轩辕剑宝殿进阶:行政管理与企业管理研究哪个好 -天涯问答

企业管理是指对企业的管理，工商管理通常也指工商企业的管理。
　　管理一词还有许多定义,这些定义都是从不同的角度提出来的,也仅仅反映了管理性质的某个侧面。为了对管理进行比较广泛的研究,而不局限于某个侧面,我们采用下面的定义： 管理是通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力和财力资源,以期更好地达成组织目标的过程。
　　这个定义有三层含义
　　第一层含义说明了管理采用的措施是计划、组织、控制、激励和领导这五项基本活动。这五项活动又被称之为管理的五大基本职能。所谓职能是指人、事物或机构应有的作用。每个管理者工作时都是在执行这些职能的一个或几个。简言之,计划职能包括对将来趋势的预测,根据预测的结果建立目标,然后要制订各种方案、政策以及达到目标的具体步骤,以保证组织目标的实现。国民经济五年计划、企业的长期发展计划、以及各种作业计划都是计划的典型例子。组织职能一方面是指为了实施计划而建立起来的一种结构,该种结构在很大程度上决定着计划能否得以实现;另一方面是指为了实现计划目标进行的组织过程。比如,要根据某些原则进行分工与协作,要有适当的授权,要建立良好的沟通渠道等等。组织对完成计划任务具有保证作用。控制职能是与计划职能紧密相关的,它包括制定各种控制标准;检查工作是否按计划进行,是否符合既定的标准;若工作发生偏差要及时发出信号,然后分析偏差产生的原因,纠正偏差或制定新的计划,以确保实现组织目标。用发射的导弹飞行过程来解释控制职能是一个比较好的例子。导弹在瞄准飞机发射之后,由于飞机在不断运动,导弹的飞行方向与这个目标将出现偏差，这时导弹中的制导系统就会根据飞机尾部喷气口所发出的热源来调整导弹的飞行方向,直到击中目标。激励职能和领导职能主要涉及的是组织活动中人的问题:要研究人的需要、动机和行为;要对人进行指导、训练和激励,以调动他们的工作积极性；要解决下级之间的各种矛盾；要保证各单位、各部门之间信息渠道畅通无阻等等。
　　管理定义中的第二层含义是第一层含义的目的,即利用上述措施来协调人力、物力和财力方面的资源。所谓协调是指同步化与和谐化。一个组织要有成效,必须使组织中的各个部门、各个单位,直到各个人的活动同步与和谐;组织中人力、物力和财力的配备也同样要同步、和谐。只有这样才能均衡地达到多元的组织目标。一个以汽车为其主要产品并且管理良好的企业,它在人力、设备、厂房和资金方面都有一个适当的比例,每个部门、每个单位,以至每个人什么时间做什么,何时完成,送到什么地点,都将有严格的规定,这样才能保证用较低的成本,生产出高质量的汽车。这就如同一支配合良好的乐队,尽管大家各奏各的音调,配合起来则是一首美妙的交响曲。
　　管理定义中的第三层含义又是第二层含义的目的。协调人力、物力和财力资源是为使整个组织活动更加富有成效,这也是管理活动的根本目的。
[编辑本段]企业管理的演变
　　企业管理的演变是指企业在发展过程中的管理方法和手段的变化必经的过程，通常演变由三个阶段构成，经验管理阶段、科学管理阶段）、文化管理阶段。
　　不同阶段的详细介绍
　　经验管理阶段：企业规模比较小，员工在企业管理者的视野监视之内，所以企业管理靠人治就能够实现。所以在经验管理阶段，对员工的管理前提是经济人假设, 认为人性本恶，天生懒惰，不喜欢承担责任，被动，所以有这种看法的管理者采用的激励方式是以外激为主，激励方式是胡罗卜加大棒，对员工的控制也是外部控制，主要是控制人的行为。
　　科学管理阶段：企业规模比较大，靠人治则鞭长莫及，所以要把人治变为法治，但是对人性的认识还是以经济人假设为前提，靠规章制度来管理企业。其对员工的激励和控制还是外部的，通过惩罚与奖励来是员工工作，员工因为期望得到奖赏或害怕惩罚而工作，员工按企业的规章制度去行事，在管理者的指挥下行动, 管理的内容是管理员工的行为。
　　文化管理阶段：企业的边界模糊，管理的前提是社会人假设，认为人性本善，人是有感情的，喜欢接受挑战，愿意发挥主观能动性，积极向上。这时企业要建立效应的以人为本的文化，通过人本管理来实现企业的目标。
　　文化管理阶段时并不是没有经验管理和科学管理，科学管理是实现文化管理的基础，经验仍然是必要的，文化如同软件，制度如同硬件，二者是互补的。只是由于到了知识经济时期，人更加重视实现个人价值的实现，所以，对人性的尊重显得尤为重要，因此企业管理要以人为本。
[编辑本段]企业管理的构成
　　企业管理可以划为几个分支：人力资源管理、财务管理、生产管理、采购管理、营销管理等。通常的公司会按照这些专门的业务分支设置职能部门。
　　在企业系统的管理上，又可分为企业战略、业务模式、业务流程、企业结构、企业制度、企业文化等系统的管理。美国管理界在借鉴日本企业经营经验的基础上，最后由麦肯锡咨询公司发展出了企业组织七要素，又称麦肯锡7S模型，七要素中，战略（Strategy）、制度（Systems）、结构（Structure）被看作“硬件”，风格（Style）、员工（Staff）、技能（Skills）、共同价值观（Shared Values）被看作“软件”，而以共同价值观为中心。何道谊将企业系统分为战略、模式、流程、标准、价值观、文化、结构、制度十大软系统和人、财、物、技术、信息五大硬系统。企业的管理除了对职能业务部门进行管理外，还需要对这些企业系统要素进行管理。
　　
企业分项管理的内容

　　①计划管理
　　通过预测、规划、预算、决策等手段，把企业的经济活动有效地围绕总目标的要求组织起来。计划管理体现了目标管理。
　　②生产管理
