通州新华医院地址:(企业生存是理论，更是实践)

　　( 一) 企业家是国家富强的一种资源对一个国家来讲，企业家也是一种资源，而且是一种稀缺资源。古典经济学认为，生产力有 三要素，即土地、资本和劳动力。现代经济学把生产力三要素的概念推广为四要素了，把企 业家算为生产力中的第四个要素。这种新概念不无道理。在古代，由于生产自给自足的 性质，生产与消费有着简单而又直接的关系，小规模的专业化生产也主要是为满足附近地区的市场需求。因此“生产什么产品”、“该产品产量为多少”等问题对生产者来说有显而易 见的 答案。而在现代社会中，生产是大规模的、标准化的、专业化的，其产品供给对象是在更大 的区域里，产品市场也有更广泛的意义了。与此同时，生产者( 企业) 之间的竞争也到达了白 热化的程度。在这种情况下，“生产什么产品”和“该产品产量为多少”的问题就变得复杂 化了 .随着教育和出版业的发展，许多产品的生产技术成为公众共有的常识，这些产品的出产相 对来讲并不难，难的是如何在市场上卖个好价钱。如果某企业生产出来的产品卖不出去，该产品就成了废品。这个问题不是每一个普通劳动者所能解决的，能解决这个问题的人被称为 生 意人，能够把生产和销售都管理好的人被称为企业家。在现代市场经济中，企业家在生产和 销售中的作用越来越重要。也正是因为企业家在市场经济中的这种特殊地位，现代经济学家 们把 企业家列为生产力的第四个要素。

　　( 二) 企业家产生需要制度和文化的氛围产生企业家，需要一种制度，更需要一种文化氛围。

　　为什么美国制造成为世界经济主题?因为美国的企业家是全球最幸运的人。

　　在美国，企业家被冠之以“新美国英雄”称号，美国人真切热烈地崇拜企业家，甚至到了狂 热的 地 步。正是这种顶礼膜拜使美国的企业家一直占据了社会的中心舞台，成为年轻一代追寻的“ 美国梦”。更让人神奇的是，这个国家似乎像一架永动机，在二百多年时间中，制造出了一 批 又一批让人叹为观止的工商业巨匠。在美国，改写历史和控制国家运转的不是政治家，而是 掌 管商业帝国的企业明星。超凡企业家以其狂热的气质、伟大的人格、博大的胸怀、远大的目 光和超常的思维，聚集一流的人才，不断筹划宏大的事业，从而造就了伟大的公司。

　　美国人普遍认为，20世纪初的汽车大王亨利? 福特对美国的贡献大于该世纪中任何一届总 统，银行大师J? P? 摩根对美国的贡献大于该世纪中任何一届财政部长和央行行长 .企业家的社会地位并不比政治家的低，而政治家必须有企业家的支持。

　　经济是基础，政治是上层建筑，没有一个坚实的基础，再漂亮的上层建筑也不会稳定。

　　在以价值生产为目的的商品经济世界中，有两个相互关联的事关宏旨的基本因子——市场经 济 和企业家阶层。企业家建构了市场经济，市场经济同时也培育了企业家，也就是说，市场经 济是整个企业家阶层创造社会财富的宏伟方程式。

　　只有形成一个企业家阶层，才能最终造就现代企业制度、企业自主制度，进而造就市场经济 体系 .市场经济作为一种经济体制，不是一种个别的、局部的现象，而是一项宏伟的系统工程。 这一宏伟系统中的整体制决定，仅仅有个别的优秀企业家不行，仅仅有局部的经济区中的部 分优秀企业家的存在也不够，它必须有赖于一个企业家阶层的存在。

　　我始终认为，当前，企业家的成长环境应该比企业家的素质更为重要。因为成长环境无时无 刻不在提出特定社会对企业家的要求，而企业家具备的素质就是社会要求的综合反映。 (三) 企业家不是“圣人”

　　企业家，顾名思义是企业的专家。我们应该爱护企业家，而不能把企业家看成是一个圣人 、一个政治家、一个道德的楷模。我以为可能有这样的人，但这样的人绝不是企业家。 一个真正的企业家，不仅不是“圣人”，大多还很“另类”，而他们成为了时代的赢家。

　　由于工作关系，我经常能接触到一些企业的领导，实际上，他们的日子并不好过。社会上对 企 业家的要求是“能人+圣人”，这个要求太高、太苛刻了，这使他们常常感到是在刀尖上过 日子，压力特别大。

　　首先，他必须是个能人，不仅要能把企业搞好，还要处好与“上面”的关系，要能向银行贷 得 上款，要有本事拒绝一系列的摊派，能够搞好与地方的各种关系……总之，企业家不仅仅 要搞好企业，还要搞好企业之外的方方面面的关系。

　　其次，企业家还必须是个全才，不仅要懂管理，更要懂技术、懂市场、懂公关;不仅要搞好 企业经营，还要为下岗职工找到就业门路，甚至还要帮助职工家属和子女就业。

　　第三，企业家不能犯错误，不能只懂业务，不懂处理人际关系。不创新当然不行，但创新不 能有失败，否则难免被人抓住把柄，难免搞得灰头土脸。

　　一个企业家如果负担太重，是不可能搞好企业的。就说企业体制创新吧，不改革创新，企 业断不会有发展;而改革创新，就要准备“撞南墙”，当铺路石。改革是利益的调整，肯定 会 触动一些人的利益，因此，难免会遭到一些人的反对，难免会遭到人身攻击，甚至有生命危 险。如果有人反对，就会被上级认为不稳重、不踏实，甚至被认为犯了错误;哪怕把企业搞 得再好，但如果有些企业之外的事情没处理好，就会被认为不成熟、不全面。如此，即使坚 持搞改革创新，也是畏首畏尾。

　　这样的环境，产生不了真正的企业家。

　　而在国外，企业经营者只需管好企业的生产经营，其他一应事务，自有社会、政府去承担。 此中关键差别，就在于我国国有企业的领导人并不是职业经理人，企业经营者还不是一种职 业，而仍然是一种职务。一个很有成就的企业家，过了退休年龄，上级主管部门说，你放心 干吧，只要不犯错误，我们不会让你下的。

　　也就是说，如果这个老总还想继续当老总，就得 小心翼翼，尽量“不犯错误”。

　　如此，他如何能够“放心干”?

　　( 四) 尊重企业家企业家需要尊重，这种尊重既包括制度的也包括社会心理的。

　　作为一个中华文化传承的主体阶层，作为一个民族、国家参与国际竞争的生力军，企业家的 作 用越来越重要了。但我们这个国度的企业家资源的家底却没有多厚，企业家在数量和质量上 都面临着短缺。其实，我们中国人不乏创造财富的智慧和先天素质，但是，我们这个多灾多 难的民族，在历史上却没有几段让企业家健康成长的时期，中国企业家的素质从来没有得到 真正的锻炼机会。我们没有完成培育企业家的历史使命，没有弘扬出中华民族的企业家精神 ，更没有把它张扬为一种社会的主流文化，企业家的数量和质量还有待于得到增加和提高。 我们不得不承认：中国企业家的数量与我们这样一个泱泱大国的需求量来说，实在是太少了 ，而能够走向世界，到世界上去比拼的有质量的企业家就更少了。我们现在正面临一个企业 家资源严重短缺的时代。中国是一个人力资源丰富的国家，但绝不可以说中国是一个人力资 本丰富的国家。与水资源短缺、矿产资源短缺相仿，中国存在着企业家资源的短缺。虽然人 力资本短缺是世界性的现象，企业家是所有生产要素中最为稀缺的要素，但这种短缺现象 似乎在中国表现得更加明显。

　　近代以来，企业家群体的短缺与传承几千年的“环境场”有关。中国近代历史上曾经有 过企业家，但并没有被我们民族进行很好的塑造、歌颂，或者包装。中国的企业家在历史上 被冷落了，这一点在西方是截然不同的。比如张小泉剪刀，这是一个带有国粹主义的知名品 牌。 名牌的定义，远不只是功能和品质，而是蕴育着一种民族精神。在这个名品牌的诞生之前， 首先诞生了张小泉和他的创业精神，他的精神恰恰是中华民族非常可贵的品质和精神。正是 由于中华民族这种创业、敬业、精益求精的可贵品质，塑造、打造了一个非常优秀的品牌 ，这个品牌又支撑起了一个企业。然而，对这个老字号的企业，现在的年轻一代可能已经根本 不在意它了，而且漠视了它在历史上的辉煌。实际上是凝聚在张小泉剪刀上的可贵的民族精 神和可贵的企业家精神流失了!张小泉，一个真正的民族英雄，被遗忘了。遗憾的是我们 没有把珍珠拿到阳光中来。

　　类似这样的企业和企业家，中国曾经有很多，后来都被历史给湮没了。比如中国近代化工的 鼻祖、创造了三角牌烧碱的侯德榜。这个名品牌背后是一种民族精神，是一种中国要有自己 民 族工业的拼搏和自强精神。可悲的是，这种精神并没有得到社会的认同和支持，侯德榜的公 司也没有成为中国的“杜邦公司”。我觉得，对于企业家的短缺和流失，我们在列举主观原 因外，应该反思一下我们的“环境场”。英雄是需要塑造的，而我们从来没把企业家当英雄 来 塑造。历史进入现代，中国一些企业，比如长虹，曾经提出“要以振兴民族工业为己任”的口 号，使得许多人，尤其是消费者为之振奋，企业的股票也居高不下。还有“海尔，中国造” 的企 业精神也曾激励过股民，从国人的种种冲动和热情可以看得出来，我国民族需要企业家的振 兴。一个人人都想当官的社会，注定不是一个好的社会;一个人人都想当企业家的社会，注 定是个富足的社会。我们对企业家的态度发生了很大的变化，这是一件令人高兴的事。我们 爱我们的文化，我们也要正视我们的文化。举个例子来说吧，中国有四大发明，其中至少有 两项发明可能工业化。蔡伦的造纸、毕昇的活字印刷，绝不仅仅是实 验室的东西，应该利用这些先进技术发展成为一种行业，但事实上我们都没有将其产业化。 像火药、 指南针，是否可以做成一个产业?也不能说就不行，但确确实实没有成为一种产业。

　　在我们 的文化中，没有将发明变成产业的动力，这是需要改正的。企业家不仅要从传统中学习到 强身健体的本领，而且要学会把我们的文化变成商品，赚取利润，这样的学习才真正到位。 这样才能真正达到掌握并弘扬传统文化的最高境界。这是学习的第二个层次。

　　我们要让别人来 学习和欣赏我们的文化，并让欣赏者付费。长期以来，我一直在想，美国企业在世界上的霸 主地位是怎么得以保持的?后来，有了一个结论：美国企业背后的支撑是独特而先进的美国 文化，企业文化与国家精神、民族文化融为了一体。美国的精神在好莱坞的电影里表现得淋 漓 尽致——个人主义、英雄主义、理性主义。个人主义使美国人崇尚巨头，富有竞争精神;理 性主义使美国人崇尚周密的计划。而这些恰恰又都是美国企业的特点，又恰恰是美国宪法所支持的国家意志、民族精神。美国的成功之处，实际上就在于民族精神与企业文化是黏合 在一起的。还有一个重大的不同是，它的文化被包装成了商品，从商品到企业，从企业到企 业家，要想了解美国文化只要循着这样的路径去探讨即可。

　　而不像我们的文化，有时像是被 人拿来拿去的 古玩 .研究美国的企业家艾柯卡、杰克? 韦尔奇、比尔? 盖茨等这些英雄人物，他们身上体现出 的 精神素质仿佛就是美国文化的一个缩影。这些人对美国文化了如指掌，知道怎样把美国精神灌输到企业中去。

　　企业家精神不是与生俱来的，正如鲁迅先生曾经说过的，要培植大树，得先培育适合大树生 长的土壤。中国企业家精神建设其背后，需要坚实强大的制度环境支撑。

　　如果有这样的环境，我们何愁没有自己的企业领袖?

　　组织的领袖是保证组织统一的象征，组织可以没有这个象征，但没有了这个象征，组织将是 一盘散沙。这样的组织还能生存吗?

　　引言建立一个长久生存的企业组织，必须有一支忠于企业的员工队伍。现代战争中，有过不少的 雇佣军， 但任何一个国家的独立和自由不可能依靠雇佣来实现。同样道理，你能依靠雇佣军的力量建 设自己的企业吗?不错，企业是一个经济组织，待遇收入是吸引人的条件。但这并不是惟一 的条件。远大集团总裁张跃先生说：“我们的管理与时髦的词汇及哈佛的管理毫不相干。我 了解很多港资企业，他们无视人的思想，把员工当成出卖劳动力的机器，导致为利益工作， 这不会持久。

　　我们希望做的是通过一定范围和 不断扩大的授权来培养人。所以，很多公司付出十多倍的薪水来挖人，五年来真正有用的骨 干却无一人流动，因为我们的员工是有使命感的。“ 使命是企业组织生存的灵魂。离开了使命，企业就如同没有灵魂的人，骨骼和血肉也许能够 完成新陈代谢，但却没有生命可言。

　　冯仑先生有个非常形象的比喻：做生意实际上是从人家手里拿钱。但从人家手里拿钱，无 异于夺人贞操。如同谈恋爱，本质上是缺一个老婆，但你不能这样说，而要先从风花雪月， 从理想，从未来谈起。但最终是要娶一个老婆。

　　组织的建立，并不代表组织就可以生存和发展。作为个体的集合，组织需要维系。维系 组织的正常运转，除了制度、利益等“硬件”因素外，还需要一些软件，这就是企业为何而生的问题。原始社会，当人类面对严峻的生存考验时，就开始以简单协作 的方式来抵御猛兽、开垦土地及围猎。随着人类社会的日益进步，协作的方式也日益复杂。 现代，则是组织机构精致而复杂的股份有限公司或有限责任公司。马克思说：“通过协作提 高了个人生产力，而且创造了一种生产力，这种生产力必然是集合力。”也就是说，协作能 比个体的简单相加产生更高的效率，能够为社会提供更大的价值，这使协作成为社会生活 的基本形式。

　　组织产生了，靠什么来维系呢?

　　2002年底，万通董事长冯仑先生写了篇在业内影响很大的文章《学习万科好榜样》。在这篇 文章中，冯仑剖析了万科成为2002年世界上单一公司交付量第一的房地产公司时认为，万科 之所以先进，首先是有一套非常正确的价值观。他的企业者和管理团队始终以职业经理的道 德操守要求自己，全心全意回报股东，形成了一整套与职业经理人相关的价值观和公司文化 (白领文化) .冯仑认为，如果同时给5 个人各100 万元，但创业经营的结果却会大相径庭。这 主要是由各自核心价值观驱使的行为方式不同所造成的。赚钱的决定性因素往往不是钱本身 ，公司核心价值观才是根本。一家公司由优秀变为伟大，其核心竞争力的最重要的组成要素 之一就是价值观。他说“我们今天看到一个优秀和走向伟大的万科，我们完全有理由相信， 深植于万科经理人当中的企业文化和价值伦理才是最重要的获胜原因。”

　　经济学家韦伯在剖析资本主义体制时写道：“大型组织要求组织中的个人做到组织利益高于 个人利益——不论这个组织是修建金字塔、打仗，还是从事机械制造。”管理学家杜拉克则 认为：“管理在不同的组织中是有所不同的。毕竟，组织的使命决定了组织的战略，而组织 的战略决定组织的结构。但是管理一个连锁商店和管理罗马天主教的众多教区之间的差别， 远远比连锁店和管理罗马天主教们所认为的差别要小得多。”组织间最大的差别在使命感之上。

　　在古典小说《水浒传》中，宋江用“替天行道”的幌子，把108 条梁山好汉聚集在“聚义厅 ”下，可以说这是他高明于梁山创始人、被手下杀死的王伦的地方。

　　1995年是联想最困难 的时 候，所谓内外交困。内部，高层管理人员间的矛盾到了白热化程度;外部，一是由于市场环 境等问题，香港联想出现亏损，二是国内PC市场被国外几个大的品牌厂商占据了绝对的份 额。面对这种形势，柳传志坚定地高举“振兴民族工业的旗帜”，起用杨元庆等年轻人，大 举展开本土战略，一举成为中国内地市场份额最大的PC品牌厂商。没有“替天行道”，也就 不 会有“聚义厅”下的一百单八将，更不会有坐上头把交椅的宋江。我想，如果没有“振兴民 族工业”的旗帜 ，柳传志也不可能在那种情事之下一举扭转联想在中国市场的态势，并从此成为中国PC的龙头企业。

　　建立组织崇拜性文化，是世界成功组织的共同特征。每一个具有可持续发展、长久生 存的组织 都有自己这个组织所独特的“崇拜”对象。我们甚至还可以换句话说：一个没有“崇 拜”性的组织不可能长久生存。

　　制度如同方圆，是规矩。一个组织仅有有形的物质支撑显然是不够的，还需要无形的东西来连接和运转。如同一个人，只有骨骼、血管和血液是不行的，这样还不是一 个社会学意义上的人。一个社会学意义上的“人”，还需要能思考、有思想。思想是无形 的，但在这里，无形支配有形，无形胜于有形。

　　谈到崇拜，我们不能不谈宗教。 人类的信仰需求产生了宗教，这是为什么宗教与人类的发展相伴相随的原因。正是由于信仰 所维系，与其他人类组织相比，宗教组织也更具有生命力、更长寿。人类任何组织要想长久 生存都应该从宗教组织的生命基因中汲取健康、有益的营养。企业作为组织的一种形态，同 样如此。

　　企业的生存和发展需要建立内部的“宗教”文化，也就是“企业宗教”。这种“宗教”既面 向企业内部，又面对企业 外部客户，这是因为企业无法简单地用它们制造的产品来定义自身。成功的企业不会把它们 的价值观同一项特殊的产品或服务联系在一起，因为它们知道自己的长期使命不是生产某一 特定的产品或提供某一特定的服务。比如，当一个企业把自己定义为某一产品的生产商时， 当人们不再渴求新潮的这一产品时，你又用什么维系自身呢?

　　我们之所以这样说企业“宗教”，是想更清楚地表明，企业需要一个能够使几代员工为之努 力奋斗的理想——企业的价值观。企业提炼出的这种价值观，在企业中会产生“宗教”般的 力量，激发出员工身上所蕴藏的巨大能量，能够凝聚员工，并使其真心实意为之奉献。

　　一个有“宗教”的企业，就有了信仰和理想。而一个有信仰、有理想的企业，内部就具有了 高度的一致性，就降低了企业内部的交易成本、减少了不必要的内耗，企业所有的努力都导 向 一个 方向。可想而知，这样的企业会有多么巨大的市场力量，这样的企业会有多么强大的竞争力 量。

　　世界上那些已经成功的百年老店莫不如此。使命是企业员工赖以遵循的企业价值观。谈到企 业的使命、价值观，自然要遇到“我们为什么办企业”这个问题。

　　为什么要办企业呢?为解 决贫困的生活、为买房买车、为实现自我价值，甚至是为了获得美酒、美女，等等，正是这 些基本的需求促使我们萌发了最初的创业动念。但企业是个组织，仅有上述理由，企业不可 能做大、不可能做长远，更不可能做成一个世界级的百年企业。

　　20世纪90年代，中国海南崛起数万家房地产公司。新生的万通无依无靠、力量弱小，需要不断念叨公司的理想和事业，让社会了解万通;同时，也需要像冯仑公司谈到的那样：“外面很乱 ，我们强调企业文化是为了管住自己家里人不去做坏事。”以今天眼光看，在最容易出问题的房地产开发业内，万通高层有人才辈出的辉煌，但从没有因触犯法律而被绳之以法的情况，这不能不说万通价值观的作用。

　　这种价值观支撑了企业的使命。

　　“Mission Statement ”( 企业使命) 是我们许多企业和企业家常常忽视的问题。

　　企业使命企业使命其实就是企业从哪里来到哪里去的问题。

　　我们先看一些国际著名公司的企业使命：微软：让每一张桌子上、每一个家庭中都有一台计算机，都使用微软的软件 .索尼：改变生活状况，引入新的娱乐方式，提供新时代的技术和数字概念，与国内产业携手合作，通过承诺优质服务拉近与客户间的关系。

　　松下：我们的使命是制造像自来水一样丰富的价廉物美的产品。我们以此摆脱贫困，给人们的生活带来幸福，使世界变得更加美好。

　　宝洁：提供名优产品，真正改变客户的日常生活。这是宝洁的使命。 国内样本企业的企业使命表述企 业 名 称企 业 使 命 (01) 联想集团为客户：联想将提供信息技术、工具和 服务，使人们的生 活和工作更加简便、高效、丰富多彩;为员工：创造发展空间，提升员工价值，提高工作生 活质量;为股东：回报股东长远利益;为社会：服务社会，文明进步。 (02) 海尔集团敬业报国 追求卓越 (03) 长虹电子集团公司质量第一、用户至上;以市场为导向，一切服从于市场 、一切服 务于市场，得消费者心者得市场;以人为本，关心人、理解人、尊重人，科学与严格相统一 ;市场竞争最终是人才的竞争，人力资源是公司的最宝贵财富;激励自己，挑战现实，创一 流企业。 (04) 格兰仕公司我们的企业、市场和质量等一切企业实力要素以及每一个环节 (部门、工序) 都要精益求精，永创第一，永争第一。 (05) 希望集团 (06) 万通集团以天下为己任，以企业为本位，创造财富，完善自我。创造最具 价值的生活空间。 (07) 万向集团为顾客创造价值，为股东创造利益，为员工创造前途，为社会创 造繁荣。 (08) 中国吉利集团(09)华为华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲 而不舍的 艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永 不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。 (10) 万科企业建筑无限生活：创造健康丰盛的人生。1 客户是我们永远的伙 伴。2 人 才是万科的资本。3 “阳光照亮的体制”。4持续的增长和领跑。 (11) 力帆集团 (12) 蒙牛乳业强乳兴农，愿每一个中国人身心健康。 (13) 远大空调有限公司远大企业文化的核心是崇尚独创性，这是远大生存于社 会的理由，更是远大贡献于社会的明证。 (14)COSCO发展在航运及物流业中的领先地位，保持与客户、员工和合作伙伴 诚实互信的关系，最大限度地回报股东、社会和环境。 (15) 中国海运集装箱公司 (16) 台湾宏碁人人享用新鲜科技，用新鲜科技造福全人类，这是宏碁责无旁贷 的使命，也是永无止境的追求。

　　(17)永和大王( 台湾) 进一步完善快速服务的中式连锁餐厅管理模式，确立永和大王中式 快餐连锁企业的领导地位，秉承“学习、进取、开拓、成长”的理念，最终成为大中华圈、 亚洲，乃至全球的国际化品牌。 (18) 顶新国际( 台湾) 世界观、中国情、顶新人，回馈社会、永续经营。 (19) 正泰企业集团正泰在追求卓越品质的同时，也培养造就了一批成就显著的 正泰人，为企业及社会创造了大量的无形财富。 (20) 浙江娃哈哈 资料来源：上述企业的网站主页 企业都应当有使命，但有些企业的使命没有直接表述出来，而有些企业的使命则隐含在企 业的行为中。企业使命既是诉诸文字的，又是行为上的，而且更多的是行为上的。我们可以 看到的是，在中国近二十年，特别是近十年的发展中，带动中国经济高速发展的是中国企业 ( 中国本土企业和外国投资在中国建立的中国企业) ，改善了中国人生活品质的是中国的企业 ，筑就了中国制造世界地位的还是中国企业。我们设想，如果没有希望集团，中国的农民 还 要掏比今天贵五倍的钱买饲料，中国人餐桌上的肉食品不可能这样丰富;如果没有长虹公司 ，中国人家中的彩色电视机不可能以这样的速度更新;如果没有格兰仕，微波炉在中国依然 是“富贵人家”的奢侈品，中国人可能现在还要掏三倍以上的价钱买日本人、欧洲人的微 波炉;如 果没有联想，中国人家用电脑的普及不会这样快，中国的信息化进程不会有这样一个长足发 展;如果没有中国的华为集团，中国电信不可能这样快发展到这样的规模;如果没有中远集 团，中国进出口贸易成本将比今天高两倍，等等等等。这样的例子我们可以继续列举下去 .正是中国这些企业，改变了中国人的生活。同样，中国人不仅记住了这些企业的 产品，而 且也不会忘记这些企业。

　　从2002年开始，汽车真正开始走入中国人的家庭。但可能没有人会想到，让中国老百姓这么 快就能买得起汽车的，不是外国人，而是中国吉利的李书福。

　　吉利董事长李书福：制造汽车有什么难?不就是一发动机装上按四个轮子吗?

　　2001年在CCTV的一次对话节目中，面对许多所谓“经济学家”、“精英企业家”

　　和政府官员 的指责、怀疑，他说：“请政府给我们一次失败的机会。”他说：“汽车并不是某些人说 的 那样神秘，不就是一个发动机装上四个轮子吗?凭什么卖那么多钱?”李书福像一百年前美 国人福特一样，要造“中国老百姓买得起的汽车”。如果没有李书福在2002年把汽车价格一 步定到4 万元以下，中国汽车降价速度能这么快吗?今天，几乎所有35岁以上的中国人都记 忆犹新：一部德国大众桑塔纳轿车，20万元的价格，卖了十几年，在中国赚取了多少钱恐怕 只有他们自己清楚。

　　吉利这些企业用行动昭示了企业的使命。

　　从对照的国外样本企业历史看，一个企业的当期领导，不管其性格多么有魅力、目光多么远 大，迟早都要过世;企业当期的产品和服务事业最终也会过时。今天的市场需求必然有成为 明日黄花而销声匿迹的那一天。然而，具有使命基因的企业在经历了产品的多次更新换代和 几代叱咤风云的领导人之后，依然会生机勃勃。

　　这就是企业的变与不变。

　　企业使命是贯穿于企业血脉中的一种基因，成功企业之所以成功，就在于它们这种基因的一 脉 相承。

　　一个成功的企业遵守、信奉企业的使命，在时间和空间上使企业保持这种生命的基因与活力 .缺乏使命意识，使一些创业企业家和企业成为市场的投机者和赌徒，而在市场投机和设赌， 注定要被市场抛弃。二十年来，在中国市场冲杀出来的成功企业和企业家名单中我们发现， 那些曾经大红大紫、靠投机取巧红极一时的企业和企业家已经在成功名单中逐渐消失。我们 梳理这二十 年企业发展历程，有三位失败者留下的足迹耐人寻味：大邱庄企业创办人禹作敏、南德集团 创办人牟其中和欧亚农业的杨斌。

　　可以这样说，禹作敏是个先知先觉、胆子很大的农民。从20世纪80年代初开始，乘中国城市 产业调整和城市企业改革的机会，把大邱庄乡镇企业办得红红火火。

　　禹作敏成为了当时 中国乡 镇企业的代表人物，但禹作敏很快暴露出中国农民的传统本性——想做“皇帝”。与我们两 千年 历史上那些造反农民领袖“推翻皇帝的目的是自己要做皇帝”一样，他办企业( 禹作敏语： “带着穷人变富人”)

　　的目的也是想当“皇帝”。禹作敏把大邱庄变成了“有政权、有武装 ” 的封建庄园。

　　牟其中的出名在于他的“99度+1度”经济理论和用罐头换飞机的实践。就是今天，我们 重新审视，依然会为他的创意而击掌。但他是一个生活在谎话和梦境中的企业家。

　　2002年，欧亚农业的杨斌在一个国际会议上公开宣称：“我要改变整个东亚的政治格局。” 这句话与数年前大邱庄企业集团创办人禹作敏、南德集团创办人牟其中的语言何其相似。

　　研究他们成功与失败的轨迹发现，主导了这些人走向失败的心理因素，是中国许多企业家共 同的心理痼疾。而他们因自己企业身陷囹圄的深层次原因，在于他们没有想清楚“我为什么 要办企业”这个问题，重复犯了相同的错误。

　　想一想“为什么要办企业的问题”，才能回到根本;而只有回到根本，企业才能永续发展。

　　企业“DNA”

　　DNA 是所有生物遗传的物质基础。生物体亲子间的相似性和继承性，也就是所谓的遗传信息 都 贮存在DNA 分子中。 企业的“DNA ”是说你这个企业区别于另一个企业的本质，是你这个企业在变化的市场中处 于基本不变的核心。担当这个重任的只有企业使命。

　　按《现代汉语词典》解释，使命是责任。这种责任是重大的、历史的、沉淀在企业血脉之 中的。

　　1999年我参加了一次环球航行。

　　我们乘坐的商船“腾河”号在德国汉堡港恰巧同台湾长荣公司的“安德卫普”

　　号集装箱船靠 在同一码头。台湾商船的水手长老家在大陆山西运城，他听说我曾从军二十余年，专门跑来 找 我聊天。他告诉我，他父亲是国民党的中级军官，有件事让老人家疑惑了一辈子：国民党几 百万军队，怎么呼啦啦一下子就被共产党打败了?

　　其实，对这个问题，国共两党有许多结论性解释。就我个人来讲，随着年龄和阅历增长，认 识也在不断修正。我以为，共产党的胜利，在于它一以贯之的为人民服务宗旨，这是共产党 的根本。无论是毛泽东时代、邓小平时代，还是江泽民时代，为人民服务应该是一脉相承的 .如果没有了为人民服务这个灵魂，中国共产党还能领导中国人民吗?

