轩辕剑domo工作室:什么是企业战略？0

什么是企业战略？ 《经济观察报》
战略乃取胜之道。究竟什么是战略？什么是企业战略？在管理学文献中，对战略的定义，可谓众说纷纭，莫衷一是。然而，在各种不同的定义中，毕竟呈现出一些核心和基础的要素，反映了一些常见和主要的特点。对有关战略基本概念的梳理和澄清将会有益于我们进一步的探讨和发展。
战略的经典定义
对战略最为精彩的描述之一当属商业史学家小钱德勒在其宏篇巨制《战略与结构》（1962）中给出的定义：“战略可以定义为确立企业的根本长期目标并为实现目标而采取必需的行动序列和资源配置”。
后来，亨利•明茨伯格从不同的层次和侧面对战略进行了复合定义。他采用5个在英文中以P为头一个字母的词语来为战略做出一个综合的5P定义，亦即计划（Plan）：总体规划与基本准则；计谋（Ploy）：可操作性较强的谋略和计策；模式（Pattern）：一系列决策中形成的某种共性；定位（Position）：在竞争图景中的位置选择；与视角（Perspective）：经久一致的思维方式。
波特在《什么是战略》（1996）一文里兼容自己早期有关战略定位的理论创建以及后来资源本位企业观的主要论点，强调了战略的实质在于与众不同，在于提供独特的消费者价值。而W钱•金和勒纳•莫博妮在《蓝海战略》（2005）中则认为战略包括企业关于消费者价值的主张，关于企业利润的主张，以及在组织活动中关于人的主张，并着重强调创新和改变游戏规则之于战略的重要性。
战略的阶层
在现代多元化经营的企业中，我们经常会发现战略阶层的现象：战略在不同的管理层面上同时存在和作用。

企业战略一般可以分为制度战略、公司战略、业务战略和职能战略。
制度层面的战略是一个企业在社会领域而非竞争领域的战略。它所面对的任务是如何解决企业的社会合法性问题。在其所进行经营活动的社区中，作为一个企业公民，承担社会责任和义务，关注人文和自然环境，在非经济领域为社会做贡献等，可以帮助企业增进其公众形象和认知。
一般而言，在竞争领域的三个层面上，公司战略指导和影响业务战略，业务战略则统领和整合职能战略。
公司战略，或曰公司总体经营战略，应对如下基本问题：我们经营哪些业务？我们将要经营哪些业务？实质而言，公司总体经营战略的要务在于企业经营范围的选择，即企业经营业务的数量、种类与相关性。在此基础上，公司战略还要关注和管理企业资源在不同业务间的配置，核心竞争力的培养，公司总部与业务单元之间的关系，以及企业与其他企业之间的关系与交往。
业务单元，通常指的是公司中一个相对独立的并拥有自己的总体管理阶层的经营实体和利润中心。业务战略，主要应对如下问题：给定企业的经营范围，在某一个具体的行业或市场中，一个业务单元如何去竞争并获取竞争优势？
职能战略，意指一个业务单元中不同职能部门的战略，其主旨在于为业务单元的竞争战略服务。职能战略应对如下问题：我们职能部门（比如市场营销）如何为业务单元的（差异化）战略选择和实施做出相应的贡献？
战略的主要特点
每个企业都有自己的战略，无论管理者意识到与否。战略，或公开或隐含，或有意企图，或自然突现，乃企业与环境连接与沟通的根本媒介与手段。战略有一些共同的一般特点：目标导向，长期效应，资源承诺和冲突互动。
目标导向。战略通常具有强烈的目标导向性。战略是实现目标的方法和手段。如果你不知道你要到哪里去，什么战略都无所谓。常识告诉我们，一个战略，只有在具体的目标前提下讨论和实践才真正具有意义。否则，战略只不过是脱离实际境况的简单准则与政策，或者毫无生气的技术手段。
长期效应。战略面向未来，把握企业的总体发展方向，聚焦于企业的远见和长期目标，并给出实现远见与长期目标的行动序列和管理举措。由于战略决定大政方针和基本方向，它就不可能是短期的伺机行事和即兴发挥，不可能朝令夕改，随便易弦更张。
资源承诺。战略是一种为承诺所支持的态势和境界。战略决策往往牵扯到大规模的、不可逆转的、不可撤出的资源投入作为对所选战略方向的承诺。成功则承诺成为明智投资，失败则承诺变成沉没成本。这就意味着，在企业的战略决策序列中，每一步都是有约束力的，通常朝着某个方向深入和强化。
冲突互动。战略主要应用于冲突与竞争之中，因此有显然的互动性，必须考虑竞争双方或者多方的动机、利益、实力和行为及其后果。在现实生活中尤其是商业活动中，由于利益的不同和资源的稀缺，冲突和竞争在所难免。战略的互动性也就不言自明。
战略的基本准则
独特性。战略的生命线是其独特性。一个企业独有的，难以被对手模仿的特点与资质可以帮助企业获取和保持竞争优势，是战略的可靠基础。从这个意义上讲，战略的精彩在于特色突出、性格显著、出类拔萃、卓尔不群。在同质化的竞争游戏中与采用同样战略的竞争对手（同类物种）争斗到死实际上是主动自杀。
合法性。当一个企业在拓展其独特性的边界之时，它也要考虑所谓社会合法性问题，需要被对手、公众、政府、社区，和整个社会所容忍和接纳。这种合法性不仅意味着在某种法律和道德底线之上进行经营，而且还意味着企业的行为和做派要显得合理合情。
原本性。战略在商业竞争中的最终目的是赢，是为消费者创造卓越的价值。一个企业的战略要首先回答的一个根本问题应该是“我们为顾客提供什么样的价值？”而不应该主要去担心“如何打败我们的竞争对手？”从顾客的实际需求出发是原本性准则的核心要义。战略灵感的源泉应该来自顾客的需要，而不是对手的作为。
创新性。创新性实际上和独特性与原本性紧密相连。随着竞争对手的模仿和替代，顾客需求的转变和发展，最终而言，所有的战略都将会失去其独特性和原本性。
总之，战略是一个多侧面多层次的概念。任何过于简单和草率的战略定义都可能失之偏颇，不能完全涵盖战略概念的丰富性和复杂性。
（马浩为北京大学中国经济研究中心管理学教授，北大国际MBA教授兼学术主任）
商业史学家小钱德勒在其《战略与结构》中：
战略可以定义为确立企业的根本长期目标并为实现目标而采取必需的行动序列和资源配置。
波特在《什么是战略》中强调：
战略的实质在于与众不同，在于提供独特的消费者价值。
W钱•金和勒纳•莫博妮在《蓝海战略》中认为：
战略包括企业关于消费者价值的主张，关于企业利润的主张，以及在组织活动中关于人的主张，并着重强调创新和改变游戏规则之于战略的重要性。