　　即通过生产组织、生产计划、生产控制等手段，对生产系统的设置和运行进行管理。
　　③物资管理
　　对企业所需的各种生产资料进行有计划的组织采购、供应、保管、节约使用和综合利用等。
　　④质量管理
　　对企业的生产成果进行监督、考查和检验。
　　⑤成本管理
　　围绕企业所有费用的发生和产品成本的形成进行成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等。
　　⑥财务管理
　　对企业的财务活动包括固定资金、流动资金、专用基金、盈利等的形成、分配和使用进行管理。
　　⑦劳动人事管理
　　对企业经济活动中各个环节和各个方面的劳动和人事进行全面计划、统一组织、系统控制、灵活调节。
[编辑本段]企业管理的模式
　　①金字塔型管理模式，由科学管理之父－－弗雷德里克·温斯洛·泰罗创立。金字塔型组织是立体的三角锥体，等级森严，高层、中层、基层是逐层分级管理，这是一种在传统生产企业中最常见的一种组织形式。在计划经济时代，该结构在稳定的环境下, 在生产力相对落后的阶段、信息相对闭塞的时代，不失为一种较好的组织形态，它机构简单、权责分明、组织稳定，并且决策迅速、命令统一、。但在市场经济条件下，信息技术发达的今天，金字塔型的组织结构则由于缺乏组织弹性，缺乏民主意识，过于依赖高层决策，高层对外部环境的变化反应缓慢，而突显出刻板生硬、不懂得应变的机械弊端。
　　②学习型组织管理模式，由彼得圣吉五项修炼的基础上，通过大量的个人学习特别是团队学习，形成的一种能够认识环境、适应环境、进而能够能动的作用于环境的有效组织。 也可以说是通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。学习型组织为扁平化的圆锥型组织结构，金字塔式的棱角和等级没有了，管理者与被管理者的界限变得不再清晰，权力分层和等级差别的弱化，使个人或部门在一定程度上有了相对自由的空间，能有效地解决企业内部沟通的问题，因而学习型组织使企业面对市场的变化，不再是机械的和僵化的，而是“动”了起来。不过，随着全球经济一体化和社会分工的趋势化，扁平化组织也会遇到越来越多的问题，在不断的分析问题、解决问题的过程当中，学习型组织“学习”的本质对人的要求将越来越高。
　　③智慧型组织管理模式，也称为C管理模式。《C管理模式》的理论价值：许多初读《C管理模式》的专家和学者则认为，C管理模式立足道、儒、法的中国传统文化，将西方现代企业管理学与中国国学及中医智慧融于一体，其理论结合人的身体机能，提出了“天人合一”、“道法自然”的经营理念和管理哲学。《C管理模式》的政治价值：2009年以来，全球金融风暴持续蔓延，一大批欧美企业纷纷陷入破产倒闭的危机，与此同时，国内企业也愈加感受到全球性经济萧条带来的股股寒意。在此轮国际经济危机中，一些我们曾经耳熟能详、顶礼膜拜的全球知名企业，在一夜之间如巨人般轰然倒下，在剧烈的震撼中，国内众多专家、学者和企业界纷纷对西方现代企业管理模式进行了深刻的反思。C管理模式研究的课题，将引发对资本主义完全的自由市场经济的反思，对现行企业管理模式的反思，并将重新聚焦世界对中国特色社会主义市场经济模式的更多思考，这正是C模式模式的价值所在。
[编辑本段]经典企业管理法则
　　一、“刺猬”法则
　　两只困倦地剌猬,由于寒冷而拥在一起,可因为各自身上都长着刺,于是它们离开了一段距离,但又冷得受不了,于是凑到一起,几经折腾,两只刺猬终于找到一个合适地距离:既能互相获得对方地温暖而又不致于被扎.“刺猬”法则就是人际交往中地“心理距离效应”,领导者要搞好工作,应该与下属保持亲密关系,这样做可以获得下属地尊重.与下属保持“适当”心理距离,避免在工作中丧失原则.
　　二、“南风”法则
　　也称为“温暖”法则,源于法国作家拉封丹写地一则寓言:北风和南风比威力,看谁能把行人身上地大衣脱掉.北风首先来一个冷风凛冽寒冷刺骨,结果行人把大衣裹得紧紧地,南风则徐徐吹动,顿时风和日丽,行人因为觉得春意上身,始而解开纽扣,继而脱掉大衣,南风获得了胜利.
　　 这则寓言形象地说明了一个道理:温暖胜于严寒,领导者在管理中运用“南风”法则,就是要尊重和关心下属,以下属为本,多点人情味,使下属真正感觉到领导者给予地温暖,从而去掉包袱,激发工作地积极性.
　　三、皮格马利翁效应
　　由美国著名心理学家罗森塔尔和雅格布森在小学教学上予以验证提出.皮格马利翁是古希腊神话中塞浦路斯国王.他性情孤僻,常年一人独居.他善于雕刻,孤寂中用象牙雕刻了一座表现了他理想中地女性地靓女像.久而久之,他竟对自己地作品产生了爱慕之情.他祈求爱神赋予雕像以生命.爱神为他地真诚所感动,就使这座靓女雕像活了起来,并娶她为妻.在这个神话地基础上,美国著名心理学家罗森塔尔和雅格布森进行了一项有趣地研究.他们先找到了一个学校,从校方手中得到了一份全体学生地名单.在经过抽样后,他们向学校提供了一些学生名单,并告诉校方,他们通过一项测试发现,这些学生有很高地天赋,只不过尚未在学习中表现出来.
　　 其实,这是从学生地名单中随意抽取出来地几个人.有趣地是,在学年末地测试中,这些学生地学习成绩地确比其他学生高出很多.研究者认为,这就是由于教师期望地影响.由于教师认为这个学生是天才,因而寄予他更大地期望,在上课时给予他更多地关注,通过各种方式向他传达“你很优秀”地信息,学生感受到教师地关注,因而产生一种激励作用,学习时加倍努力,因而取得了好成绩.皮格马利翁效应告诉我们,对一个人传递积极地期望,就会使他进步得更快,发展得更好.反之,向一个人传递消极地期望则会使人自暴自弃,放弃努力.