　　企业同样如此，企业的使命是企业生存的基石。

　　企业的使命和正确的经营理念是一致的。所谓经营理念是对“公司为了什么而存在、真正使 命是什么这个问题的明确回答和坚定信念”。日本企业家松下幸之助提出“企业应以加速社 会繁荣为使命”，认为“经营者不应该凭权势与金钱作恶性竞争，而应以建设公平合理的社 会为责任”。美国一些企业家则提出“紧靠用户、顾客至上、竭诚服务”等信条。有的企业 认为“企业的最基本的使命，是把物美价廉的产品充分地供应社会”，“而利润则是更好地 实现企业根本使命的重要因素。这一点决不能本末倒置”。

　　企业实践证明，正确的经营理念，可以激发全体员工崇高的使命感和奋力工作的干劲。正 如人做任何事情都有目标一样，企业进行任何经营活动也都要有一个明确的使命目标。

　　使命没有好坏、高下之分，重要的是要一以贯之地奉行，要保持企业使命的一致性和永续性 .美国运动服装生产商耐克的使命是“享受毫不留情摧毁竞争对手的乐趣”。这也没有什 么，因为它也取得了市场胜利。相反，美国安然公司的问题，也与它不能一以贯之地奉行自 己的使命有很大关系。

　　没有永远的市场，也没有永远的产品;对企业来说，更没有天生的百年老店和世界500 强。 我们如果以进入世界500 强来定义企业成功与否的话，结果则非常明了：并不是哪个行业行 、哪个行业不行。正如我们前面说到的那样，按中国人思维方式，我们自家门口的“杂货店 ”( 沃尔玛) ，卖快餐的店铺( 肯德基、麦当劳) 都可入世界500 强排行榜，我们为什么不行? 我 们借用中国 古代司马迁的话说：“将相宁有种乎?”因为在世界500 强中，丰田是从生产织布机起家，宝马 是从生产三轮车起家，诺基亚起家是木材加工。今天中国市场的一些成功的企业同样如 此：力帆集团是从图书批发商开始创业，吉利集团从走街串巷照相起家，温州的正泰集 团 是从小修鞋匠开始。用开、复工面积算，2003年全球最大的房地产商万科股份公司创业 初期倒腾过电器，全球最大微波炉生产商格兰仕是从加工鸭毛、生产鸭绒产品开始，浙江娃 哈哈是从卖冰棍开始创业。

　　一个创业的企业家和企业，大多数情况下是不可能从一开始就找到属于自己的那块“奶酪” 的。用联想董事局主席柳传志的话说，是“脚踩西瓜皮——滑到哪里是哪里”。

　　但成功的企业，不可缺少价值设计，企业的价值设计就是企业的使命，而使命是企业的“DN A”。

　　万通地产董事局主席冯仑先生2002年在谈到中国目前已经成功走过二十年的企业时说：自诩为专业董事长、造就了几个地产大鳄的万通地产主席冯仑 企业的竞争力，就是你的价值观。而价值观就在于你对名利的看法，你对世界的看法， 你对金钱的看法。正因为这样，我们才发现，研究现在中国20年历史的企业家，能够活到现在 、做得非常好的，大部分对钱的看法非常接近，他们内心离钱很远，离事业很近。但是这个 事业，往往是大家认为比较迂腐的一件事情。是什么样的价值观呢?就是使命感。使命感是 什 么呢?三句话，第一是没事找事;第二是把别人的事当成自己的事;最后一条，就是自己的 事不当事。竞争的最后，是价值观的竞争，而最终的核心就是使命。

　　经过几起几落，目前依然是世界IT界巨擘的IBM ，是在第二代掌门人手里才有明确的使命诠 释的。1962年，小托马斯? 沃森写了一本书，书名叫《一个企业和它的信条》，书中写道： 我们可以详细认真地思索一下影响一个企业进步或退步的各种原因，技术、偏好的变化， 时尚的变化，它们都起到了一定的作用，没有人能够反驳它们的重要性。但是我怀疑它们本 身是否真能起决定性作用。我认为一个企业成功和失败之间的差距经常可以归结于这样一个 问题，即这个组织是否完全调动了其员工的聪明才智和工作激情。它做了什么来让员工们找 到共同的目标事业?在经历一次次的变动时，它是如何长期保持这一共同的目标和方向感的呢 ?分析任何一家存在了多年的大企业，我想你都会发现客观存在的适应性不是归功于组织形 式、管理技巧，而是归功于我们称之为“使命”的力量以及它们所产生的对员工的巨大凝聚 力 .这就是我的理论：为了生存和取得成功，任何一个企业首先要建立一套完整的使命作为所 有政策和行动的前提。接下来，我认为企业取得成功的最重要的单一因素就是要忠诚地拥护 这些使命。最后，我认为，为了面对世界变化所带来的挑战，企业要作好准备，调整除了这 些 使命以外的任何东西，但对这些使命则要终其一生地坚持。换言之，比起技术或经济资源、组织结构、创新和调配来说，一个公司的基本生活观、精神活力和驱动力与它的成功有着更 密切的关系。技术等因素对成功也起很大的作用，但我认为，公司员工是如何坚决拥护和忠 诚执行公司的基本使命要比它们都更重要。

　　日本松下公司创始人松下先生这样诠释松下的使命：我们的工作是为了摆脱贫困，造福于国家和人民，我想这就是我们的使命 .中集集团总裁麦伯良用了不到十年时间，把一个行将倒闭的小厂做成了世界上的行业龙头 ，中集集团孜孜以求的是“国强民富”，并把它作为企业的使命。

　　中国证券市场第一蓝筹股中集集团总裁麦伯良。中集集团上市十年，麦伯良担任总 裁十年。其间，沪深股市上升(2003 年6 月30日)200% ，中集集团成长( 复权)1500%.也就 是说，十年前用1 元钱购买中集集团股票，到2003年成为15元钱。

　　沃尔玛成功的企业使命是，以小镇为本，让消费者买到便宜的物品。所以，它的销售口号就 是：天天低价。

　　二十年来我知道有几位行业成功的企业家，柳传志、张瑞敏、倪润峰等等。仔细琢磨，你会 发 现，他们的成功在于他们并不是把他们的产品作为企业营销终极目标，而恰恰是把企业的使 命和企业的精神作为企业营销的目标，比如海尔的“真诚到永远”，联想的“人类失去联想 ，世 界将会怎么样”，长虹的“以产业报国”。实际上，你如果单看这些，你并不知道他们企业 是做什么的。

　　但这就是他们企业的“DNA ”。

　　使命与民族意识(1)

　　在全球化的浪潮中，有一个问题模糊了企业的国界。这就是企业的民族和国家属性问题。我 认为企业的经 营可以没有国界，但企业终归是有国家的，再大的跨国公司都有其最终所属的特定国家。 世界上最善于经商的两个民族是华人和犹太人，但是，在整个20世纪，最强大的不是这两个 民族，相反，受到排挤、杀戮的却恰恰是这两个民族。有人说，没有贫穷的犹太人;在世界 各地，屡屡受到排挤的华人，只要有条件，便可以迅速积 累起来财富。

　　但不要忘记，没有强大的国家支持，是不可能有所谓的富裕的。即使有，这个富裕也是不安 全的。从这一点来看，我们就不难理解，为什么以色列为了建立自己的国家，不惜付出几个 世纪、几代人的生命代价了。

　　作为案例企业的中国远洋运输( 集团) 总公司的成立，是由于1961年东南亚一些国家排华。成 立 之初，中远的船就是到东南亚接侨民。

　　任何时候，企业的使命都应该蕴涵民族意识。

　　近二百年来，争取民族生存空间和民族发展空间，成为战争、政变和政治动乱甚至是恐怖行 为的直接原因。从长远的时间跨度来说，民族生存和发展成为当今国际关系中第一要义，而 意识形态则处于次要地位。正是在这个意义上，近年来热遍全球的“中国制造”，首先是中 国，其次才是制造，是中国人的制造。无论看好中国还是相反，都是出于本国、本民族利益 .中国企业和企业家的使命，应该包含更多的民族意识。

　　从企业和企业家来讲，无论是战略还是战术，高举“民族大旗”，都是企业和企业家市场成 功的策略和资本。

　　中国对世界的吸引，首先是成长空间巨大的市场，其次才是制作成本相对低廉的工厂，没有 前者也就没有后者。我们应该看到，美国是世界上制造成本最高的国家，但同时也是世界最 大的市场。

　　我认为，有这样一件事、这样一个人，在中国市场经济发展历程中是可以载入史册的。这个 人，是倪润峰;这件事，是倪润峰在中国市场率先挑起的价格战。

　　发生于20世纪90年代中期中国市场上的价格战和首先挑起这场战争的中国企业家倪润峰， 堪称中国企业家中的民族英雄。

　　企业家应该具有霸气。

　　长虹倪润峰的贡献在于他用企业行为第一次证明：中国企业能够战胜国外企业的竞争。仅此 ，倪润峰是当之无愧的民族英雄。

　　倪润峰——他让中国人这样快看上大彩电，但他也是一个孤独的领导者。

　　表面上看，长虹老总倪润峰在家电行业首先发动的那场价格战直接后果是使中国自己生产的 家 电占领了自己的市场。但不要忘记，倪润峰和他的公司所抱定的信条是：“产业报国”。如 果没有 这个信条，恐怕也没有后来那场大战，更不可能有中国市场和中国消费者对他们的接受。

　　民族精神是企业家和企业之魂。

　　日本在经济高速增长时期的企业整体经营理念非常明确，就是赶超欧美企业。

　　当时，连日本 企业的组织形式和法律制度都是按照这一要求进行设计的。日本的大企业虽然实行终身雇佣 制度和论资排辈制度，但他们把欧美新技术、新思想、新观点不断吸收进来，变成适应市场 需求的产品。日本声称他们就像一头被蒙住眼睛的赛马，抛却了其他，赶超欧美。他们的目 的 是通过企业高效率的生产，不断把企业做大，通过增加销售额扩大规模，扩大高层占有率， 并 逐渐占领国际市场。就是这种全员一致的精神，创造了20世纪七八十年代日本的经济奇迹 .美国企业在近一百年中成为世界的领头羊，但美国是一个国家利益、民族利益高度一致的 国家。美国经济的发展有两个“杀手锏”，一个是民族精神，另一个是民族工业。

　　美国实际上是在第二次世界大战以后才真正发展起来的。一次世界大战时，美国还只是个二 流 国家，当时美国的工业还远不如以英国为代表的欧洲国家。二次世界大战后，美国迅速强大 起来，它率先制造了原子弹，率先制定了“曼哈顿计划”。20世纪60年代，它又投入巨资搞 “阿波罗登月”计划。登上月球的宇航员非常机智，说：我在月球走了一小步，人类就迈 进一大步。民族自豪感溢于言表。

　　20世纪60年代中期阿波罗登月的成功，对美国民族精神的弘扬简直到了顶点。

　　“阿波罗登月 计 划”，实际上也是美国继“曼哈顿计划”后，又一次占领技术制高点。到了80年代，里根政 府执 政，搞了个“星球大战计划”。“星球大战计划”直接从精神上摧毁了前苏联，迫使前苏联 解体。从某种程度上讲，美苏高技术之争，前苏联输在了民族精神上。后来，痛定思痛后 的俄 罗斯举起了红白蓝三色的民族大旗，普京总统在俄罗斯的成功主政，根本的还是得益于他的 民族精神。

　　20世纪90年代初，美国克林顿政府搞了个“信息高速公路计划”，这个计划支撑了美国整个 90 年代经济的高速增长。

　　其实，中国制造，最重要的是民族魂魄的制造，是民族精神的制造。

　　在中国民族工业发展的历史上，曾涌现出大量可歌可泣的历史人物，他们的民族精神彪炳千 古。

　　近代民族工业应该是从洋务运动开始的。

　　洋务运动发展民族工业是因为国家落后、挨打，清政府终于觉得必须发展“坚船利炮”了。 后来，民族工商业的发展也是一直在救亡和图存的民族主题下进行的。

　　从历史上看，“洋务运动”是中国工业发展的一个阶段，其中又有两个过程：先是官办，以 曾国藩、左宗棠、李鸿章为代表;紧接着唤醒了民众，很多的民族企业应运而生，代表人物 有被毛泽东提到过的几个人，如侯德榜、詹天佑等。从洋务运动到第一次世界大战前夕，构 成 中国民族工业发展的第一阶段。一次世界大战期间，中国的民族工业进入了一个黄金时期 ，民族工业的魂魄基本形成。

　　当时，人们不是想活得更好更幸福，而是在被迫发出最后的 吼声的情况下发展中国企业。

　　因此，民族忧患意识贯穿了始终，这也是中国民族企业发展的使命。目前，我们许多企业的 使 命有很大水分。对我们的企业来讲，不是有没有经营使命，而是要弄清楚使命到底是什么。 从规模来讲，中国的企业与其所负担的使命比，还无法承担重负;从实力来讲，我们的企业 还是弱小的企业。更为重要的是，中国企业缺乏国家理念。由于企业整体缺乏理念，单个企 业的理念就显得混乱，目标不清，企业所谓的理念也很难起到推动企业发展的作用。

　　相反，我们再看看美国的企业( 中国政府2002年提出，要让国有大型企业开展对标活动，所 以我拿美国企业比较，也算对标吧) ，我们先分析一下微软。

　　据媒体报道，2002年，美国微软不仅把全球支持中心放到中国，而且要拿出62亿美金支持中 国的软件事业。尽管微软雇员的确是由不同肤色、不同宗教信仰的各个 民族所组成，但这又能怎样呢?企业的行为照样要受制于董事会，而董事会由股东大会产生 ，可以说，微软的股东绝对是以美国人为主的，微软的一切举动都是为了企业利益最大化 .微软的资本是美国民族的，品牌是美国民族的，微软最大的控制力依然在美国而不在中 国。

　　我们再以美国的GE公司为例：GE公司55% 的股份是2000个机构投资者，包括美国的 退休基金，另外45% 的股份是美国的公众，其中，只有5%是外国投资者， 95%是美国的投资者。管它是机构也好，还是个人也好，投资主体的构成就决定了 它的民族本质。表面看来，GE公司全球化了，它自己也一直标榜全球化，但是有一点可以肯 定地说，它的董事会永远都不会让东方血统的人进去。所以，美国政府和他们的民族对它总 是加倍关怀和呵护，绝不会让这个美国民族引以自豪的企业成为国际化( 从资产角度而言) 的企业。

　　我们随处都可以看到，西方国家的政府和企业高层，对于不接受自己文化的人从来没有真正 接纳，它的民族性绝没有被世界性所湮没。所以，在西方，东方血统的人，要么成为香蕉人 ( 黄皮肤白核) ，要么就永远被排挤在西方主流社会之外，民族性时刻被放在首要的位置上 .恩格斯曾说：“大工业必须建立自己的绝对权威。”

　　民族性在跨国公司里是一个根深蒂固的观念，它必须分清什么能给别人，什么不能给别人; 什么能让 ，什么不能让。跨国公司一再标榜世界性、全球性，那只是一种说法，它的内核不会变。世 界性和民族性相比，民族性是血肉，世界性则是皮毛。

　　而我们中国企业的缺陷恰恰在于忽视了企业的民族和国家所属。

　　我们常常说美国是当今世界上的头号经济强国，这一方面表现在它的国内生产总值(GDP) 上，另一方面，表现在它对世界经济的控制能力上——它8 万亿美元的GDP ，可以控制40万亿 的世界经济总量和规模。

　　这就是美国跨国公司的实力所在，这就是美国的国力所在。

　　使命与民族意识(2)

　　回到根本十年前读中国佛教经典《五灯会元》，对书中“凡有所象皆为虚妄”一句，很长时间搞不明 白。带着这个问题我专门请教北京八大处佛牙舍利塔主持海缘方丈。

　　他告诉我：佛家讲拜佛 ，但佛家不允许把“拜”放到某个具体的“佛像”——物——上，否则就是“所象”了。因 为 这种具体的“所象”，是假象，是错误的。

　　崇拜是人类的社会共性，在企业中应该崇拜什么是许多企业面临的问题。从当期来看，对企 业家 尊重是应该也必须的;从长期来看，是企业全体、企业几代人对使命的崇拜。

　　其实对企业使命的崇拜，也是企业要回到根本的问题。什么是企业的根本?是产品 和顾客。

　　四十多年前，沃尔玛还只是美国堪萨斯州一个小镇上的夫妻店，现在它已成为世界上最大的 零售巨人——2001年，沃尔玛的所有者沃尔顿家族财产总额达到931亿美元，成为世 界上最富有的家族，沃尔玛企业成为2001年度世界500 强的榜首。

　　1918年，萨姆? 沃尔顿出生在美国阿肯色州的一个小镇上。萨姆小时候家里并不富裕，这 使他养成了节俭的习惯。1962年，他开了一家连锁性质的零售店，取名沃尔玛。萨姆开 店坚守着一个信念：“只要商店能够提供最全的商品、最好的服务，顾客就会蜂拥而至。” 他向员工提出了两条要求：“太阳下山”和“十英尺态度”。

　　“太阳下山”，是指每个员工都必须在太阳下山之前完成自己当天的任务，而且，如果顾客 提出要求，也必须在太阳下山之前满足顾客：“十英尺态度”是指，当顾客走进员工十英 尺的范围内时，员工就必须主动询问顾客有什么要求，而且说话时必须注视顾客的眼睛。

　　沃尔顿还有一句名言：“请对顾客露出你的八颗牙。”

　　2003年《萨姆? 沃尔顿自传》在中国出版，我读这本书的同时，思考了很多问题。使 我感触最深的是沃尔顿办企业的几个基本信条，它们是：顾客都希望买到物美价廉的商品;索价越低，赚的就越多;越是与员工分享利润，公司的利润就越多;是赢利支持了增长，而不是增长支持了赢利;在顾客需要的时候恰好拥有商品。

　　我们看到，沃尔顿的这些信条朴素得不能再朴素了。然而，恰恰是这样一些尽人皆知，一 再被验证，几乎每个人都认同的朴素道理，才是沃尔玛成功的真正秘密所在。

　　我把这些朴素的道理称为市场公理，它们像几何公理一样，不证自明。

　　杰出的公司之所以杰出，就在于他们彻底地实现了这些朴素的道理，实现了这些基本法则， 实现了这些常识。

　　沃尔玛能有今天，关键是他们不只说“顾客就是上帝”，更重要的是坚持这么做了。一切都 是顾客给你的，其他一切的一切不都是建立在这一基础之上的吗?

　　被誉为全球第一CEO 的杰 克? 韦尔奇先生曾这样评价沃尔顿：他了解人性，就像爱迪生了解创新发明、亨利? 福特了解汽车制造一样。所以他给员工最 好的，给顾客最好的。

　　了解人性，给他最好的，并始终如一，这正是沃尔玛成功的关键，也应当是所有企业的根本 .我们再来看看另一位美国企业家亨利? 福特的信条。福特在他的自传中写道：自从第一辆汽车在街上出现那天起，它对我来说就是生活必需品，正是这种认识和确信， 促使我去制造最好的大众车。

　　我的车比任何别的车都简单。一件东西越简单，它就越容易制造，它便可以以越便宜的价格 出售，因此也就越可能大量地销售。

　　这世界上的大多数人不具有在智力上能为自己谋取好生活的智慧，因此，如果我们工厂的每 一份工作都需要技能的话，这工厂从来就不可能存在。

　　对金钱的贪婪不一定能得到金钱，但当一个人为消费者提供他们需要的服务——做他认 为该做的事——那时候金钱就会滚滚而来。

　　己所不欲，勿施于人。

　　正是因为从自己切身需要而推及大众的切身需要，站在大众立场上思考自己应该怎么做，才 有了名垂青史的T 型车，才使汽车成为广大消费者的代步工具，才创造出了巨大的市场和大 规 模生产方式，进而改变了20世纪的历史进程。可见，从朴素的思想出发才可能引发原创性 的创新，满足最广大消费者的基本需求才可能做成大企业。

　　遵循自然界和人类社会普遍适用的法则，即适者生存的法则，以此作为大公司人力资源管理 制度的基础，就这么简单。惟其简单，才最彻底、最具体，当然也最难做到。

　　从以上的列举中我们看到，正是那些伟大的企业家和职业经理人奉行的朴素原则，成就了伟 大的企业。这些朴素的思想和原则是这些杰出企业建立企业制度的依据，是企业重大决策的 指导方针，是务实的管理作风的内在品格。 伟大出自平凡，真理就是这样简单。

　　我听到过这样一个故事：一只老骆驼又一次穿越了号称“死亡之海”的千里沙漠，凯旋归来。

　　马和驴想找这位英雄介绍经验。“其实没什么好说的”，老骆驼说，“认准目标，耐住性子 ，一步一步往前走，就到达了目的地。”

　　“就这些?没有了?”马和驴问。

　　“没有了，就这些。”

　　“唉!”马说，“我以为他能说出些惊人的话来，谁知简简单单三言两语就完了。”

　　“一点儿也不精彩，令人失望!”驴也深有同感。

　　其实，真理都是很简单的，就看你去不去做。人才、技术、资金、环境，这些物质要素对一 个企业的成功来说固然重要，但不是成功的根本。

　　旧中国的许多民族资本企业都把“产业报国”、“实业报国”作为企业最高目标。天津东亚 毛纺公司提出“若不效忠国家，要我做什么”的原则，确定企业最高目标——公司之主 义为“以生产辅助社会之进步”;上海银行的“三大行训”

　　反映了企业最高目标——服务社会，辅助工商实业，抵制国际经济侵略。

　　天津永利碱厂的最高目标则从企业口号中反映出来——实业救国，科学救国。

　　今天的许多中国企业同样如此，长虹集团把“产业报国、民族昌盛”作为自己的最高目标， 海尔集团则把“创造中国的世界名牌”定为企业最高目标。

　　由此不难看出：成功的企业总是简单的。

　　老子曰：“合抱之木，生于毫末。”企业使命最终是要回归到根本，而所谓“根本”，最终 的表述，是哲学。只有在哲学意义上的解说、诠释才可能成为企业的“宗教”，才可能据此 建立起崇拜性的文化。

　　日本企业家松下幸之助在谈到企业成功因素时说：“我相信一个公司惟有在一个哲学的方针 受到遵循时，才能成功。”

　　谈到哲学，我们就不能不谈华为和《华为公司基本法》。我以为，这是中国企业冷静和成熟 的表现。

　　四十多年前，毛泽东主席提笔在我国第一部企业管理大法“鞍钢宪法”上批示：“鞍钢宪法 在远东、在中国出现了!”其自豪与赞许之情溢于言表。

　　四十年过去，弹指一挥间，历史在转了一圈之后，又来到了一个新的起点。华为是一家专门 从 事通信产品研制开发的高科技企业，经过近十年的艰苦创业，如今已成长为拥有九千多名员 工、年销售收入近百亿元、名列全国电子百强前茅的大公司。十年来，公司销售收入以较高 的速度持续增长，成功地完成了第一次创业。在辉煌的成绩面前，华为老总任正非在思考： 企业进入第二次创业时，如何正确处理企业面对的各种新问题和矛盾，如何为企业的可持续 发展建立有效的动力机制。正是基于这一思考，他们经历了三年的探索，在对公司创业以来 的成功经验和失败教训进行总结的基础上，对公司的核心价值观作了高度的凝练和概括，对 公司的运行机制和管理政策作了全面的总结。

　　许多管理人士认为：“鞍钢宪法”中所主张的“两参一改三结合”甚至在发达国家的一些企 业 中也产生了很大影响。然而，“鞍钢宪法”的诞生却未能使中国的企业管理形成自己的特色 .而 后来，更是把“鞍钢宪法”这个婴儿连同洗澡水一同泼掉了，致使中国的企业管理进入了 无序状态。

　　《华为公司基本法》内容涵盖了企业发展战略、产品与技术政策、组织建立的原则、人力资 源管理与开发，以及与之相适应的管理模式与管理制度等方方面面。

　　其中心内容是企业的核 心价值观。

　　任正非：在思考《华为的冬天》吗?

　　华为总裁任正非描述说：企业的核心价值观就是适合全体员工的一道菜，一个企业只能有一个核心价值观，并以此来 统一企业的文化与管理。它应该是公司员工共同认同的规范与尺度。一个企业可持续成长 的关键在于企业具备可持续发展的动力源泉和动力机制，这就是企业的核心价值观。企业 的核心价值观必须为其接班人所接受，接班人必须具有自我批判能力。自我批判能力就像 刨土一样，管理思想的土壤松动，为持续创新的种子的成长创造了条件。

　　海尔张瑞敏曾在一次回答记者提问时说，企业管理最终是哲学。

　　这是中国企业家在哲学层面的清醒和成熟。

　　联想柳传志带领联想的成功，有个重要原因是柳传志在哲学层面上主导了这个企业。而所 有事情上升到哲学层面就变得简单了。

　　柳传志在联想建立了一种“崇拜性”的文化，这种崇拜，是对柳传志个人，但又超脱出了个 人。柳传志既是这个崇拜的“符号”，又不是这个符号的全部。

　　这就是柳传志被公认为是今天的企业领袖的原因。

　　成功地建立起企业内部崇拜性文化的企业，可以影响到企业外部，影响到企业的客户。而这 种崇拜只有在超越对“人”的崇拜之上时才有可能。

　　这只有使命崇拜可以担纲。

　　使命是企业的灵魂。人没有灵魂也就没有了生命，组织没有灵魂，也就没有了生存发展的动 力。

　　从国际上看同样如此。日本引人注目的崛起不是简单地运用质量控制实现的，其基础是靠全 国一致的民族精神，以及企业家发扬利用这种精神并融合了管理以及人的道德良心之后的使 命崇拜。在世界范围看，只有在日本企业中的日本人，才是真正意义上的“企业人”、“公 司人”。

　　引言半个多世纪前杜拉克在《管理实践》一书中首先提出，管理的五大基础之一，是制定目标。 杜拉克认为：“管理者要完成的任务必须来源于公司的目标。所有组织都会因目标和获取目 标成果的方式不同而有所不同。”他甚至认为：“最有效的管理原则之一，即让人们目标一 致、齐心协力的途径之一，就是使组织的目标具体化。管理根本的挑战就是将自己组织机构 肩负的使命转换为具体行动的目标。” 目标是生存的第一动力。 目标也是企业的战略。联想的柳传志多次讲道，中国民营企业最缺少的是战略思维和战略决 策。 以资产和财富增值速度来说，蒙牛乳业是中国经济繁荣造就的一个神话：1998年以1000万起 家，到2003年底销售收入超过50亿元人民币。对此，蒙牛乳业董事长牛根生认为，对于发展 中的企业来说，做大做强是相辅相成的一对关系。如果没有做大的速度，就没有做强的机会 .企业要做大，大远见决定了成败。他说：“心有多大牌子才有多大。只有大远见才能有可 能获得发展的平台。蒙牛从1000万起家，四年时间发展到53亿元，很重要的是大目标。当我 们确定一个目标后，在变化的市场当中，我们不是修正目标，而是不停地修正手段。一切人 力、物力、财力，包括人的思维和情感都向这个目标自动集中。如果不是这样，蒙牛的发展 不会这么快。”

　　人类组织的产生，正是人类希望实现自身目标的结果。通过有效管理，人们得以将自身的目 标转化成具体的行动。

　　对管理最根本的挑战，是将自己的组织机构肩负的使命转换为具体行动。最为有效的管理原 则之一，也是人人目标一致、齐心协力的途径之一，是使组织目标的具体化。

　　使命与目标相比较，二者既有联系又有区别。区别是说，使命是组织存在的目的，是“魂” ，是基本不变的信仰;使命就像北极星一样，能让企业有一个明确的大方向，引导组织努 力向前。而目标是血肉，是“活动”的血液，是随时随势变化调整的。联系是说，使命是组 织“最终 、最高”的终极目标，一般很难实现，是必须一直努力向前的大方向，是永 远的未完成式。而目标则不然，它是可以实现的，是可以在一段时间 内完成的。目标是使命在某个阶段的具体化。当然，旧的目标实现了，新的目标又将确立。 组织为达成使命需要具体的目标。

　　“企者”，“好高务远”之人。按《辞海》的解释，“企”是将脚后跟踮起来 ，向前探望，所谓“企跟探身远望”者。清末民初我国著名学者王国维先生在《人间词话》 里谈到，凡做大学问、成就大事业者，必经历三种不同境界：第一种境界，是“昨夜西风凋 碧树。独上高楼，望尽天涯路”;第二种境界，是“衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴” ;第三种境界，是“众里寻他千百度，蓦然回首，那人却在灯火阑珊处”。

　　做企业同样如此。没有“独上高楼，望尽天涯路”，企业是不可能最终做大、做强的。 这“独上高楼，望尽天涯路”，实际上是看清方向、明确目标。企业目标是企业全体一致共 同努力的方向，目标如灯塔，引导企业员工朝一个结果努力。

　　一个具有了目标的企业在实际 运作中才有方向。一个优秀的企业应该建立一个远大、具体的目标，激励和引导企业前进 .格兰仕董事长梁庆德以自己带领格兰仕前进的实际体会谈到企业为什么要建立目标时说：“ 一个企业在很小的时候，在相当困难的时候，大家都能患难与共，风雨同舟，朝着一个目标 努力去干。但这些企业在长大的过程中，不能建立健康的企业机制，建立有效的管理，制 定一个明朗的、清晰的共同目标，企业就会犯错误，会走上一条不健康的路，企业内部也会 出现利益的冲突。”

　　企业为了在市场竞争中处于有利地位，为了更多地增加利润以利企业生存和成长，为了全面 满足客户的各种要求，企业经营就必须不断设定更高目标。为了达成目标，就必须让全体员 工都清楚地知道目标，使目标成为全体成员共有，并变成自己的东西。人生目标越高，取得 的 成功就越大，否则相反。企业也一样，主动设定更高目标，就可以向着目标动员员工，集中 所有的精力去努力奋斗，这是一致性企业成功的关键。

　　“共同目标”

　　彼得? 杜拉克说：“并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作 .所以，管理者应该通过目标对下级进行管理。企业的使命和任务必须转化为目标。” 企业使命的建立，是企业发展有了一个出发点，有了原动力，有了前进的方向。从这个出发 点出发，朝着这个方向，依然需要走很长的路，需要付出很大的代价。换句话说，“企业使 命”是解决建立一个什么样企业的问题，是相对固定的，是可以在不同时间、不同地点用不 同的语词诠释的，是精神的;而“企业的目标”，是实现使命的步骤、阶段条件，是物质的 ，是可以调整变化的。

　　企业没有这种具体的、物质层面的目标，则失去了带领员工前进的动力，也无法凝聚每一个 员工，企业也就无法在竞争的环境中生存。

　　为了在市场竞争中处于有利地位，为了更多地增加利润以利企业生存和成长，为了全面满足 客户的各种要求，企业在经营中必须不断设定更高的目标。用这个主动设定的更高目标，动 员 员工、调动员工所有的精力去努力奋斗，这是企业市场成功的关键。而要达成这样的一个目 标，就必须让全体员工都清楚知道这个目标，使目标成为全体成员所共有，并使之具体到每 个员工自己的行动之中。如果企业能够真正达到这样的一个目标，那么这个企业就达到了一 种境界。

　　联想董事局主席柳传志先生说：办企业有点儿像爬珠穆朗玛峰，目标是爬到山顶。不管是从 北 坡上，还是从南坡上，都能爬到山顶。但你做企业，你的队伍总不能一半人从南坡上，一半 人从北坡上，这是不行的，大家要从同一个方向朝目标前进。只有这样，这个企业才会在竞 争中有获胜的机会。

　　“我们都是来自五湖四海，为了一个共同的革命目标走到一起来了。”——这是半个世纪 前中国革命的导师毛泽东在组织领导和教育中国共产党人时说的一句名言，这成为协调解决 中国 共产党人内部矛盾的基本前提。这个“共同目标”

　　的建立，使中国共产党成为具有高度一致 性的组织，而这种一致性在某种意义上讲，又使这个组织具有了不可战胜的力量。

　　我们每个人自出生起就开始树立目标，因为生存需要目标，没有了目标就没有了自我。没有 目标的生存只能称其为“苟且”，在社会生活中，就单个生命来说，生存可以“苟且”，但 对社会组织而言，“苟且”是绝对不可能生存下去的。

　　2003年3 月，联想少帅之一、神州数码总裁郭为先生在“2003企业家论坛”上，意味深长地 为在场人士重新演绎了《西游记》故事。他说：《西游记》中随唐僧取经的白马有个兄弟叫毛驴。白马和毛驴的生长环境一样，但后来，白 马随唐僧取经，历尽千难万险去了西天，而毛驴继续拉磨。取经回来后的白马自然成了神仙，毛驴兄 弟 非常不服气。白马说，毛驴兄弟，咱俩走过的路一样多。我虽然去西天取经往前走，但是你 一天也没停止过走路，我们惟独不同的是我有一个远大的目标，我把它走完了，而你围着 磨盘转了十年。

　　企业目标不仅使联想聚集了一批人才，而且使它成为了区别于其他中关村企业的关键所在。 与此 相同，是“数一数二”的战略目标，成就了杰克? 韦尔奇时代GE的霸业。

　　宏伟的目标和切实可行的具体实施步骤结合，是企业成功的法宝。在我们所选择的样本企 业中，他们成功的原因之一，是具有远大目标和理想。这个“目标和理想”不仅伴随着企业 的市场成功，而且在企业遇到市场困难，企业成长举步维艰的时候，依然支撑着企业前进的 同样是这个目标和理想。

　　马雪征是联想集团高级副总裁，1990年加盟联想前曾是中国科学院两个处的处长，即将升迁 副局长，负责中科院国际合作局的合作项目。她给当时的中国最高领导人邓小平、胡耀邦 做过 翻译，接触的都是著名学者、诺贝尔奖金获得者、大使、科技部长一类的大人物。2002年， 一次，面对媒体，谈到当时为什么要投奔联想时，她说主要缘于与柳传志的第一次晤面。她 形容：简直是“震撼”。她回忆道：“当时联想在香港的工作环境非常艰苦，是个坐落在破 旧工业区的小公司，但柳总却是胸怀大志、雄心勃勃，反差太大了。为什么被震撼?联想当 年是中科院一家名不见经传的小公司，柳总和他的部下们谈宏图、谈战略，如同指挥千军万 马、运筹帷幄决胜于千里之外的将军，非常不一般。”马雪征承认，她之所以从中科院处长 的行政位置上出来，很大程度是被柳传志个人魅力和他所描绘的公司前景所震撼、所吸引。 沃尔玛创始人沃尔顿先生1970年说：“许久以来，人们觉得沃尔玛连锁超市是一夜成名的伟 大点子，这完全是不了解情况。当然，我们从1945年开第一家店的时候就相信：我们可以办 成全美国最好的商店，我们坚信这一点。所以，现在是我们自1945年以来所有努力的结果。 像大多数骤然成功的例子一样，我们为此足足酝酿了二十年。”

　　当然，我们在研究中国二十年企业生存状况时有一种现象值得深思：一方面，许多企业目标 远大，近于乌托邦式的目标导致了企业的失败;另一方面，我们又有许多企业在成长中缺 乏目标，企业的生存发展也就缺乏了动力。

　　目标对于一个企业相当重要，它是企业寻求创新和成长的冲动，是保持永不满足的精神。但 不 恰当的企业目标，又很可能会成为导致企业失败的原因。为什么同样“目标远大”、“ 理想远大”，有的企业从成功和巅峰走向优秀，而有些却不能跨过这个“坎”，而走向失败 了呢?

