中国服装产业调查：终端 有所为有所不为

　　强化终端控制力

　　店铺的选址，是微观的渠道策略，对于品牌发展也非常重要。

　　“在店铺选址、店面设计、店员的管理培训等方面，例外都有一套严格的标准。”例外董事长毛继鸿说。

　　例外的第一家书店与服装店相结合的“双面店”就选择落脚于云南昆明，在这里顾客除了购买服装，更多地是徜徉在美学与艺术的世界。而首家服饰家居店则选择落户于充满大都市气息的北京国贸店，在这里例外引入香港家居品牌“G.O.D”，让顾客放下工作的烦恼，享受如置身家中试衣的闲适。目前，例外还在不断朝着精细化管理的方向努力，以持续提升终端控制力。

　　例外的内部架构也围绕提升终端控制力组建。例外自初创时期便成立了买手部，建立买手店铺经营模式，以提升终端运营的能力。买手部员工来自于生产、销售或市场部门，负责汇集上下游产业链信息，用于产品和市场分析。对外直接面对加盟商和终端店，对内是各部门的工作运营，都集中在买手部的协调中。买手部有决定生产数量多少的权力，可以对服装款式提意见等，如此形成相互协调、信息共享的扁平企业组织构架。在2004年底缩减开店数量期间，公司内部也相应收缩了市场部，将重心从追求开店数量和规模效应上移开。与此同时，成立了加强终端控制力所必需的三个部门——品牌传播部、培训部和VIP顾客管理部。

　　而宝姿集团财报亦显示，好的地理位置是其未来长远发展策略的首要条件。

　　“事实上，对于终端位置的选择，从来都是宝姿的经营重点之一。”陈启泰说。

　　做品牌要沉住气

　　太低的折扣必然冲击品牌的信誉，因此，歌力思的经营理念之一，就是坚持不打低折扣。

　　“现在中国的企业似乎有些自己乱了阵脚，比如商场、百货公司，天天搞活动，打折完还要买多少送多少，打折的理由基本都是说店庆，一年365天恨不得天天都是店庆。”对于这样的营销方式，夏国新一再表示不赞成。“在服装业，低价倾销就等于慢性自杀，打折不仅严重损害品牌本身，还会对整个行业造成伤害，在中高档时装界尤其如此。”

　　夏国新始终认为，时装行业不同于别的行业，“这个行业不会有硝烟弥漫的价格竞争，应该是有各自独立的定位，差异化的定位，有自己满足顾客需要的价格，顾客能接受的价格。”

　　因此对于目前市场上出现的低折扣或者价格竞争，夏国新认为，“这是短期的。”歌力思发展十几年，坚持不打低折扣，但销售始终稳定地增长。

　　用折扣店消化库存

　　与歌力思的做法不同，一些品牌喜欢自己开折扣店消化库存，宝姿就是其中之一。在高档服装行业，高库存周转天数本身就较为普遍，而宝姿的垂直一体化经营模式和较为单一的产品线让其存货周转天数与巴宝莉、迪奥等品牌相比更高，其中2008年在金融危机的刺激之下，库存周转天数更是从一年前的300天出头急升至448天，2009年上半年达到579天。再加上为打造品牌高端形象而长年坚持不打折的姿态，导致公司消化库存的速度慢于其他品牌，所以，库存较高也一直是长期困扰宝姿的一个隐忧。

　　对此，宝姿在近两年采取了国际高档品牌所通用的方法：开设折扣店消化库存，单在2009年上半年就设立了5家折扣店，使总数达到7家，并且下半年还计划新开两家。宝姿的打算是，折扣店能吸引来一部分无法承受宝姿原价的新客户，在降低库存水平的同时加快资金回笼速度。

　　因为是宝姿自己开设的折扣店，让消费者觉得有一定的可信度，这样，在最大限度地消化库存的同时，也能够保持其品牌地位。让喜欢宝姿而又觉得新款货品太贵的顾客，通过折扣店圆自己的“宝姿”梦。

　　品牌形象上的苦心修炼在很大程度上巩固和加强了宝姿的议价能力，如今宝姿的产品几乎每季度都要提价，产品平均售价的年增幅通常要高于当年通胀率约3-5个百分点，这让宝姿获得了强大的内生性动力，单店销售增长自2003年以来一直以两位数攀升，即使在外部经济环境相对较差的2003年和2008年，其单店销售增幅也分别达到了20%和18.9%。　　

　　店铺不是越多越好

　　虽说金融危机已经过去，但它带来的影响却不可能很快消除，企业受到些许影响也是在所难免，不过，与出口企业相比，主攻国内市场的服装企业抗风险能力更强。一些有实力的品牌企业不但抵抗住了冲击，还实现了增长，歌力思就是其中之一。据夏国新透露，歌力思每年大概都是30-50%的增长率。

　　这样的增长数据一定会令诸多服装企业眼红，但夏国新却有意将发展速度放缓。记者质疑，难道金融危机对歌力思也产生了较大的影响？夏国新马上予以否定，“太快可能失控，前功尽弃，我宁愿走慢点但扎实一些！在这个幅度内，我有把握使管理和品牌的成长与销售保持一致，超过这个幅度，我暂时还没有把握。”

　　其实，早在2003年歌力思的销售收入突破1亿元，全国连锁专卖店发展到150多家时，夏国新就有意放缓了发展速度，“这个时候企业更容易犯冒进的错误，所以我的一个主要任务就是给大家泼冷水，战胜膨胀‘野心’，以便使公司保持有节制地成长。”也就是从那时起，夏国新就一直刻意将歌力思的增长幅度控制在50%以内，接下来的几年，歌力思的营业额以每年约30-50%的速度稳步增长。同样，“例外”在开店方面也非常慎重。

　　2000年，“例外”以特许经营的方式在全国开设了约5家专卖店，进入规模扩张期；2001年，品牌成立五年后，排除了各种芜杂和游离，毛继鸿为“例外”确定风格。这一年，其店铺增加到近30家；2004年，“例外”的店铺数量一度猛增至近100家店。也是在这一年，毛继鸿发现“例外”的发展速度有点太快，于是，他开始收缩店铺、细化终端，将100家店收缩到60家店左右。

　　如今，“例外”在全国的专卖店保持在70家左右。

　　作为设计师品牌，例外并不追求盲目扩张，忠于原创的例外，果断地采取外包生产环节、收缩开店数量等轻资产策略，转而专注于产品附加值的提升。

　　“目前例外单店的月销售额平均可达50万元。”2010年年初，毛继鸿在一次接受采访时说。