　　四、霍桑效应
　　在美国芝加哥郊外地霍桑工厂是一个制造电话交换机地工厂,有较完善地娱乐设施和非常健全地社会福利,但工人们仍愤愤不平,生产效率也不高.后来,由哈佛大学教授梅奥专门对其进行了一项试验,用两年时间,专家们找工人个别谈话两万余人次,并且在谈话过程中,要耐心倾听工人对厂方地各种意见和不满.这一“谈话试验”取得了意想不到地效果:工厂地产值大幅度提高.
　　 霍桑试验地研究结果否定了传统管理理论对人地假设,表明了工人不是被动地、孤立地个体,他们地行为也不仅仅受工资地刺激；影响生产效率地最重要因素不是待遇和工作条件,而是工作中地人际关系.由于工人们对工厂地各种管理制度和方法有诸多不满,无处发泄,“谈话试验”使他们地这些不满都发泄出来,从而感到心情舒畅,干劲倍增.
　　五、“金鱼缸”法则
　　金鱼缸是玻璃做地,透明度很高,不论从哪个角度观察,里面地情况都一清二楚.将“金鱼缸”法则运用到管理中,就是要求领导者增加单位各项工作地透明度.单位地各项工作有了透明度,领导者地行为就会被置于全体下属地监督之下,就会有效地防止领导者享受特权、滥用权力,从而强化领导者地自我约束机制,增强单位地向心力和凝聚力.
　　六、“热炉”法则
　　就是每个单位都有自己地“天条”和规章制度,任何人触犯了都要受到惩罚.“热炉”法则形象地阐述了惩处原则: （1）热炉火红,不用手摸也知道炉子是热地,是会灼伤地——警告性原则.领导者要经常对下属进行规章制度教育,以警告或劝戒不要触犯规章制度,否则就会受到惩处.
　　（2）每当你碰到热炉,肯定会被灼伤.也就是说只要触犯单位地规章制度,就必定会受到惩处.
　　（3）当你碰到热炉时,立即就被灼伤——即时性原则.惩处必需在错误行为发生后立即进行,绝不拖泥带水,绝不能有时间差,以便达到及时改正错误行为地目地.
　　（4）不管谁碰到热炉,都会被灼伤——公平性原则.
　　七、互惠关系定律
　　“给予就会被给予,剥夺就会被剥夺.信任就会被信任,猜疑就会被猜疑.爱就会被爱,恨就会被恨.”这就是心理学上地互惠关系定律.当您真诚地辅助员工地时候,员工才能真心地辅助您,拥戴您.
　　八、手表定理
　　一个人同时拥有两只表时,他会无法确定时间.你要做地就是选择其中较信赖地一只,尽量校准它,并以此作为你地标准,听从它地指引行事.
　　手表定理在企业经营管理方面给我们一种非常直观地启发,就是对同一个人或同一个组织地管理不能同时采用两种不同地方法,不能同时设置两个不同地目标.甚至每一个人不能由两个人来同时指挥,否则将使这个企业或这个人无所适从.
　　九、酒与污水定律
　　意思是一匙酒倒进一桶污水,得到地是一桶污水；把一匙污水倒进一桶酒里,得到地还是一桶污水.几乎在任何组织里,都存在几个难弄地人物,他们到处搬弄是非,传播流言、破坏组织内部地和谐.一个正直能干地人进入一个混乱地部门可能会被吞没,而一个无德无才者能很快将一个高效地部门变成一盘散沙.组织系统往往是脆弱地,它很容易被侵害、被毒化.破坏总比建设容易.一个能工巧匠花费时日精心制作地陶瓷器,一头驴子一秒钟就能毁坏掉.如果你地组织里有这样地一头驴子,你应该马上把它清除掉；如果你无力这样做,你就应该把它拴起来.
[编辑本段]企业管理名词解释
　　※企业家精神(Entrepreneurship)
　　系指能评估及接受开创新事业风险的创业家，例如世界公认产业创新冠军的美国3M的总裁欧柏与日本SONY的社长井深大便有高度的企业家精神。
　　※内部创业
　　系指员工选择在大公司内部创业，使用公司现有的资源、人才和资金。
　　※管理(Management)
　　管理便是计划、组织、领导、控制组织机构内的人员与运用资源达到组织的预定目标。
　　※管理功能(Management Function)
　　管理功能又称为管理程序，系「管人的工作」，即管理人员使部属顺利完成组织之任务与目标，故所有的经理人应执行规划、组织、用人、领导、控制等五项管理功能。
　　※管理矩阵(Management Matrix)
　　管理矩阵系以管理功能及企业机能(业务功能)交叉分析而得到一管理矩阵关系，如下图所示，吾人可将各项管理功能---规划、组织、用人、领导、控制应用於行销、生产、人事、财务、研究发展等企业业务之管理，形成各项企业机能如行销管理、生产管理、人事管理、财务管理、研究发展管理活动。
　　※效率(Efficiency)
　　效率
　　Peter Drucker 认为效率就是”Do the thing right”即”把事情做对”。
　　追求最低的资源浪费→即追求高效率。
　　※效果/效能(Effectiveness)
　　系指经理人选择正确目标的能力。
　　效果
　　Peter Drucker认为效果就是” Do the right thing “即”做对的事情”。
　　※企业开放系统
　　如下图所示应将企业视为一个「开放系统」、组织的一切运作完全受内部与外部环境交互影响，主管必须瞭解组织面临各种环境所产生的影响，才能有效的执行管理功能。
　　※环境侦测(Environmental Scanning)
　　系指筛选大量的讯息，加以发现未来可能的趋势及描绘未来。
　　※企业的社会责任
　　除了法律所规定的责任外、企业所应负的社会义务。
　　系开明的自利(enlightened-interest)，企业愈能善尽社会责任，其愈能长远的发展。
　　※绿色企业
　　近年来世界各国开始倡行环境保护，消费者、政府都要求企业必须依照环保法律执行生产符合环保法令的制程产品，建立回收系统或采用天然原料、产品等之企业称之为绿色企业。例如宏碁电脑在德国拿下「绿色电脑」第一名，BENZ汽车可以使日后旧车废料回收90%的资源以减少环境污染，均获得消费者良好的回应。
　　※企业文化(Corporate Culture)
　　组织文化又称为企业文化，其乃MIT教授Schein所提出，系指组织的传统习惯、价值观、信仰体系等长期累积所形成的组织风格、与价值系统，可使新进的员工遇到问题，困难时，依循正确方式去知觉及思考解决问题，例如台积电以诚信第一、坚持代工本业等为企业文化。
　　※组织气候(Organization Climate)