　　这二十年来有为数不少的企业和企业家的失误和失败缘于他们目标选择的错误：企业选 错了前进的“灯塔”，一些企业家把赚多少钱定为目标，什么赚钱搞什么，什么热做什么， 今天炒房地产，明天玩股票金融，赌博心理很重，目光再稍微远点的就是将企业有多少资产 作为目标。其实这些都不应该是企业的正确目标，企业正确的目标应该是根据产业和自身的 优势，确定你从事哪一个产业，要成为一个什么样的企业。如果以利润和资产为目标的话， 往往 导致企业的短期行为。

　　因为如果以资产为目标，那么大量收购企业就可以完成，但这并不等 于是一个好的、成功的企业。

　　目标是一个远景。用友集团的目标就是要成为中国财务软件行业的龙头老大，四川希望集团 的目标就是成为中国最大的饲料企业，微软的目标就是每一个人、每一个办公室都用它的软 件。

　　万通董事长冯仑先生在2003年“万通地产反省日”上说：“有两种人生：平庸的95% 与走出 的5% .企业也一样。我们要做5%走出的公司。”他又说：“企业找未来，首先要找目标，找到目 标后 ，就要找路径。”

　　目标，把企业员工的所有动能凝聚到一个方向，这是企业集合的力量。

　　建立灯塔有人经过一个建筑工地，发现有三个工人在工作。他分别问这三个工人在做什么，三个人各 有 不同的回答：第一位回答：我在卖力赚钱;第二位回答：我在做最棒的建筑工;第三位回答：我正在盖这个城市最好的大厦。 我们看到，作为企业，只有第三位工人明确了企业的目标。在每个具体企业中，每个员工作 为个体都可以有自己的目标，而企业整体也应该有企业的整体目标。在这个整体目标之下， 个体的目标必须服从、服务于整体目标，绝对不允许背离整体目标。

　　为了保持企业一致的前进方向，需要在企业的前方建立具有指引性的目标，使目标成为企 业成长中的灯塔。

　　什么是具有指引性的企业目标呢?我以为，这是个可以支撑企业在相当时间内发展的目标 ，是个能够在极度艰难困苦中鼓舞员工前进的目标，是一个能够使企业全体人员为之努力并 可以达到目的的目标。

　　我们在探究美国奇迹的时候，有一种现象是不能忽视的，这就是美国这个国家和民族的不安 分性，而正是这种不安分推动了美国的发展。这种不安分，很大程度上表现为他们不断设立 的 国家目标上。我们不可想像，如果没有20世纪 60年代的太空计划、80年代的星球大战计划、90年代的信息高速路计划，怎么会有今天美国 经济和科技在世界的龙头地位。

　　同样，我们是不是可以这样理解今天美国举国上下的“反恐斗争”，以及2003年3 月10日 抛开联合国在伊拉克单独动武：为了继续赢得21世纪的世界霸主地位——这是美国的国家 目标。

　　样本企业的企业目标企 业 名 称企 业 目 标 (01) 联想集团高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。 (02) 海尔集团世界家电龙头。 (03) 长虹集团 (04) 格兰仕公司为人类创造财富。 (05) 希望集团百年老店、百年名店。 (06)

　　万通集团成为符合国际管理规范的专业房地产投资公司 (07) 万向集团奋斗十年添个“零”，日创利润一千万。 (08) 吉利集团为中国老百姓造买得起的汽车。 (09)

　　华为 (10) 万科企业成为中国房地产行业领跑者。 (11) 力帆集团百亿力帆，百年力帆。 (12) 蒙牛乳业蒙牛：中国牛、世界牛。 (13) 远大空调 (14)COSCO世界一流航运物流服务提供商。 (15) 中集集团中集集团要成为所进入行业的世界级企业。

　　(16)台湾宏碁做世界公民。广受各地赞誉的企业。 (17) 永和大王 (18) 顶新国际做世界第一的食品企业。 (19) 正泰集团 (20) 浙江娃哈哈将中国的娃哈哈发展成为世界的娃哈哈。 资料来源：企业网站主页。 半个多世纪以来，美国始终坚持十年左右搞一个标志性的高科技项目，并利用这个项目促 进整个国家的经济技术发展。为此，美国始终在制造一些假象、一 些假想敌。地球上找不到了，甚至就到星球上去找，如UFO .他们靠这种假想敌的制造来促 进高科技的发展，通过高科技的发展来带动美国经济的发展，使得美国的技术发展始终 占据至高无上的领先地位。美国从这里赚了很多的钱，同时也极大地振奋了民族精神。

　　1969年阿波罗登月就是一例。当然，阿波罗登月本身对美国发射卫星，进而实现卫星使 用商业 化起到了促进作用，但是不搞阿波罗登月也可以做到这样，而美国还是选择了这样一个计 划，这 个计划的实施揭开了人类征服太空的崭新的一页。美国花了巨大的资金发动和组织了美国所 有的科研力量来完成这一计划，这为美国高科技产业注入了一针强心剂，使得美国整个技术 发展水平远 远领先于它的对手和盟国，也使得美国的经济一下子出现了跳跃性的发展。我们先别说太空 技术本身转移到民用上对美国经济发展有多大促进，仅仅是阿波罗登月这个题材拍的好莱 坞大片，就使美国有亿万美金的票房收入。

　　一个失去了共同远景目标的企业，是没有市场竞争能力的企业。

　　2001年的世界500 强排名，沃尔玛首次荣登榜首。这个结果他的创始人没有亲眼看到，但他 预见到了，因为这是他早已为企业制定的目标。就在沃尔顿病情迅速恶化的情况下，他 还为企业规划着发展目标。1992年4 月1 日，离沃尔顿逝世(是年4月5 日) 还有最后几天，就 在这天，沃尔顿为沃尔玛公司规划出，要在2000年使销售额达到1250亿美元的目标。这个目 标像 磁石一样，吸引着沃尔玛公司前进。这是沃尔顿留给企业的一座前进中的灯塔，这座灯塔 产生了巨大的作用，2001年沃尔玛以2100亿美金的销售额，荣登全球500 强榜首。

　　所有公司都有目标，但真正能够成功的企业是那些有目标并有勇气，敢于迎接巨大挑战的公 司 .

　　我们再来看看20世纪60年代美国的登月计划。当时肯尼迪和他的顾问们本可以躲到会议室中 ，起草一份诸如“让我们再仔细研究一下航天计划”之类的声明，或者其他繁琐的空话。19 61 年，科学界认为登月计划成功的可能性最多超不过50%，实际上，大多数专家持更悲观的 态度。然而，国会支持肯尼迪在1961年5 月25日发表的声明，即：“这个国家应该不遗余力 地 为实现这个目标而奋斗，也就是说，争取在这个十年结束之前把一个人送上月球，并让他安 全返回。”这意味着要立即拿出5 49亿美元，而且在以后五年中还得花费数十亿美元。考 虑 到当时的困难，这一大胆的决定太令人震惊了，甚至让人难以接受。然而，正是这一决定使 美国摆脱了50年代和艾森豪威尔时期萎靡不振的状况，开始大踏步地前进。

　　30年后，中国也开始实施自己的太空计划。2003年9 月15日，中国载人航天“神舟5 号”成功 实施载人航天飞行。消息公布，举国欢腾，而第一个中国自己的宇航员杨利伟“一夜成名” ， 成为中国家喻户晓的英雄。中国首次载人航天的成功，尽管有这样那样的目的，但我们冷静 后分析，最大的获益可能是民族精神的增长和航天技术的跃进。至于航天本身，并不一定 有什么特别的应用意义。

　　但登月、航天这种远大明确的目标和计划，会像灯塔一样，把所有人的努力汇聚到一点—— 从而形成强大的集体主义精神。

　　企业的目标是同样道理。因为它有一条明确的终点线，因此，公司清楚地知道自己的目标是 否已经实现。人们喜欢向着终点线冲刺。

　　北大管理学教授张维迎认为：任何一个企业的成长，你没有一个成长的愿望，没有一个目标，你不知道 应该干什 么，那资源可能就会非常的分散，人心也就不能往一个地方想，这个时候企业就很难办。所 以，任何一个( 企业) 目标都非常重要。更重要的是，一个企业不能仅以一个产值、一个利润 、一 个市场份额为目标。

　　一个企业的战略，它就是说，我应该干什么，我应该在哪个方面增强我的竞争力，重要的就 是怎么把环境的变化和企业自己的资源、自己的优势匹配起来、结合起来，能够充分利 用现有的资源能力优势，并且不断地创造新的优势，维持企业的动态竞争力。具体地讲比如 说三年之后，产值翻两番，这个不是战略，这只是一个目标。而且这个目标我觉得不应是战 略目标，只是一个财务目标。

　　有战略的企业它知道它每一步都在干什么，就像我们每个人有一个目标，你想当一个 很好的电视节目的主持人，那你就得往积累素材能力这方面努力。没有目标的话，他就是运 气来了有可能赚点儿钱，运气走了，他就完蛋了。也就是说他会体现出一个一贯性，他可能 持 续几年，甚至十几年、几十年都会表现出一贯性，有了目标是一个企业持久生存能力的 前提。中国相当一部分企业并不去考虑战略，它就考虑什么东西能赚钱。举一个例子，在中 国好多的企业，这个东西能赚钱那么我就去做这个。做企业“这个东西能赚钱我就去做”， 这不 叫战略，这叫机会主义。战略是我要按我的目标，所有不符合我目标的东西，我要忍痛割爱 ，我要扔掉，经得起诱惑。

　　比起国外上百年的企业历史，我国企业经受市场洗礼的时间还太短，越是这样，企 业就越应该有自己长远的战略，并为这个战略踏踏实实去做。海尔的首席执行官张瑞敏曾经 提出过“三只眼”理论，就是“一只眼看市场，一只眼看企业，一只眼看世界”，说的就是 海尔的市场营销、内部管理和国际化。只有这样，企业才制定正确的目标。

　　这几年到国外跑了跑，印象中北美几个国家的“Casino”( 赌场) 是一道风景。

　　虽然所属国 家、地区不同，但Casino内的气氛是一样的：不太明亮的灯光和痴迷的赌客。尽管谁都知道 到这里的人大多数要输，可还是满怀希望。

　　中国是个禁赌的国家，但在中国内地，利润率最高的是彩票业。有社会学家说，中国目前有 1亿的彩民。看来，赌是人类的一种天性，区别只在“嗜”与“不嗜”

　　间。

　　万科企业集团董事长王石先生是中国资本市场上企业家的“长春藤”，截止到2003年底，他 是中国上市公司中任职时间最长的董事长。王石有句名言，他说“万科不做超过25% 以上利 润的投资”。对此，王石是这样解释的：我们万科的经历说明，靠投机取巧获得的暴利，怎 样获得还得怎样吐出，甚至加倍吐出。所以，暴利行当我们坚决不干。2001年底，万科把万 佳超市卖了。万佳是广东最大的一个零售连锁企业，为什么要卖?每个行业只能 是数一数二的，否则你就没有生存的空间。万科要做中国房地产的龙头企业，这是他的远大 目标，为实现这个目标，对其他一些业务就只有舍弃。

　　我之所以这样讲，是因为“远大”是一种目标，但更多的是一种脚踏实地的精神。

　　我们也有这样的远大“企业家”，如牟其中，曾“计划”把喜马拉雅山炸开一个口子。我以 为，他的这个设想没有问题，有问题的是他的思维方式。我很难相信，牟其中自己能够相信 自己编织的谎言。

　　眼光决定目标建立“企业灯塔性的目标”需要眼光。

　　在近十年世界财富英雄榜上，有两个热门人物：一个是沃尔玛创始人萨姆? 沃尔顿，一 个是微软掌门人比尔? 盖茨。许多人都在探究比尔? 盖茨创造财富的奥秘。

　　比尔? 盖茨一言以蔽之说：“我的眼光好”。

　　好一句，“我的眼光好”，这使多少人大跌眼镜?其实，你如果仔细研究萨姆?沃尔顿、比 尔? 盖茨这些财富英雄会发现，所谓“眼光好”，是一个具有复杂内涵的词，它所包含的不 仅仅是“独到”。因为，在沃尔顿和盖茨之前，既有规模很大的连锁超市，也有在微电 子、软件业中的行业巨头。

　　但市场证明在目前他们所从事的行业中，他们的“眼光最好”。

　　在我们选择研究的企业标本中，华为、联想和希望集团都是以“眼光好”在中国市场上取得 成功的例证。

　　从1990年算起，中国GDP 的增长基本保持了7%～8%的高速度。截止到2000年，十年时间累计 增长超过100%.但上述三家所在行业的增长，十年累积超过1000% .在中国市场上，前十年中，产生财富英雄最多的是通信行业、PC行业、农业和房地产业，而 他 们无疑是在这个行当中做得更优秀的企业。他们眼光好，是因为他们进入了一个高速增长的 行当，使企业与财富的增长搭上了快车。

　　当然，有这样市场机会的企业毕竟是少数。企业家的眼光好，并不是要企业家都要搭上这 个 快车。不，决不是，而且决不能有这样的奢求。因为在我们选择的样本企业中，有70% 的企业 并没有这样的幸运，他们是另一种“眼光好”：他们看到了世界产业链条的重新组合，看到 了链 条中生 产环节从发达国家、高成本国家和地区向第三世界国家和地区转移的动向，他们抓住了机会 .如中集集团， 用十年时间把集装箱生产做成了世界第一;格兰仕用八年时间把微波炉做成世界第一;而 万 向集团则用五年时间成为全球最大的汽车传动结合部件的生产供应商;台湾企业顶新国际用 六 年时间成为全球最大的速食面生产供应商。

　　1998年，我的一个朋友参加了CCTV长江源头采访，回来后激动地对我讲了这次经历中最大的 感受：长江源头原是个不起眼的小泉眼。

　　朋友感触颇深地自省：我们太注重“宏伟目标”了，结果，大事做不来，小事不愿做…… 事隔多年，我还一直清楚记得他当时两眼望着远方的凝重表情。

　　他从另一个角度阐述了目标问题。

　　建立企业灯塔性目标，是讲做企业要有长远打算，是讲企业家和企业要有一种不断进取的精 神和态度，要有一种忧患意识。任何企业都会经历企业发展的高潮和低谷，甚至要经历失败 .但具有企业灯塔的公司，会在失败的废墟上站起来，会重新发展起来。这就如同在暗夜中 行走，没有路、没有光明、不辨方向，只有天边的北斗星，这颗星成为你战胜暗夜的希望。 仔细研究样本中的成功企业，他们有企业目标，但并不是不犯错误，而是由于这个目标，使 他们对企业的前途充满信心。

　　1995年，联想香港公司出现巨额亏损。作为上市公司，联想集团面临巨大的市场压力。但他 们相信公司，看好中国将要启动的大陆市场，结果不到一年时间，公司又重新获得新生。

　　从这个意义上说，眼光决定目标，而目标又是企业生存、成长的信心和信念。

　　任何企业都是从小公司做起来的。不管现在是世界上多么大、多么有名的企业帝国，他们起 步时同样遇到过资金、产品、市场和人才的困难。

　　但公司可以是小公司，做法不能是小家子气。

　　世界华人船王、台湾长荣企业集团董事长张荣发，赤手空拳用了不到二十年时间，把一个远 洋 运输公司做成了世界排名第二的企业帝国。他说，不考虑未来、没有目标的企业家，是没有 前途的。

　　微软董事长比尔? 盖茨除了“我的眼光好”外，还有一句“企业家要考虑未来”

　　的名言。

　　企业是有生命的。

　　从管理和企业领导者角度看，世界上大多数企业的生命是人生命的一半：四十年左右。这恰 恰 是企业创业者创立企业到离开企业的时间。

　　从产品角度讲，企业也有周期，因为没有永远的产品。

　　美国著名商业哲学家查尔斯? 汉迪是从产品角度看企业生命周期的。他认为，每个公司都有 自己的生命周期，而公司长寿的奥秘在于：如何在公司的既有成长曲线快接近“抛物线顶点 ”的时候，适时地开辟第二条曲线。当旧曲线所依托的资源开始衰微的时候，公司已驶入一 条崭新的成功轨道，并迅速成长。

　　这就是企业家和企业经营管理层的眼光：他们要看到什么时机是企业产品的“抛物线顶 点”，什么时机应该开始什么样的“第二条曲线”。

　　我听过这样一个故事：一个年轻的MBA 毕业生看到一个老渔夫躺着晒太阳，身边放着一个破 盆，里面有几条小鱼。年轻人就劝老渔夫要多打鱼并把事情做大，在劝说的过程中老渔夫 回问做到了又怎么样?年轻的MBA 为老渔夫描绘了这样一个宏伟的远景：你可以做成一个跨 国 渔业集团，你可以很写意地在沙滩上晒太阳。老渔夫反问这位年轻的MBA ：我现在不是已经 在晒 太阳了吗?

　　其实，同样的晒太阳，老渔夫和“跨国渔业集团”总裁晒太阳时的心情是不一样的。一个是 自食其力的好人，一个是为人类做了很大贡献的企业家;前者是个人谋生，后者是做事业的 企业家。

　　这是一个没有“对和错”、“是和非”答案的问题，我想，也不是层次和境界的问题。

　　这是两种都对的人生态度。

　　20世纪50年代末，东京通信工业公司( 该公司比较弱小，在国外鲜为人知) 迈出了具有重要意 义的一步，放弃原来的名字，采用一个新名——索尼公司。该公司的银行反对这样做：“东 京 通信工业公司自创立至现在已有十年，好不容易使自己的名字在通信业广为人知。这么长时 间都过去了，你们突然荒谬地建议要改名字，这是什么意思呢?”索尼公司的盛田昭夫以 一句非常简单的话回答说，这会使公司势力向世界范围扩大，以前的名字外国人觉得太拗口 ，不易发音。

　　你也许觉得这种行为并不能表现出多大的勇气和胆魄，毕竟，大多数小公司和中等公司最终 都得看准海外市场。而且，只是把名字改一下——把东京通信工业公司改成索尼公司—— 并不值得那么大惊小怪。但是，我们不妨仔细研究一下盛田昭夫所提出的采取这一行动的理 由：虽然我们的公司还很小，而且我们也把日本看做一个巨大的、有很大开发潜力的市场…… 但是我最终认识到，如果我们不把目光对准国外市场，那么我们永远不能发展成我 所设想的那种公司。日本产品在世界上以质量次闻名，我们要改变这种状况。 日本经济起飞之初，“日本制造”

　　的含义也是“廉价、低劣、质量次”的代名词。索尼不但 想凭自己的实力取得成功，还想改变日本消费品质量次的坏形象，以此赢得世界的最高赞誉 .作为一个雇员不到千人、根本没有海外势力的小公司，这绝对是一个非常大胆的目标。

　　看到未来，需要眼光，也需要勇气。

　　中国失败的企业，不是不知道企业该做什么，而是不知道企业不该做什么。在不该做的地方 做了，在该放弃的地方没有放弃。这是一种致命的短视。

　　企业目标是企业家对企业、对员工制定的，是回答企业员工为什么要跟着你走的问题的。

　　联想总裁杨元庆2001年回忆说，20世纪90年代初，与他同期进入联想的一批年轻人由于耐 不住，纷纷离开企业。当时，这些人中的佼佼者一年赚20来万;今天，联想年销售达到300 亿，他们还是20来万。与离开的人相比，坚持也是需要眼光的。

　　这个眼光决定了你如何去寻 找属于自己、属于企业的富矿。

　　犹太民族是世界上最多灾多难的民族，这个民族有句格言：“为了使女儿嫁给学者，即使变 卖一切家当也值得;为娶学者的女儿为妻，纵然付出所有的财产也在所不惜。”——这也 是远大目标。据悉，在人均拥有图书和出版社以及每年人均读书比例上，犹太人聚居的以色 列国位居世界之最，在以色列，每四千人就有一所图书馆。以色列人口仅五百多万，但高科 技产品出口额高达五十多亿美元，占全国总出口额的25% .着眼于长远，最大限度地利用一切手段和方式获取并掌握知识，这大概就是犹太民族历千年 磨 难不衰亡的原因吧。

　　谈企业目标，可能会有误解，认为成功的企业和企业家都有一个远大、宏伟的目标。

　　这是完全错误的。鲁冠球创立万向集团时，想法很简单：改变一辈子当农民的命运，当工人 .二十年后，万向的企业目标是“奋斗十年加个0 ”：企业每十年在日创利润额上增加一个 “ 0”——这实际上已经超越了金钱概念了。

　　联想的柳传志创办联想只有两个目的，用他自己的话说，“一个是能养活自己，另一个是在 当时的中科院没有事干，找个能干事的地方。”当企业发展到一定程度的时候，这样的目标 已 不可能凝聚一批人，要想做大做强，需要有一个与之相称的企业目标。今天联想的企业目标 也早已经超越了这个基本目标。

　　企业的目标应该随着企业的成长和环境的变化调整，这就如同航行，需要不断调整航线一 样。无论是大企业还是中小企业，都需要对自己的目标进行调整、修正。一个不变化的企业 目标是不可能指引企业正确的前进方向的。

　　要善于把握变革时机。企业目标是企业的战略方向，它包括 企业的经营目标、管理目标和人文目标。福特汽车的创始人老福特的“T ”型车和“五 美元”工作报酬，以及他制定的“让每个美国家庭都能拥有汽车”的梦想和企业目标，使美国进 入了“轮子上的社会”，其影响之深远，远远超过了汽车产业本身。但这个目标绝对不应成 为企业发展的“桎梏”。到后来，老福特就没能适时调整企业目标，以适应变化了的市场和 环境。

　　企业家在企业目标的制定和执行过程中，应该有勇气做个光荣的“修正主义”

　　者。

　　中远集团是国内最大的航运公司，1995年，他们提出“下海、登陆、上天”的企业发展战略 目标。不仅发展自己的远洋船队，发展自己的航空业，而且也试图涉足其他许多行业。到19 98 年，他们又调整这一战略目标，发展物流业，集中力量做强主业。

　　事实证明，这些调整是正确、必须和必要的。这种调整，使企业切合实际地步入了一条健康 、快速的发展道路。也使企业生存更具有了可靠的保证。

　　引言国际航运是个非常成熟的行业，也是竞争非常激烈的行业，现代航运有两百年历史了。在这 个行业中，周期性的低谷每十年左右时间来一次，每次都有大批企业倒闭。一位老航运企业 家对我说：“在我们这个行当中，任何困难都要咬牙挺任，挺住了就会胜利。 从1997年开始，到2002年，连续5 年的航运低谷，使国际上一大批航运公司倒闭。2003年开 始，国际航运市场回升，运价指数达到三十年来最高点。所有生存下来的企业都赚到了丰厚的利润。我切身体验了低谷时企业的艰难，也分享到了高潮时企业赢利所带来的利益。对” 市场有高有低，企业有顺利不顺利“，有了切身的体会，生存下去，我有机会。

　　企业在成长过程中肯定会遇到挫折、摔跟头，这是组织生存成长过程中的必然。

　　成功企业与失败企业之间的区别在于，成功的企业会克服生存、成长过程中的挫折，会从摔 倒的地 方爬起来，继续前进;而失败的企业则往往在摔倒的地方自我怜悯、互相指责，内讧后再 也爬 不起来，有的企业组织甚至是再也不敢爬起来。研究二十余年中国企业的成长历程，我们 会发现 ，不乏这样的案例：一些企业彻底的失败，不是一次市场失误，而是被遇到的挫折“吓”死 了。这是一种很可悲的事情，他们不知道，最后的胜利往往就在于“再坚持一下的努力之中 ”

　　(毛泽东语)。所以，从这个意义上说，惧怕挫折、惧怕摔跟头，就是拒绝成 长和发展。

　　一个成熟的企业应该具有一种宽容失败的文化氛围。

　　格兰仕副总裁俞尧昌先生2003年在媒体上透露 了 这样一件事：格兰仕2001年决定进入国内空调市场，而且依然确定了要做国内“行业老大” 的目标。经过两年的准备，2003年他们开始使用曾在微波炉市场使用过的“提高门槛”、“ 清理门户”等市场竞争做法，在推出1900元空调的同时，作为促销手段同时推出“购买空调， 奉送价值1900元的等值手表的活动”。但这种促销手法在几个地区市场被工商部门叫停，责 令格兰 仕停止这种促销。理由是：这是不公平市场竞争。

　　一时，俞尧昌压力非常大，因为格兰仕已 经为此投入了数亿元人民币。这时，从国外回来的董事长梁庆德宽慰大家说：“不用怕，我 们格兰仕输一次能输得起，就是再输一两次也还能够输得起。关键是我们要冷静分析，找 出解决问题的办法来。”

　　梁庆德解除了所有市场一线人员的压力，俞尧昌带领格兰仕相关人员重新制定市场策略。

　　中国文字中的奥妙非常多，我们今天从古代造“赢”字中也许可以得到一些启示。

　　“赢”由“亡”字首，“口”字中和“月”、“贝”、“凡”三个部分组成到底。“贝”是 古代货币，可以引申为企业( “贾”者) 赢利到账的现金。字首“亡”则是“死亡、失败” 的意思，是说企业要达到赢利目的要经历失败的磨难。

　　市场对每个企业来说都存在“危机” ，危机常导致企业面临倒闭、失败的危险：亡。企业要有“危机意识”，“亡”下面为 “口”，是指企业领导者( “贾”者)要时时“表达”这种危机意识。“月”在古代通“肉” ，指机 体，企业要加强内部管理，企业体制健全，产品品质优良，是避免“亡”达到“贝”的基础 .“凡”是古代“讯”的右边，用今天的话似乎可以理解为“信息”——企业要“赢”

　　必须 要掌握信息。

　　《左传? 昭公元年》中讲：“贾而欲赢，而恶器械乎?”但如同战争中没有长胜将军一样， 同样不会有时时、次次都赢利的企业。这也是规律。

　　如同小孩成长中不可能不摔跟头一样，任何人的成长都要犯几次错误，任何企业的发展都要 经受市场挫折的磨砺，任何市场的走向 都是有高有低。如何正确对待失败，如何正确对待困 难，是企业生存的重要一环。在具有一致性的企业中如同学习走路的小孩：长大、成长是惟 一目标，企业绝不应该因为害怕摔跟头，而踌躇不前。

　　中国电信设备重要供应商华为，其超常成长速度和独特的企业文化让很多人着迷。全球电信 市场的80% 在欧洲和美国。华为作为中国电信设备供应商的龙头企业，从完成百向国内市场 到以国际市场为其业务增长的重点，经过了七年时间。

　　总裁任正非说：“屡败屡战，败多胜 少，逐渐有胜。”此中甘苦，老板自己最清楚。但由于坚持，不畏失败，2003年底，华为海 外销售达到10亿美元，占到其销售总额的1/3 .

　　宽容失败(1)

　　宽容失败，有个怎样看待“失败”的问题。一个企业如果没有宽容失败的文化氛围，那这个 企业将不会或缺少主动创新，企业的成长将失去原动力。 在我们这个民族的文化中，实际上是讳言失败的。尽管有“失败是成功之母”，有“失败是 一 笔财富”，有失败是必须要交的一笔“学费”等等说法，但更多的只是“成者王侯败者贼” 一种说法。直到今天宽容失败也多是组织领 导人、企业家对自己失误的开脱，鲜见有将这种说法付与他人的。英雄项羽自刎乌江前仰天 长叹：不是我不行，是老天不容我，将失败归罪于老天爷。对大多数人来说，还是“成者王 侯败者贼”

　　这样一种结果。在对“失败是成功之母”的认识上，我们似乎更多崇尚的是一种“ 屡败屡战”的精神。这就产生一种偏差：似乎在鼓励一种“不怕在同一块石头上再次摔跟头 ”的所谓 “锲而不舍”的精神。但企业是需要计算“投入产出”

　　的经济组织，一般来说，它不允许没 有回报的投入。这样，失败的价值，可能就不是精神上的，而更多的是经济上、物质利益上 的。我们在这个意义上看“失败”，也需要我们更多地物化、经济化、量化失败的价值。

　　我们可以换个角度看：企业投资项目的可行性研究，最后的结果也许是“不可行”。这个“ 不可行”，对企业同样有价值。

　　“宽容失败”，我以为在企业中，更多的是确认了一条需要“割舍”的道路，而“行不通” ，可能就是“失败”的最大价值。

　　20世纪60年代中期，美国通用公司一位年轻工程师独立负责一项新塑料的研究。

　　正当这位 工 程师踌躇满志地准备大干一场的时候，不幸的事情发生了：实验的研究设备突然爆炸，三千 多万美元的实验设备连同厂房瞬间化为灰烬。面对爆炸后一片狼藉的现场，年轻的工程师精 神濒临崩溃。他想，自己在通用的梦想和历史就此结束了。他非常沮丧、非常忐忑不安地接 受通用总部派来事故调查的高级官员的谈话。但让他没有想到的是，这位高级官员问的第 一 句话是：我们从中得到了什么没有?年轻工程师先是一惊，然后回答：得到了，我们这个试 验走不通。调查官员说，这就好。可怕的是我们什么也没有得到。

　　一场惊天动地的“重大事故”就这样解决了。

　　这位年轻工程师就是日后带领GE( 美国通用) 实现二十年高速增长、被誉为世界第一CEO 的杰 克? 韦尔奇。

　　一个历经百年的企业不可能没有失败的经历，但这些卓越公司与一般企业的区别在于，它们 能够从一次次失败中记取教训、再次崛起。

　　怎样对待“失败”是企业成长过程中回避不了的问题。我们在研究样本企业时发现，几乎相 同的 是，这些企业都知道从失败中记取了本企业“应该做什么”

　　和“不应该做什么”的教训，不 是从失败中找到能够孕育出成功的“成功之母”，而是从失败中更多地知道了什么不应该做 ，应该割舍什么。

　　割舍是企业在面对失败时的一种很有意思的现象：企业把失败当成财富，是因为失败证明了 有的路走不通。

　　勇于承认失败是企业生存的法则。市场不是两军对垒的战场，企业不是军队。

　　承认失败，企 业可以避免更大的市场损失，可以重新调整自己的市场策略，也就可以重新取得市场机会。 当然，宽容和允许失败并不是不负责任、无目标无目的行为，而是激发员工们的挑战精 神和战胜各种困难的勇气，以及不被一两次失败所吓倒，冷静分析失败原因，从而实 现成功的积极性。

　　美国管理学家彼得? 杜拉克认为，无论是谁，做什么工作，都是在尝试错误中学会的，错误 越多，人越能进步，这是因为他能从中学到许多经验。杜拉克甚至认为，没有犯过错误的人 ，绝不能将他升为主管。

　　一个积极、创新、追求成功的企业有一大特色，那就是有容忍失败的宽宏雅量。

　　对失败的容 忍精神已成为优秀公司的精神内涵之一，而且往往是直接由公司高层灌输培养这种精神。

　　我们在研究所有优秀公司的生命历程时发现，在它们生命中的某个时刻都曾有遇到挫折、犯 过错 误的经历，甚至现在它们中的一些公司正经历着困难。然而，关键是优秀的公司表现出的一 种特殊“复原力”，能够从逆境中奋起。

　　汽车工业是个“全球性”工业，20世纪60年代末，日本企业大规模向外发展，是从汽车开始 的。但 日本汽车第一次尝试进军美国市场，却以失败告终。面对失败，它们不埋怨、不相互指责， 而是举国一致、重新部署，反复斟酌查找为什么失败的原因，在总结经验教训的基础上它们 重新确定了向美国提供油耗低、质量好、符合美国人的操作习惯，具有美国风格的美式汽车 的战略。

　　IBM 公司在1914年几乎破产，1921年又险遭厄运，20世纪90年代初再次遭遇低谷。但是，他 们最终都战胜了暂时的困难。

　　1995年，由于种种原因，联想( 香港) 出现巨大的管理、产品和财务危机。在有被投资者抛 弃危险的时刻，联想没有恐慌，他们冷静分析了出现问题的原因，果断将香港联想和北京联 想合并 ，使联想整体渡过了难关。从这件事情中，联想掌舵人柳传志悟到：中国内地市场在相当长 时 间内都应该是联想的主战场。

　　正是基于对失败和挫折的反思，联想重新部署了中国本土市 场的策略与布局，他们终于搭上中国PC市场快速增长的快车，成为1996～2002 年中国快速增长的PC市场上最大的赢家。

　　其实，这不是联想第一次遭遇市场挫折。联想的起家是靠从科学院贷到的20万块钱，由于当 时急于赚大钱，在一笔生意中被骗去8 万，整个公司陷于困境。1998年，联想管理层又出现 巨 大震荡。在联想20年的成长过程中，虽出现过几次重大挫折，但与许多中关村企业不一 样的是，他们能够迅速从这种挫折中站起来。

　　海尔教父张瑞敏2002年在CCTV上回 答记者：“我们没有大的失误! ”果真吗?

