处了一年。

国企的“大”、“众星捧月”的感觉，在我工作的第一年，感受颇深。

工作后第一次出差，我和部门领导飞到了南方某城市。第一次出差，新奇之外难免有些紧张。飞机落地后，当地市公司的领导、省会公司的领导和省级分公司的领导都出现在机场。我和领导被专车接走，整个出差过程被照顾得很好。国企系统有时会发出电磁炉一般的温度，你可以感觉到“组织”强大带来的温暖。

后来，我发现，其实系统内平级接待，根本算不上兴师动众。如果你是部门领导级别，会有厂商去机场接送，全程接待。如果是市场部出差，接送的可能是公关公司;如果是财务部，接待的可能是咨询公司。我所在的公司作为行业领域内的老大，总能让员工感受到大公司的威仪。

更多时候，我待在总部。每天早上，一顿免费的丰盛早餐在公司的食堂等着我。中午花两元钱品尝自助餐厅的美食。现在我已经习惯了，但工作第一年觉得吃得不错。

工作之余，公司也为员工提供了多彩的娱乐活动。工会，这个在各大企业已经萎缩的名词已经偏向装饰作用。但是在这家大型央企，它发挥了不小的作用。每个职工给工会一年缴纳两三百元的会费。工会成立了若干个组织，如乒乓球协会、羽毛球协会、游泳协会……定期组织活动，提供场地、器材。

还有不少相关厂商等着赞助我们的活动。比如冠名一个我们内部的篮球赛。

2011年，距离我进入该大型央企已经4年。4年中，企业利润翻倍。“中国最赚钱的中央企业”、“财富全球500强”等名号，我早就烂熟于耳。

公司总部分为各大部门，大部门下辖着各处。我还处于公司生物链的较底端，作为一名普通员工，渐渐感觉到大公司的微妙。

我要写一份材料，需要部门几个处之间的互相协作。跟我关系好的部门，材料两天就能给到我。而关系不好的，赔上笑脸，一个礼拜也给不了我。

我能怎么办呢?不能生气，只能找我的领导，让他找他的领导。有一次，一个简单的任务，由于别的部门之间不配合，从处长之间的沟通上升到了部门主管之间的沟通。我很费解，也很沉默。

这似乎是成长到一定规模公司的通病。华为在其内刊上刊登了一篇文章《华为十大内耗问题浅析》，列举了“本位主义”、“各自为政”、“站队”等内耗的问题。我和同事们一边看一边笑，把“华为”换成“某通信业大型央企”就行，里面描写的问题，简直一模一样。

有一段时间，我几乎半个月朝九晚十一地工作就是为了写汇报。通通都按照70页以上的标准来写。国企里，部门多，层级多，比较多。大家做的事情非常相似，你怎么能突出你的成绩来呢?只有拼命往里面填细节，事无巨细地写。其实挺烦人的，没什么价值。但就要这样。

汇报用的幻灯片，一个主题，我最多改过50次。翻来覆去地改，斟酌每一个用词。每一次都被领导打回来再改。直到把每一条成绩说得更具体，把每一个牢骚写得更委婉，不用那么直白，领导都是聪明人，一看就知道有什么问题。

曾经我也是个理想主义青年。我的朋友说，在学校时，我喜欢谈论的是人生和理想，工作以后也会谈，但渐渐认识到现实，有些无可奈何。

我现在已经不大谈理想，只要在中国就有这样那样的问题，没什么好谈的。

我会和朋友讨论整个公司的战略和方向。有的理解，有的不解。作为普通的员工，赞同与质疑，其实都不重要。

我也曾经很有激情，很执著。4年前，我面试的时候，对方问我性格有什么缺点。我说，我太执著，认准的事情非要做下去。上大学期间，导师明明告诉我一个研究方向行不通，但是我还是要试试，不撞南墙不回头。

“这样的性格有好有坏，但是在国企，你最好改。”对方告诉我。

刚进入公司的时候，我雄心壮志地想“升官”。按照规定，进入公司5年就有提拔为副处的机会。

4年后我说，和我一样工作了4年的人太多了，大家都做管理工作，结果很难量化，如何能分出谁做得更好一些呢?