　　根据Taguri(1966)及Litwin(1967)的意见，认为组织气候系代表组织员工对於组织内部环境的一种感觉，而此种感觉乃来自於员工的经验，比较有持久性，并可用一系列的组织属性加以描述。
　　组织成员在组织中工作时的认知与感受或组织成员对组织内部的一种知觉，即个人对於其客观工作环境的知觉。
　　※企业伦理(Business Ethics)
　　又称为企业道德，系指任何企业之经营必须以合法方式营利。
　　企业伦理可内、外两面分别分析，(1)内部企业伦理：系指规范企业业主与员工之间的伦理原则，使劳资关系合谐，利於经营发展；(2)外部企业伦理：系指规范企业与社会责任间的伦理原则，例如注重企业环保
　　※管理哲学
　　系指管理者或某管理学派的认知、信仰、价值观等中心思想，又称为经营理念(哲学)。例如：X.Y.理论。
　　※管理风格(Management Style)
　　系指管理者受其组织文化及管理哲学影响所表现出来的风格、行为模式等，例如奇美王国董事长许文龙以老庄式的经营风格，创建奇美与众不同的企业文化。
　　※CIS(Corporate Identification System)
　　将企业经营使命及经营理念以文字、图案、颜色等整体造形设计，传达给企业内外大众。
　　※系统管理(System Management)
　　将组织组成要素视为互相关联且互相依赖的系统，故其主张将系统观念应用於管理理念。
　　※权变管理(Contingency Management)
　　又称情境学派，管理问题方式应视情境而定，因此并无所谓一般的管理原则。
　　※预测(Forecasting)
　　预估未来事件可能发生的状况，提供管理者作为拟订计划的假定或前提。
　　※得尔飞法(Delphi Method)
　　系以一系列问卷向各类专家徵询意见，依据所有专家对原问卷的答覆再拟定下一份问卷，再次向各类专家徵询意见，直到大多数专家的意见看法趋於一致才获至结论，此法预测通常较适合作长期预测。其主要步骤如下：
　　(a)成立一个团体委员确定问题及设计研究问卷。
　　(b)选择专家匿名质问预测。
　　(c)把质问的问题回答收回做成结果。
　　(d)反覆再预测，把问题重新修整再做预测，如此反覆预测至少2次以上。
　　※理性决策(Rational Decision Making)
　　以客观及合乎逻辑方式的科学方法与理性原则追求最佳化的决策方式。
　　※准理性决策(Quasi-rational Decision)
　　系赛蒙(Simon)所提出。
　　针对古典经济学家纯粹理性决策模式之批判而产生。
　　由於环境的不确定性，及资讯不完全充分，因此无法做到完全的理性决策，决策者仅能追求满意的决策而非最佳化的决策，故又称之为限制理性(Limited Rational)。
　　※规划(Planning)
　　确立组织目标，建立达成目标的全方位策略及发展整体计划体系以完成目标。
　　※计画(Plan)
　　规划系一企划思考过程，而其具体实际的行动方案乃为计画，故规划为因，计画是果，亦即计画乃是规划所产生的具体行动方案。
　　计画系针对未来的目标所选择的实际行动方案。
　　※策略规划(Strategic Planning)的意义
　　由高阶主管负责规划制定公司使命、组织目标、基本政策及策略，以规范达成该组织目标所需的资源使用管理。
　　(一)要素 (二)评价 (三)选择 (四)执行 (五)评估
　　※整体计划(Integrated Planning)
　　高阶管理者将企业资源依据整体管理及系统化的方式拟定综合计划、进而达成企业目标。换句话说就是有效的调合企业组织内各单位的活动、共同达成企业目标。
　　整体计划模型系史坦纳(Stainer)所提出。
　　整体计划的结构
　　※SWOT分析
　　系分析组织内部之优势(Strength)、劣势(Weakness)、及其在外部环境中所面临的机会(Opportunity)与威胁(Threat)。
　　※OST(Objective Strategies＆Tactics System)
　　OST制简称为「目标、策略、战术」贯联制。
　　於1963年美国德州仪器公司所创。
　　OST制首先将企业目标明确的文字化，其次制定达成该目标的策略及战术。
　　※目标管理(Management by Objectives；MBO)
　　MBO系Peter Drucker于1954年所提出，是一种以建立目标体系为基础的管理程序，特别强调员工与上司共同参与设定具体确实又能客观衡量成果的目标。
　　MBO系将组织整体目标藉由参与管理，逐层转化为各阶层与各单位的子目标，形成一目标体系，同时以订定的目标做为激励员工的工具，定期回馈上级共同讨论进行绩效评估，是一种完整的规划与控制程序。
　　※参与管理(Participative Management)
　　系指决策过程由部属和上司共同参与制定，也就是说，部属实际分享直属上司的决策权，例如共同制定目标、集体解决问题、直接参与工作决策等。
　　※组织(Organizing)
　　系指为实现群体之共同目标，经由职责、职权的配置与层级的结构，所结合而成的结构体，便称之为组织。
　　组织系将「人」与「事」做有系统及最适的组合，同时建立完善的沟通系统，以达成企业目标，并使组织成员获得工作满足感。
　　※控制幅度(Span of Management)
　　即指每位管理者能有效监督指挥的人数，又称为控制幅度，控制跨矩、管理跨矩。
　　※正式组织(Formal Organization)
　　乃根据组织系统图、组织章程、职位说明等规定所形成，其特点如下：?全体组织成员之权责均明确划分；?权力系统由上而下层层节制；?组织结构分明，分层负责。
　　※非正式组织(Informal Organization)
　　非正式、组织系由於组织成员彼此间的互动，自然发展形成的群体关系，其特点如下：?该组织之活动，不受正式组织直接监督控制；?该组织的团体行为，对组织的工作效率有极大的影响；?可协助组织协调机制以弥补正式组织之缺失。
　　※部门划分(Departmentation)