　　2003年初春的一天，我和《海尔中国造》的作者之一胡泳先生在CCTV附近的一家小饭店中吃 饭 .他现在CCTV一个收视率很高的经济类“脱口秀”节目(《对话》)中任总策划，这是个非 常时 髦 的职务。谈到联想和海尔，胡泳先生讲：“2000年联想投入巨资打造‘FM365 ’，是个巨大 失误。”我则告诉胡先生，他在《海尔中国造》一书中津津乐道的“海尔大嫂面馆”， 也早已开不下去了。

　　消费者知道“康师傅”比知道生产“康师傅”的顶新国际公司的多。顶新国际1988年开始进 入大陆市场，但由于种种原因，几年时间内，他们带来的200 万美元差不多损失殆尽。直到1 992 年开始生产方便面，才从归零中再次发展起来，成为中国市场食品行业的龙头老大。

　　二十余年来，微软一路坦途，但盖茨认为习惯于失败是成功的基础。因此，盖茨常常雇佣在 其 他公司有失败经验的人做其助手，借用他们的经验避免重蹈覆辙。盖茨最为欣赏的人是福特 汽 车 创始人福特和通用汽车创始人斯隆。盖茨办公室有一张福特的照片，作为激励，也作为警惕 ——福特梦想做出便宜好用的交通工具，创造出汽车世纪，但最后执著地坚持原来的 信念而不能持续进步，二十年后霸主地位被后起的通用取代。悬挂一张福特照片，既是对他 普及 汽车全民化的崇敬，又是对他失败的一种反思。

　　美国联邦快递的一名员工说过：“如果我试着做什么而没有成功，我不怕会有什么后果。并 不是每件事都行得通，只要第二次不再这样做就行了。”

　　近年来，一些成功的企业在营造鼓励创新的文化环境时，提出了一些与传统观念相悖的思想 .例 如，对企业聘用的人员，尤其是管理人员，如果在聘用一年内不犯“合理错误”将被解雇。 这里所说的“合理错误”，是指受聘在企业中担任经营、管理的人员，在经营、管理的过程 中敢于开拓、创新，勇于冒风险。如果受聘员工不犯这种“合理错误”，则说明这个人缺乏 创造性，更没有竞争力。

　　一个平庸保守的人是绝对不可能有所建树的，然而最重要的是，一 个不敢冒险的人，在竞争中丧失的机会要比捕捉到的机会多得多，对企业可能造成的损失将 无可估量。

　　宽容失败(2)

　　这样鼓励创新、不畏风险、允许失败的企业文化，一方面表现出企业领导敢于承担责任的胸 怀，另一方面则增加了员工的工作信心，激发他们更加努力工作的热情。 在英特尔公司的企业文化中也有一项准则，就是鼓励尝试冒险。当然，这里指的是“深思熟 虑”的冒险，而非盲目地一头扎入废弃的深渊之中。然而尝试风险，就难免会有失败。英特 尔很难得的一点是，不会看轻“常败将军”。1975年，英特尔64K 元组电子耦合存储器开发 小 组推出了可以上市的存储器产品，然而由于种种原因，其作用受到了限制，只好半途而废。 但 是，英特尔公司却认为，高科技公司在开发新产品时，有时总会出现失误，这种风险难以避 免。更何况，研制的血汗也不会白流，部分研究成果可以应用在微处理器与只读存储器的发 展上，算是失之东隅，收之桑榆。

　　20世纪70年代中期，电子表开始盛行的时候，英特尔公司 又有过一次失败的冒险经历。那时，正值电子表将要取代传统机械式手表之际，组成电子 表的基本数字电路非常便宜，而英特尔是主要的供应商，无限的商机隐藏的风险似乎是有限的，因此英特尔决定尝试发展消费性电子表的事业。可是，由于英特尔一向以技术取胜，对 消费性市场和流行风尚毫无了解，因此最后是彻底失败了。不过，为这次扩充业务而招募进 来的员工却没有因此受到责备。如此一来，员工的冒险意愿没有受到影响，往后英特尔顺利 发展存储器、微处理器事业，进而进入新的通讯事业。可见，许多重要的里程碑都是在风 险中树立的。

　　事实上，在英特尔公司成立初期，原先想开发的产品也没有成功，但是却发展出了相关的产 品 或技术。如果没有这种鼓励尝试风险、允许经历失败的文化环境，就很难说能有今天这样成 功的英特尔。

　　勇于尝试风险的另一个作用，在于有助于个人成长。有限度地承担风险可能会带来两种结果 ：成功或失败。如果要你获得成功，你可以提升至新领域，显然这是一种成长。就算你失败 了，你也可以很快知道为什么做错了，不应该做些什么，这也是一种成长。事实上，鼓励尝 试风险的文化环境有助于培养个人不满足现状、勇于进取的精神，也有利于提高个人 对市场变动的敏锐感。一个人往往在冒险并盘算着该做什么时，成长得最快。

　　这同样也是企业成功或失败之道。许多成功的企业，潜在着的最大问题是因为过去的辉 煌业绩而沉溺于现状，不思进取，停滞不前。国际商用机器公司(IBM)

　　与数字电脑公司就曾 经出现过 这种状况，这是两家曾经显赫一时的公司，一度就因为过于安于现状而忽略外在环境的变化 ，以致出现经营危机。

　　企业发展是靠技术的不断进步、产品的不断出新、管理的不断变革来完成的。

　　现代企业一百 年的发展历史，哪一个企业和企业家在每次享受成功的喜悦之前，没有品尝过失败的苦涩? 失败多于成功，这是科学发现、发明、发展的规律。就像跳高运动员需要经过千百次的失败 ，才可能越过一个新的高度一样，科学家们也需要经历无数失败的痛苦，才能摘取成功的花 环。

　　宽容失败，是对科学规律的深刻认识，是为科学发现、发明提供一个应有的宽松环境，是遵 循科学技术发展的规律，鼓励更多的人去探索、去创造的前提条件。

　　拥抱风险，宽容失败， 是中国步入新世界经济的重要一课。

　　前几年，在教育中国足球迷时，有一个观点：我们要做一个赢得起也输得起的民族。能否 宽 容并理解失败是对一个国家和民族对创新风险承受能力的考验。

　　同样，在一个企业中有无一 种宽容并理解失败的文化氛围是一个企业能否具有持续发展动力的源泉。

　　我感到，我们更应该做一个赢得起也输得起的民族，只有具备这种心态，我们才能在更高层 次上参与世界经济的竞争。

　　海尔的张瑞敏说自己从没有大的失望，但是，也是他自己亲口告诉媒体：“我们曾花数千万 投资制药，结果，没有成功。”

　　一个成功的企业是不应该讳言失败的。 由于企业宣传和公关的原因，我们经常看到一些跨国公司轻轻松松地成功，一帆风顺，也偶 尔会目睹某个巨厦回天无力的坍塌。事物的发展都是从苗头成趋势，最终变为不可逆转的事 实的，没有人可以随随便便成功。相比之下，动荡的国际政治、经济环境使企业的周遭危机 四伏，一不留神就会走上下行的坡道。但如何采取有效的措施扭转这个趋势而不是掩盖它呢? 这就需要一套完整的策略，目的不仅仅是解一时之围，更要找出公司的病症并彻底消除隐患 ，让公司增强持久赢利的能力。

　　2003年初，我与雀巢中国总部商务经理孙莉女士交谈，她对我讲了雀巢公司近一百三十年的 历史 中遇到的几次挫折。她说，正是这些失败和挫折，使雀巢公司更加强大了。雀巢公司的第一 次危机 始于第一次世界大战，虽然战争并未影响对雀巢产品的需求，但它带来的运输困难使进出口 受阻。战争中，牛奶成了紧俏商品，雀巢不愿放弃这个大好时机，于是在美国和澳大利亚等 地买了一批工厂，以提供原料和初级产品，为此公司开始大笔借债。但战争结束时，政府不 再大量采购罐装牛奶，社会需求取向也发生了变化，雀巢不得不随之改变产品策略，以迎合 战后繁荣所带来的商机。1920年，雀巢在巴西投资建厂，以开发有价值的发展中国家市场。 至此，雀巢已拥有了很多个工厂和三百多个分销处、代理处，但它的债务总额也达到了8500 万瑞士法郎。如果当时经济形势稳定，这场负债经营的博弈也许可以安全获利。但这时，令 雀巢始料不及的事情发生了：1921年1 月，世界性的经济危机使宏观环境变得十分恶劣，汇 率波动，原料价格飞涨，加之股市中流传出将不分红的谣言，使上年1 月价 格为1020瑞 士法郎的雀巢股票跌到当年1 月的550 瑞士法郎，过速膨胀带来的财务危害显现出来，公司损 失惨重。

　　这次危机给雀巢一路高歌的拓展敲响了警钟，一边是生产能力闲置造成损失，一边是生产得越多赔得就越厉害，不能发挥生产能力。怎样才能让公司科学决策，尽可能从中平 衡?为了挽救危局，雀巢做了两件事。

　　第一，果断关闭了一部分工厂。第二，变革组织方式，放弃了过去董事会成员大多有父子 或联姻关系的传统，开始选拔有商业和管理经验的人才——公司的管理大权被交到了瑞士 金融奇才达普勒的手上。达普勒上任时，雀巢公司的银行贷款已达2 93亿瑞士法郎，而股 票总值到1922年底却由原来的1 6 亿跌去了整整一半。其中最大的损失是美国市场。面对这 种局面，达普勒的 对策很简单：各国分公司自理收支平衡——自行控制生产成本，想办法还自己欠的债。这一 招很快见效，一年之内，雀巢公司负债额迅速降至54477 万瑞士法郎。到1925年，雀巢终 于偿清了商业银行的债务。

　　这次的教训之后，雀巢学会了三点：一是要保持并增强长期潜力，公司的财务状况就很 重要 ，因为集团的活动能力全系于财务的健全与否。只有健全的财务状况才能提供给公司有弹性 的调 度空间 ，使得收购能够在完整的基础上进行。

　　这意味着要严格控制存货和应收账款，即散落在国外 的各分公司要对利润负责，不能只对销售收入负责。而现金的掌控越集中越好，这样才能在 需要 时及时支援，而不是散落保管于集团的各个分公司。二是自此雀巢引进了职业管理者的观念 ，让更专业的人士来管理公司。三是根据自己的实力选择战场，以免盲目扩张拖垮自己。

　　雀巢所经历的一切告诉我们，失误和暂时的失败是不可能杜绝掉的。从外部来讲，我们能做 的是使它在发生的时候造成尽可能小的损失，并能及时补救。从企业内部讲，是不埋怨、不 指责。宽容失败，讲的是心态。正确对待失败、善于处理失败，是企业和企业家的必修课程 .宽容失败，还包含了一层意思，就是能够倾听不同意见，特别是倾听下属的不同意见，要具 有包容性。 二战时期，美国将军艾森豪威尔有个参谋，经常与他意见相左。一天，这位参谋 决定辞职，艾森豪威尔问他：“为什么突然要走呢?”

　　参谋老实地回答：“我和你常意见 冲突，你大概不喜欢我，与其等着被你开除，还不如我另谋出路算了。”艾森豪威尔听后很 惊讶 ，说：“你怎么会有这种想法?如果我有个跟我意见一模一样的参谋，那么我们两人当中 ，不就有一个人是多出来了的吗?还有什么意义呢?”

　　中国人造字颇奇妙，“包容”、“宽容”的“容”，底下是个大大的“口”字，意在叮咛世 人：要接纳不同意见，否则将失去许多宝贵的观点与见解，造成更大失误。

　　宽容失败(3)

　　谁会失败——为什么失败一只木桶的容水量，不取决于构成木桶的那块最长的木板，而取决于最短的那块木板。要使 木桶能装更多的水，就要设法改变这块短木板的现状。一个优秀的管理者，必须善于发现自 己 负责管理的系统中的“短木板”，敢于揭短、善于补短，才能大大提高工作效率和经济效益 .我们讲企业在成长过程中不可避免地要经历失败，所以要宽容失败，但这并不是说可以放任 失 败。成熟的企业家既要经常问：谁、什么事情会失败;也要有勇气自问：我为什么失败?

　　说起火腿肠，很少有人不知道“春都”，“春都”不仅曾是中国肉制品行业的龙头老大，而 且曾 经引领了一个行业的发展。火腿肠消费市场的兴起，具有特殊的经济意义。1986年前后，国 内生猪市场出现了卖猪难问题，养殖户利益严重受损。就在这一年，春都集团率先在国内开 发火腿肠系列产品。火腿肠的问世不仅丰富了国人的菜篮子，更引发了畜牧业的一场革命 ，对生猪生产及效益的提高，起到了重大作用。但是，就是这样一个企业，似乎是一夜之间 便迅速衰落。山东秦池夺得“标王”时何等风光，几年后便在市场销声匿迹。“三株”销售 额飙升的神话谁也不会忘记，但它陨落的速度也同样不可思议。

　　这些曾经辉煌一时的企业，当时看来好像前景无限，但为何如此短命呢?这些曾是中国某些 行业市场开创者的企业，为什么失败了就没有“回天”的机会呢?

　　作为企业，哪些失败可以有，哪些失败则是必须要避免的?

　　宽容失败，首先要研究失败。

　　在中国经济图书市场上，曾有一本畅销书引发了一场讨论——《大败局》。这是一本专门系 统 研究中国企业失败的书，书中所引的案例，都是近十几年中国经济舞台的风云企业和风云企 业家。研究失败，是中国企业管理理论在理念上进步的表现。一个成熟的市场，研究失败是 一种成熟心态。

　　20世纪80年代，日本经济和日本企业支撑了强势日元。面对日本人咄咄逼人的攻势，美国人 发出 “日本行，我们为什么不行的疑问”。“师傅”们从企业到企业家，从联邦政府到大学，研 究日本 经济、研究日本企业、研究日本的企业家，从而找出了美国企业失败的原因。据统计，从80 年代初到90年代初，十年间美国研究日本企业的著作出版了近两百部。

　　亨利? 福特的“T ”型汽车改变了美国人的生活，也改变了世界。他同时代的人说，亨利? 福特如果不做汽车的话，早就破产五次了。

　　进入21世纪，这个话还是对的。

　　从失败的企业中可以学到很多东西，它可以告诉我们如何避免再次的失败。两年前，美国安 然公司还是世界能源巨头，是一个位列世界500 强三甲之一的公司，但今天，它不仅已经破 产，而且成为引发美国企业信誉危机的罪魁祸首。

　　四年前，沈阳飞龙、珠海巨人都是所在行业的龙头，但现在呢?春都、安然、飞龙这样的公 司给了我们绝佳的案例：为什么失败?

　　从高层说，可能是领导者没能够为企业提供清晰的远景和方向、领导者可能没有能够发展 出有效的商业策略、领导者可能做出了武断的商业决策、领导者可能冒了不该冒的风险。 失败中的部分因素是消费者与市场方面的失误。人们常说，如果一个企业无法满足消费者越 来越多的需要，它就注定要失败。从市场操作上说，可能缺乏竞争的知识、可能是关键业务 的衰退、可能是企业固步自封、可能是创造与革新的缺乏、可能是市场计划不周。

　　财务及其管理通常也是导致失败的重要因素，很多情况可以导致失败：过多的债务、过高 的管理费用、无效的财务控制、无力控制组织费用等等。财务管理对于企业的成败有着重要 的影响，而它也担当着企业失败的早期预警的作用。

　　失败有可能是由无法正常发挥功能的系统造成的，比如说，如果管理信息系统提供的信息是 过时的，那领导者就可能做出完全错误的决定。

　　以上都可以看做是有关组织自身带来的失败，但是，如果要更清楚地看这个问题，那就应该 看 看全 局。很明显，企业的领导风格可以对几个关键领域都产生深远的影响，这是决定企业生死的 命脉。

　　失败是艰难的经历，更是难以谈论的话题。研读近几年中国企业家的失败案例，给人印象最 深的 是中国企业失败的个性案例。中国企业家的失败十分“悲壮”，从史玉柱、姜伟、吴炳新到 亚 细亚的老总，几乎都是以企业遭遇的灭顶之灾来完成悲壮的失败故事的。与国外的CEO 相比 ，中 国企业家们书写的“失败”两字是血淋淋的，他们的失败很多是意味着企业遭受重创，无力 回天，甚至消亡。

　　决策失败是最大的失败。新希望集团董事长刘永好在谈及中国企业家失败的原因时说：70% ～80%是在于投资失败，而投资失败源于决策失败。飞龙总裁姜伟闭门思过、修炼内功，反 省出20大失误，头三条赫然是：“决策的浪漫化、决策的模糊性、决策的急躁化。”可见决 策 失误给姜伟带来的是切肤之痛，而其他企业家在反思时，也无一例外地检讨了自己的决策失 误 .决策失败是最大的失败，对中外企业家都应是如此。《财富》杂志根据对CEO 失败原因的 长期分析，将这些企业家们失败的六大原因依次列为：缺乏对坏消息( 亏损或利润下降) 的处 理能力、疲劳综合症、缺乏处理人际关系的能力、决策有局限性、缺乏财务知识、错失良机 .国外的CEO 们虽不缺少才智或者远见卓识，但往往只是一个简单却致命的缺陷也会让他们 跌入深渊。

　　通过对近年来中国企业家失败案件的分析，可以看出，中国企业失败的主要原因有以下几点 ：1 独断 假若失败的中国企业家们能够东山再起，他们要 做的最重要的一 件事就是，在企业内建立一套完整的制约和监督机制，因为，所有失败的决策都是在独断中 产生的。巨人集团总裁史玉柱在检讨失败时曾坦言：巨人的董事会是空的，决策是一个人说 了算 ，因我一人的失误，给集团整体利益带来了巨大的损失。这也恰好说明，权力必须要有制约 . “决策权过度集中在少数高层决策人手中，尤其是一人手中，负面效果同样突出。特别是这 个决策人兼具所有权和经营权，而其他人很难干预其决策，危险更大。”

　　现在，巨人集团的史玉柱靠卖脑白金再次起家。我不是预言家，但对他目前这种干法能走 多远，我仍然表示怀疑。

　　目前，我国多数企业决策基本上是独断体制，因此，没有人能够阻止姜伟的“决策的浪漫化 、决策的模糊性、决策的急躁化”，也没有人能对吴炳新的“三株年销售额在1999年达到90 0亿”的宏伟目标提出质疑。

　　我们的企业大多集创业者、所有者、决策者和执行者为一身，下级只能俯首帖耳。这种条 件与权力结合的现状，在没有监督和约束机制下行事，他们所犯错误的几率肯定会大大高 于国外的CEO 们。

　　2 急于长大 长大是所有企业家的梦想，而在短时间迅速长大则是许多企业家的一种浮躁心态。 由于对利润的追逐、对财 富的渴望、对成 功的期盼是毫无节制的和没有止境的，因而失败的企业家和企业无一例外地对发展规模有着 特殊的偏好，而在特 殊条件下轻易获得的成功，又使他们相信自己无所不能，往往会因“超常规扩张”使企业漏 洞百出、危机四起。

　　其实，扩张和多元化对企业来说都是发展。没有发展，企业就没有竞争力，甚至不能生存 .中外企业家都有扩张情结，亚洲金融危机使亚洲企业盲目扩张的恶果显露无遗。以韩国为 例，1997年，韩国第二大钢铁企业韩宝钢铁公司和起亚集团、真露公司等一系列巨型企业纷 纷 破产和倒闭，经济学家在分析这些事件时指出，这些企业倒闭自然有种种原因，但盲目扩 张是最根 本的病因。20世纪90年代初期，日本的索尼公司曾投巨资收购美国的哥伦比亚唱片公司和影 视公司 ，但对美国的影视业却不能实施有效的控制，结果索尼在1994年成了世界上亏损最多的公司 ，而日本房地产公司更是血本无归。

　　中国企业家应该记住“不该自己赚的钱就不赚”的道理，还要向国外的CEO 们学另一项本领 ：会扩张 也会退出。近年来，世界著名大公司不断传来“退出”

　　的信息：西门子公司忍痛卖掉彩电生 产线;百事可乐为了集中精力打败对手，不得不放弃饭店和快餐业。

　　3 投机心态 企业经营可以冒风险，但绝不能有投机的心态。对此，秦池是一个最典型的例子。商品市场的投机和广 告宣传的投机是近 年来中国企业家失败的一个重要原因，这些企业的一切决策都基于赌徒式的投机上。从地区 性零售商场亚细亚在中央电视台猛做广告，到秦池一年花3 2 亿争当广告标王，这背后都包 含了企业决策者的一个重要心态，即试图利用不成熟的市场和不成熟的消费者，疯狂造名， 争取 一夜成名，进而一夜暴富。这种不顾企业资金实力，不将主要力量用于提高产品质量和服务 ，而是希望通过造名一夜暴富的行为，本质上就是一种投机行为。

　　另外，当然也有制度的原因和非人为的原因。在高速发展的中国社会里，中国企业家的机会 最多，失败的几率 也最大。国外的CEO 们除有董事会的制约外，还在于他们是处在一个具有完善的市场规则和 成 熟的商业社会中，在那里，违规的炒作是不可思议的，广告轰炸、人海战术则被讥为白痴行 为。

　　王石曾有一句话：“如果你真想把企业搞大，让国际基金把钱给你，你就得转个弯子。你对 外国投资者说‘我的增长一直是100%’，你以为他会高兴，那要把他吓死，他认为你是泡沫 经济，他需要你稳定增长。”

　　在一个规范的商业社会里，任何超乎常规的现象都会引起人们的关注和警惕。

　　从零开始——归零心态TCL 的崛起和它的总裁李东生的成功是中国市场上的一种现象。

　　2001年11月17日，李东升在“企业家理论与企业成长国际研讨会”上反思TCL六年成长中 的“两大失误、五大不足”。他说，从宏观上讲，TCL 有两大失误，一是多元化准备不足， 战线拉 得过长，真正形成有竞争力的行业不多;二是国内通讯产业的发展机遇没有抓住。90年代 国内发展最快的企业就是通讯类企业，像中兴、华为，TCL 虽然进入通讯行业很早，有很好 的基础，但没有抓住，直到近年才切入移动通讯领域。另外，在经济全球化过程中有五 大明显不足：一是综合规模实力不足。不用说与国外企业比，就在国内企业中我们的销售额也是偏小的 ，在高速成长过程中，我们的资本来源不足。

　　二是研发能力不足。这也是众多中国企业面临的问题。国外企业经过多年的积累，他们在技 术基 础上构成了我们在短时间内难以攻破的阵地。虽然信息技术改变了一些规则，但总的来说这 个技术壁垒还会起作用。国外企业在研发上的投入相当于我们的销售额，这就是实力的差距 .三是国际经营管理经验的不足。企业靠人还是靠制度?答案是后者，长远下去企业一定靠 制度，靠人是没有出路的。

　　四是营销能力不足。最近这两年TCL 在营销上对取得成功的因素和未来制约的因素都进行了 检 讨，早期营销是我们的优势，但进入微利家电时代，我们发现严密的、完整的营销组织是一 种负担。两年来我们着重通过网络的再造，通过信息流支撑的物流、资金流的改革来提升速 度与效率，今年我们物流的速度比以前缩短了12天，产生了很大的效益，但和国外先进水平 相比，还处于相对落后阶段。

　　五是企业体制的不足。TCL 还是个国有控股企业，拿国家拨款就会有人对这笔投资负责， 就有人来管你企业。TCL 能有较大的自由度去进行创新和经营，最重要的原因是没有拿国家 一 分钱，没有人为投资失败负责。

　　事隔不到两年，我们看到，在中国通讯市场上，TCL 已经成为中国移动通讯制造商中位居 前列的本土企业。

　　研究世界那些百年企业的发展历史，可以清楚地看到，没有一个企业没有经历过失败， 重要的是他们都能够从失败中重新站起来。2001年，沃尔玛首次位列世界500 强榜首。但据 德国《商报》2002年3 月报道，这个世界最大的连锁商进入德国市场四年来却连遭败 绩， 不仅损失超过1 亿美元，而且它在财务上遮遮掩掩的做法，无法蒙混过德国法律这一道关 ，它将不得不对外公开2000年和2001两年度的财务情况。沃尔玛在德国拥有1 7 万职工，设 有95家分店，据说，沃尔玛并没有因为在德国的受挫而灰心丧气，准备采取整顿措施，在德 国市场上再搏一次。

　　肯德基是个成功的企业，在中国一提起洋快餐，人们自然就想到了肯德基 和麦当劳。走在北京的街头，我们总是能看到肯德基和麦当劳的快餐店，殊不知肯德基 在进 军香港时也经历过惨重的失败。1973年肯德基将目光瞄准了香港，同年6月，第一家家乡鸡 开业，1974年数量已达到11家。声势浩大的广告宣传，加上独特的烹调方法和配方，使得顾 客们都很乐于一试，可以说肯德基在香港前途光明。

　　但是，到了1974年9 月，肯德基公司突 然宣布多家快餐店停业，仅剩四家还硬撑着门面，1975年2 月，首批进入香港的肯德基差不 多 全军覆没，纷纷停业关门。

　　1999年，卫留成带领中海油在全国率先向海外资本市场发起冲击，然而让他没有想到的 是，就是这家最没有理由失败的企业却在纽约和香港两地大败而归。当时卫留成就像给一棍 子打懵了，在世纪饭店失声痛哭起来，因为包括他、包括所有路演团的人员根本没有想过没 能上市成功这件事情。据卫留成自己说，当时“都有从饭店最高层跳下去的念头”。首次上 市失利的阴影一直笼罩了卫留成一年多，但不经历风雨怎能见彩虹?事隔两年，中国海洋石 油终于在美国纽约和中国香港两地挂牌上市了，股票认购平均超额五倍，共筹集资金271 亿美元。

　　据说，宝洁公司有个规定：如果三个月没有犯错误，就会被视为不合格员工。

　　对此，宝洁全 球董事长白波先生的解释是，那说明他什么也没干。

　　中国革命的导师毛泽东在五十年前就教育中国人，错误和挫折教训了我们，使我们变得聪明 起 来。

　　必须有敢于屡败屡战的气度，才能有屡战屡胜的机会。

　　说到中关村，就不能不说段永基。段永基被中关村的朋友和竞争对手称为“中关村老贼”， 可见他的精明。段永基说：近年来四通集团每况愈下，总结起来教训有很多，其中决策过程 中 偏听偏信是重要原因。他举了两个例子：一是1993年国家税务局提出金税工程后，有人称四 通可以开发用于金税工程的收款机，肯定赚钱。可是当四通公司投入大量财力、人力研制开 发 出来这种收款机后，市场反应却非常冷淡，靠政府部门销售出去的产品也没人愿意使用，甚 至有人把开水倒进收款机里导致显示紊乱，无法使用。另一个例子是关于四通通信，巨额投资打了水漂。“我乱投的钱有好几个亿。”段永基说。他分析道，其实那两次重大失 误都 与自己对市场了解不够有关。收款机是帮助政府向企业个人收税的工具，受到市场抵制是必 然的。而卫星通信主要解决远离城市的沙漠、海洋地带的消费者使用，这种产品市场空间本 来就很小，当初中国电信公司曾有人提醒过他，但他没有当回事儿。

　　段永基承认，四通的问题有客观原因，但主要是自己主观决策上出了问题。

　　2002年7 月，前八佰伴总裁、阿信的儿子和田一夫到中国在CCTV上讲，我将与中国企业家 共同体验成败。他说，要有从零开始的勇气。和田一夫又一次让中国人感动。我以为这才是 真正的、具有企业家精神的企业家。

　　20世纪80年代中期，有一部电视剧《阿信》红遍中国，阿信和她创办的八佰伴，成为中国人 财富梦想的榜样。但是，就是这个财富帝国，90年代中期也倒闭了。

　　七十多岁的老人一夜间 从身家亿万沦为一贫如洗。

　　和田一夫说：“企业失败之初，我闭门思过。这期间我看了很多各国领导人的回忆录，看他 们 在失败、挫折之后怎么样东山再起。在读过的书中最让我感动的就是《我的父亲邓小平》。 邓小平先生一生中遇到了三次大挫折，最后一次东山再起是74岁，经过了14年一直到88岁， 作为中国的领导人为国家做出了伟大的贡献。我看了关于邓小平的这本书以后，我多么想向 邓小平 学习。当时我才68岁，我要好好学习到74岁的话，肯定能干出一番事业。我从那本书里受到 了很大的鼓舞，所以我下决心东山再起，应该学习新的东西，再重新创业，这是新的起点。

　　“并不是只有企业家才有从头再来的勇气，也并不是普通人就没有从头再来的精神。

　　警惕组织“失败综合症”

　　宽容失败，是不惧怕失败。

　　对一个企业组织来讲，由于惧怕失败产生的恐惧，很可能是涣散组织的致命毒剂，这个毒剂 就是“失败综合症”。

　　也就是企业的精神已经先于失败来临时就垮了。

　　中国有个“四面楚歌”的成语。楚汉决战在垓下拉开，夜晚来临的时候，刘邦组织他的 士兵在四面学唱楚国歌曲。乡音唤起项羽士兵的思乡之情，涣散了战斗的意志;而项羽则以 为“汉皆得楚乎?是何楚人之多也”。

　　项羽败在了刘邦的心理战上。

　　企业和企业家的成败应该是企业和企业家成长中过程中的一个必然经过的驿站。

　　作为企业家 和企业这个组织来讲，某种意义上说，暂时的失败、一次两次的失败并不可怕，可怕的 是企业家和企业这个组织在失败来临前精神已经垮掉。所谓“兵败如山倒”，没有了重新组 织反攻的勇气和资本。

　　有个做医生的朋友对我说：患了绝症的病人，大多数最后并不是死于这个绝症对生命的消耗 ，而是死于绝症对人精神的折磨。说穿了，病人是被吓死的。

　　秦池是中国依靠传媒成功和失败的典型案例，但我看秦池，秦池就是被“吓死”

　　的。

　　1995年11月，中央电视台诞生新的“标王”——秦池酒厂。就是这样一个名不见经传的小厂 ，创造了一个个神话般的奇迹。1990年3 月正式领到工商执照的秦池小酒厂，全厂五百多工 人 ，是当时临朐县的亏损大户。后来在厂长姬长孔的带领下，一步步走出了困境。靠竞争标王 的 6666 万元代价( 相当于秦池酒厂1994年全年所有利税之和的两倍还多) ，秦池酒迅速成为中国 白 酒市场上最为显赫的新贵品牌。1996年，根据秦池对外通报的数据，当年度企业实现销售收 入9 8亿元，利税22 亿元。

　　1996年11月8 日，秦池酒厂又以3 2 亿元再次夺得“标王”。

　　“1995年，我们每天向中央电视台开进一辆桑塔纳，开出的是一辆豪华奥迪。

　　今年，我们每 天要开进一辆豪华奔驰，争取开出一辆加长林肯。“这是秦池酒厂厂长姬长孔在竞标1996年 ”标王“时说的话，这句话至今还在流传。他还预计秦池1997年的销售额为15亿元。但是， 姬长孔的话还在耳边萦绕之时，秦池的危机来临了。

　　1997年初，一则关于“秦池白酒是用川酒勾兑”的系列新闻报道，把秦池推向了深渊。新华 社《经济参考报》的四位记者开始了对秦池的一次暗访调查。一个县级小酒厂，怎么能生产 出15亿元销售额的白酒呢?记者们的调查从这个疑问开始。根据有关线索，他们赶 赴的调查地点竟不是山东临朐，而是远在千里之外的四川。在四川邛崃县，记者找到当地一 家叫“春泉”的白酒厂，春泉的厂长告诉记者，1995年春泉给秦池提供了4000吨散酒，秦池 夺 标时曾向春泉拆借资金，1996年，春泉又供给秦池散酒7000多吨。当被问及春泉是不是收购 了当地一些小酒厂的散酒供给秦池时，厂长作了肯定的回答。在邛崃，《经济参考报》的记 者还找到了另外几家同样向秦池供应散酒的中小酒厂。一个从未被公众知晓的事实终于尴尬 地浮出水面：秦池每年的原酒生产能力只有3000吨左右，他们从四川收购了大量的散酒，再 加上本厂的原酒、酒精，勾兑成低度酒，然后以“秦池古酒”、“秦池特曲”等品牌销往全 国市场。在报道中，记者还细致地记述了他们在秦池酒厂采访时的所见所闻：“秦池的罐装 线基本是手工操作，每条线周围有十多个操作工，酒瓶的内盖是专门由一个人用木榔头敲进 去的。县里的劳动力很便宜，从经济效益考虑，罐装没有必要自动化，安排就业也是县办企 业的一个重要任务。”

　　其实，在技术设备和产品质量方面，秦池也并不是无所作为。到1996 年 底，秦池的罐装生产线已经从两年前5 条增加到了47条，秦池特曲还荣获了当时中国白酒行 业惟一的“绿色食品认证”。

　　这样的描述以及有关川酒入秦池的披露，对刚刚蝉联标王的秦池来说意味着什么几乎是不言 而喻的。《经济参考报》的报道刊出在1997年1 月中上旬，它们迅速像滚雷一般地传播到了 全国各地，几乎是在很短的时间里，这则报道被国内无数家报刊转载，还沉浸在标王喜悦之 中的秦池遭遇到了最凶险、最猝不及防的一击。

　　这就是1997年的秦池，它可能是全中国最不幸的企业。在它君临巅峰的时候，身边站满了弹 铗高歌起舞的人们;而当暴风雨来临的时候，甚至找不到一个可以依偎哭泣的肩膀。如果 说经济生态圈是一个很冷酷的天地，那么，这就是一个最极端的个例了。

　　当年度，秦池完成的销售额不是预期的15亿元，而是6 5 亿元，再一年，更下滑到3 亿元， 从此一蹶不振，最终在传媒的流弹中倒下了。

　　实际上，业内人士都明白，勾兑也是酒类生产的一种方法，而这种方法并不违反国内法律， 也并不损害消费者的利益。而且，国内尚有几家酒类知名企业的知名品牌白酒，也是勾兑的 .据不确切的消息称，在《经济参考报》发稿之前，记者曾传真这组报道给秦池审读，秦池也 意识到这篇报道可能会给自己带来极大的负面影响，也意识到了危机的存在。但是秦池没有 有效地进行分析研究，没有针对这篇报道中所涉及的方面认真进行研究分析，不知道问题的 关键出在哪，没有找到一个正确的方法来处理危机。而是派人赴京公关，表示愿意出数百万 元收购这组报道，希望报社手下留情。在此举未果之后，秦池便显得不知所措了。在传媒一 轮又一轮的反复报道中，秦池被击打得天旋地转，连一丝无辜的声音都没有来得及发出。

　　如果秦池通过研究分析，他们可以向全国消费者公开这样的事实：——关于“川酒入鲁”，尽管在普通读者看来是一个新闻，然而在白酒业内却早已是公开的秘密了，山东的葡萄酒、啤酒和酒精全国第一，但白酒却从来不敌四川。因此，数十年以来 山东白酒企业便有从四川收购散酒的传统，秦池不是第一家，也绝对不是最大的一家，更不 是最后一家。

　　——关于“白酒勾兑”，也是行业的一个变革。与普通消费者的一般理解恰恰相反，以食 用酒精为基础“勾兑”白酒，比传统的固态发酵工艺更为先进，绝不会影响白酒的质量。

　　——至于秦池的生产能力问题，则更是一个经济学话题了。一家企业通过大量的广告和 有力推销，造成预期的销售空间，然后根据预期销售量来设定生产能力，这样的设定 可以是扩大本企业的生产能力，当然也可以通过OEM 定牌生产、半成品外加工等不同的方 式。应该说，这甚至是一种先进的产销模式，不但不应该遭到非议，反而应该成为仿效传播 的典范。

　　可是，秦池没能够好好地把这些意思说出来。

　　秦池的企业家和秦池企业的组织，在一片慌乱中倒下去了。事后，秦池酒厂厂长说，是媒体 害了他。

　　这使我们想到了自刎乌江的西楚霸王项羽：两千年后，一句多么相像的话呀。

　　秦池实际上患了“失败综合症”，而正是“失败综合症”，极快地腐蚀了企业组织的健康。 当然，这只是一个典型案例。

　　“失败综合症”更多的是表现在企业正常运营中，表现在一个所谓“健康”的企业肌体内部 .这是企业管理文化上来自内部的一大疾患。

　　在企业运营中，“失败综合症”通常是在不知不觉中开始的，到企业领导与下属双方突然认 识到相互关系已经变了味的时候，就已经患上了这种综合症。

　　避免“失败综合症”，是要在企业组织内部要有一整套应变的体制和应变的机制，让一切都 在预料 之中。

　　引言我们似乎已经习惯了在革命中生存，习惯了轰轰烈烈的生活，这也是整个20世纪给中国最大 的社会心理“遗产”。 但是，“治大国如烹小鲜”，社会是经不住折腾的。对中国这个社会来说，我们已经经过那 么多的战争、冲突、动乱，我们需要一个稳定发展的阶段，需要用一种平和的心态去追求财 富。“告别革命”

　　成 为我们这个时代的共识。

　　在西方后现代主义学者中，常常说到这样一个故事：上帝命令Argon auts( 创造词) 乘一条 叫Argo的船去完成一个长途旅行。在行驶途中，Argon auts慢慢置换了船内的每一个部件 .所以当船到达目的地的时候已变成了一条新船，但Argon auts丝毫没有改变它原来的名字 和外形。这种置换( 改进) 并不依靠所谓的天才、决心和革命。但结果是Argo在没有损坏它原 来身份的情况下得到了新生。

　　企业何尝不是如此呢?企业的变革需要这种积少成多的方法。这种变革与创新最不易遭受阻 力，还可化解企业 潜在的危机。企业管理的目的就是避免和减少企业运作中的大起大落，这恐怕也是 管理的真谛。年逾百岁的老人提倡要节制、小心和适度。执著、忍耐 和“财务上的保守”是企业长寿的基本经验。

　　万通董事长冯仑曾说：“管理公司要有家庭主妇的心态。你每天都打扫卫生，看看池子里的 水是否干净，碗碟有没有洗好，桌子有没有擦干净。只有这样的心态，你才能管好公司。如 果你每天都要激励人心，就会影响公司的稳定发展。就如同在平衡木上翻跟头，80% 的时间 需要找到平衡，20% 是翻跟头。一个运动员如果老在翻跟头，一定会摔下来。”他又说：“ 我 们 以前不会办企业，我们只熟悉政治运动，所以，我们开会讲的全是政治口号。口号可以产生 激励，口号可以产生创业期特别需要的冲动，但口号不是一个可以正常经营和建设的东西，而正常的经营和建设恰恰是企业最需要的。”

　　在我们这个国家，一百余年的革命和动乱，使得许多人在灵魂深处崇尚革命而摈弃改良。这就造成这样一种社会现象：我们崇尚突变，而不屑微小的变化;我们梦想赚 大钱 ，而不愿日积月累;我们愿意做大企业，但忽视了大企业是从小企业做起来的这个常识;我 们整日探讨赚钱之道，却没有发现身边的商机;我们非常快地接受了“创新”，但忽视了 创新需要的积淀。这就是一百余年来动荡的中国社会留给我们的巨大的社会心理“遗产” . 1950年，一位沉寂多年、几被遗忘的美国企业管理学家戴明博士被占领日本的美军司令麦克 阿 瑟将军举荐给了日本企业界，向日本企业家传授企业管理的“福音”。这个在本国不太受重 视的管理学家在日本潜心“传道、授业、解惑”

　　三十年，戴明博士终于修成正果：被日本松 下 、索尼以及本田等众多企业和企业家奉为管理神明，1960年日本天皇授予戴明“神圣财富” 勋章。之后，日本这个一无资源、二无市场、三无创新技术的小国戏剧般崛起，成为举 世瞩目的经济强国，“日本制造”震惊世界。

　　美国企业竞争力受到来自日本的严重挑战，企业竞争力处于危机之中。美国人举国上下自问 ：“为什么日本人行而我们不行?”为解开答案，美国人找到了戴明。

　　1980年，戴明博士已经80高龄。美国人问戴明，你究竟交给日本人什么“秘诀”，使日本的 制造业这么快崛起?