我内心仍有希望，但现在看起来更平和。

有个人刚提拔了副处长，听说，他的爸爸是某中央媒体的总编辑。中国有句老话，龙生龙凤生凤。这是有道理的，家庭背景从各个方面都会影响子女的未来。当然，这些二代很优秀，即使只看简历也不输给任何人。

渐渐地，很多东西，我之前厌恶或者批判的，也开始接受。可能是因为我的立场不同了，也确实是看到了新的东西。

念书时，所有替运营商说好话的观点，我都能找到一一反驳的理由。但是现在，我又能逐一反驳我以前的观点。公司的成本为什么这么高?比如美国，在乡野和隧道可能没有信号，对美国运营商而言，这是不具备商业价值的投入。但是对我所在的公司而言，尽可能地覆盖，这是国企责任问题。

回头来看，我进入国企确实是运气。但是这样的运气并不能帮助我完全规避生活中的压力。

眼下最紧要的就是房子问题。在单位附近，我看了好几处房子，价格逼近4万/平方米。如果没有家人帮助，我无论如何也付不了首付。

附：华为十大内耗问题浅析

　　最近和很多中基层优秀人才交流,面对复杂低效的现状,普遍有种无力感。本人从以前意气风发也逐步冷却和平静下来,希望能通过发发牢骚,浇下心中的块垒,也能稍微发泄下大家的郁闷心情。这里就不讨论外部环境中的汇率上升和通货膨胀问题,只从公司内部问题分析入手。

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　　关于内部问题,相信经过这次调薪事件,也应该能感受出点味道来了。本人和华为各阶层,下至贩夫走卒,上至皇亲贵胄都有着广泛的接触,也经历过很多领域和业务,相信视角也并非只是管中窥豹。同时也希望本文不至于引起普遍的反感,或者带来“不能生鸡蛋,凭什么评价鸡蛋”之类的指责。

　　1.无比厚重的部门墙

　　一般产品出了问题,我们都是互相推卸责任,经常最后发现谁的责任都不是。要么是客户没操作好,要么是环境不匹配。通信产品非常复杂,结合部模糊地带也很多,推卸掉责任还是很容易的。好比当初三聚氰胺的笑话,厂家说牛奶出了问题是因为奶贩子,奶贩子说是因为奶牛,奶牛说是草的问题,草说是草他妈出了问题……。

　　还有就是内部协调起来特别困难,如果不是自己牵头或者自己部门牵头负责的项目,很难调动得了资源。我们很多主管一般都只提倡自己部门内部相互协作,希望协作中能给自己组织带来好绩效,当自己部门要协作外部门时,就开始推三阻四了。这种自私的假协作最终带来内外都不协作。所以整个华为都在做布郎运动,这种运动对大企业来说是灾难性的。

　　不恰当的局部考核是导致类似现象的重要原因之一,而且考核差距过大也强化了这种冲动。所有人都关注自己是不是能获得高绩效,没人关注组织是否能成功。虽然两年前把考核从三个月一次改成了六个月一次,还是没学到别人的精髓。六个月一次不是仅仅为了拉长周期,还希望能借此弱化过密的考核,强化大家对全局的关注。

　　不恰当的考核不仅会伤害整体,也容易导致过度关注短期利益。比如大家都不关注项目或组织最终是否成功,只关注短期内能看得见的收益,只要眼下不出问题,以后就没人管了。就算我们把以后网上的表现也作为考核对象,但因为时间相对较长,对眼下的约束也是有限的。

　　如果是生产线女工,完全可以每天计件考核。产品越复杂,考核越需要把握好尺度。我们试图通过考核掌控一切,生怕考核弱化导致大家都不干事。可当我们把考核设计得十分严密时,大家是都很忙了,都有事干了,但都忙的不是正事。

　　当所有人都不把企业放心上的时候,考核只能沦为互相欺骗的幌子、强化布郎运动的搅拌机。考核的尺度和范围十分重要,片面希望考核解决一切问题也是不切实际的。考核工具要能和核心价值观、人员成熟度、管理水平等匹配起来应用才有可能发挥好的作用。

　　2.肛泰式(膏药式)管控体系

　　先看些常见的现象:上级说减少会议,于是有用没用的会议都不让开了。领导说转测试三次不通过开发代表下岗,于是再也没有转测试不通过的了。发文说质量和进度冲突时质量要第一,于是就有人在项目可以GA了还故意拖几天,这样就显得更重视质量了。