　　将组织的整体目标任务以工作划分及工作分析方式，把性质相同的工作，结合在相同的部门中。
　　※高架式结构(Tall Structure)
　　组织结构像金字塔，其纵向阶层较多。
　　管理幅度通常较小，故管理者较易控制部属与掌握下属之行动。
　　※扁平式结构(Flat Structure)
　　组织结像长方形，其横向阶层较多，管理幅度较大、授权亦较大。
　　组织成员易沟通与指挥，且其工作满足感较高。
　　※简单式结构
　　系指正式化、复杂化很低，但却高度集中化扁平化组织。
　　通常为小型组织之小企业所采用。
　　※功能式组织(Function Organizatio n)
　　以专业分工方式、指派专人担任主管。
　　各专业主管可就其专业部份管理指导全体员工。
　　※专案组织(Project Organization)
　　针对某特定任务，由组织各部门调集专业人才，并指派专案负责人在特定时间内完成任务。
　　专案期中，所有成员仅向专案经理负责,不再听命原部门主管指挥，待专案完成后，所有成员再回到原组织单位。
　　※矩阵式组织(Matrix Organization)
　　矩阵式组织具有「功能组织」和「专家组织」结构的特性。
　　该组织专案成员既接受专案负责人指挥亦接受原部门主管指挥，故有违指挥统一原则。
　　该组织方式常应用於新产品之开发与市场开发。
　　※创新性组织(Innovative Organization)
　　将组织结构分为「创新性业务」与「例行性业务」两类。
　　创新性业务负责新产品之研发，或新服务方式，而后再转移给例行性业务。
　　※网路式组织(Network Organization)
　　强调外部资源的整合利用，故对小公司或流行风潮之产品而言，具有很强的生存力。Ex. Nike运动鞋。
　　此一组织型较注重公司之产品设计及行销。
　　网路式组织无法适合所有之行业，通常仅适用於具有高度弹性的行。Ex.服饰业、玩具业等。
　　※M型组织／事业部组织
　　系指大型企业的组织型态，其组织(如下图所示)系由许多独立自主的事业部所组成，故适用於多产品或多市场的组织。
　　※科层组织(Bureaucracy)
　　韦伯所提出的科层体制主要观点有明定法规及制度、职权遵从层级性、专业分工等原则。
　　科层体制的特性
　　1.分工明确。
　　2.依规章行事。
　　3.理性决策。
　　4.权责划分清楚。
　　※工作设计(Job Design)
　　工作设计系将任务组合成完整工作的方法，不同的组合便会产生各种不同的工作设计。
　　确立工作与工作之间的关系。
　　※工作再设计(Job Redesign)
　　管理者为使工作更有趣、多样化、挑战性，必须重新设计或改变各项相关性的工作，以便增加员工的工作品质和生产力。
　　※工作生活品质(Quality of Work Life)
　　由於经营环境的改变，企业对内部员工的生活品质亦开始注重，故企业除了追求利润之外，亦希望运用各种方式增加员工的生产力、向心力及其工作成就。
　　※工作轮调(Job Rotation)
　　以水平调换方式调迁员工做横向的工作活动，使工作者的活动有变化，消除工作烦厌。
　　※工作扩大化(Job Enlargement)
　　系扩大横向(水平方向)的工作内容即扩大工作范围或工作多样性，例如员工折DM可增加其贴邮票与抄写邮寄地址。
　　※工作丰富化(Job Enrichment)
　　系工作轮调与工作扩大化的延伸，增加垂直方向的工作内容深度，使员工对自己的工作自行规划与控制，例如由员工设计服装裁缝。
　　※品管圈(Quality Control Circle)
　　由8~12位员工与一位监督者共同组成。
　　开会讨论的主题为品质问题，并分析原因提出解决办法及改善品质行动，同时提升全体员工的品质意识以提高产品品质。
　　※工作特性模式(Job Characteristics Model；JCM)
　　系工作设计的理论基础，由Hakman与Lawler所提出。
　　该模式提出五种工作核心构面，即技能多样性、任务完整性、任务重要性、自主性、回馈性等五项工作特性。
　　工作特性模式主要目的系指上述工作特性对员工的生产力、满足感、离职与旷职率等有何重要影响。
　　JCM模式
　　工作核心构面 基本心理状态 工作成效
　　技能多样性 感受工作的意义
　　任务完整性
　　工作内在激励↑
　　任务重要性 工作品质效果↑
　　自主性 感受工作责任感 工作满足感↑
　　回馈性 了解执行成果 离职率与旷职率↓
　　※职权(Authority)
　　系正式组织经由组织章程所赋予某项职位之权。
　　系指管理职位所拥有的特定权力，具有下达命令与要求部属服从的权力。
　　※职责／责任(Responsibility)
　　系指执行受指派任务的义务。
　　职责是无法下授的，故授权仍须留责。
　　※权力(Power)
　　系指影响他人执行自己的命令，或令他人接受自己所支持的规范。
　　※授权(Delegation)
　　将职权适当的从上级逐步移转给属下。
　　授权者对被授权者负有指挥监之权，但仍应自负成败之责，此即「授权留责」─职权可以下授，职责不可下授。
　　※赋权(Empowerment)
　　所谓赋权就是提高员工相关工作裁量权，如此可提高生产力。
　　此一倡导系起源於人力资源理论，认为现代的员工教育已普遍提升，且心智亦较成熟，故不应再低估或抑员工的能力，应加以善用。
　　※分权(Decentralization)
　　将组织的决策权力授予各级单位主管，使其拥有决策权力。
　　分权包含了选择性之授权与适度的集权，是一种管理哲学。
　　※集权(Centralization)
　　系指决策权力和行动决定完全保留最高管理者决定。
　　※例外管理(Management By Exception)
　　例行性之工作授权部属处理，而经理主管则集中精力应付例外事件。
　　※急就章管理(Management By Improvisation)
　　又称之为即席管理，管理者遭遇突发事件紧急情况时，凭本身的经验与智慧，采取权宜之计的决策。
　　※组织行为(Organizational Behavior；OB)