　　戴明说：“也没有什么，我告诉日本人，每天进步1%.”

　　每日进步1% (1)

　　《礼记? 大学》中有段话：“苟日新，日日新，又日新。”老子在《道德 经》中说：“合抱之木，生于毫末，九层之台，起于累土，千里之行，始于足下。”

　　中国开国领袖毛泽东说：“好好学习，天天向上。”如果实践起来，“天天 向上”

　　是个非常难以达到的境界。 由于中国经济连续二十年的高速发展，中国如同上世纪初的美国，市场上有了许多机会，一 夜 暴富，一个创意( 点子、一单买卖)

　　致富的例子比比皆是。可能是这个因素，在我们所熟悉 的故事中，大家更多关注、耳熟能详的是那些财富神话。所以，在中国企业中，在中国各级 官员的口中，创新成为使用频率最高、最时髦的词句。但在我们选择研究的企业案例中，仔 细分析研究，财富的积累更多是一点一滴完成的，而几乎没有一家是靠所谓一个点子“一夜 暴富”的。

　　钱宁先生是中国资深外交家钱其琛之子，上世纪90年代初留学美国，后来写了本书：《留学 美国》。他在书中结合亲身体验对20世纪八九十年代留学美国的大陆和台湾留学生进 行了对比评价，很有意思。他在书中说道：“相比之下，台湾的学生更实际一些，他们留在 美 国能开一家小店就很知足了;而大陆去的同学对此却是不屑一顾，大家差不多都是怀着‘解 放全人类’的远大理想。”

　　我想，这就是为什么在中国这个有着世界上最大食品需求市场上，十年时间做成中国最大 食品企业的是台湾商人，而不是我们大陆商人的原因之一吧!1991年底，我第一次接触康师傅碗面。当时感到很新奇：自带方便碗的速食面居然有这样浓烈的味道。而且更让我没有想到的是，这个小小的“一碗面”，居然做成了一个大市场。 台湾商人魏应怀 用一碗面做成一个行业，打造了一个产业帝国。

　　1988年，已经做了40年榨油生意的台湾彰化魏家四兄弟，发现在台湾整个市场已经被各个家 族企业细分完了。如，食品有味全、光泉，化工有王永庆，航运有长荣的张荣发，等等。对 其 他后来人来讲，机会已经不多，而且门槛非常高。

　　这一年，台湾放开大陆探亲禁令，在魏家 老 大魏应州的动议下，老四魏应怀揣着全家拼凑上的200 万美金到大陆寻求机会。但由于不了 解大陆市场，到1991年，所有投资差不多亏损殆尽。1991年底，在一次从上海到北京的 夜行列车上，魏老四掏出自带的快食面充饥——机会悄然光顾了这个年轻的台湾商人。这 是当时大陆市场没有见过的碗装快食面，这种碗面和奇特的香味吸引了同车厢的旅客。大家纷纷询问：哪里能买这种面?

　　魏老四以一个商人应有的智慧和敏锐迅速捕捉到这个商机。很快，“康师傅”

　　方便面引领起 来一个巨大的 市场。

　　在如今的中国市场已经没有做什么赚钱、做什么不赚钱之分，区别在于你怎么干。

　　多少年来，我们更多看重的是他们发现财富的效应，而很少注意他们企业的做法。魏家四兄 弟中，最高学历是高中，但他们知道怎样做。我们许多怀有创业志向的企业家和企业， 缺少的恰恰是这一点。

　　2002年11月，冬日里一个少有的温暖天气中，我在飘散着“康师傅”方便面特有浓烈牛肉调 料味的天津塘沽顶新总部与顶新国际副总裁李家群先生谈话。李先生深有感触地对我说：我 们赚的是辛苦钱，现在，一包方便面只有不到一角钱的利润。

　　我没有看到中国内地食品企业有像他们那样做“通路”( 渠道) 的，没有看到中国内地食品企 业有 像他们那样做企业信息化的。从1992年开始，他们陆续投资8000万美元在“通路”布局上。 到20 02 年，“康师傅”在中国内地已有300多个营业点，由“康师傅”直接管理的分公司直接统 管近5000 个经销商、55万个销售点、139 个中心枢纽仓库。 这种耕耘换来了巨大的收获，2003年底，顶新国际把饮品事业群独立出来，作价30多亿美元 ，并以50% 的份额出售给日本的朝日啤酒，换回十几亿美元现金。日商看中的就是它们在中 国市场仅次于中国邮政的渠道网点。用这个“通路”可以销售任何东西，这是无价之宝。

　　顶新的企业文化核心是“日新又新”。

　　只要翻开优秀企业的历史，他们都很少有跨越式、爆发式的成长。他们大多只是在某个时间 段企 业成长快一些，某个时间段企业的成长慢一点。当然，如果有机会他们不会放弃那 种爆发式的增长的机遇，但他们更多的时间是以一种平和的心态，一点一滴地做他们每日需 要做的“工”。而正是这种做“工”，使他们不停地进步。相反，20年时间中，那些利用 各种 手段和途径实现了超速增长、在中国市场成为行业“巅峰”的企业，许多是“其兴也勃其衰 也忽”，倏忽之间，“樯橹灰飞烟灭”。

　　“日新又新”，“每日进步1%”，并不是否定创新。其实，这是在实践和操作层次上的创新 ，是一种变革，是用变革、变化表现的创新。

　　“日新又新”对企业来说实在是一种境界。

　　华为老总任正非在企业内部明确声称：“我反对创新。”他要求华为员工，“99% 是模仿 、消化，只有1%是你自己”。

　　希望集团的刘永好也说，在企业发展中，要“借鉴别人一大点，自己再创造一小点”。

　　进步和进化一样，是不断的。

　　被中国媒体推崇的海尔集团的管理精华“OEC ”管理模式，既是海尔的学习和模仿，也是海 尔的 一种创新。精髓，就是“苟日新，日日新，又日新”。

　　每日进步1% (2)

　　“OEC ”是英文Overall Every Control and Clear 的缩写，主要是全方位地对每人每天每件 事的控制和清理，即当天的工作当天完成，当天的工作要清理并要每天有所提高。也就是， “日事日毕，日毕日清，日清日高”。 当然，在这方面，海尔也有缺点。2001年开始，在不到一年时间内海尔几乎涉足了金融的每个行业，从信托( 鞍山信托，后退出) 、银行，到保险( 海尔纽约人寿保险) 、证券。海尔自称 这是在学习GE，并要做中国的GE.然而，GE金融在扩展方面其实十分谨慎 ，它每扩张一步都遵循“先走后跑”战略。两年后，GE金融在中国有了长足发展。而海 尔金融则陷入深深的资金、管理泥潭中，难以发展。当然，这是另一个话题了。

　　“OEC ”管理方法最早由日本企业发明并实行，海尔运用到了自己的企业生产管理中 ，并加以创新，增加了“日清日高”的内容。

　　摩托罗拉首创的6 西格玛(6∑) ，由于美国通用原CEO 杰克? 韦尔奇在通用的实践和推动，风 靡世界企业管理界。

　　6 西格玛是以数据为基础，追求几乎完美无瑕的质量管理的活动。6 西格玛的计算方法是：将 所 加工 对象实际中出现的失误值，除以对象中总的可能产生缺陷的机会值，然后再乘以100 万，这 样得出的结果表示每百万次操作中所产生的失误。1 西格玛表示68% 的产品合格，3 西格玛表 示9973% 的合格率，而6西格玛是最高目标，表示99999997% 的合格率，这几乎就是完美 的代名词。

　　大多数成功的美国公司的平均质量水平是3 5 西格玛，即每百万次操作中发生35000 次失误 .如果达到6 西格玛，就是在每百万次操作中只发生3 4 次失误。

　　美国通用原CEO 杰克? 韦尔奇在对通用大刀阔斧进行改革后，发现并在通用引入、推广6 西 格 玛，并使6 西格玛成为企业管理的一种标准，成为企业不断改进质量目标的一种方式，甚至 延伸为一种文化。

　　非常有意思的是，杰克? 韦尔奇总结自己任通用CEO 近二十年时间功绩时说：我只做了两件事：第一件，是推行数一数二战略，使通用保持了世界领先 地位;第二件是引入并推行6 西格玛。

　　“每天进步1%”、“OEC ”管理模式所表述的“日事日毕，日毕日清，日清日高”和6 西格 玛的企业经营管理的成功运用，是追求卓越和完美 ，不懈努力、不断进步的几种阶段表述，是“苟日新，日日新，又日新”的现代版。

　　“苟日新，日日新，又日新”，按照朱子《大学章句》的理解，“苟日新”之句，除了有“ 新”( 鼎新、新鲜) 和“日日”( 日复一日，无有间断) 的意思之外，还有“此一日之新为日 日之新、为无断限之新之根据”的意思。

　　“天行健，君子以自强不息。地势坤，君子以厚德载物。”这是《周易》中的名句，表达了 中国人的民族精神和道德思想。自强是什么?是努力向上，是奋发进取，是对美好未来的 无限憧憬和不懈追求。自强的道德精神还蕴含着与时俱进，开拓创新的内容。因为只有不断 地革故鼎新，应时以变，才能步入更高更强的境界。

　　每日进步1%是一种进化式的创新和变革，创新更多的是企业领导者、创造者的使命和任务; 而“苟日新，日日新，又日新”表述的是企业全员一致的行为。

　　二十多年来，特别是近十几年来，在中国市场上成就了许多跨越式成长的企业，如同上个世 纪初的美国，中国进入了企业家创业的黄金时代。但历史就是这样，黄金时代往往是 短暂的，中国企业 也要大浪淘沙。成千上万的企业家和企业会烟消云散，成为 一道记忆的彩虹，留下为数不多的几个企业，则成为世界上一道亮丽的风景线。

　　我在与中国企业和企业家的亲密接触中发现，许多企业家和企业的成长方式是与百年来中国 社会的成长、变革方式相同的——突变或革命。在这样一个背景下，在我们企业家文化中总 有 种“修身、齐家、平天下”的慷慨和大气，企业家们也似乎更喜欢“革命”式的突变、跃 进，而不愿意渐进。

　　这倒使我想到，中国企业家喜欢用“军事化”来赞美自己的企业。然而，企业毕竟不是军队 .这是一个非常典型的例子。

　　每日进步1% (3)

　　1998年，巨人集团第一次遭遇市场败绩的时候，史玉柱把他的销售队伍改制，按照“方面军 、军、师、团”进行编制，在动员中，号称要打“几个战役”。结果，这种改制，无非是聚 集一群 乌合之众，以被市场抛弃而告终。与史玉柱如出一辙的是沈阳飞龙企业的姜伟，同样以 “军长、师长、团长”任命各级公司经理，开展“大整风”运动，也要打几次战役。结果， 不言而喻。 所以，没有一个国家的企业家像中国的企业家那样崇拜“不创新毋宁死”这句话了，也没有 一个国家的企业家像中国的企业家那样急切追求创造和创新了。

　　但对一个在发达国家已经经历了几十年，甚至上百年发展历程的行业，中国企业的创新似乎 首先是模仿，是在模仿基础上的中国本土化，而并不是所谓的另辟蹊径的创新。

　　但这是我们许多企业家不愿讲的事。

　　联想愿意讲在中国PC市场上如何夺得霸主地位，但很少讲是靠代理美国HP计算机淘得第一桶 金;海尔愿意讲自己是走出国门的国际化企业，不愿意讲连企业名称“海尔”，都是意 大利企业产品的汉译名。这种心态很可能会阻碍我们企业的发展和进步。

　　对大多数企业和企业家来讲，解放思想决不是胡思乱想，大胆创新也不是搭建空中楼阁。上 百年 来，特别是新中国建立半个世纪以来，尊重规律是我们一直没有学习好的课程。所以，从 20 世纪50年代的大炼钢铁、超英赶美，到70年代的“大跃进”，再到近年来的培育( 制造)50 0 强， 都是急切近利的表现。口号就是口号，是一朵不结果的空花。

　　要妥善处理“每天进步1%”与企业变革之间的关系，不要把企业的管理和变革弄成搞 运动。从我们自己的实际体会中看，不少企业在变革中往往热衷于搞运动，过分追求形式， 其 结果总是适得其反。例如，企业老板接受了某种新理论，想在本企业实践，常常采用的方式 是， 企业召集各级经理飞赴总部所在地集中学习，并设计了各种活动，大伙对企业过去的一套做 法口诛笔伐，极尽挖苦讽刺之能事，对未来目标则不吝溢美之辞，几天时间内上上下下写诗 作文，又唱又跳，好不热闹。老板自然也沉浸在部下一片效忠、服从的言不由衷的谎话、套 话、虚话中。然而过不多久，该企业觉得这个方法根本无法落实，被批判的东西又成了企业 的经典。

　　从我们研究的案例企业看，对于大多数国内企业，不应追求完美的业务流程重组，一步到位 ，而应该采用业务流程改善策略，也就是“先僵化，后优化，再固化，循环往复，持续变革 ，持续改善”的策略。而很多希望“脱胎换骨，流程再造”的案例，最后大都“胎死腹中 ，不了了之”。企业的变革是一个漫长的过程，一个企业要进行大规模变革需要做充足的准 备，比如人力资源、产品开发、策略、伙伴、财务等等，在特定的外部条件及内部准备成熟 时 ，变革会增加成功的机会。当然，在企业中，常常不会给一个领导人很长的时间来证明自己 变革的成功。

　　因此，在变革的早期，迅速取得一些局部的成效，对把变革继续推行下去至关 重要。在这里，很重要的一点是慎重选择你的第一个目标，一场变革可能涉及几十个项目 ，领导人应根据难易程度、需要的时间精力、成果的明确有效等许多方面做出权衡，从而迅 速取得“首战告捷”，否则可能身陷变革泥潭，骑虎难下。的确，《变革之心》的作者约翰 ?科特也特别强调“创造短期成效”的好处：第一，对于领导者提供必要的反馈，使他们能 更清 晰地认识自己的愿景和战略;第二，使参与者得到激励;第三，使旁观者对变革产生信心， 并投入进来;第四，使那些反对者和批评者们暂时缄口不言，甚至改变主意。

　　关于这几点，请回顾我在第六章中已经谈过的内容。

　　不断改进“日新又新”不是不要创新、变革，而是通过日积月累不断改变实现进步，从而达到创新的 目 的 .研究海尔，有种非常有意思的现象，海尔在产品、企业文化上总是在不断变化。十几年时 间，公司的名称从青岛电器厂、青岛电冰箱厂、利勃海尔，再改名为海尔。有许多媒体朋友 对我说，海尔每年都要在主要产品上出新点子，变新花样，甚至“创造”出空调“光触媒” 之类的新名词，取悦消费者。 在海尔历史上也有突变。如历史上的两大著名案例：一是砸冰箱与破旧观念，建立全新 的质量意识;二是海尔文化激活“休克鱼”。张瑞敏正是通过这两件不同的事件，促进企业 改变，并通过不断改变，达到企业变革的目的的。

　　万向企业也是如此。从最开始修理拖拉机，到生产汽车万向节，经历了大约二十年时间。

　　改变的方式有两种：一种是革命，一种是改良。

　　革命和改良都是一种创新。企业需要不断改变，这样它才有活力。一个能不断奉献新意的人 会觉得自己充满活力和有着旺盛的生命力，对一个企业来说也同样如此。企业要生存和发展 就必须有活力，而改变可以说是企业充满活力的灵魂。

　　在中国，传统中的老字号( 所谓“百年老店”) 之所以缺乏市场竞争力，剔除政治和社会 的因素之外，“不改变”是他们的死结。不改变，是不会“日新又新”

　　的，如，几百年不变 的所 谓“古方”( 同仁堂) ，不变的制鞋、制袜( 内联陞)等等。2003 年6 月，有三百年历史的著名 老 店“王麻子剪刀”黯然地宣布破产。对此，我既不感到奇怪，也不感到惋惜：社会已经 到了今天，“王麻子剪刀”

　　如果没有新的产品奉献给消费者，还有什么存在的理由?看看遍 布市场甚至地摊的真假瑞士军刀和各种家用厨房套刀，就不难理解“王麻子剪刀”的破产了 . 2000年，我在美国正赶上美国总统大选，作为民主党代表的克林顿总统使美国有连续十年的经济增长，从我们的政治观上讲，民主党候选人、副总统戈尔当然应该当选。

　　但美国人 不这样看，一位美国朋友对我说，不能总是一家干，要换换试试。结果也证明，2001年上 台的是共和党候选人小布什。

　　这就是美国的政治，在变化中求得进步。

　　在一片死气沉沉的景象中，企业是不会有前途的，而一些具有划时代意义的改变和进步 ，是企业经营的必胜之路。

　　福特汽车公司于1913年创造并首先采用流水线作业，使大批量生产得以实现，生产成本大大 下降。由于“T ”型车的生产和热销，使它一跃成为汽车工业的世界巨头。但是，福特第一 次 败走麦城也在这里。在福特位居汽车工业的龙头老大地位时，它的对手们(29 家汽车公 司) 联合起来向它展开进攻。它们在内部推行专业化、制度化管理的同时，采用了多品牌、 多品种的产品特色化策略，先后推出多款车型。但亨利? 福特根本不以为然，每次通用 汽车 公司推出一个新型号，福特就以降价来应对。从1920～1924年，共降价八次，长期的降价 经营使福特公司利润率已经很低，在继续降价余地很小的情况下，T 型福特车走到了尽头，进入长期亏损的阶段。

　　眼看着通用汽车一点一点地蚕食福特的汽车市场，福特公司内许多人都非常着急，希望亨利 ?福特能够及时调整策略，按顾客需求改进生产，重新设计产品，但是这些合理建议都遭到 老福特的拒绝。实际上，按当时福特汽车公司的雄厚基础，要回应通用等竞争者的挑战并非 难事，只需在生产流程、组织设计、产品观念做相应的调整，就可以继续保持老大的地位。 但是，这对于把流水线视为最高理想境界的亨利? 福特来说，是绝对不愿意看到的。亨利? 福特的理念是在产品的制造环节上追求最高效率，面对出现的多样化问题，他只寄希望在现 在固定的框架下去解决。为此，福特拒绝了一切试图改善T 型车的建议。

　　此后近三十年中，任何对福特车型提改革建议的人都在福特石墙一样的顽固面前碰了壁。 其结果是福特车的销售额不断下降，福特帝国不断崩塌，有才华的人们纷纷离去。到1946年 ，福特公司的亏损已达到每月1000万美元。

　　麦当劳在经营方式上的改变，是由公司创始人克罗克于20世纪50年代起推广标准的快餐服务 开始的。这改变了几代人的饮食文化，引导了餐饮业的革命。微软公司在产品开发上持续改 变 ，不 断推出的“视窗”系列电脑软件，变革着人们的工作方式、学习方式和生活方式，从而成为 通往“未来之路”上的领先快车，也赚取着巨额利润。

　　“日新又新”是在企业经营上的适应。

　　我们总在说，世界上没有永远的产品也没有永远的市场，正是这“两个没有”，才迫使企 业不断改变、不断进步。

　　宝洁公司是世界上第一家提供“800 消费者免费服务电话”的消费产品公司。

　　宝洁公司回复 顾客的每一个电话，并把每个月的电话内容记录下来，以便于提到会议上去讲。知其详情的 人 指出，该公司改良产品的构想，主要源于这个“800消费者免费服务电话”。同样，凡是能 改变已有资源创造财富的潜力的行为就是创新行为。

　　我长期工作在COSCO ，这是一家从事国际运输的公司，在中国市场上排名第一、全 球排名第三。世界海运是个已经发展了五百年、比较成熟的行业，如果没有新的技术注入， 由 于公路、航空运输的发展，这个行业肯定要逐步走向萎缩。上个世纪中期，美国人发明了集 装箱运输。集装箱运输就是将卡车车身从轮子上卸下来，放置于货运轮船上，其实，这个点 子并没有多少新的技术含量在里面。这个“创新”——集装箱——根本不是脱胎于科技， 而只是根源于一种将“货运轮船”视为物料装卸设备而非“船”的新概念，这个要领意味着 真 正重要的是使在港口停泊的时间尽可能缩短。但是这个貌似平凡的创新却使远洋货船的效率 提高了四倍，并因此拯救了海运业。没有它，世界贸易近四十年来的巨幅增长——在任何主 要经济活动中都创下了最快的增长记录——就不可能发生。

　　在19世纪初期，市场上有许多收割机，但由于农民没有能力购买，这些农业机械很难销售。 于是，联合收割机发明者麦克科密克(Cyrus McCormick) 创造了分期付款制度。这种方式 使得农民能够以未来的收入来购买收割机，而不是仅仅靠过去菲薄的储蓄——于是，一 夜之间，农民就有了购买农机具的能力。

　　分期付款制改变了经济活动的方式，任何领域只需引进分期付款制，它就能将经济从供应驱 动型转变为需求驱动型，而无论该领域的生产水平如何。

　　关注细节我年轻时曾热衷于搞文学创作，并到处拜师求教。多年后回忆起来，记忆最深的是文学创作 要有细节。没有细节，就没有文学创作。 欧洲有句谚语：“魔鬼存在于细节之中。”

　　为什么细节会成为魔鬼的栖身之地呢?因为人们在工作和生活当中，经常会忽略了细节的存 在，从而让魔鬼有机可乘。试想“创新”这个在企业界非常时髦的概念，又何尝不是存 在于细节之中呢? “每天进步1%”，“苟日新，日日新，又日新”

　　和六西格玛，都强调了“ 毋以 善小而不为”这种一点一滴勤于积累的方式。

　　企业的生命也存在于细节之中。

　　在我们许多人的观念里，创新是始于宏伟的目标、终于备受瞩目的结果，而细节反而成了制 约创新的“魔鬼”。其实，细节是创新之源，要想获得创新，就必须要明白“不积细流，无 以成江海，不积跬步，无以至千里”的道理。

　　一些企业在寻求改进时，不管是技术上的改进还是管理上的改进，习惯于贪大求全，却很少 有 “于细微处见精神”的细心和耐心。

　　海尔CEO 张瑞敏在谈到企业创新时深有体会地说：“创新不等于高新，创新存在于企业的每 一个细节之中。”

　　事实上，海尔集团在细节上创新的案例可谓数不胜数，仅公司内以员工命名的小发明和小 创造每年就有几十项之多，如“云燕镜子”、“晓玲扳手”、“启明焊枪”、“秀凤冲头” 等等，并且这些创新已在企业的生产、技术等方面发挥出越来越明显的作用。

　　日本丰田公司的经验也证明，通过细节的创新可能实现对整个企业的持续不断的改善，从而 获得巨大的成效。虽然每个细节看上去都很小，但是这儿一个小变化，那儿一个小改进，则 可以创造出完全不同的产品和服务。如果说创新是一种“质变”，那么这种“质变” 经过 细节的“量变”的积累，就自然会达成大的变革和创新。而且这种“质变”是简单的，让人 一 看就懂：原来是这样，我怎么没有想到。

　　彼得? 杜拉克曾讲道：“行之有效的创新在一开始可能并不起眼。”而这不起眼的细节，往 往 就会造就创新的灵感，从而能让一件简单的事物有一次超常规的突破。杜拉克认为，创新 不是那种浮夸的东西，它要做的只是某件具体的事。

　　企业要真正达到推陈出新、革故鼎新的 目的，就必须要做好“成也细节，败也细节”的思想准备。否则，所谓的创新只能是一句空 话 .所以，创新不一定是“以大为美”，绝不能轻视企业活动中的既不相同却又相 互关联的每一个细节。

　　成功的企业家都是关注细节的高手。

　　不少公司在谈到管理时往往会大谈制定了多少规章制度、有什么工作流程、工作手册有多么 全 面，但是他们却往往会忽视管理的精髓，即管理对细节的量化。

　　例如，我们经常在各种服务 场合看到某个单位挂出的一个标语——“微笑服务”。

　　但到底怎样的笑称为微笑?沃尔玛规 定 ：面对顾客要常露微笑，后面写的注释是“露出八颗牙”——量化细节，露出八颗牙就是真 的 在 笑了。麦当劳对每一个流程都量化细节，连炸薯条、制作牛肉汉堡都有详细的规定。麦当劳 规定：牛肉饼烤出20分钟，没有卖掉就要扔掉，这就是细节。

　　与顶新国际接触，有一个细节很有意思：顶新集团所有的电话接通后三分钟会自动断线。 我专门问过顶新高层管理人员：你们这样一个大公司，至于这样吗?

　　他告诉我，这用起来的 确比较 麻烦，但时间一长，员工自然养成讲短话的习惯。

　　从这个角度看，就不是几个电话费问题， 而是整体提高了企业效率。要知道，我们的利润是一分钱、一分钱赚的。

　　这就是细节的力量。

　　引言就在本书即将杀青的时候，一个偶然的机会我与北京城内已经火了两三年，开了十几家分店 的 华安肥牛餐饮公司老总交谈。我问他目前最大的困扰是什么?

　　他毫不犹豫地告诉我，是 人才。人才已经成为企业发展的一个瓶颈。 企业生存需要人，企业要成为优秀和卓越的经济组织，同样离不开人。西方文化中，崇尚的是个人主义，而在我们的文化中则更崇尚集体主义。实际上，从人类经济社会发展来看， 两者几乎难以比较优劣。没有个人英雄主义，也就没有了集体英雄主义。

　　从经济发展角度看 ，个人主义较之集体主义似乎有着更为积极的意义：没有个人、个性和个人成就，企业就失 去了创新与成长的基本动力。

　　人是企业组织的基础，是企业生存的第一要素，个人，是要素中的要素。 管理学家杜拉克认为：“即使不是为了考虑人们的精神或生活质量，而只是单纯为了追求更 高的企业劳动生产率，也会迫使管理者更加关心劳动者的个人需求。”

　　1983年，梁庆德带领十几个人从做鸡毛掸子的手工作坊开始创业，二十年后，这个作坊成为 国 内 市场占有率70% 、国际市场占有率35%(截止到2002年底) 、销量稳居全球第一的微波炉生产企 业——格兰仕集团。梁庆德曾对媒体说：无论计划经济还是市场经济，无论上市还是资本重 组，企业走到一定的时期，还是要回到瓶颈——人的问题。人是真正体现企业实力的根本， 人的能力能不能发挥出来，是企业生存的关键。他认为：“一百多年来，世界企业发展经历 了 各种不同的阶段，但企业根本的规律，并不因为时间和环境的推移而改变。人的问题不解决 ，企业长远生命能力就会出现问题。”

　　这是中国企业家成熟的标志。

　　何谓“企业”?

　　中文“企业”两字是从日文借鉴来的。从象形文字的字义上讲，“企”字是由上“人 ”下“止”组成。“人”“止”为企，以人为主。一个企业和人体一样，从 出生到成长，有兴、有衰。企业追求“永续经营”，如同人追求健康长寿一样，而这种永 续的根本，是对 人的尊重和理解。从本质上讲，无论什么形式的经济活动，都是人在起着决定作用。

　　企业不只是经济组织，还是一个错综复杂的社会系统。美国管理学家科斯在《企业性质》一 书中认为，企业是人类组织协作进化的一种高级形式，是人类 协作组织进化的产物。企业一成立，就不是哪个个人的，而是一种群体的集合。而企业家需 要做的 无非是两件事：一个是技术创新，解决人与自然的关系，包含了企业与社会、竞争对手以及 大自然的关系;另一个是制度创新，解决的是企业与人的关系，包含了企业与员工、股东、 顾 客以及社会等四个方面内容。但无论解决哪个问题，都离不开“人”这个核心。

　　世界上没有比人心更容易变化的东西，也没有比人心更稳固的东西了。中国有句古话：人 心齐，泰山移。能够同甘共苦是泛家族企业中人员彼此信赖的基础。

　　如何处理企业与人的关系是企业管理和企业生存、发展的永恒主题。

　　二十年前，当我读世界历史时有个问题一直不得其解：美国人为什么把“五月花”号到 达美洲大陆后移民们做出的第一个决定，作为奠定美国历史的重要事件?