1、战略是一个管理平台，企业的管理都是在这个平台上运作的。如果企业没有一个战略平台，那么企业的发展与管理将是盲目的，皮之不存，毛将焉附？也许企业的发展与经营还没有预期的那样坏，但是一个合理的解释只能是：因为它很幸运，而不是必然的结果。

2、战略主要是研究如何"做正确的事"，而不是单纯地研究如何"正确地做事"。在没有确定什么事情是正确的之前，就寻求做事的正确方法是徒劳的。一个系统的所有局部最优并不等于整体最优。一个完整的企业战略既要确定做正确的事，又要确定怎样才能把正确的事做好。因而企业战略涉及四个方面的内容即战略的四大构成要素：企业边界问题；产业结构问题；竞争优势问题；内部组织问题。

3、战略不是简单地解决一般性的问题。如果一定要说企业战略是为了解决问题的话，那么也只能是说企业战略所要解决的问题是有关企业生存与发展的全局性的、根本性的问题。

战略不是解决问题，而是发现问题及其产生的原因。任何以解决具体问题为导向的战略都不是一个真正意义上的战略。单纯地从解决问题入手往往会限制思考的空间，也难以找出系统地解决问题的方法。重要的是发现问题，一旦问题被发现，那么解决问题的方法就隐含在问题之中了。如何对待问题呢？应当这么样来看：首先，弄清楚究竟什么是问题？被认定是问题的东西是与既定的状态有关的。在前提不改变的情况下，某一个环节与原先的设想发生了冲突，于是乎就被认定为问题本身是否是合理的？换句话说，它有没有解？比如，做一件在现有的条件下根本做不到的事，不管是多么高明的专家，都无从给你指明方向）。也许在更大的一个框架下来系统地考虑时，原先的"问题"可能就不成其为问题了。其次，如果它果真是问题，需要解决，那么就事论事、头痛医头的方法是不可行的。系统思考的理论告诉我们，每个人都有一种截断式的思维倾向，不能发现事物间真正的因果关系。只有找出产生问题的根本原因，才能找到解决问题的根本解，症状解是容易使问题复发的。由于因果关系在时空上的分离，现实中的许多问题与导致该问题的原因往往并不在时空上直接继起而是以超越时空的关系而存在。也就是说，产生今天问题的原因并不是在现在，而是在很早以前就埋下了今日问题的种子。

只有从产生问题的源头来解决问题才是有效的。现在在企业战略咨询方面，企业最为关注的是如何解决经营与发展中的某个具体问题，这实际上背离了企业战略的宗旨。打个比方，一头驴子突然不吃主人喂给它的草了，它的主人找到你说：你快点让这头驴子吃草，其他的事情你不用管！这可能吗？

4、战略研究不是盲人摸象。企业战略理论方面的研究状况就象是"盲人摸象"。丛林般的理论流派不过是摸到企业战略这个"大象"的某个局部，没有哪一个理论已对大象的全貌作出描述。

5、战略不是打败竞争对手。认为企业发展战略就是打败竞争对手的观点甚为流行。持这种观点者将战略仅仅看作是如何将竞争对手打败，将竞争对手挤出市场，他们仅仅根据竞争对手的行动来决定自己的战略定位。他们实际上忽视了战略的另外一面：提升企业自身的能力和实力。战略联盟的兴起，表明战略观念还需要深刻的转变，现在与竞争对手的关系是既竞争又合作的关系。另一方面，在市场竞争中，不管有多少参与者，只要企业拥有想象力，就会有不同的发展取向，每个企业都会有自己的个性。正如绘画艺术世界中的画家相互竞争一样，在成功的画家中，每个人有每个人的创意与独特风格，并不因为某一个画家的成功便注定了另一个人的失败。