　　当出现这些做假现象时,上级一般都认为是因为大家能力太差,监控措施不到位,反正都是员工的错,都是别人的错。于是为了避免做假,又设定更复杂的管控措施,增加复杂的监控组织。于是组织越来越复杂,干活的越来越少,效率越来越低下。退一万步说就算真是员工能力不行,也应该设计适配员工能力的组织管理方式,或者去对员工培养,应该通过疏而不是堵的方式解决问题。

　　这就是我们现在的组织现状,谁都搞不清楚我们下一个部门叫什么名字,也说不清楚我们现在到底有哪些组织。业界平均投入实际价值工作的人员一般在95%左右,我司据说在70%以下,30%以上的人干的都是不增值的工作。到处都很忙,也到处是“闲人”。用句曾经下属的话来说,和尚很少,菩萨太多。

　　还有个现象就是调查或评估发现了一些问题,于是假模假样地分析下根因,稀里糊涂研讨来研讨去,于是就头痛医头地设置组织开展措施了。年年都有TOP N,年年都持续改进,但问题却从来没见彻底解决过,这些问题也很少见有变化过。神马都是浮云,一切都是假把式。

　　领导从来都觉得自己是正确的,下面做不好是因为他们执行不到位。而不去思考为什么所有人都执行不好,会不会是因为自己缺乏一线的深入分析或缺乏和实际业务的结合体验,是不是自己制定的规则有问题。华为四大禁之一就是禁止没有实际业务经验的去做流程优化和组织变革工作,大家看看我们有多少是符合要求的。就算从事过具体业务,那也是很多年前的事了。

　　我们依然停留在19世纪的管理模式中,总希望通过条条框框这种表象的东西解决系统问题,试图把管理简单化表面化。对于复杂知识型劳动,贴膏药式管控管理是解决不了问题的,因为背后的自由度太大了,太复杂了。真正合理的方法一是搭建平台激发员工,二是建立针对组织级的健康审视,一种对管理和氛围的促进方法,而不是现在对一些容易被欺骗的指标的审视。

　　3.不尊重员工的以自我中心

　　世界级企业以员工为本,他们把企业的发展和员工的发展统一起来。他们懂得,企业的持续发展体现为员工能力的持续,所以他们特别强调所谓的预期管理,即通过投资员工的未来,公司获得自己的未来。

　　我们的企业存在的问题就是只注重短期效果,注重人的短期业绩而不太注重能力的发展。管理者和员工之间的关系大多是典型的“绩效导向”,就是“你给我赚更多的钱,我就给你发更多的钱”,”你不给我赚钱,你就可以走人了”。

　　创新型知识型企业员工是最重要的生产资料,我们对待生产资料缺乏敬畏之心,也缺乏共同成长的愿景,导致我们的离职率很高,忠诚度低下。当领袖说我们要采用赛马文化时,我们甚至连培训都不敢用了,即使偷偷培训也要说是研讨。

　　而且很多动作缺乏真诚的沟通,都是一种居高临下的态势,一种老子训儿子的口吻。本来相同的问题,经过我们传递出来的信息大多获得的都是抵触性的反馈。这也导致了员工和企业不能站在一条船上,过一天算一天。

　　我们经常看到,为了完成给上级一个汇报胶片,一大帮人持续钻研两三个月,胶片改了20几个版本,一张照片要翻来覆去地考量。为了满足上级的一次参观,把本来做实验用的地方用来做展台,购买大量不增值的东西。真是为了博妃子一笑,不惜大动干戈。

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　　这些会议和胶片把管理者的时间全部覆盖了,很少有人能有时间去思考如何提升组织、提升质量。这里一部分是主动去迎合上级,也有部分是不得不迎合上级。楚王好细腰,宫中多饿死,上行下效也是难免的。

　　当所有的利益都来源于上级领导评价的时候,官僚主义是不可避免的,奢望通过什么减少简化来解决问题更是痴人说梦。只有解决了对主管的评价问题,才有可能解决汇报和会议问题,只有建立起真正能体现主管价值的评价体系,主管才有可能聚焦在核心业务上。公司一旦大了,问题怎么就这么多呢?