　　随着中国改革开放，随着中国市场化体制的建立，随着自己对人生和生命的体味，我终于明 白了这样一个道理——“人生 而平等”——这是人类文明进步追求的目标。“五月花”号所制定的《五月花号公约》，奠 定了美国政治文化的基础。

　　从单个企业来讲，企业领导(班组长、部门长都是领导)的有效性和稳定性取决于下级的赞 同。受到下级承认和赞同的领导人，在对下级施加影响时，要比那些未受到承认或赞同的领 导人更加有效。如果忽视了这一点，以为靠着人事部门的一纸文件就可以发号施令，那么就 会动摇领导权威的有效性和合法性，久而久之，将丧失群众心目中对你的权力和威信的认可 .这里有个问题：怎样看待人。

　　一种是把人看成是企业的负担、企业的成本;一种是把人视 为资本(人力资本)。

　　两种态度决定了企业的成败。

　　个人(1)

　　在企业组织中，没有比尊重个人更为普遍和明确的价值观了。如果一个企业拥有世界上最崇 高的使命、最优秀的战略，却没有合适的人选来执行，那么它就永远不会成功。 当然，尊重个人，还意味着接受人的差异性。

　　毛泽东曾有一句话：在世界一切事物中，人是第一可宝贵的。邓小平在改革开放初期指出：科学技术是第一生产力。江泽民2000年在斯里巴加湾APEC会议上指出：人力资源是 第一资源。

　　企业管理理论从泰勒的科学管理之后，一个再也没有变的主题，是对人的尊重。

　　这实际是一 种重要回归——对人性的回归，也是对企业根本的回归。

　　1949年，37岁的大卫? 帕卡德参加了一次美国商界领袖们的聚会。与会者就如何追逐公 司利润侃侃而谈，但帕卡德不以为然，他在发言中说：“一家公司有比为股东挣钱更崇高的 责任，我们应该对员工负责，应该承认他们的尊严。”帕卡德在造就硅谷精神方面的贡献， 恐怕超过了任何CEO .就像希腊的民主遗产一样，他的以人为本的理念，影响至深至远。正 是创始人帕卡德这种以人为本的思想和精神，缔造出了今天惠普(HP)这个产业帝国。

　　我们再一次回到根本，来看看市场经济的实质。

　　市场经济的实质是什么呢?

　　是对产权的尊重，是对人的尊重。对产权的尊重是市场经济的第一要素，而市场经济实际上 从根本上确立了对人的尊重。

　　管理学家杜拉克认为：“让全体员工都站在上司的立场考虑问题，关键要使他们感到自己是 企业的主人。”他还说：“何为经营之本，我认为就是造就人。”

　　诺基亚现任CEO 、创造了企业连续十年高速增长的奥利拉先生2002年在CCTV《对话》节目 中， 很自信地述说了自己取得成功的三个原则，其中第一个就是给员工以最大的发展空间。这个 空间 ，是员工得以充分展现自己才华的空间，是独立负责完成某件事的空间，是自我想像并得以 实现结果的空间。无独有偶，美国通用前CEO 韦尔奇谈到他的领导方法时也说：“我的工作 是为最优秀的职员提供最广阔的机会，同时将资金作最合理的分配，投入到最合适的地方去 .这就是全部——传达思想，分配资源，然后让开道路。”

　　美国IBM 前总裁小托马斯? 沃森在《商业及其信念》一书中讲道：“IBM 经营哲学的大部分都 集中在其三个简单的信条当中，我要从我认为最重要的那一条说起，那就是，我们对每个人 都要尊重。尽管这只是一个很简单的理念，但IBM 为了实现这条理念，确实耗费了大部分的 管理时间。我们在此投入了比做其他任何事情都要多的精力。实际上，这一信条在我父亲的 脑子里就已经根深蒂固了。”

　　沃森又说：“我们几乎每一种鼓励措施都是用来激发人们热 情的，我们早先强调人际关系并非受利他主义的影响，而是出于一条简单的信条——如果 我们尊重员工，而且帮助他们自尊，这将会使公司的利润实现最大化。”

　　在我们所能够看到的世界上那些优秀企业，很难再找到一个比“尊重个人”更为流行的主题 了。

　　万科在中国市场的成功，很大程度上也是人才战略的成功。一次，我向一位投资银行人士请 教： 为什么万科能在短短几年时间打造成中国房地产市场当之无愧的龙头老大?他回答，是文化 .王石在万科营造了一种非常人性、民主的文化氛围。“桃李不言下自成蹊”，万科的一本 内部 刊物《万科周刊》成为许多职业人士争相一睹的刊物。

　　地产长青树：万科董事长王石我在《万科手册》中读到：人才是万科的资本。

　　热忱投入，出色完成本职工作的人是公司最宝贵的资源。

　　尊重人，为优秀的人才创造一个和谐、富有激情的环境，是万科成功的首要因素。

　　我们尊重每一位员工的个性，尊重员工的个人意愿，尊重员工的选择权利。所有的员工在人 格上人人平等，在发展机会面前人人平等。万科提供良好的劳动环境，营造和谐的工作氛围 ，倡导简单而真诚的人际关系。

　　我们倡导“健康丰盛的人生”。工作不仅仅是谋生的手段，工作本身应该能够给我们带来快 乐 和成就感。在工作之外，我们鼓励所有的员工追求身心的健康，追求家庭的和睦，追求个人 生活内容的极大丰富。

　　尊重个人有两个层次：一种是尊重，使你的人格和身心处于良好状态;另一个层次是基本的 ，不要轻易对人的价值、善恶做草率的判断，这是对事不对人的中性尊重要求。尊重个人， 既包含了对股东和顾客的尊重，也同时包含了对企业员工的尊重。

　　尊重实际上是对人的理解。服装是中国制造中最大宗的商品，一次，国内一位服装业老总对 我说，我们出口100 件服装不如法国一个品牌商一件服装赚的钱。

　　我问：是不是我们没有 品牌?他回答：这是一个方面。但品牌是什么，是文化。

　　这种文化表现在服装上就是设计， 我们的设计师对人的理解还没有达到那种层次。

　　尊重个人是一整套庞大的基础设施、管理系统、管理模式及价值观体系。

　　资本主义经济的基本推动力是获得利润。 美国学者本? 巴鲁克? 塞利格曼指出：“一部美国 企业史，基本前提是商人最关心的赚钱。美国主要制度的中心问题——企业不赚钱，它 就不能存在。”美国IBM 公司倡导的三大信念中虽然并无“赚钱为宗旨”的字样，但公司创 始人沃森说过：“我们从一开始就强调人际关系的重要，但这并非出自某种大公无私的利他 主 义，而是出自这样一种简单的信念——如果尊重职工，并且帮助他们学会尊重自己，公司就 能 获得最大的好处。”显然，IBM 公司“尊重职工”的信念只是为了“公司能获得最大的好处 ”

　　——利润。

　　在微软公司工作十分紧张和辛苦，但它却吸引了全球最具创造力的软件开发人员。究其原 因 ，除了每年造就1100名百万富翁的巨大物质诱惑外，其有特色的公司文化是十分重要的。一是公司的整体形象和比尔? 盖茨的个人魅力。微软自创建以来， 奇迹般的发展使其成为知识经济时代精英们向往的圣殿，比尔? 盖茨也以其不息的创新精神 、 杰出的开发和管理才能成为人们崇拜的“数字英雄”。

　　二是对员工的自由和自主的充分尊重 .公司的运作基本上没有刻板的方式、繁杂的程序和规则，上下班时间主要由员工自己掌握 ，既可以在公司上班，也可以在家里工作，甚至公司还为其提供必要的设备，只要符合总体 工作目标和工作进度，员工可自行决定具体的操作。三是平等精神，无论职位高低，所有员 工 在人格上都完全平等。以停车为例，大家都遵循先来后到的原则，甚至比尔? 盖茨也不例外 .四是优美清新的环境。公司保证每一位程序员都拥有独立的办公室，而且每一间办公室都 充满阳光和鲜花，使他们在紧张的工作中始终保持愉快的身心状态。

　　2002年3 月，惠普中国公司总裁陈翼良先生对媒体说：“我不敢不尊重我的员工。”作为惠 普在 中国最高主管官员，对员工的态度从这句话中我们可以略见一斑。惠普的人性文化的第一条 就 是相信人、尊重人，在这样的一个环境下，每个人都能 得到充分的尊重。惠普的人性化的文化，很容易把一个企业凝聚起来，这样的一家好公司， 往往使人愿意一辈子都情愿为它做事。

　　与之形成对照的是，我们一些企业“以人为本”在许多情况下仅仅是一种口号、一种标榜 、一次声明或一项计划，仅仅是停留在表面上的东西。由于长期政治斗争的影响，我们习惯 于在组织内部把人划分为三六九等( 不是业绩考核中的业绩，而是主观的印象) ，划分为左中 右。这 在现代企业发展中是很有害的，这也是我们的企业中为什么较少自发、较少创新的原因吧 .

　　个人(2)

　　2002年，有一本书风靡职场——《把信送给加西亚》。这本美国人一百年前写的书只讲了一 个 简单的故事，而且叙述得很平淡。当美西战争爆发后，美国必须立即跟抗击西班牙的军队首 领加西亚取得联系。加西亚在古巴丛林的山里——没有人知道确切的地点，所以无法带信给 他。美国总统必须尽快地获得他的合作，有人对总统说：“有一个名叫罗文的人，有办法找 到加西亚，也只有他才找得到。”

　　他们把罗文找来，交给他一封写给加西亚的信。罗文拿了 信，把它装进一个油纸袋里，封好，吊在胸口，三个星期之后，徒步走过一个危机四伏的国 家，把那封信交给了加西亚。有意思的细节是，当时，美国总统把信交给罗文，而罗文接过信 之后，并没有问加西亚在什么地方。显然，他也不知道加西亚在什么地方。但是在 他接过这封信的时候，他就以一个军人的高度责任感接过了一个神圣的任务，也许他会因为 这个任务付出生命。但他什么也没有说，他所想到的只是如何把信送给加西亚。像罗文这样 的人，我们的确应该为他塑造一座不朽的精神雕像，永远存放在我们每个人心中。年轻人所 需要的不仅仅是书本的知识和他人的谆谆教导，更需要一种孜孜不倦的敬业精神，而这种 精神就源于一个人对其工作的忠诚和信念。 在一个非常物质化的社会中，企业人员的流动是正常的，通用、IBM 、宝洁这样的企业也有 一定比例的人员流出。所以，从管理者角度讲，恐怕更看重的是一种主人翁的精神，任何一 个企业都需要这种人才，这种能够把信带给加西亚的人!著名社会经济学家福山在《历史的终结与最后一个人》中说：“每个人都渴望其他人承认自 己的尊严和地位。”从我们企业管理角度、从我们企业文化角度说，我们有没有真正地尊重 员工?索尼前社长盛田昭夫在《日本造、盛田昭夫和索尼公司》一书中，把“管理—— 亲如一家”作为醒目的标题。他认为，索尼的成功之道并无任何秘诀和不可与外人言传的公 式。不是理论，不是计划，也不是政论或政策，而是人，只有人才能使企业获得成功。

　　我们可以随便打开一个中国企业网站，在企业文化和企业介绍中几乎都可以看到“以人为本 ”这 样的标榜。但实际上，企业家和企业主管心目中，企业家、企业投资人、企业主管是企业员 工主人的意识非常明显。

　　“尊重个人”，首先是尊重本企业员工并通过产品广及客户。

　　在我们看到的企业中，最容易忽视的问题是对个人的尊重，总以为，企业员工的一切是企业 (过去是组织) 安排好了的。但实际上，这种安排是最没有效率、最容易产生腐化的。

　　建立尊重个人的企业文化氛围，从企业来讲，就是要最大程度地解放个人。这种思想 和精神上的解放，是企业永葆创造活力的基础之一。

　　尊重个人，在表现上是“员工至上”。我服务的公司是IBM 在中国市场的第一个客户，IBM 第 一个负责中远的客户经理就是后来写了《逆风飞扬》一书的“打工女皇”吴士宏女士。她在 书中谈到IBM 给人印象最深的是为员工设立的一年只需要1 美元的乡村俱乐部、IBM 公司的家 属联谊活动以及“百分百活动”。

　　IBM 创始人老沃森“一生中有一半时间在旅行，一天工作16小时，几乎每个晚上都参加他数 不清的员工俱乐部举办的仪式和庆典。他乐于同员工交谈，当然不是以一个好奇的上司自居 ，更多的是以一位老朋友的身份出现”——这是他那个时代人写下的记录。但实际上今天 我们还可以听到关于沃森先生的故事，而且这些故事已经成为这个卓越企业的文化组成部 分。如“不关门”制度、俱乐部、简单化、布道、狂欢以及培训等等。

　　细细研究品味绵延近百年的现代企业管理理论，我们可以清楚地看到，一切的一切都是从人 开始的。我 们是真正接触到欧美企业管理理论之后，才认识到西方资本家并没有把工人当做任人宰割、 任人支配的机器，相反在企业的管理中总是不断地增加对人的尊重的成分。这是我们中国 的企业管理者需要切实加以学习的。

　　我们的许多企业大喊对职工的尊重，甚至推出“人本主义”。但是作为管理者你不去研究人 ，你也不了解人，你怎么去尊重他。所以中国的许多企业还没有学会去尊重人，不知道如何 去 尊重人。在这些所谓的“人本主义”企业当中蔑视人格、无端指责、打击报复、压制才能、 羞辱感情的事情还大量存在，这样的“人本主义”怎么能把企业管好?

　　拥有120 万名雇员的沃尔玛是全美第一大零售商，用我们中国人的话说，是一家从家门口干 起 来的世界级的企业。沃尔玛成功的原因有很多，但其创始人沃尔顿先生始终保持对员工尊重 和关心是重要原因之一。在沃尔顿先生的倡导下，沃尔玛几乎所有经理人员都佩戴着“我们 关 心我们的员工”的徽章。在沃尔玛，员工都被称做“伙伴”，而不是雇员。从沃尔顿开始 ，管理人员就经常倾听来自员工的声音。沃尔顿说：“关键一点就在于应该走进店里，去听 听你的伙伴们有什么要说的。所有人都应参与进来，这一点极其重要。我们的许多好主意正 是来自于店员和仓库的搬运工。”

　　在沃尔玛公司，所有人都感觉自己是个成功者。每周六早上7 ∶30都召开一个管理例会。从 沃尔顿开始的传统，管理例会上总经理都会站起来高声问道：“谁是第一?”当然所有的人 都会高声回答：“沃尔玛!”1991年，被誉为20世纪第一CEO 的通用总裁杰克? 韦尔奇先生 专 门到沃尔玛参加例行晨会，被员工参与的热情所感染。他在现场动情地说：我知道为什么沃 尔玛是个优秀的公司了。

　　回到GE，他精心构建自己企业的“沃尔玛晨会”——这就是日后 成为通用成功经典的经验之一的“群策群力”。“群策群力”的核心是“全心全意地相信和 依靠员工”。

　　杜邦是一家有着近两百年历史的世界知名企业。在杜邦，尊重个人有着更具特色的表现方式 .从公司的核心价值到全球定位，从公司的企业文化到发展方向，无处不体现出对人的尊重 、对人的平等和对人的信任。例如，杜邦对“安全环保”、“职业操守”和“尊重个人” 的倡导正是对人身、人格及人权全面的保护和重视。

　　本着同样的信念，杜邦的使命中就包含 着对个人才干的充分施展，对事业的奉献和对理想的追求，以及对社会的贡献和对家人的 承诺。杜邦员工手册中明确写道：“我们品格高尚、尊重自然与生命、安全工作、与人和睦 相处、精诚合作。每一天回家的时候，我们都将是神清气爽的。”

　　基督教义中告诫要给予，给予是索取的前提。企业创造价值，先要从创造价值的主体员工 开始，从尊重员工开始。

　　中国有句古话：得人心者得天下。无论怎样优秀的人才，如果他的上级不予以重视，没有适 当的指导、培养和监督的措施，那么他有天大的才能也无从施展。

　　而且，如果没有员工的倾 情努力，也不可能有企业的成功。

　　海尔认为，它的企业文化主要致力于解决三个问题：一是给人以公平感，如果不是事实上的 公平感，起码也是心理感受的公平感;二是给人以施展才能的机会，让人感到企业的天地广 阔，员工能翻几个斤斗，就给他搭相应的台子;三是给人以成就感，哪怕员工有一点儿小改 小 革，也要给他们充分的荣誉。海尔提倡尊重每一个人的价值：人人是人才，赛马不相马。

　　成功的人，讲求的是方法、途径;失败的人，讲求的是原因、理由。世界每个人都有问题， 没有问题的人，是躺在坟墓里的死人。企业雇用员工是要解决问题的，有人说，企业经营管 理守则有三条：第一条，老板永远是对的;第二条，如果老板是错的话，请遵照第一条办理 ;第三条，如果老板有错的话，一定是你的错才引起他的错，因为你没有提出建议。

　　企业是法人，法人的主体还是人。企业中的人，不是简单的人、单纯的“人”，而是具 有社会意义的人。企业管理发展的历史就是怎样处理企业与人的关系的历史。企业“经济人 ”的假设是泰勒的创造，从这里起步，开始了现代企业管理的研究和探索。泰勒的目标是研 究效率，即如何降低成本，提高利润。他是古典组织理论的奠基人，倡导金字塔式的层级管 理、幅度管理和功能管理。后人在评判他的理论时，认为他只看重员工个体，而不是员 工群体。他把工人看成机器，必须像机器被使用一样地受奴役。不过，当我亲身阅读泰勒著 作时发现，这些所谓尽人皆知的事实，并非泰勒理论的实质。其实，泰勒是主张以一种工业 化企业、机器与人的和谐关系，来代替当时工厂里建立在恐吓基础上的相互缺乏信任的关系 .当然，泰勒之后，“霍桑实验”使人们更加注意到企业中的人际关系、非正式群体等因素对 企业管理和效益的影响，开始关注包括自我实现在内的人的社会性需要，于是导致了一系列 激励理论的出现。这些理论强调人际关系在管理中的重要性，以人的社会性为基础，明确提 出用“社会人”概念来代替“经济人”的假设。

　　20世纪70年代末，日本经济实力的强大对美国乃至西欧经济形成了挑战，在这种形势下，人 们注意到日美企业管理模式的不同，并且发现，理性化管理缺乏灵活性，不利于发挥人们的 创造性和与企业长期共存的信念，而塑造一种有利于创新和将价值与心理因素整合的文化， 才是真正对企业长期经营业绩和企业的发展起着潜在的却又至关重要的作用。20世纪80年代 初，威 廉? 大内的《Z 理论》、特雷斯? 迪尔和艾兰? 肯尼迪的《企业文化》和阿索斯和沃特 曼的 《 寻求优势》三部专著的出版，掀起了企业文化研究的热潮。直到90年代前后，大家 所推崇的美国企业管理英雄杰克? 韦尔奇创造出“群策群力”的企业管理文化，进一步张扬 了人在企业中的地位。

　　我们传统文化中强调人的集体( 整体) 性，讲究“人和”的价值观念，这在中国历史上多少 次抵御外族侵略的经验和教训中汲取了力量。但在现代企业管理中，这种过度强调集体而忽 视个体，忽视人的个性表现，急功近利等观念，则成为企业成长的障碍。

　　我们毫不怀疑中国人的智慧。在计划经济时期，“鞍钢宪法”成为中国管理创造，它找到了 一种在计划经济条件下，解决人的问题的最好途径。

　　“鞍钢宪法”的核心是“两参一改三结合”。“两参”是指干部参加劳动，工人参加管理; “ 一改”是指改正不合理的管理制度：“三结合”是指工人、干部、技术人员的三结合。在这 个时 期，中国人还创造了“三老四严”，即，要“当老实人、说老实话、做老实事”：“对待工 作要有严格的要求、严密的组织、严肃的态度、严明的纪律”。

　　“鞍钢宪法”曾给了日本和美国企业管理以启迪。

　　我以为，中国企业应该，也有条件向尊重人性回归。我们有这个传统，目前也有这个物质 基础。

　　沟通、激励(1)

　　企业即人，是说企业是一种组织，是一种集合。如果没有一种合作的氛围和文化，企业是不 可能长久的。对我们来讲，要卓越，就必须寻找一种融合人的机制和体制，寻找一种解决人 的问题的方法和途径。 沟通是一种途径。马斯洛认为，人的需求是分层次的：第一，是生存的需求。如维持生命所必须的空气、水、食物性等等。

　　第二，是安全的需求。

　　第三，是爱与被爱的需求。

　　第四，是尊重的需求——能获得自尊、受人尊重与肯定的需求。

　　第五，是自我实现的需求——能自我充分满足，实现自我、追求完美。

　　按照马斯洛的观点，人在满足了生存、安全的需求之后，就渴望尊重，希望人格与自身价 值被承认。

　　这是人类共同的特质。

　　在我们所选择的企业中，有些已经把这些基本的要素融入到了企业的日常行为文化之中。

　　例如，在联想企业文化手册中明确写道：亲情：放开自我，让别人了解你的需求，让别人了解你的困难，让 别人知道你需要帮助。主动了解他人的需求，让他人感到能得到理解和帮助，五多三少：多考虑别人的感受，少一点儿不分场合的训人;多把别人往好处 想 ，少盯住别人的 缺点不放;多给别人一些赞扬，少在别人背后说风凉话;多问问别人有什么困难，多一些灿 烂的微笑。

　　沟通是合作的基础。万科是中国第一批上市公司之一，难能可贵的是，这个公司连续19年保 持了增长。研究这个企业就不能不研究董事长王石先生，王先生说：我是个职业董事长，我 领 导万科的秘诀，就是不断地沟通——与投资人、股东、经理层和员工的沟通。企业家必须懂 得 运用沟通的方法，保证来自同事和下级的最大限度的合作，拒绝沟通，也就意味着拒绝与别 人的合作。在企业管理中，善于与人沟通的人，一定是善于与人合作的人;不善于与人沟通 的人，也一定是不善于与人合作的人。善于与人沟通的管理者，能用诚意换取下属的支持与信任，即使管理过于严厉，下属也会谅解而认真地执行;不善于与人沟通的管理者，即使命 令再三，下属也不愿意接受，其结果必然怠慢工作。这样的管理者肯定难成大气候，难有大 作为。许多有实力的人最终没能成就大事，往往是因为他们不善沟通，不能最大限度地发挥 其下属的积极性。被誉为“用人之神”的日本松下电器公司前总裁松下幸之助认为，愿不愿 与人合作是一个人具不具备管理者基本素质的问题，而善不善于与人合作则是管理者的能力 水平问题。如果你想领导一个企业朝着明确的目标前进，就需要一支高效的队伍做后盾。当 然，合作不能靠命令来维持，人们在完成合作的任务时，如果仅仅是因为害怕，或者出于经 济上的不安全感，那么这种合作在很多地方是不会令人满意的。因为，这样做便把合作的精 神忽略了，而正是这种精神——心甘情愿的合作态度——对企业的成效具有重要的影响。 沟通可以化解下属的抱怨情绪。许多人际误会、矛盾乃至冲突都源于人际沟通障碍，一项调 查表明，员工中80% 的抱怨是由小事引起的，或者说是由误会引发的。对于这种抱怨， 管理者绝不能掉以轻心，一定要给予认真、耐心的解答，因为有时误会造成的裂痕是永远无 法弥补的。另外，20% 的抱怨往往是因为公司的管理出了问题，对这种抱怨，管理者要及时 与 员工进行平等沟通，先使其平静下来，然后采取有效措施，尽快加以解决。沟通在一定程度 上可以化解下属的抱怨情绪，任何轻视沟通的念头都是错误的。沟通不是推销，具备沟通意识，才会有乐于与人沟通的积极意愿。态度积极热情，待人诚恳，是深入沟通的必要条件。 讲究沟通方法，扩大沟通范围，才能使沟通真正发挥作用。局限于一定范围内的封闭式沟通 ，不是真正的沟通;自以为是的人，只说不听的人，压根儿就不想沟通。上下级之间有时会 产生一些矛盾，但不应该把它延续下去，而解决矛盾最好的办法就是沟通。从以上这些意义 上讲，沟通还可以产生凝聚力 .企业即人的真谛是沟通。企业的管理和整合，管理观念更新是关键。对于企业管理来说，管 理的 主体是人。管理就是如何做人的工作，所以说，人的因素是企业成功的关键因素。其中观念 整合是先导，所有的管理问题归根到底，都是沟通的问题。在这方面做得最为出色的是美国 通用电气公司，该公司从最高决策层到各级主管，均实行敞开式办公方式，即“门户开放” 政策， 随时欢迎职工进入他们的办公室反映各种情况。最具特征的一点就是：公司从上到下，不论 是总经理还是一般员工，见面都是直呼其名，取消职务代称，没有尊卑之分。提倡互相尊重 ，相互依赖，上下级之间的关系非常亲切、融洽，员工的感觉就像是一个和睦的大家庭。正 是在这种感情沟通式的管理下，通用电气公司的发展速度远远超过了其他公司。

　　沟通是管理的真谛。一个企业要实现高速运转，要让企业充满生机和活力，有赖于下情能为 上知，上意迅速下达，有赖于部门之间互通信息、同甘共苦、协同作战。良好的沟通能让员 工感觉到企业对自己的尊重和信任，从而产生极大的责 任感、认同感和归属感，促使员工以强烈的责任心和奉献精神为企业工作。此外，沟通还能 化解矛盾、澄清疑虑、消除误会。

　　晏子曰：“国有三不祥：夫有贤而不知，一不祥;知而不用，二不祥;用而不任，三不祥。 ”一 个国家是这样，一个企业也如此。于是，自古以来，大凡智者都崇尚“知人善任”、“用人 不疑，疑人不用”、“惟才是举”、“量才录用”

　　的方略。一些知名企业的用人之举， 确实令人钦佩，值得效仿和借鉴。

　　企业领袖、企业家、职业经理人和企业的中层主管，主要的精力和时间有相当一部分应该用 在与方方面面的谈判和沟通之上。对管理者们来说，内部和外部的谈判应该是一种生活方式 .每当利益或观念相异，各方 要互相依靠才有结果时，谈判的需求就出现了。谈判的本质是什么?实际上，谈判就是让他 人为了他们自己的原因按你的方法行事的艺术。

　　谈判的本质也是沟通。

　　企业内部有无沟通机制，标志是企业中的“三种人”有无发言机会和权利：第一是青年员工 ;第二是企业边缘分支机构的员工( 远离总部，基层一线的员工)

　　;第三是企业新进入者。 如果上述三种人都有发言机会，那么就可以证明这个企业内部沟通机制建立起来了 .松下幸之助说过：10个人的时候，你走在最前面;100 个人的时候，你走在中间;1000个人 的时候，你走在后面;10000 个人的时候，你就只能祈祷上帝的帮助，也就是你的企业文化 理念必须做到“天人合一”。从这个意义上说，企业如果要从根本上解决自身的安全与发展 的问题，并希望在未来有一个大的发展的话，企业家必须具有人文关怀的意识和精神。

　　卡耐基在其《如何领导部属》一书中说：“不要批评、谴责或抱怨，要以诚实和真挚的态度 表示感谢，同时唤起别人的渴求。”

　　中远集团是个老国有企业，但在这个企业中，最有效的竞争优势是激励。他们的激励已经成 为一种制度，这个企业在世界各地有五千多个外国外雇员。这些人与中远国内员工一样都以 被 评上中远(COSCO) 劳模为荣。

　　沟通、激励(2)

　　中远(COSCO) 是一艘船日本松下创始人松下幸之助是个懂得激励的企业领袖。

　　他常对部下讲：“我做不到，但我知 道你们能做到。”他要求管理者必须经常做“端菜”的工作，尊重员工，激励员工。1998年 ，我加入中远集团。在这个公司参加的第一个高级领导会议上，时任总裁有句话对给我 印象深刻，他说：“我再问你们一句，企业经营是很困难，但你们鼓励员工了吗?” 实际上，对于员工，不要太吝啬一些头衔、名号，一些头衔、名号可以换来员工的认同感， 从而激励起员工的干劲。

　　海尔的激励很有特色。在山东青岛，海尔员工工资并不是最高的，2001年，我问过青岛政府 主管劳动就业的官员这个问题，他说：“只比平均工资略高一点儿。”

　　但我与海尔员工的直 接 接触，感到他们都有一种自豪感。海尔在员工管理上最具特色的方式，是直接用员工的名字 命名他们不断改进了的工作方式，他们员工的创造、改进，被直接命名为“王德工作法”、 “麦克冰柜”等等。据《海尔的激励模式》(2002 年版) 一书介绍，以员工命名的“操作法 ”有二百余项。

　　2001年，中远集团在8 万员工中进行了一次问卷调查，列举了与工作有关的因素和描述，让 员工首先进行评价，找出员工满意什么，不满意什么。

　　调查结果表明，员工无论年龄大小，所从事职业和岗位有什么不同，共同看重的因素有，成 长的机会、专业 技能的培训、员工在团队中的重要性、个人能力得到施展的程度、工作挑战性、工作的反 馈程度、薪酬、福利等等。

　　在这些共同因素中，白领员工更看重良好的人际关系、个人素质的培训和提升的机会、薪 酬分配制度、权力需要满足程度。

　　而蓝领员工更看重工作兴趣、工作的稳定性、工作成就感、学习新的知识、自尊需要满足 程度。

　　而综合后可得出以下结论：满意程度接近的因素有薪酬福利、保险、工作环境、企业文化，吸引力方面有发展前途、 工作中能学到多少知识、工作关系融洽等。

　　不满意的因素是奖励措施等。

　　怎样提高员工的满意度?通过上述调查统计和阐述，明晰了问题所在，中远集团进一步设计 出员工的激励措施，分别是：1 、富有挑战性的工作 企业为员工提供富有挑战性的工作机会，一方面可以保持本公司的技术领先性，另一方面员工也得到了锻炼，公司的凝聚力也得到了增强。

　　2 、与业绩挂钩并随市场调整的薪酬 “优才优薪”，人才市场化，薪酬也是市场化。让有最好业绩的员工得到最丰厚的报酬。如果企业不能提供有竞争力的薪酬，也 可以选择其 他的激励方式，例如，企业可以向员工提供更多的晋升机会或更多的培训。

　　3 、可信赖的领导 可信赖的领导应是具备技术背景又超脱于技术之外的管理者。他应当拥有敏锐的商业嗅觉，在企业内部倡导冒险和创新的氛围。

　　4 、灵活性和信任感 企业员工希望灵活地安排自己的工作时间和地点，只要他们能完成公司的任务。企业应充分信任员工能很好地平衡个人生活和工作，应授予员工自治权，尊重他们和 认可他们的工作成绩等。

　　5 、培训和职业发展机会 培训能使企业在行业中获得竞争优势，并能促进企业在销售额和利润 上的提高。企业可为员工提供学习新知识、新技能的机会，诸如部门岗位轮换、灵活的工作 任务等。

　　6 、沟通 管理者认为他们了解员工的需要，但员工往往不这么想。企业员工希望不断地与 经理交流沟通，他们也希望自己的贡献能被认可，更乐于与公司内的其他员工打交道。

　　7 、愉快的工作环境 企业员工希望有愉快的工作环境，如便装、优良的办公设备、舒适的就餐条件和体育锻炼空间等。

　　8 、灵活的福利计划 自助餐形式的福利计划使员工可以从一系列的福利中选择最佳方式。 公司可以为每位员工提供同样的基本福利计划，如医疗保险和休假等，但也应允许专业技术 人员 从附加的福利中进行选择。如每年他们可自主选择参加一次专业会议，费用由公司承担。或 者更多的休假时间及向他们发放周末旅游的优惠券等。

　　9 、实现开放沟通 与表现优良的员工做正式的、一对一的沟通，这样的讨论方式会让公司员工有参与感，并受到激励。

　　对机关工作( 白领) 员工激励方式在设计奖励措施时，考虑到研发人员的工作性质，应更倾向 于获得更多的成长空间与机会，因此可以采取提供高级技术培训、参加高级技术论坛的机会 来奖励。

　　弄清影响员工积极性的方方面面因素后，就能提出合理的激励方案：1 、奖励制度的设计 所有奖励的基本目的都是提高员工的生产效率，从而获得更有 竞争力的优势。为了做到这点，奖励手段必须以员工的需要和公司的经营目标为中心。

　　奖励制度的设计要注意以下几个方面：奖励的价值和数量、奖励的时间、奖励的公平性 .奖励的公平性应由公平的考核制度来解决，一般来说公司对员工上一年度 的出色业绩应予以及时的奖励。

　　奖励制度设计的内容包括提薪、奖金和福利待遇。在提薪程序设计中，根据上年度考核 的绩效和公司的提薪指标，确定提薪名单。

　　福利制度设计包括健康安全类、日常服务类、带薪休假类和住房类四类福利项目。健康 安全类福利包括公司依据国家法规为员工购买的社会养老保险、社会医疗保险和失业保险。 日常服务类福利包括法定节假日和年度休假两部分，按其职位等级增加。住房类福利包括住 房公积金、住房补贴和住房补偿款等内容。

　　2 、职位系列设计 为了避免晋升途径单一化，晋升采用行政管理职位系列和专业技术职位系列。

　　3 、参与管理 完善合理化建议的制度，以提出问题的方式让员工们参与决策 过程。可以 经常组织员工会谈、会议，开放式地讨论问题或具体的事务。对员工提出的管理建议，由公 司、部门经理或战略研究中心主任直接确认并给予奖励。要保证提议渠道畅通，每位员工都 可以书面或E-mail形式直接向战略研究中心提交合理化建议方案。总经理对上述每一个提案 有追加奖励权。

　　在一个企业，往往是20% 的人完成了80% 的工作任务，这就是著名的“二八定律”。犹太人 发明的经商“二八定律”很值得我们借鉴。

　　在犹太人五千年的历史中，曾经没有自己的国家，到处流浪、深受歧视，尤其是二战期间受 纳粹德国绝种式的残酷迫害。但是，犹太人并没有灭绝，反而逐渐发展成为世界上最富有的 民族。“美国人的金钱装在犹太人的口袋里”。为什么?