　　组织行为简称OB，系研究个体、团体、组织结构中成员的行为，以及这些行为将对组织绩效产生怎样的影响。
　　OB的主要目标系预测行为和解释行为。
　　※知觉(Perception)
　　指对事物或现象的看法，藉由感官的接收，而后加以组织及解释，使得外在的环境具有意义。
　　※选择性知觉(Selective Perception)
　　以自身的兴趣、背景、经验及态度选择解释他人或事项。Ex.应徵员工时，误以相同之背景，即认为将和自己一样在工作上表现良好。
　　※月晕效果(Halo Effect)
　　依据个人的某种特质，例如仪表、口才、智商等，来评论此人的整体评价。EX.应徵员工时，对仪表清新者误以为其能力较佳而加以录用。
　　※投射效果(Projection Effect)
　　将他人假想如同自己来判断，通常易於扭曲对他人的判断。EX.自己有工作狂，应徵职员时也假设他人如自己有工作狂。
　　※对比效果(Contrast Effect)
　　当吾人评判他人时，会受到先前印象中具有同特质的人相互比较而影响。EX.应徵职员时，对前一位的印象会影响对第二位的判断。
　　※刻板印象(Stereotyping)
　　即先予以认定个人是属於某个团体，便依此来判断其行为方式。Ex.应徵职员时，对於客家人便认为比较勤劳节俭。
　　※价值观(Value)
　　为一种基本的信念，对某些特定的行为模式或现象，有其特别的偏好或反对。换言之，即对某种事物的好恶所持的判断及强度。
　　价值观亦可视个人表现意图和行动之准绳，其内涵通常蕴含人生理念及道德伦理，故一个人之价值观将影响工作态度及管理行为。
　　※态度(Attitude)
　　系指对人、事、物之有利或不利的评价，及感觉和行动的倾向，由此可知价值观涵盖范围较广，态度则较特定，例如「我热爱我的工作」就是态度的表现。
　　※认知失调(Cognitive Dissonance)
　　即个人深深的感觉到自己在两种(或二种以上)态度或行为之间存在著不同的感受或矛盾。该理论为Loen Festinger 所提出。
　　※工作满足(Job Satisfaction)
　　系指员工对其工作所产生的一种满意或不满意的态度，例如工作态度积极，则满足感亦高。
　　报酬公平性、工作挑战性、工作条件等系造成工作满足的有效因素。
　　※角色(Role)
　　系指吾人在社会中或工作中担任某项职位时，其所扮演的行为型态。
　　※角色知觉(Role Perception)
　　即个人对自己在某种特定场合中应扮演何种角色的看法。
　　※角色认同(Role Identity)
　　即个人的态度及行为与个人当时应扮演之角色一致。
　　※角色期望(Role Expectation)
　　即他人对某人在特定场合中，所期望认为其应有的行为或表现。
　　※角色冲突(Role Conflict)
　　即个人面对多种角色期盼时，可能扮演好某一种角色，但却无法同时扮演好另一角色，因而造成角色冲突。
　　※团体的凝聚力(Group Cohesiveness)
　　系指组织中团体成员彼此间的吸引与其共享团体目标的程度，若团体成员彼此的吸引力愈强，且个人目标与团体目标愈一致化，则团体凝聚力愈强。
　　团体凝聚力系指小组对其成员的吸引力，以及成员彼此间的影响。
　　※工作团队(Work Teams)
　　由彼此相依的个人，例如不同的工作技能者(财务、技术、行销等)所组成的正式团体，并负责达成特定之任务目标。
　　※团体(Group)
　　为达成特定目标/任务，而结合在一起的两个或两个以上的个体所组成，其彼此间具有相互依赖的互动关系。
　　※激励(Motivation)
　　以诱因刺激组织成员朝向组织期望的目标努力工作的意愿。
　　激励过程通常具有：(1)组织目标；(2)努力；(3)欲望等三种要素，也是该三要素共同运作的结果。
　　※需求层次理论(Hierarchy of Need Theory)
　　系美国心理学家马斯洛(Abraham Maslow)所提出。
　　某层级的需求满足之后，下一个层级的需求才会成为主要的支配力量，影响行为。
　　认为人类有五种层次的需求，说明如下：(1)生理需求；(2)安全需求；(3)社会需求(Social Need)；(4)尊重需求(Esteem Need)；(5)自我实现需求。
　　※双因子理论
　　系心理学家赫芝伯格(Frederick Herzberg)所提出。
　　认为组织成员的工作态度对绩效有决定性的影响。
　　认为内在因素(激励因子)与工作满感相关；外在因素(保健因子)与工作不满足相关。
　　※ERG理论
　　系由Maslow理论演变而来，为Alderfer所提出，其将需求分成下列三种：(1)生存需求(Existence)； (2)关系需求(Relatedness)； (3)成长需求(Growth)。
　　上述三种需求间不具先后关系，可同时追求多种需求，但仍与马斯洛认为低层需求满足后才会追求多种需求。
　　Alderfer提出「挫折—退化」的看法，认为高层需求受挫时会退化强化低层需求满足以替代之，而不像马斯洛需求理论只继续停留在该需求。
　　※目标设定理论(Goal-Setting Theory)
　　1960年代洛克(Edwin Locke)所提出。
　　认为挑战性的目标是激励的来源，因此特定的目标会增进绩效；困难的目标被接受时，会比容易的目标获得更佳的绩效。
　　※增强理论(Reinforcement Theory)
　　1971年Skinners提出。
　　认为行为是其结果的函数，即某种行为的产生系受某种结果的影响(行为乃受行为后果所控制)，故适当的奖赏可能左右他人的行为。
　　※公平理论(Equity Theory)
　　1963年亚当斯(Adam’s)所提出，又称社会比较理论。
　　认为每一个人对於自己与他人的投入会和彼此所得到报酬结果做比较，并维持一个平衡---公平性，换句话说，满足感乃取决於员工自已从工作上所得到的报偿与其对工作间的投入是否公平而定。
　　※期望理论(Expectancy Theory)
　　1964年系维克 伏隆(Victor Vroom)所提出，以个人期望为著眼点。