　　5.令人作呕的马屁文化

　　一决策机构参谋对着领导的材料说,这哪里有什么问题啊,简直太伟大了。看这马屁拍的,太没水准了。马屁文化从管理层泛滥开去,弥漫整个公司,虽然下面不这么肉麻,也都不愿意去戳破这层窗户纸。这直接导致信息失真,试点没有不成功的,要求没有达不到的。

　　凡是领导说的都是正确的,凡是领导支持的大家都需要支持。无人愿意去忤逆领导的意愿,无人愿意和领导深入讨论问题,上上下下一片祥和之声,敢于直言的更是寥若晨星。历年的成功也强化了这种颂扬和靡靡之音。这些”正确”和”成功”最后就导致不可收场,十分难堪。

　　马屁文化一方面来源于上行下效,一方面也来源于过于刚性的执行力。大树底下寸草不生,大树虽然多次表示征言纳贤,也只不过象征性表示下罢了。

　　马屁文化也与华为的组织生态有关系,因为组织设计问题资源调动困难,成长起来的管理者大多都是简单粗暴的推动力强型,简单粗暴带来的结果就是对上唯唯诺诺,对下吹胡子瞪眼睛,缺乏真正能认真思考,梳理业务的人。

　　马屁文化导致机体缺乏自我免疫机能,从上到下都是一条裤子,当裤子非常完美时可能还能正确前行。但裤子一旦破了,露出屁股丢人也是难免的,因为没人敢去跟上级说,你的裤子破了,大家都睁一只眼闭一只眼。组织的健康成长既需要民主,也需要集中,民主是为了集思广益,集中是为了提高执行。我们没有真民主,最后导致都是假集中。

　　6.权利和责任割裂的业务设计

　　我们的开发部门现在面临巨大的压力,很多部门经常加班到深夜十二点,大量员工离职,用领导的话来说,几乎是再造了一个腾讯。可笑的是居然有一些部门主管夸自己部门的人热情洋溢,每天自愿加班到深夜,真的是昧着良心说瞎话。

　　当你把业务部门和开发部门割裂开来的时候,很容易带来前后方的冲突。开发部门负责提供炮弹,负责质量问题,承担的是责任;业务部门有开疆破土,呼唤炮火的权利,却不承担后面对资源负责的责任。这导致业务部门或营销只会大量地去提需求,最后导致开发部门累的要死。

　　为了让开发不要过度加班,能筛选需求获得真正的价值。于是就提出开发和业务分权制衡,希望开发部门和业务部门能对着干,敢于对前方需求提反对意见。看起来是解决问题了。但还是解决不了根本问题,因为开发和前方的平衡将带来大量的扯皮,最终不仅丧失价值需求,还会使效率大大降低。就好比治疗吃饭会噎着问题一样,我们不是通过把饭嚼碎解决问题,而是希望通过不吃饭来解决问题的。

　　因为这里缺乏一个真正的责权一体的组织,缺乏一个能平衡前方和后方的真正责任人,或者说业务部门的责权分离导致了这个结果。如果有个责任人,自己能去平衡需求和后端的资源,他自然会去考虑如何才能使资源最大化,自然会在需求和价值间平衡。我们现在的业务设计就比较混乱,业务和开发抢权,项目和资源抢权,缺乏一个真正的契约化客户化组织,必然导致一笔大糊涂账。

　　有客户反馈,华为响应及时性比以前欠缺,及时性慢。有客户抱怨,华为内部流程僵化,过于教条,没有以前灵活。还有客户问,你们能帮忙把这个电缆换了么,我们回答是当然可以,不过需要在七个月以后。以前都是内部员工在喊,现在外面的声音也逐步强大起来了。

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　　企业大了后很容易带来一个问题就是效率低下,组织复杂,这也被管理界称为大企业病。世界500强为了避免类似的组织累赘,往往会采用事业部形式,就是把组织分成若干个小组织,让小组织自己承担盈亏。通过完整团队的运作,进行短链条的管理和交付。

　　我们则执行的是长链条的管理和交付,市场和开发属于不同的体系,市场不把开发当人,开发则觉得市场没技术,出了问题就互相推委。有时为了完成个产品的某个牵涉大特征的优化,大体系的纠葛十分严重,直接导致效率十分低下,简直令人惊诧。