　　他们的生存和发展之道，就是始终 坚持经商的“二八定律”——世界上财富的80%永远是20% 的人创造和掌握，而80% 的普通人 只掌握20% 的财富。

　　我们翻看IBM 、惠普、华为、联想集团等组织模式时发现，他们的精英团多采用“二八定律 ”来构建 ， 形成了比较稳定的人力资源结构，为加强企业的核心竞争力和可持续发展奠定了良好的基础 .在一个物质化的行当中，物质并不能代表一切，但这是企业关心人、尊重人的基础。IBM 公 司 有一个“百分之百俱乐部”，当公司员工完成他的年度任务，他就被批准为该俱乐部会员， 他和他的家人被邀请参加隆重的集会。结果，公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员 资格作为第一目标，以获取那份光荣。

　　《逆风飞扬》作者、中国第一代跨国公司中的高级中 方雇员吴士宏女士，二十年来所津津乐道的是，她是第一个参加“百分之百俱乐部”的中国 人 .任何人都在期待着激励，这是人类的共同点。

　　按马洛斯人类需求模型，人在工作生活中是喜欢和期待被认可、被鼓励、被表扬、被激励的 .要理解为什么优秀企业在培养几万甚至十几万员工的奉献精神和创新精神方面那么有成效 ，我们就不得不考虑一下这些企业，看看这些企业是怎样处理下述根植于人的本性中的矛盾 的：所有人都往往以自我为中心，普遍喜欢被表扬，喜欢认为自己是胜利者，但事实上人的天赋 相 差 无几——没有谁有他或她自己认为的那么优秀。而且，每天使我们认识到这个事实并没什么 坏处。

　　我们富有想像力和创造力的右脑至少和理性地从事逻辑分析的左脑一样重要，根据故事进行 推理与根据数据进行推理至少一样经常使用，“你感觉对吗”比“它等于什么”或“我能 证明它吗”更有价值。

　　作为信息处理者，我们既有缺点又有优点。一方面，我们能正确无误地处理的信息反馈有限 ，一次至多半打左右，因此管理工作有很大的压力——尤其是复杂的组织;另一方面我们潜 意识很强大，积累了大量的模式。经验是最好的老师，然而，许多商人在我们将要描述的 特殊情况下低估了它的价值。

　　我们很在意外部环境，对外在的报酬和惩罚非常敏感，同时，我们也受内在力量的驱动，自 我激励。

　　我们活得要有意义，将为能给我们生命提供意义的制度做出很大的牺牲，我们同时要求独立 ，掌握自己的命运，通过不断努力，使自己脱颖而出。

　　为什么IBM 设置一个几乎所有的销售人员都能达到的销售额?答案是令人惊异的简单，尽管 它被大多数经理人所忽略。

　　在我们考察的一些企业中，技术往往被视为第一要素，老板总是强调引进最先进的技术 设备，却忽视人的因素，忽视建立良好的人文环境、培养能够有效支配资源的高管人员的重 要性。特 别是在众多中小企业，一方面招不到人才，另一方面雇佣职业化的管理人员后会发生经理人 员的“背叛”，高科技人员在不同的中小企业中跳来跳去，不能长久地为某一公司效力，有 些公司内部人员流动率每年高达50% ，企业因此面临着崩溃的危险。之所以如此，是因为在 这类公司中没有和不能建立良好的激励机制，忽视对员工的激励，忽视员工的心理要求。

　　尊重富人尊重个人，从企业员工和社会角度说，也要尊重企业家，尊重财富。中国有句古话叫“为富 不仁”，说实在的，在我们社会中存在着对企业家阶层的集体不信任。这与欧美国家 大不相同，欧美国家是整个社会对职业政治家的集体不信任。

　　主要原因是他们的两重思维， 既怕政 治家是伟人，更怕政治家是小人。这种双重性格和思维，在他们的国家选举中表现得淋漓尽 致。但他们对以企业家为主体的财富英雄，则表现了少有的崇敬。 企业家( 企业所有者、企业领导、企业主管)与企业员工本身就是一对矛盾体，二者的对立， 从有企业开始就存在了。从企业管理理论发展的轨迹中我们可以看出，调和二者的 关系，是 一项从未间断过的工作。

　　我在这里并不是说“老板是值得信任的”，而是说企业家、企业主与政治家一样，不是道德 楷模，我们不能用一种纯粹的道德标准衡量企业家。

　　1997年，由于美国金融大鳄索罗斯的对冲量子基金，加速、加重了亚洲金融危机。当一些国 家，尤其是东南亚国家对他指责时，他说：我只是按游戏规则游戏而已，没有什么不对的， 你们应该检讨一下自己的金融体系。但同样是这个索罗斯，截止到2002年底，却将数亿财富 捐献给了社会。

　　中国企业家在社会上的集体不被信任，有深刻的历史原因。在我们近一个世纪的时间中， 企业家是“剥削者”，是员工的“敌人”;员工与企业主、企业家阶层是两个对立的“阶级 ”。这就造成了中国企业家与员工之间天然的不信任。

　　在国有企业中，对企业家的集体不信任，似乎表现得更为突出。有一家数百亿资产的企业老 总对我说：“我就是不贪占，别人也不相信，所以，我真想该干什么就干什么。”

　　尊重个人，我们不应该忽视社会、企业员工对企业家的尊重。

　　中国现代企业发展时间不长，但同样是企业家所领导的企业改变了我们的生活。

　　在本书的前面我们专门讲过，如果没有长虹公司，我们今天不可能有这样多的中国家庭能够 这样快享受到大屏幕、高清晰度电视带来的文明和快乐，中国人为看电视还得向日本企业 付高额的钞票。如果没有被业内人士称为“价格屠夫”的格兰仕，我们要用现在五六倍的 价格购买微波炉，而中国的大多数家庭与这样高昂的奢侈品无缘。如果没有联想集团，中 国 的PC机不会这样快地普及。如果没有海尔，中国的百姓不会这样快享受到“真诚到永远”的 服务。但是我们更不能忽视的一个问题是，中国同类企业很多，但为什么是这些企业在这些 方 面改变了我们的生活?毫无疑问，是主导这些企业的企业家的功劳。企业家不仅是物质产品 的创造 者，也是社会财富和社会文化的创造者。

　　所以，我们说是企业家和企业改变了中国人的生活。

　　其实，从政治上说更是如此。

　　没有中国的企业和他们的“中国制造”，中国不会有今天这样一个在国际上的政治地位。无 论是在中国社会还是在企业内部，形成一种尊重企业家的文化氛围，是要求企业家尊重员工 的一个重要前提。

　　历史不光是英雄创造的，但在企业，没有企业家的个人智慧，是不可能有企业发展的。

　　引言有钱，并不是有品质;有财富，也不意味着就有了品质。我们毕竟是进化了几千年的人类社 会。我们需要一种高贵的文化品质。换句话说：无论在哪个国家，风尘女子有钱，但她们有 地位吗?她们有品质吗?不。 第一次接触麦当劳大概是在20世纪80年代末，在朋友的游说下，我们到位于西单的麦当劳店 去吃饭。当时，除了感觉这里的面包“贵”以外，是对麦当劳卫生间的感慨：干净整洁的洁具和飘扬淡 淡清香的空气、悠扬舒缓的音乐;如厕完毕，洗手台上还有干净的湿毛巾揩手。这使我大吃一惊——我们原来习以为常的“厕所”还可以这样呀。

　　十几年后，在和中国《经济日报》资深记者王若竹先生探讨麦当劳中国市场策略时，他谈到第一次 进麦当劳店的感受居然和我一样。他甚至这样告诉我：麦当劳对中国餐饮业最大的贡献，不在连锁经营模式，而在于餐饮业的厕所卫生。这在中国完全是一场革命。

　　我们没有想到的是：中国商业品质建设，是从洗手间——中国人所说的“厕所”

　　开始。

　　这成为消费经济学的一种现象。

　　品质是什么(1)

　　我曾请教顶新企业集团副总裁李家群先生，顶新为什么不做矿泉水? 李先生告诉我：矿 泉水的品质我们无法控制，所以我们不做，这是公司的一个原则。 什么是品质?按《现代汉语词典》解释，是认识、品性等的本质。在市场竞争中，品质 是质量、信誉、责任和文化的集合，品质是始终如一的一种追求，品质的外在表现是品牌。 品质不仅是产品，也是企业“人品”的一种外在表现。

　　卓越的品质，常常使产品的使用获得超值和满足的体验，继而将这种体验传递给周围的人一 起分享，形成良好的口碑传播，对产品的销售和品牌形象的提升起着直接的推动作用。

　　品质建设仿佛大树生根，根不深，树不茂盛。但可悲的是，到目前为止，对卓越品质的追求 ，并没有引起我们企业管理者足够的重视。

　　在为一些企业做咨询诊断过程中我发现：一些企业一味地追求品牌外在的名誉，而忽视了品 牌大厦的根基所在，品质建设，最终因地基不牢而坍塌倾覆。

　　大约在20世纪90年代初期，被媒体炒作为“爱国”行为的“红高粱”中式快餐开在了北京前 门紧靠麦当劳店的附近，但时间不长，这个店就关门了。

　　倒闭的为什么不是来自美国的麦当劳呢?许多人不明白，为什么麦当劳一个“面包”( 汉堡) 卖十块钱?2003年5 月，北京笼罩在“非典”的恐怖气氛之中，北京的餐饮业损失严 重：据统计，90% 以上的餐馆由于没有客人而停业，但在我居住的公寓和工作的写字楼附近 的两家麦当劳依然人头攒动。6 月初，许多餐馆陆续开业，为招徕顾客大打降价招牌的时候 ，麦当劳又宣布：全线涨价。

　　我们先不去分析他们这种商业行为的对错，我们只是想问，麦当劳为什么能够这样?

　　答案恐怕只有一个：麦当劳长期以来的卫生品质。真正有品质的饭店是从厨房开始关心顾客 的，对其他饭店的卫生和消毒可以持怀疑 甚至不信任态度，但对麦当劳的卫生你不能不信。

　　麦当劳有个非常著名的“QSC&V ”工作程式。这四个字母是“品质过硬，服务到家， 清洁 卫生，货真价实”四个英文单词(Quality， Service， Cleanliness，and Value)的缩写。 麦 当劳创始人认为：“它能帮我们架起通向大西洋的桥梁!”

　　从创业开始，麦当劳就以这四个 标 准考核所有连锁店的表现，如果屡次达不到上述四个要求，其连锁店经理会因此而被开除， 或是丧失对麦当劳的经营许可权。

　　一次，我专门问邻居家一位在麦当劳打工的小女孩，她告诉我：“麦当劳在做汉堡时总是用 最好的牛肉，马铃薯条稍微炸焦了一点，也会被扔掉，炸薯条用的油，超过规定时间，也是 要倒掉的。”

　　以我个人的体验，无论是出国还是在国内哪个城市出差、旅游，如果没有熟悉的餐馆，最便 捷的方式是找一家麦当劳店。在那里吃，一是卫生有保证，二是肯定不会“挨宰”。

　　1997年，我到上海出差，朋友带我走进宾馆旁边的一家台湾人开的“永和豆浆”

　　24小时店。 朋友说，这家店的油条是上海最贵的，但在上海，许多人宁愿跑很远的路也要来吃这里的油 条。我问为什么?朋友说，他们用的色拉油，炸200 根油条就要倒掉换新油。

　　2002年，“永和豆浆”已经在上海、北京等地开了几十家连锁店，位于北京长安街的一家甚 至和麦当劳开到同一座楼上。

　　用一根油条、一碗豆浆，打造中式快 餐永和大王传奇的台湾人林猷澳海尔产品在中国走俏，恐怕也在于它的品质。海尔生产厂有个著名的“5S”管理方法。5S就 是整理(SEIRI) 、整顿(SEITON)、清扫(SEISO) 、清洁(SEIKETSU)、素养(SHITSUKE)五个项目，因英语的拼读均以“S”开头，简称5S.5S起源于日本，通过规范现场、现物 ，营造一目了然的工作环境，培养员工良好的工作习惯，其最终目的是提升人的品质。

　　人的品质的提高，自然也就把企业产品带动提高了一个层次。

　　( 一) 品质是品德对财富和财富所有者的质疑是一个古老的世界性话题，但对富人的集体不信任，则成为中 国 的一个社会问题。我们从社会公众角度分析这个问题，企业和企业家应该时时明白。一个 失去了公众信任的企业，也就失去了客户基础;而一个失去了社会信任的企业家，实际上已 经被社会所摈弃。

　　没有客户，企业靠什么发展?客户信什么呢?企业的品质、企业家的品德。一个没有品德的 企业家，是不可能带领企业成长的。

　　2002年末，联想集团董事局主席柳传志非常感慨地说：“曾经跟我同台领奖的著名企业家们 ，现在大部分都已销声匿迹了。”

　　作为一个企业家，正常人的道德标准是不够的，还要有不同于普通百姓的道德约束。这种约 束主要有四层：第一，是你和股东之间的。第二，是与政府的税收关系;第三，是与客户， 你 是否给客户提供了最好的产品、最优的服务;第四，是与员工，对员工怎样兑现。

　　万通集团主席冯仑先生是中国房地产市场上最先发财的一批知识分子，他的几个合伙人都成 为中国房地产大亨。他在评价联想集团董事局主席柳传志时说：柳传志之所以能把企业做到 这个境界，关键在品德。

　　近几年，国内出现的企业和企业家尽管集聚了三代、四代都花不完的钱财，但企业寿命却连 一代也支撑不了。除了市场、管理等因素，还有什么原因呢?

　　答案只能是这样：失德。

　　近十年来中国市场上有许多曾经风云一时的企业家，由于失德，被社会抛弃。

　　由于中国这二十年的社会发展，是从计划经济体制向市场经济体制的整个社会的集体转轨 .在这两种经济体制的交替的过程中，一些人甚至自己都不明白怎么赚的钱。所以，一些 社会的富人、企业主、财富的拥有者和支配者，对财富的认识出现偏差。主要表现在：第一，因为拥有财富而无视法律，甚至认为“有钱就可以摆平一切”，“法律面前人人平 等”的观念早被忘到脑后。

　　第二，拥有财富而可以不履行社会责任，如侵害社会、偷逃税务。

　　第三，拥有财富可以不遵守社会公德，如，做假账、搞伪劣产品等等。

　　第四，拥有财富可以无视经济规律。经济发展是有规律的，不能有多大胆就干多大事儿 ，一个企业的成长需要一个过程，不可能一夜之间就吹大，去年一个亿今年变成几十个亿， 这完全违反了财富增长的规律，有的人恰恰在这方面出了问题。

　　第五，拥有财富可以任意享受。其实，支配财富问题也是企业家品质的重要方面。

　　对照上面，我们可以清楚地看到一个“失德”的财富拥有支配者的名字：赖昌星是中国历史上最大一起走私案的直接策划与领导者，他和他的同伙大肆走私原油、汽 车、电子产品以及原材料，数额高达66亿美元。赖昌星的致富手段除了胆大妄为以外，还有 一条就是手中要有权力。如果不是东窗事发，也许没有人知道他们究竟聚敛了多少财富!但 多行不义必自毙。

　　品质是什么(2)

　　世界上无论是哪个著名品牌，如果首先在品质上不过硬，在质量上不稳定，不能给人以物有 所值和物超所值的服务，那是一天也做不下去的。在我们的市场上两次辉煌的，大概只有史 玉柱了。1991年他成立巨人公司，第二年即出台38层的珠海巨人大厦设计方案。1994年初， 巨人大厦一期工程破土，当年8 月推出脑黄金。1996年，巨人大厦资金告急，1997年巨人大 厦停工，巨人集团名存实亡。2000年，史玉柱决定东山再起，但他依然沿用了过去的方式。 他公开宣称：只卖两年脑白金。果然，2002年12月，他高价转让脑白金，转而卖新的保健药 品。在脑白金上他赚了多少钱我们不可能知道，新产品前途如何也是一个未知数。但以我个人见地，史玉柱这种赌市场的做法注定要遭遇失败。 J?P? 摩根先生一百年前曾忠告美国企业家：骗子最终会被欺骗。被欺骗者，本身就有骗子 情结。

　　这句话有点刻薄，但却是真理。

　　多少企业的发展反复证明：企业是需要一点一滴来做的。

　　一个失德的企业和企业家，是没有市场前途的。

　　( 二) 品质是质量著名管理学家戴明先生认为，质量无需惊人之举，但他是企业的生 命之源。

　　他说：生命不息，对质量的追求不止。

　　质量是企业生存的永恒主题。

　　中国企业从20世纪80年代开始学习日本企业管理经验，接触世界质量管理前沿理论。从“质 量 管理小组”(TQC) 到今天的ISO9000 系列的质量认证，再到近年兴起的6 西格玛战略，围绕的 都是质量问题。

　　“中国制造”始于20世纪80年代末，形成规模在90年代中期，但真正让世界感到震惊，已经 到了新世纪。中国制造的产品并不是今天忽然间推向全世界的，为什么过去的中国产品外国 企业不在意，而现在的中国产品却频频遭遇反倾销呢?

　　其奥秘在于中国产品的质量，而不是 价格!2002年3 月，美国《华尔街日报》曾经做过一个调查，结果发现，由于中国产品的质量越来 越好，在美国那些过分讲究的消费者心目中，作为次等商品的形象正逐渐消失。中国产品在 质量上的优化，大大压缩了国外竞争者的利润空间，这对他们的威胁要远比低价倾销要厉害 得多。

　　中国产品质量已经能够与世界上一些同类产品相媲美。

　　日本制造从起步到20世纪七八十年代，也经历了“质次价低”到“物美价廉”

　　的飞跃。 企业管理理论的发展，是伴随着企业产品控制的发展的。一个没有了质量的企业和产品，注 定是要失败的。在海尔的发展历程中，有个耳熟能详的故事：青岛电冰箱厂新任厂长张瑞敏 带头把有质量缺陷的近百台冰箱砸掉，以此表示企业重视质量的决心。这差不多是海尔神话 中的第一个故事。它起码说明，质量是企业发展的第一个阶梯。

　　啤酒在中国既不是古老的行业也不是一个新行业。1980年，北京市郊的顺义县成立了一家小 啤酒厂——燕京啤酒厂。当时投资只有640 万元，年设计生产能力1万吨。起初，这是一个不 被人看好的企业，因为北京已有两大名牌：北京啤酒和五星啤酒。但在几乎少有人注意的 情况下，燕京迅速成长起来。1980～1988年，产销量每年增加1 万吨，完成了一个小型啤酒 厂向中型啤酒厂的过渡;1989～1993年，每年增加5 万吨，完成了向大型啤酒厂的过渡;1 994 ～1997年，每年增加10万吨，完成了向大型啤酒企业集团的过渡;1998年以来，每年 增加20～30万吨，燕京进入了快速发展的第四个战略阶段。到2001年，燕京啤酒用两个 数字奠定了自己的地位：年产销“燕京”牌啤酒103 万吨，是我国惟一跨过百万吨大关的单一啤酒品牌;实现利润3 34亿元，在我国啤酒企业中是赢利最多的。

　　燕京靠什么呢?质量。

　　中远集团(COSCO) 是世界上著名的航运公司，航运公司的产品是服务。1996年，COSCO 首次 向所有员工推出质量意识培训项目。质量问题已经从一个专业问题变成整个公司关注的话题 ，质量意识已融入了日常工作，使之成为了公司内每个部门和员工的目标。他们对“以服 务质量求 卓越”的始终如一的坚持，成为目前世界上具有竞争实力的航运公司之一，成为了中国企业 中真正走出去与国际惯例接轨、具有国际竞争实力的企业。

　　戴明博士曾被日本称为管理之神。他认为：“质量是一种以最经济的手段，制造出市场上最 有用的产品的保证。”他在日本企业管理的实践中，大力推行“戴明质量管理十四要点”， 为日本 制造业在 世界的地位立下了汗马功劳。这个“十四要点”，已经成为20世纪全面质量管理(TQM) 的 重要理论基础。

　　戴明“十四要点(Deming s 14 Points)”主要包括：(1) 创造产品与服务改善的恒久目的。最高管理层必须从短期目标的迷途中归返，转回到 长远建设的正确方向。也就是把改进产品和服务作为恒久的目的，坚持经营，这需要在所有 领域加以改革和创新。

　　(2) 采纳新的哲学。绝对不容忍粗劣的原料、不良的操作、有瑕疵的产品和松散的服 务。

　　(3) 停止依靠大批量的检验来达到质量标准。检验其实是等于准备有次品，检验出来已经 是太迟，且成本高而效益低。正确的做法，是改良生产过程。

　　(4) 不要只以价格作为交易的基础，而要着眼于降低产品的总成本。价格本身并无意义，只 是相对于质量才有意义。因此，只 有 管理当局重新界定原则，采购工作才会改变。公司一定要与供应商建立长远的关系，并减少 供应商的数目。

　　采购部门必须采用统计工具来判断供应商及其产品的质量。

　　(5) 永不间断地改进生产及服务系统。在每一种活动中，必须降低浪费和提高质量 ，无论是采购、运输、工程、方法、维修、销售、分销、会计、人事、顾客服务及生产制造 .(6) 建立现代的岗位培训方法。培训必须是有计划的，且必须是建立于可接受的工作标准 上，必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效。

　　(7) 建立现代的督导方法。督导人员必须要让高层管理知道需要改善的地方。

　　当知道之后 ，管理当局必须采取行动。

　　(8) 驱走恐惧心理。所有同事必须有胆量去发问，提出问题，或表达意见。

　　(9) 打破部门之间的界限。每一部门都不应只顾独善其身，而需要发挥团队精神。跨部门 的质量圈活动有助于改善设计、服务、质量及成本。

　　(10)取消对员工发出计量化的目标。激发员工提高生产率的指标、口号、图像、海报都必 须废除。很多配合的改变往往是在一般员工控制范围之外，因此这些宣传品只会导致反感。 虽然无须为员工定下可计量的目标，但公司本身却要有这样的一个目标：永不间歇地改进。 (11) 取消工作标准及数量化的定额。定额往往会把焦点放在数量上，而非质量上。计件工作 制更不好，因为它鼓励制造次品。

　　(12)消除妨碍基层员工工作顺畅的因素。任何导致员工失去工作尊严的因素必须消除。

　　(13)建立严谨的教育及培训计划。由于质量和生产力的改善会导致部分工作岗位数目的改 变，因此所有员工都要不断接受训练及再培训。一切训练都应包括基本统计技巧的运用。 (14) 创造一个每天都推动以上13项的高层管理结构。

　　品质是什么(3)

　　由于戴明的推动，起源于日本的企业全面质量管理，推动了日本企业的升级。

　　20世纪80年代 中期开始，中国企业在政府的组织推动下，也开始开展全面质量管理活动——这 就是 几乎成为企业管理一种运动的“QOC ”运动。这个运动也提高了中国企业管理整体水平。 中国海尔集团的管理方法：“日事日毕，日毕日清，日清日高”和“班组管理”就借鉴了 日本松下管理经验。正是这种管理方法上的进步，使中国产品质量有了整体的提高。

　　( 三) 品质是责任品质也是一种责任。

　　1999年，有一部风靡全球的电影《泰坦尼克号》，片中最感动人的是爱情故事。

　　这个故事 打动了无数观众，但我看这部影片，最让我感动的不是爱情故事，而是那个与船一同沉没的 船长：这是这个职业赋予的责任。还有那几个直到船沉没还在拉琴的琴师，琴师的责任， 就 是拉琴，所以在生死抉择的关头，他们仍然固守责任。同样是一部电影，能够引来无数人 感触的《 廊桥遗梦》，在那种刻骨铭心的爱情中，女主人公“妻子和母亲对家庭”的责任，最终战胜 了爱情。

　　具有责任感是人类最伟大的品质。

　　一个好的企业，一个优秀的企业家，毫无疑问，是应该有责任心的。这种责任心，是企业家 的良知和使命。 做大企业，是我们企业家和企业的梦想。什么是大企业?从现代商业运营环境看，大企业就 是大责任。换句话说，你这个企业能承担多大的责任，你就是多大的企业。在整个产业链中 ，大企业承担的是“大包工头”的责任：它为所有产业链中的一级、二级、三级、四级供应 商承担责任。

　　这就好比我们到沃尔玛超市购买物品。如果这个物品出了质量问题，我们要找 的是沃尔玛。而不是生产这个物品的下家，也不是运输这个物品的运输商。你的责任多大， 你在产业中享受到的利润率也多大。再比如汽车，生产一部汽车有几万个零件，是上百家企 业生产的，作为消费者，只关心汽车生产商，是他们把汽车卖给消费者。而不去关心汽车大 灯的生产材料是什么，以及诸如此类的问题。2003年12月，中国重庆发生了一起重大石油开 采硫化氢气体外泄造成数百人死亡的事故，这个事故直接责任人可能是操作工，但人们追究 的是中石油集团，中石油要为这一事故负责。它是“大企业”，它应该负大责任。

　　一个有品质的企业和企业家，也是有责任感的企业和企业家。企业想生存是要赚钱的，但赚 钱 并不是企业存在的根本理由，企业的存在是要创造社会价值。

　　当然，这种价值很多情况 下是通过财富来表现的。一个企业如果总是亏损，说明你没有尽到社会责任，但你必须看到 ，并不是所有社会价值都可以表现为利润。

　　企业在讲究利润的同时，要注重你的社会形象、 社会责任，包括你在环境保护中的责任，包括你在推动社会教育、社会文明、社会信任方面 的 责任。这一点是全世界企业界都强调的一点。评价一个企业是否是优秀企业的时候，首先要 考虑的是它是不是一个优秀的“企业公民”。

　　如果没有一批优秀的“企业公民”，就不可能组成一个优秀的社会。

　　( 四) 坚持是一种品质始终如一的坚持也是人类的一种重要品质。

　　在互联网轰轰烈烈的时候，联想也冲了进去，全力打造自己的“FM365 ”网站。

　　这个网站是 最有理由和实力挺到2002年开始的互联网“短信”春天的。但联想没有，这成为柳传志最大 的一笔投资失误。实际上，我们今天来看当年，谁都明白，互联网和电子商务肯定代表了未 来，但很多人都不知道这个“未来”是多长时间。

　　结果，反而是没有多少钱和实力的丁磊、 张朝阳挺到了2003年，收获了互联网果实。丁磊由此从将要破产一跃成为中国 首富，坚持不仅是品质，也是财富。

　　毛泽东在其著名的《为人民服务》一文中讲：一个人做一件好事并不难，难的是一辈子做 好事不做坏事。

　　“一辈子”是人类始终如一的一种坚持。

　　能够始终如一地坚持企业的核心价值观，始终如一地遵循自己的人生准则，本身就是一种 品质 .蒙牛乳业董事长牛根生先生曾对媒体谈到这样一件事：2000年，他随中国乳业考察团到法 国考察，主办方把他们带到一个农户家，这个农户家中的墙上有六块铜牌，主人介绍，第一 块，是1893年，主人的爷爷在村里养牛获村里单产冠军;第二块，是1917年一战时期父亲 得到的;第三块是1936年他自己得的;第四块是20世纪50年代主人的儿子得的 ;第五块是20世纪70年代主人的孙子得的;第六块，是1999年，主人重孙子得的。一百余 年、六代人从事一个行业，正是这种坚持，才造就了百年老店的基础。

　　始终如一地集中企业全部资源于企业的核心主业，而能够经受得住各种“投资”

　　的诱惑，更 是企业的一种品质。MBA 教学中有个著名案例，当年从麦当劳兄弟手中买下特许经营权 的除了大家熟知的克罗克之外，还有个荷兰人。克罗克看似比较愚蠢，只开麦当劳店。而这 个荷兰人为了增加企业利润，还开办了农场种土豆、养牛。四十年后，克罗克的麦当劳连锁 店开遍全球，当人们再去寻找当年那位同样买下特许经营权的荷兰人时，费了九牛二虎之力 终于在一个农场中找到了他。

　　这时，他什么也没有，就养着200 头牛。

　　京剧《沙家浜》中有一段经典的台词——最后的胜利就在于再坚持一下的努力之中。

　　“坚持”是企业领导尤其需要具备的品质。

　　一个企业高层领导、企业家、企业领袖要想在企业建立起影响力，有个很重要的特质就是坚 持。作为领导者，要有坚忍不拔的毅力，要比你的下属更能够承受困难和压力。有人采访美 国苹果电脑的董事长乔布斯时问道：“你成功的秘诀是什么?”乔布斯说：“坚持!”苹果 电脑经过了风风雨雨，正是因为坚持，最后取得了成功，而乔布斯因此成为苹果电脑的精神 领袖。20世纪90年代中期，联想电脑公司和四通公司都开始做PC机，都同时遇到了前所未有 的困难，当时大家都认同国外的品牌IBM 、Compaq及兼容机，根本不认同国内的品牌，所以 刚开始时，都出现了巨额的亏损。在这种严重的困难下，联想选择了坚持，四通选择了转型 .今天，四通的人在总结时遗憾地说：“四通少的就是一个坚持。”现在，当谈到领导力的 时候，有很多企业认为这是老板的事，其实不光是老板，中层、基层的经理人也要学会建立 自己的影响力、学会坚持。作为一个经理人，要是能够和企业一起坚持到最后，自己不仅 成长了，而且今后要是企业发展了，下属还会对你很佩服，因为你有魄力、有毅力。

　　联想少帅杨元庆2002年底带领联想交出了第一份答卷后，深有感触地对媒体说：20世 纪90年代初期，我们一同来联想的许多人纷纷离开联想，或者出国、或者自己做企业。当时 也有人劝我离开。但回过头来看，当时出去做公司的那些人，开始时一年赚一二十万， 十年过去了，每年还是做一二十万，而联想每年已经做到三四百个亿;当年出国的那些 人，可能生活没有什么问题，但事业和成就感远远不如我们这些在国内的。所以，我坚持留 在联想是对的。

　　蒙牛乳业牛根生在剖析蒙牛如何能做好时讲：“实现企业的大和强，究竟是半途而废，还是 全心全意，全力以赴，就在于对企业行为——价值——的认识上。

　　所以，我们有可能很长一 段时间内还是要聚精会神搞牛奶事业，一心一意谋雪糕事业。咬定了，就不放松。“

　　品质是什么(4)

　　( 五) 谦虚是一种品质在中国市场经济初期，许多人批判中国文化：中国文化“太谦虚”。自己不表扬自己谁表扬 你?自己不说自己好，谁说你好? 所以，在中国市场上出现了一批“牛哄哄”的企业家。他们颐指气使的作派，他们“指点江 山、粪土当年万户侯”的气派，都使人感觉不舒服。有一个民营企业家曾放狂言，要改变整 个东亚政治格局;有个企业家，要炸开喜马拉雅山口，把印度洋的暖湿气流引入西藏，改变 整个青藏高原的生态环境。

　　在许多企业中，无论是国有还是民营企业的职业经理人，往往有这样一种错误的想法：企业 发展顺利了，是自己经营得好 ，是自己的本事;而当企业经营出现困难，则是市场的问题，是别人的问题。

　　中国有句农谚：饱满的谷穗低着头。

　　谦虚与广告宣传企业产品不矛盾，但企业家应该知道，企业最大的竞争对手是自己。

　　企业家要有一种“吾日三省吾身”的修养。

　　眼睛向内，谦虚质朴是一种品质。

　　( 六) 诚信是一种品质2002年，中国深圳市主管房地产的副市长由于廉洁问题触犯法律，深圳一些地产商人纷纷离 开。有人问万科董事长王石：你为什么不走?

　　他回答：万科所有操作都是公开的，我们没有 违规、违法的事情，我们怕什么?