　　认为采取某种行为的强度决於
　　1.吸引力---工作可获得的报酬在个体心目中的重要性。
　　2.绩效---达到一定绩效水准时，获得奖赏的信任程度。
　　3.努力---努力投入后，可达到的绩效水准。
　　※差距理论
　　Locke(1969)提出。
　　认为一个人对工作满足与否决定於他觉得在此工作中实际获得的与期望获得的差距，如果没有差距存在就会满足，若实际获得的比期望少，就会不满足。
　　※Z理论
　　希斯克(M.Sisk)和麦格里(J.MEgley)所提出。
　　主张组织管理应该人与制度、奖励与惩罚、生理与心理、都不宜偏失，且建立部属对组织的信心，强调彼此利害与共的共识，以提升绩效，达成组织的目标。
　　※M理论
　　系由路易士、亚伦(Louis Allen)所提出。
　　针对社会、经济等观点，对管理者及被管理者之真实态度调查所得，而提出一综合性管理定义之理论。
　　※超Y理论
　　超Y理论又称“或有理论”，“权变理论”，系由摩斯(John J.Morse)及罗奇(Jay M.Lorcsh)所提出。
　　认为依赖性较强的人适合较机械化、较稳定的工作设计，而独立性较强的人则适合较富变化、责任较重的工作，因此认为工作设计应是随人而异。
　　※组织发展(OD)
　　由於科技、市场、环境等快速变迁，因此组织必须改变组织成员的认知、态度、价值观及组织本身的结构，以适应新的挑战，此一过程即称之为组织发展，故其目的乃在维持与更新组织。
　　※敏感性训练
　　系1946年美国心理学家雷文(Kurt Lewin)所创。
　　藉由团体间的互动改变职员的行为，由10~15人组成训练。
　　该训练系由行为科学专家与职员共同组成，会议中没有特定的议题，且参与的专家亦不导引任何议题，仅激发参与会者的思想和感受，自由自在的讨论，使参与对自己的行为认知增强，同时了解他人对自己的看法与态度。
　　※组织映像法
　　系J.K Fordyce.R.Weil等人所提出。
　　当组织中某一「部门」与其他部门存有若干问题时，便由全部单位派员与该「部门」成员召开会议，彼此说出各部门的想法、观念和感觉等，使该「部门」的成员明瞭为何产生问题，进而化解问题，改善各部门之间的关系。
　　※管理方格训练(Grid Training；The Management Grid Program)
　　系由布雷克与莫顿(Blake & Mouton)所提出。
　　把管理人员的管理型态透过座标指标训练，改进管理人员朝向(9.9)团队型的管理型态发展，既重视工作任务之达成，亦重视工作人员的需求，进而建立团队型的管理型态，也是最理想的型态，既兼顾任务效率又激发成员工作热忱与创新负责。
　　※组织成长(Organizational Growth)
　　所谓组织成长系组织在其所处的市场竞争环境中维持生存和繁荣的能力。
　　※组织变革
　　任何组织由於内部或外部的压力，迫使管理者必须从事变革，而造成内在、外在压力的因素有市场的竞争、劳动市场、新的政府法规(如我国的公平交易法)，组织策略的修订、新设备的引进等。
　　※企业再造(Reengineering)
　　Michael Hammer & James Champy合著。
　　即根本的从企业存在最高的基本理由与企业远景的建构开始，从新思考、分析、设计企业流程，为企业的成本、品质、服务、速度提升竞争优势，同时配以运用资讯科技的力量，使企业的经营绩效大幅提升，成为一个满足顾客需求、弹性高、效率高，更具竞争力的企业，所以企业改造的目的乃降低成本，提升绩效、服务品质，强化竞争力。
　　※主从架构
　　1992年宏碁进行企业改革工程时以电脑系统中的主从架构为灵感出发，施振荣将企业总部改为退居后线的「从」，不再主动对关系机构发号司令，仅扮演协调、谘商的角色，反而把分散国内外所有的关系机构扮演主从架构中的主，由各公司独立经营和自行决策。
　　※压力(Stress)
　　所谓压力就是指个人在面对所想要的事物之机会限制或要求时，所感受到的「不确定性」及「重要性」。
　　※内控/外控性格
　　内控性格的人，深信自己能掌握自己的命运，而外控性格的人，则听天由命由外界主宰。所以内控型的人较外控型的人更不易感受工作压力。
　　※A/B型行为
　　压力之研究将人格特微分为A型与B型，A型者表现较性急，具竞争心、攻击性，总是想利用更少时间获得更多，而B型者则恰好相反；因此，A型的人相对於B型的人更易感受压力。
　　※冲突管理
　　管理者不仅要解决组织中的冲突，更要刺激功能性的冲突，以促进组织目标的达成，故管理者处理冲突的能力与管理成功与否，具有正相关。
　　※沟通(Communication)
　　系指利用各种方法将资讯、观念、知觉、态度等传达他人，以达成共同理解的活动。
　　※沟通程序
　　沟通的构成要素有：(1)信息来源；(2)讯息；(3)编码；(4)沟通通路；(5)解码；(6)信息接受者；(7)回馈，此一过程便是沟通的程序模式。
　　沟通效果
　　※下行沟通(Downward Communication)
　　指上级主管对下级人员所做的传达与指示，例如发布命令、计画的实施、政策等。
　　※上行沟通(Upward Communication)
　　系指下级人员以报告或建议书等向上级反映其意见、观念。
　　※平行沟通(Horizontal Communication)
　　系指组织内同层级或部门间的沟通，例如(1)员工间的沟通；(2)管理者内之间的沟通，通常可节省时间和促进协调。
　　※斜向沟通(Diagonal Communication)
　　系指组织内不同层级部门间或个人的沟通，例如行销经理与品管课长之间的往来。
　　※领导(Leadership)
　　Terry(1960)认为「领导系影响他人乐於为团体目标而奋斗的活动」。
　　Koontz和O’Donnell(1972)认为「领导是导使追随者以真诚而具信心的完成共同目标的艺术」。
　　※转型领导(Transformational Leadership)
　　又称为移转型领导，系指领导者激励其部属超越其本身的利益，使组织更好，同时更对其部属产生意义深远且非凡的影响。