　　反应慢一是管理水平的问题,和我们的组织设计也有很大关系,组织运作的链条太长,必然带来高昂的沟通和协调成本,这些沟通和协调的阻力会大大降低效率。可能光从流程上看没什么问题,但我们忽略了流程运作过程中的路径成本。中兴06年前采用的是事业部形式,然后改成集权形式,后来又改成了事业部的形式,现在看来还是有些进步的。

　　8.挂在墙上的核心价值观

　　核心价值观是支撑企业成功的潜在力量,是支撑人奋斗的内驱力,也有着巨大效用。制度和考核不可能把所有问题都细致入微地搞清楚,核心价值观却弥补了这些空白。这好比法律和道德的关系,法律再完美也需要道德的约束,这样社会才能良性互动。

　　IBM顾问说,核心价值观不是写在墙上的口号,而是一种提倡并能获得认可的行为,比如协同创新等。只有做了这些工作的人获得认可,这种行为才会广泛流传。就是说核心价值观要有反馈机制,要有利益牵引。

　　我们一方面号召大家要实践核心价值观,一方面缺乏有效的动作和价值支撑,最后导致流于形式。比如团结进取等,虽然每次PBC沟通都会拿出来晾晾,但缺乏有效的解读和利益的支撑,加上局部化利益的考核导向,也使这一切流于形式,非但没能促进企业进步,还浪费了公司的人力物力。大企业的竞争靠价值观,我们这价值观显然是没什么竞争力的。

　　9.言必称马列的教条主义

　　我们在汇报材料或宣讲时,口头禅都是IBM如何、爱立信如何,或者某领导如何。领导看到大家材料也是问这是不是书上写的,有什么出处没,从来不会问我们是怎么样的。大家觉得只要是进口的就是优秀的,只要是书上的就是可以应用的。这一方面说明大家过分迷信洋人,一方面说明心里没底,或者说对组织什么都不懂,只能生搬硬套。

　　当年红军盘踞井冈山,共产国际派了李德博古做军事顾问指导红军,顾问们靠着在苏联成功的经验,在中国制定了阵地战、城市战等不切实际的指挥方式,最后导致红军惨败不得不万里长征,红军从长征前十来万人迅速降低到两万人左右。

　　借鉴西方的先进理论可以,但不能完全无条件地照搬。管理是社会科学而不是自然科学,自然科学就是那些基本技术和理论,抄起来容易些,社会科学则牵涉广泛且深入得多。连德鲁克都说,希望中国企业能在自己国情基础上摸索出适合自己的管理方法,而不是教条的照抄。日本企业在成长的同时能成长出国分正义,盛田昭夫,华为能成长出谁来,林志玲么?

　　10.夜郎自大的阿Q精神

　　我们祖上曾经阔过,祖宗成法已经打了这么多胜仗,我们的领袖是英明的,我们还是就这么办吧。公司上下充斥着这样一种盲目自信精神,尤其在领导层。总觉得祖宗厉害过,以后还是厉害的,有时甚至谈到中兴时都有种品种的优良感来。于是我们着手总结造钟而不仅仅是报时,就这水平,又能总结出个啥呢。

　　一切都是在变化的,彼时的成功不能证明此时的成功,更不能证明未来的成功。如果曾经成功过就一直成功,大清朝的辫子军也会源远流长。大家不去寻找成功的真正原因,辨析哪些才是我们的真正竞争力,躺在各种原因带来的历史功劳薄上,叼着大烟,幻想着自己未来美好生活,十分荒唐。当我们在快速发展时,很多矛盾都被掩盖了,一旦增速下降甚至减速,矛盾很容易就激化了。

　　有时候我甚至觉得,华为需要一场大的挫折,否则永远不可能有进步的勇气和发自内心的改善。或者说华为一场大的挫折是无可避免的,因为无人能阻止得了这个巨大的惯性。

　　这就好比2012的大灾难,人类过度消费导致环境的超载,因为利益的原因,任何哥本哈根会议都无法达成一致,也是阻止不了灾难的到来的。一场大的灾难可能是洗涤过去,重新开始的唯一机会。你看2012后的天空是多么的明朗啊。