　　1996年，证券市场有“庄家”要暴炒万科股票，并许诺只 要万科配合，就分给万科数千万的钱，但万科董事长王石坚决顶住了这个诱惑。在最激烈的 时刻，为了防止一般中小投资者受损，他力主万科股票停牌，发布公告。在中国证券市场上 ，万科是第一批上市的公司之一，也是同期公司股票中惟一没有被“庄家”暴炒的股票。而 那些坑骗过投资者的公司和他们的股票，基本都被投资者用脚踢出了证券市场。

　　十年来( 以2003年6 月30日收盘价格为准) ，中国证券市场股指增长了100%;但万科的股 票按复权价格算，增长了1000% .今天，万科依然是中国证券市场备受投资者青睐的蓝筹股，诚信得到了市场最好的回报。

　　联想之所以在中国市场成功，诚信是非常重要的因素。在联想企业文化手册中明确写道：联想要三个取信：取信于客户、取信于员工、取信于合作伙伴( 股东、政府、供应商、代理 商、媒体等) .联想道德观：宁可损失金钱，决不丧失信誉;生意无论大小，一律一视同仁;待人真诚坦率 、工作精益求精;光明正大干事、清清白白做人;勤勤恳恳劳动、理直气壮挣钱。 我的一位同事，受公司派遣长期工作在日本，2003年初回国述职时，我们谈起企业信誉 问题，他告诉我这样一件事：如果说二战以后有什么事件最深刻地刺痛了日本人的神经的话，那一定是雪印丑闻。这家建 立 于1925年的公司，曾是日本人心中的白雪公主，几乎每一个日本人说起雪印的名字时都面带自豪，雪印公司的工厂甚至被印在介绍风光名胜的旅游杂志上。

　　2002年1 月，雪印利用日本政府收购国产牛肉避免疯牛病扩散的政策，将滞销的澳大利亚牛肉冒充国产牛肉卖给国家牟取暴利。

　　这一丑闻被媒体曝光后，立即轰动了整个日本。日本舆论乃至政府都以少见的严厉措词谴责 该公司丧失职业道德，辜负了消费者的信任。故事的主角当然立即成为人们唾弃的对象。1 月23日丑闻被揭发后的第二天，日本各大商场纷纷停止销售雪印公司的产品。一个月内，该 公司的股价暴跌44% .雪印公司估计，截至2003年3 月底的财政年度内，该公司亏损7600万美 元 ，是上一年11月预测亏损额的四倍。尽管雪印食品的母公司雪印乳业制品公司出售部分资产 向 其输血，但日本各界根本不领情。投资者继续抛售雪印食品的股票，信贷评级机构调降其信 贷级别惟恐不及时。

　　毫无疑问，如果仅仅是一件不道德的骗案，是决不会引起日本各界如此强烈的愤怒的。正如 日本政府发言人所说，雪印公司之所以落得如此下场，“完全是它出卖公众信任”的结果。 2001 年9 月，日本发现疯牛病后，日本政府决定由国家出资收购未经安全检查的国产牛肉。 日本政府制定的收购价为每公斤1114日元，远高于每公斤400 日元的市价，也高于每公斤600 日元左右的进口牛肉价。雪印食品公司下属的关西肉食品中心趁机将138 吨澳大利亚产牛 肉 装进日本国产牛肉的包装盒，贴上国产牛肉标签，冒充国产牛肉出售给政府。谁都知道，日 本经济长期低迷，日本政府决定拿出大笔资金回收国产牛肉实属不易，而且还承担着国际社 会的压力。谁也没想到雪印公司这样一个行业巨头竟会钻政策的空子，干出这种偷梁换柱、将损失转嫁给国家的不光彩的事情。

　　然而，仅此一事还不足以解释日本人的愤怒。

　　品质是什么(5)

　　原来，雪印铤而走险有深层的原因，它是为了解决因食物中毒事件引起的经营困难才行此下 策的。2000年6 月下旬，不少喝了雪印乳制品的日本人出现中毒症状，人数达万人以上。这 一近年来罕见的食物中毒事件，引起了日本全社会的震惊。调查结果显示，中毒事件是因雪 印大阪工厂人为的原因所造成。随后，日本媒体又爆出另一件丑闻，原来雪印公司竟把退货 的过期牛奶作为原料重新利用。

　　日本人根本无法相信，一个在消费者心中有着崇高地位的公 司竟会做出这种不道德的事情。雪印产品中毒事件立即产生了极为严重的恶果：日本各地的 大型超市从货架上清除了雪印产品。在两周不到的时间内，雪印公司的名誉扫地，雪印的产品陷入无人问津的地步。2000年7 月26日，雪印公司在报纸上刊登全版广告向消费者道歉， 随后，其社长辞职。然而，这一切并不能消除事件的恶劣影响。同月，中国禁止雪印产品进 口。2001年初，美国《时代》杂志将雪印食品中毒事件评为2000年十大丑闻之一。这次事件 也令雪印这个拥有75年历史的老字号陷入自创业以来最深刻的危机之中。2001年1 月，该公 司宣布关闭五家工厂，并且裁员1300人。2001年5 月，该公司宣布出现586 亿日元的巨额赤字 ，是自创业以来最差纪录。上年度销售额则大幅下跌335%.该公司在行业内排名也从第一 跌至第三，该公司甚至考虑更名以消除不利影响。 正是在食物中毒事件的影响还未消除的时候，雪印诈骗案曝光，给日本人心灵上的伤口再撒 上了一把盐。日本农林水产大臣武部勤愤怒地指出，雪印的做法是无法原谅的。 日本雪印危机和中国市场上2001年发生的“冠生园”月饼几乎如出一辙。南京冠生园食品厂 把中秋节没有卖出的月饼回收，然后，将馅取出，待来年中秋再包装后重新投放市场。此事 件被曝光后，南京冠生园总经理一脸无奈地说：这是行规，大家都这样做。

　　据统计，冠生园当年月饼销量同比前一年减少了65% .同日本雪印一样，南京冠生园这样的 企业不倒闭，这才不正常呢。

　　对消费者和客户来讲，最不能容忍的是被欺骗。2000年，美国《时代周刊》评选十大最出色 的公司，美国生产能源的安然公司赫然榜上有名。这是一家企业规模和赢利都成几何级数 高速成长的公司，美国财经人士甚至称：安然又创造了美国神话。但此话说出不到一年，20 01 年10月，安然公司大面积作假事件被揭出，导致了美国企业信誉多米诺骨牌效应。美国总统 甚至跑到华尔街，要美国企业家做“诚信宣誓”。

　　在一个自由市场经济的环境下，信誉是企业生存的基础，也是商业正常运行的基础。当然， 我 们不应该看到美国发生了企业信誉危机就怀疑美国的整个企业信誉体系。美国那些已经 经历了百年的企业，如果没有信誉，早就消失在市场竞争的海洋中了。

　　我们应该从美国企业信誉危机中记取教训。

　　中国平安保险公司是中国近十年保险市场中冲杀出来的一匹黑马，其2002年的保费收入已经 直逼中国人寿。董事长马明哲先生讲，平安保险在中国市场成功的经验是，“用诚信筑长远 基业”。马明哲先生认为，保险企业要想在强手如林的市场中不断发展壮大，最重要的一条 是要诚信经营，为客户提供更全面周到的服务。

　　在中国市场上，20世纪80年代企业有产品就有客户，20世纪90年代有广告就有销路，到了21 世纪，企业有信誉才有市场。

　　在一个成熟的市场环境中，很多企业的无形资产远远超过其有形资产。

　　从产品经营，到资本经营，到品质经营，这既是经济发展规律的客观要求，更是企业经营境 界不断提升的必然结果。未来的竞争是品质、品牌和信誉的竞争，而不仅仅是产品的竞争 .产品总是有生命周期的，而信誉的感召力是无限的。

　　我们看世界上那些“百年企业”，在其长期的经营过程中形成的良好信誉，成了这些企 业持续发展的强大支撑平台。

　　良好的信誉是一张王牌，可以在市场竞争中取得事半功倍的效果，甚至决定着企业的未来。 企业要做到当信誉与眼前利益发生矛盾冲突时，把信誉放在首位，牺 牲暂时的经济利益来换取企业长远的信誉。

　　没有了信誉，也就没有了市场和生命的基础，哪怕他是一个百年企业，曾经盛极一时的安达 信(Andersen)就是很好的例子。

　　创立于1913年、总部设在芝加哥的安达信，是全球五大会计师事务所之一。它代理着美国23 00 家上市公司的审计业务，占美国上市公司总数的17%，在全球84个国家设有390 个分公司 ，拥有4700名合伙人，2000家合作伙伴，专业人员达85 万人，2001年财政年度的收入为93 4 亿美元。安达信1979年开始进入中国市场，相继在香港、北京、上海、重庆、广州、深 圳 设立了事务所，员工2000名。由这些数字可知，安达信曾经是多么红火，一般的公司简直难 以望其项背。

　　就是这样一个强盛的企业，由于经济利益驱使，与安然等公司串通作假，美国国会、司 法部、证券交易委员会相继对其展开调查。事件曝光，美国福特汽车、默克制药、联邦 快递、德尔塔航空公司等56家大客户迅速宣布与安达信解除合同。

　　2002年，安达信终于被其 看不起的竞争对手德勤收购。

　　安然、安达信、雪印、南京冠生园的败落还证明，无论是一个人、一个企业，还是一个民族 ，乃至一个国家，其最大敌人不是竞争对手，而是自己。老子曰：“胜人者有力，自胜者强 .”意思是说，战胜别人的人只是有力量，能够战胜自己才算真正的强者。战胜自己的什么 ?当然是自己的弱点，比如过度膨胀的欲望、短期利益的诱惑、得意时的忘形、失意中的自 馁，以及人性的其他种种毛病。战胜了这些弱点和毛病，就能够成为真正的强者。

　　中国人常说：自作孽，不可活;多行不义必自毙。美国安然、安达信，日本的雪印，中国 的南京冠生园的遭遇又给这两句中国名言增添了新注脚。

　　我们看看那些历百年而不衰的企业，真正支撑他们的不是产品，不是技术，而是不变的使命 ， 是诚信。

　　通用电气前CEO 杰克? 韦尔奇在其自传中就坦言诚信的重要，他说：“我们没有警察，没有 监 狱。我们必须依靠我们员工的诚信，这是我们的第一道防线。”

　　可以说，通用电气的市值所 以能在短短二十年里猛增三十多倍，排名由世界第十跃升至第二，是与诚信经营大有关系的 .通 用的成功与安然、安达信的败落，从正反两方面证明了诚信对于经营的极端重要性。无论经 营的策略多么巧妙，都不能离开诚信，诚信才是真正的长久之计和根本方略。

　　在中国也有这样的企业。

　　明朝永乐年间，浙江人乐良才带着创业的梦想来到北京，为了养家糊口，这位乡村医生走街 串巷摇铃行医卖药。他也许没有想到，他的后代不仅在北京城扎下根来，而且其曾孙乐显扬 创立的“同仁堂”成了中国医药界的一块金字招牌。三百多年来，虽然经历风雨沧桑，有 八国 联军入侵对“同仁堂”的掠夺，有北洋军阀时代的惨淡经营，有日寇占领北京城时几乎倒闭 的 惨状，但“同仁堂”一直生生不息，在各国医药公司逐鹿中华大地的今天仍然不断扩大自己 的经营规模。

　　“同仁堂”长盛不衰，同仁堂有什么奥妙使自己的“金字招牌”越擦越亮呢?

　　仁德诚信是永葆生机的法宝，同仁堂能一以贯之地坚持诚信为本的药德思想，并随着时代的 发展，不断融入新的内涵。孔子说“仁者爱人”，同仁堂从创建开始就贯彻了这种仁爱思 想。创始人乐显扬说：“同仁二字可以命堂名，吾喜其公而雅，需志之。”同仁堂的堂训是 ：“同修仁德，亲和敬业，共献仁术，济世养生。”三百多年来，同仁堂人都奉这样的堂训 为圭臬 ，并取得了辉煌的成功。

　　诚信首先表现在同仁堂的原材料购买和药品制造上。成书于康熙年间的《乐氏世代祖传丸散 膏丹下料配方》的序言中明确规定：“品位虽贵，必不敢减物力;炮制虽繁，必不敢省人工 .”从过去的手工作坊，到现在的大规模生产，质量一直是同仁堂生存的命脉。

　　诚信表现在同仁堂的经营中就是“以义为上，义利共生”。古人讲，“君子爱财，取之有道 ” . 对同仁堂来说，这个“道”就是“义”，把顾客的需要和满意放在首位。经营者无疑都想取 得最 大利润，但没有“大义”就不可能有“大利”，只追逐眼前的蝇头小利必然会失去消费者的 信任 .如今同仁堂仍然坚持本小利微，甚至赔钱的代客加工、邮寄、代客煎药、为人送药等工作 ， 不仅取得了社会效益，而且增加了客源，带动了其他药品的销售，取得了很好的经济效益。 在经营中，同仁堂最起码的要求是不少分量，不售假劣药，无论买卖大小，都一视同仁。19 98 年，一位广州顾客来电话要求买五公斤铁落花急用。这种药平时用量少，同仁堂也没有这 么多，但销售人员马上和市内其他批发部联系，凑齐了五公斤，再打长途电话告诉广州顾客 .当那位顾客来同仁堂付钱取药时，才知道只要十元钱的药，却使同仁堂人费了很多周折。 这位顾客激动地说：“我在南方问遍了大半个中国都没有找到五公斤铁落花，最后抱着一线 希望找同仁堂，没想到你们真为我这十元钱的药花了这么多的精力。”

　　“爱人者，人恒爱之。”孔子的这句话可以作为同仁堂三百多年长盛不衰的解释。

　　品质是什么(6)

　　在中国改革开放二十多年的时间里，最早进入中国市场的是日本企业，但今天，我们看看 ，在中国市场上，最大的赢家却是欧洲企业。这是为什么? 我认为，百年来亚洲国家对日本的不信任，是重要原因。有一句非常政治化的语言， “你可以欺骗一时，但不能欺骗一世”。

　　一个有长远发展目标的企业，一个目光远大的企业家，首先应该是诚信的。

　　( 七) 品质是文化文化是一个国家、一个地区和一个企业发展的原始动力。十几年前，中国人在惊叹广东、深 圳、海南 经济发展速度和热火朝天的经济现象时，发觉上海由于政策等原因落后了。但今天，毫 无疑问，上海已经是中国经济发展前景最好的地区之一。据说，到2002年底，上海吸引了30 万香港人和30万台湾人北上打工、生活、置业。2002年秋天的下午，朋友带我到位于淮海路 的一家咖啡馆。使我惊异的是，这家咖啡馆的主人是一个到中国淘金的英国人。朋友说，现在在上海，来淘金的欧美人士不少。他们开时尚服装店、开酒吧、开餐馆，几乎成了一 道风景。

　　我想，这就是上海文化积淀的力量。我相信，上海的商业文化是中国其他地区很难在短时间 内赶上的。而这种文化，又是上海具有持久竞争力之所在。

　　法国的葡萄酒在世界上非常具有竞争力。1998年秋天，我到法国出差，有机会参观了位于法 国中部的葡萄园。我惊异地发现，驰名世界的法国高档葡萄酒居然还保持着手工制作传统。 离开后我一直考虑一个问题：什么是企业的核心竞争力?

　　技术固然是，但企业特有的文化毫无疑问也是企业的核心竞争力。

　　意大利、法国的服装在世界上卖价最高，我曾问过搞服装的朋友，为什么?他们的回答很 简单——有品位。

　　质量构筑了品牌的基石，而品牌永远与高利润联系在一起，它给企业带来巨大的附加值 ，这也正是品牌的魅力所在。同样质量的服装，有的厂家产品卖一二百元，有的可以卖到五 六千元，而意大利的名牌产品却可以卖到上万元，靠的就是品牌的附加值。

　　在《人民日报》主办的一个活动上，我与中国杉杉企业集团老总李永忠先生坐在一起。李先 生谈到，杉杉西服只能卖到法国服装的五分之一、十分之一的价格。

　　他们现在(1999 年) 的策 略是，与他们合资，用杉杉的资源生产他们的品牌。

　　在世界服装市场，衡量产品竞争力的主要依据不是你所依据的厂房、设备，而是你背后的设 计师。

　　一个企业、一个产品仅仅有质量是不够的，还需要品质。而品质给产品所注入的，是文化。 任何产品的最终消费者都是人，人性化、人文关怀，是产品品质文化的主要组成内容。品质 不是物，它像一只飞舞的精灵，为企业产品传播花粉，在春华秋实中演绎商战经典。

　　星巴克咖啡是个著名跨国品牌。人们在分析它成功的原因时，常常引用其总裁霍华德? 舒尔 茨的一个说法：“星巴克出售的不是咖啡，而是对于咖啡的体验。”

　　而这种体验，是以文 化为 基础的。为营造星巴克的“咖啡之道”，星巴克分别在产品和服务上创造着自己独特的品质 和文 化价值。它使用的咖啡豆都是来自世界主要的咖啡豆产地的极品，并在西雅图烘焙。他们对 产品质量达到了发狂的程度，无论是原料豆及其运输、烘焙、配制，配料的掺加、水的滤除 ，还是最后把咖啡端给顾客的那一刻，一切都必须符合最严格的标准。在服务方面，星巴克公司要求每个员工都掌握咖啡的知识及制作咖啡饮料的方法。除了为顾客提供优质的服务外 ，还 要向顾客详细介绍这些知识和方法。不仅如此，他们还在对顾客进行细分的基础上，将咖啡 产品的生产系列化和组合化，根据不同的口味提供不同的产品，实现一种“专门定制式”的 “一对一”服务。

　　在国际市场上，具有文化品质的品牌正在日益从它们的原产地脱离出来，以国际化的面孔 面对消费者。有谁知道7-11的主人是Chevron ，而Chevron 又是委内瑞拉国家石油公司属下的 一家炼油、加油公司?IBM 正在努力减少自己身上的美国色彩，麦当劳也在努力不让身上的 美国味儿影响自己在其他国家的拓展。一个具有文化含量的品牌固然要靠产品质量来支撑， 但 这个品牌是独立于产品产地的。耐克很多是在中国制造的，但它那洋溢着现代气息的品牌风 格和中国的东南沿海一带并没有关系。Hugo Boss 在中国做衬衫，它们的衬衫照样深受美国 职业阶层的青睐，Hugo Boss 品牌也没有沾染一丝中国色彩。

　　这就是品牌固有的文化品质。

　　抛开偏见和意气，我们发现一种文化现象：日本的大和民族是很难让人相信的一个民族。从 另一个角 度看，日本是世界上最讲究礼仪的民族之一。与日本人接触，感受最深的是他们几近烦琐的 礼仪。但是，不仅在亚洲，就是在欧美，日本民族也是一个不受欢迎的民族。我以为在这点 上，我们中国人也应该好好反思。

　　穷，要有志气;富，要有道德。而日本民族的弱点，正是他们反其道而行之。

　　日本经济高速 发展的20世纪80年代中期，日本人自己写的《丑陋的日本人》一书对这种民族劣根性有非常 深刻、全面的描述。

　　做个有品质的企业家、做个有品质的企业、做有品质的产品、做有品质的品牌，没有文化含 量是不行的。

　　( 八) 品质是品牌的基础经济学者艾丰先生是中国产品名牌战略的倡导者。2002年9 月他在中国第一届名牌大会上说 ：“中国有可能很快就成为制造大国，但在相当长的时间内，还难以摆脱品牌小国的地位。 ”为什么?

　　一个成功卓越的企业，肯定有一个成功的品牌;而一个成功的品牌，又将成为企业发展的 引领者。

　　在20世纪90年代初，国外一些著名品牌进入中国市场，当时人们普遍对品牌的感觉只有一个 字——贵。

　　对于相同用途的物品，为什么要多花几倍的钱来消费呢?时间很快改变了人们的观念。因为 在品牌背后，还代表了品质。这种品质，是货真价实，是一种文化，当然也代表了身份。我 感到，身边的人先是把领带换成有品牌的，然后是服装，再往后是配饰。

　　许多企业家和企业已经认识到，一个没有品牌的产品是很难被消费者认同的。

　　香港华润集团是中国进入世界500 强的企业。由于历史原因，华润产品很多，但在中国市场 上缺少一个品牌。对此，华润集团副董事长、总经理宁高宁先生这样告诫部属：有人说品牌是信任、是创造、是质量、是品位、是竞争力、是生活方式、是一群人的努力 ，我看这都对。其实品牌是综合的东西，它是一种内部综合的努力，这里边包括了企业管理 中所有的内容，再加上一种适当的外部表达。这两者必须平衡，否则企业没有持久的活力。 过去我们努力做了很多有形的、物质的、内部的事情，我们对外表达得不够，我们的公司形 象、产品品牌对外表达得不完整、不精确、不鲜明，企业由此创造的价值也不大。我不再 需要说品牌的重要性，因为这些只要你走进商店里你就看到了。我们退一步，只说品牌的实 用性，形象的实用性。

　　华润这些年的发展使我们感到，有一个真实的发展企业、推动进步、造福社会的企业形 象对我们未来的成长是很有利的。我们经营的商品从食品到地产，到物流和零售;我们在建 立规模、建立组织团队的同时也要表达我们的价值、文化、对客户和消费者的承诺;我们所 要代表的是一种生活方式、消费方式，这就是品牌。品牌是一种由内到外的东西，是一种自 然 的散发，是深厚的认知基础上的创造，而不是沿街叫卖。我觉得，我们自身的准备已到了这 一 步，外部的环境也需要我们有意识地建立形象和品牌系统。这对我们来讲是一次再升华的过 程，也是一次价值创造的过程。我们必须问一句：你今天做的工作对企业的形象建立、产品 品牌的建立是有利的吗?

　　品质是什么(7)

　　建立一个有竞争力的品牌，是目前许多中国企业家打造企业的目标。

　　事实上，对于一家企业而言，最珍贵的资产是自己的品牌。没有品牌，任何公司都不可能最 终成功。

　　塑造品牌已经成为全球化趋势最伟大的贡献之一。

　　IBM 、麦当劳、耐克、联合利华、索尼、通用电气等，这些公司的品牌，已经成为他们驰骋 市场的力量。在中国企业中，顶新企业的康师傅、顶益，以及鄂尔多斯、长虹 、联想、捷安特、半亩园等等，也已成为他们所在企业市场成功的先锋。而且年复一年，这 些公司还在花费很大经历精心管理和投资品牌，让它变得更加强大。因为他们都知道，品牌 是他们今天在市场上成功的最佳保障，品牌决定着他们生意的结果。

　　但品牌与产品不一样。产品是在工厂里面生产出来、在实验室里研发出来的，消费者在货架 上可以看到、买到。而品牌是无形的，是在消费者心里的东西，品牌是有感觉、有个性的， 它可以强烈地影响着消费者的消费行为。

　　有品质，才有品牌。但凡成功的国际品牌，无不将品质建设视为重中之重。

　　品质的建设，仿佛大树生根，根不深，树不茂盛。品质与品牌的关系仿佛皮与毛，皮之不存 ，毛将焉附?!违背这一规律，必将受到惩罚。国内的很多曾经给人留下深刻印象的产品 ，往往是通过独特的营销手段，短期内树立起一定的品牌影响，一度成为同类产品的领头羊 ，但后来总是因为品质的问题，招致大量的客户投诉，并最终销声匿迹于市场。而反观一些 国际品牌，不管在什么时候，什么情况下，它们无不将品质建设视为重中之重，如日本的索 尼、松下，几乎就是高品质的代名词。

　　通过改善品质达到客人的要求，才能在市场上立足。一个没有品质的品牌是没有市场竞争力 和长远市场生命力的。二十年来，在中国市场上通过媒体“轰炸”，用大量金钱打造出的一 批 大 红大紫的品牌，有如流星般划过，瞬间化为乌有的可以罗列许多：河南亚细亚百货大厦、河 南春都牌火腿，以及秦池酒等等。

　　如果说中国企业在市场化进程中已缴了巨额学费，那么，用重金打造品牌也应该算一项：这 个品牌大厦由于基础不牢而随时有倾倒的危险。

　　构筑一个成功的品牌，需要品质做基础。

　　广州碧桂园是珠江三角洲一个著名品牌。打造这个品牌的杨国强与许多中国企业家一样，原 来是个农民。他没有做过企业，更没有做过房地产。他说，我就一个信念，相信只要是好的 地产物业，总会有人买。于是，他在“用心”上下功夫，在一片不毛之地构建起来的广州碧 桂园，不仅是广州20世纪90年代中后期最热销的楼盘，而且被称为是广州房地产竞争的分水 岭。杨国强把干事业分为三种层次：第一是做事，第二是做人，第三是对社会有贡献。

　　我以为这也是一种品质。

　　追求品质关注企业的成长是正确的，但不能忽视企业的社会责任问题。一个没有了社会责任的企业，也是不可能成长的。这是企业的品质。 GE 公司前董事长韦尔奇说：我相信企业的卓越和具有竞争力，是与诚实、清白和快乐完全相 容的;一个全球化的公司，不靠贿赂也能获胜。并且，他还要求每名员工都要做“清白测试 ”。

　　这是一种品质。

　　中国联想集团董事局主席柳传志先生曾对媒体说，一个企业领导者，“一要取信你的股东和 领导，二要取信你的供应商、客户和银行等，三要取信你的下级和员工。”

　　这同样也是一种品质。

　　就大多数中国企业来说，在市场化环境中摸爬滚打的时间毕竟还很短。要做成一个世界级的 企业，需要时间、需要历练、需要感悟。

　　2001年6 月，法国著名服装设计师皮尔? 卡丹先生出席了南京国际服装节。在展厅里，一个 高达两米的“意大利皮尔? 卡丹( 香港) 国际有限公司”的广告牌赫然而立。卡丹先生摊开 双手，一副困惑和吃惊：“我没有这个公司!”宁波人胡某，一人在香港将“海尔”、“杉 杉”、“雅戈尔”等驰名商标作为企业名称内容登记注册。于是，在极短的时间内，“香港 海尔集团有限公司”、“香港雅戈尔集团有限公司”、“香港杉杉集团有限公司”纷纷“诞 生”。嘉兴市振宏电器有限公司老板邵某，听说“奥普”浴霸在当地销路很好，遂投入22万元人民币由其香港朋友出面，在香港注册成立了“香港奥普电器有限公司”，然后自己给 自己“授权”，在嘉兴生产出的浴霸打着香港“奥普”的名头，以每台112 元的价格销往深 圳。这些就是国内所谓的“傍名牌”现象。在企业，品牌是命脉;在市场，品牌就像征着体 系和结构，一个连品牌都无序的国家，怎么让人相信它的经济发展是有潜力的?

　　当然，我也坚信，靠这种下三烂手法做企业的人，迟早要遭到市场的唾弃。

　　我太太是从事法律工作的，主办和接触了大量商业诈骗案。我曾问她，为什么许多人受骗。 她 平静地告诉我：受骗的企业家和企业本身就有“欺骗情结”。

　　她解释说，他们实际上不是在 不知道情况下受骗，而是大多数企业和企业家认为还可以欺骗下家。

　　这是缺少一种诚信的品质，缺少踏踏实实做事业的品质。

　　在中国企业发展的二十几年间，企业经营理念如同一种时尚，变化非常快。但我们翻看世界 近 百年前赴后继的企业成长轨迹发现，那些百年企业似乎永远不是时代的弄潮儿，在变化的世 界中，它们总有一些不变的基本的东西。

　　在一个变化的世界中，能够不为所动，坚持不变，实在是一种品质。

　　追求品质，是我们打造世界级企业的关键：中国二十几年企业发展的历史，成功企业用它 们的成功印证着辉煌，而失败的企业用它们的失败书写着哀叹。

　　打造一个百年企业，一个具有永续经营能力的企业，一个真正的世界品牌，实在不是一朝一 夕的事情。

　　这到让我想到了原巨人集团老总、跌倒后重新站起来的史玉柱先生。我对他能从零开始表示 敬佩，但我怀疑他的方法。他用轰炸的方式卖“脑白金”，他曾对媒体说，我只卖两年。那 两年以后呢?脑白金到底有多大作用我们暂且不说，人们更怀疑的是他的信誉和品质。

　　中国加入WTO 以后，中国的企业家常想两个问题，这两个问题都与品牌有关。

　　第一个是有关 国内市场的，中国的品牌能战胜跨国品牌并取得主导地位吗?这是中国企业能否站住脚的问 题。我们买汽车，无论是一汽、二汽还是上海大众，实际上都是洋品牌。第二个是有关国际 市场的，中国的品牌能在国际上立住脚跟吗?

　　这是中国企业能否真正走出去的问题。

　　而这两个问题实际上就是一个品牌问题，而最终是企业和企业产品的品质问题。

　　许多去过同仁堂药店的人，都对店内一副对联印象深刻：“品味虽贵，必不敢减物力;炮制 虽繁，必不敢省人工。”正是靠着这份承诺，同仁堂历经三百多年，从一家普通的家族药铺 发 展 为国药第一品牌。无独有偶，享誉四海的全聚德烤鸭店有个规矩：烤鸭出炉五分钟内必须端 给客人;每只鸭子必须切90片以上。

　　一百余年，全聚德的中外食客络绎不绝，如今，上全聚 德吃烤鸭成了旅游业的一大卖点。

　　两家老字号，生意经同源于两个字：诚信。“诚信”成为全社会使用频率最高的一个词， 诚信问题牵动着众人的心：我们的信用状况究竟怎样?发展市场经济是否要以信用缺失作代 价?我们怎样营造良好的社会信用环境?

　　一些在华外商反映，这两年最头疼的一件事不是如何赚钱，而是如何打假。外企优质品牌 保护委员会的几十家跨国公司，产品在中国被仿冒率有的达到50%～60%，各公司用于打 假的费用一度高达每年50～200 万美元。

　　假冒伪劣，是目前信用缺失的一个典型表现。制假售假泛滥，有的真货被假货挤垮。据估 算，假冒伪劣产品酿成的损失每年至少2000亿元。有关部门曾对近300家名优企业做过调查 ，这些企业约有650 多种名优产品被仿冒，制假窝点遍及490个县市，其中相当一部分假冒品 销售额是真品的数十倍乃至上百倍!信用缺失远不止于假冒伪劣，其表现大概还有合同欺诈、逃废债务、偷税漏税、走私骗汇、虚假报表、黑幕 交易、价格陷阱、伪装上市、地方保护……我们的信用大厦正受着严重冲击，信用也在变 成最为稀缺的一种资源。据统计，去年全国企业三角债逾1 5 万亿元，因逃废债务造成的直 接损失约1800亿元，在国有四大商业银行开户的6 万多家改制企业，有一半以上有逃废债行 为，致使银行产生大量呆坏账。

　　因恶意违约造成的直接损失约55亿元，因三角债和现款交易 增加的财务费用约2000亿元，当年金融犯罪案件高达7000多起，涉案金额逾52亿元，消费者 对虚假失信行为的投诉高达十几万件。

　　信用危机像毒瘤一样正侵蚀着经济肌体，甚至出现了失信者取代守信者的逆淘汰现象。 世贸组织总干事穆尔尖锐地指出，中国加入世贸组织后，从长远看，最缺乏的不是资金、技 术和人才，而是信用，以及建立和完善信用体系的机制。

　　失信让我们付出代价，温州人不会忘记他们为信用缺失所付出的巨大代价。十多年 前，温州冒牌劣质鞋充斥市场，导致上海、杭州等十几个城市火烧温州鞋，大小商场贴出安 民告示：“本店无温州鞋。”温州一时成了假冒伪劣的代称，企业不敢打本地牌，只好与外 地厂商联营。十几年来，尽管温州人多次宣布与假冒行为诀别，但其市场损失无法计算。 类似的例子还有不少，朔州假酒案使山西白酒业险遭灭顶之灾，南京冠生园陈馅月饼事件使 当年全国月饼销量锐减四成以上。

　　信用缺失，是一种短期行为普遍化，它大大增加了交易成 本，扰乱了市场秩序，降低了经济运行效率，使企业难以正常地成长和发展，对整个社会贻 害无穷。

　　信用不仅属于道德范畴，也属于经济范畴。社会信用制度是在资本主义发展过程中不断建 立和改进的，欧美等发达国家用了一百多年才拥有了较成熟的社会信用体系，但现今仍有诸 多 方面有待完善。前不久发生的美国安然公司案，说明像美国这样搞了多年市场经济的国家， 信用制度上还有缺陷，监管上还存在薄弱环节。我国建立社会信用制度不可能一蹴而就，它 有赖于整个社会信用意识的觉醒和信用环境的营造。

　　据美国出版的《百万富翁的智慧》一书介绍，对美国130 万富翁的调查结果表明，成功的 秘诀在于诚实、有自我约束力、善于与人相处、勤奋。诚实被摆在了第一位。

　　制造产品也要制造品牌，制造品牌更要制造文化，而文化的制造，需要一种品质。追求品质 ，是我们在市场经济喧嚣中的冷静思考。

　　追求与建立起与中国博大精深的文化相适应的企业大厦，是中国当代企业家的使命。

　　这个大厦，在世界企业家之林中，就是一种品质。

　　从这个意义上讲，品质是永恒的。而建立这种具有深刻内涵的永恒的品质，是企业跨越百年 生存的保证，是锻造企业的企业家、企业管理学家和我们所有人的共同使命。

　　今天，企业的品质，企业的生存发展，已经与我们的生活息息相关，已经与我们个体生命的 质量息息相关。

　　跋：在过程中寻找答案管理是与人类伴生的一门古老行为，与我们的生活息息相关。如果没有有效的管理，以我们 今天的眼光，很难想像四千年前埃及金字塔、两千年前中国的长城是如何修建起来的。 管理又是全新的科学。无论是企业、政府甚至学校、医院，每天都会遇到需要改进和解决的 管理 问题——管理本身其实就是不断解决问题。

　　但在管理实践中，我们发现，旧有问题解决了， 新的问 题又会出现。我甚至感到，变成理论的管理学与有效的管理者的管理行为几乎没有什么必然 关系。因为我发现，同样的企业行为、同样的企业案例，却被用来论证了两个截然相反的管 理观点。恐怕这也是管理学和管理理论的特性：总结出来，就已经落后于实践。所以，全世 界不可能有两家完全相同的企业，也没有哪家成功的企业是按MBA 案例来拷贝的。

　　我一直试图探讨中国本土企业管理问题。但在管理理论上，没有什么语言可以和“生命之树 常青，理论是灰暗的”的形容更贴切的了。

　　与许多这样的书一样，我的书也不是一个人的创造。此书写作经历了大约四年时间。在思想 困惑、 精神疲惫的时候，得到了汤万星先生的不断鼓励和无私援助，使我能够在不断认识、 思索和修改中完成这部书稿——尽管此书依然不能完全脱离所有管理书籍的局限，但我还 是力图在过程中寻找答案：毕竟这是中国本土企业二十多年来的实践和探索，是中国企业发 展 中宝贵的一笔财富。

　　——全书完——