　　※交易型领导(Transactional Leadership)
　　领导的交易模式(Transactional model)系1978年贺兰德(Hollander)所提出。
　　Hollander认为领导行为乃发生在特定情境之下时，领导者和被领导者相互满足的交易过程，即领导者藉由明确的任务及角色的需求来引导与激励部属完成组之目标。
　　※魅力领导模式
　　系Robert House＆Boss Shamir整合了英雄式(Heroic)领导、变型式(Transformational)领导、梦想式(Visionary)领导而成。
　　魅力型领导者之所以能完成组织变革与结果，主要原因乃在於领导者能改变员工以追求组织目标为主，而将个人利益置於后。
　　魅力型领导系藉由改变自我的信仰、目标、价值观、抱负等来改变部属。
　　※领导者属性理论(Trait Theory)
　　又称为伟人理论，认为一个人的特质特徵(例如：智力、果断力、热诚、自信、勇敢等)会影响一个领导者是否成为一位优秀有效的领导者。
　　Ghiselli认为成功的领导者具有下列六种特质：(1)高人的智力；(2)强烈的自信力；(3)决断力强；(4)高的成就欲望；(5)整合管理能力；(6)自我实现能力。
　　※行为模式理论(Behavioral Pattern Theory)
　　认为成功的领导者并非天生而是后天的训练学习，使领导者在领导群体时能够发挥其效能。
　　※仁慈专制理论(开明专制理论)
　　McMurry於1958年针对当时最受赞扬的民主式领导提出仁慈专制(Benevolent Autocracy)理论，修正民主式领导的缺失，其主张内容如下：
　　1.领导者具有权威地位，决定政策分配员工工作并严格执行完成。
　　2.领导者应注意部属的情绪、态度、福利等措施并徵询部属的看法，但操有最后的决定权。
　　※情境领导理论
　　领导者要有效的影响员工的行为，必须考虑员工所持的动机与态度等情境权变因素。
　　※控制(Controlling)
　　控制系监视活动的程序，以确保企业活动能依照计划正确执行，并矫正任何重大的偏差，使管理者能达成组织目标。
　　※控制程序(Control Process)
　　※事前控制(Feed forward Control)
　　系在实际活动前便订定绩效标准及偏差预警系统，在问题发生以前即进行控制程序以防患未来可能发生的困难为导向。
　　※即时控制(Concurrent Control)
　　以直接监督工作方式、在工作进行中便执行控制，同时修正行动，改正问题偏差，例如飞机的订位系统。
　　※事后控制(feed Back Control)
　　待问题偏差发生之后，才采取控制程序、改正问题，因此又称为回馈性控制。
　　※零基预算(Zero-Base Budgeting；ZBB)
　　系指企业编制新年度预算时，每一预算项目均重新加以评估，确定是否需要，而与上一年度预算中有无该项计划预算无关，系完全重新自”零”开始，故称为零基预算。
　　※弹性预算(Flexible Budgeting)
　　以若干个生产数量或销售数量来编定数种不同的预算，弹性方式应付未来不确定的情况。
　　※无缺点计划(Zero-Defects Program；ZD)
　　系鼓励成员积极以“一次做好”的心态，而将工作任务於第一次就好，使工作任务达到百分之百的完美无缺的境界。
　　ZD系激发成员工作的热诚与信心，努力预防错误的发生，使每个人朝向零错误的目标前进。
　　※责任中心(Responsibility Center)
　　系指企业内部制定一套明确的内部定价制度及绩效评估制度后，便将各部门或各单位的经营目标确立，由各部门(单位)的主管及全体成员自负经营责任及盈亏。
　　※费用中心(Expense Center)
　　可应用於管理部门、行政部门等顾问、人事之费用预算支出，其目的乃在於支出预算内提供最佳的服务。
　　该中心最大的优点乃为既可控制费用又可提供最佳的服务品质，其缺失则为不易衡量绩效。
　　※成本中心(Cost Center)
　　事先订定各项成本的标准，而后再与实际成本比较，分析造成原因，以使预算成本和实际成本的差异降至最低。
　　该中心最大的优点即为有效控制生产成本，使利润维持，缺失则为其品质迁就成本，品质可能较差。
　　※收益中心(Revenue Center)
　　考核重点在於销售数量的达成与销售费用的控制，故其适於行销部门。
　　※利润中心(Profit Center)
　　考核重点在於主管对中心利润做负责，故其较适合地区性部门或事业部。
　　产品的成本与收益可以认定且具有控制力便可成为利润中心。
　　※投资中心(Investment Center)
　　考核重点系主管对该中心的收益、成本、营业资产的有效利用及投资报酬率。
　　※策略(Strategies)
　　系指企业基本的长期目标，及为达成该目标所执行的行动方案与配置所需资源之决策。
　　Chandler：企业基本长期目标、标的的决定，及为实现这些目标所采取的一连串行动，及资源分配。
　　※策略管理
　　实现目标的手段，包括规划和执行及其控制过程。
　　策略管理的主要课题系以更敏锐的环境侦测，来发掘织织成败的原因，及更具弹性的策略，来因应多变的企环境。
　　※策略形成(Strategy Formulatron)
　　系指分析组织内、外部环境后，选择一个适当的策略过程。
　　※策略性事业单位(Strategic Business Units；SBUs)
　　系指一种产品或一产品群所组织起来的事业单位，其目的主要是为了应付竞争者。
　　※策略性事业区域(Strategic Business Area；SBA)
　　系指企业想要进入的事业或目前所在的事业环境中的一个特别区域。
　　※核心能力(Core Competency)
　　系指企业的核心事业所在及其所拥有的成功关键因素。
　　※策略群组
　　系指在同一产业内，在竞争策略构面上(例如品牌确立、技术领先、成本地位、通路选择等)，所采取相同或相似策略的厂商群体。
　　策略群组可以作为产业内的结构分析，而决定产业内个别厂商的获利能力。