九乡新闻网超声灭鼠器是否有害:招聘人员品行11问
来源：百度文库 编辑：九乡新闻网 时间：2024/04/29 06:59:51
William C.Byham
提起"招错人"的悲惨经历，很多主管都有一肚子的苦水。有些应聘者履历光鲜、谈吐不凡，一下子让你觉得，这个职位非他莫属了。可是，没过多久，他的品行缺陷就令雇主叫苦不迭。
其实，这种错误在面试的时候就可以避免。要透过应聘者的华丽外表，看清他的品行真相，你不妨试一试本文的11问。
经过一番苦心搜寻，新员工的最优人选终于浮出水面，并且这个人大有胜出之势。毫无瑕疵的履历、丰富的相关经验、出色的人际沟通技巧、旺盛的精力和饱满的热情、优秀的创意和跃跃欲试的干劲。
你因此聘用了他。而结果证明，这是迄今为止你犯的最大错误之一。这位光彩照人、坐在会议室对桌给人留下深刻印象的先生，他以不实之辞描述产品、欺骗客户。他对自己开支报表中的有悖常规之处无法自圆其说。他在背后中伤同仁，掠他人之功，成自家之美。
只有请他走人了。但随之留下的问题是：我们何以被严重误导、错得如此离谱呢？为什么我们不能一开始就看清楚，自己到底聘用了什么样的人呢？
要有效地面试出应聘者正直与否，关键在于引导他说出以前的事例，并进行寻根溯源式的追问，以揭示这些行为背后的想法。尽管针对正直与否的问题只需占整个面试的很小一部分，但对由此揭示出的道德问题却应该充分探究，这样才能准确评估应聘者的品行，并做出最佳聘用决策。
将测评正直与否的问题整合到面试中十分重要，而掌握提问的时间点也同样重要。明智的面试官会把敏感的道德问题留到面试的靠后部分，这时面试者和应聘者的信任感已经培养起来。当然，在所有的面试提问中，一旦提到了涉及道德的问题，就要记得带着同理心（empathy）去倾听和回应。
同理心并不等同于肯定或同意，而意味着对对方感受的理解。当对方向你诉说他的某桩不道德行为时，你可以通过询问他的感受来表达同理心，这并不需要你变通或是牺牲自己的道德准则。而通过同理心的表达，可以引导对方不断诉说，从而提供更多的行为事例，来增进你对他的了解。
要在面试过程中判别对方是否诚实、正直，面试官首先要做的是提对问题。应该配合信息收集的需要，引导应聘者说出他过往的行为，以佐证应聘者个人的道德准则是否符合团队标准。
以下这11个问题，每一个都可以整合到面试中，用来引出应聘者以往的道德行为事例，并由此洞察应聘者是否诚实、正直。
对于应聘者可能给出的回答是令人满意还是质疑，这里也列出了相应的范例。至于答案是"对"是"错"，则取决于面试官的判断。正因为如此，很重要的一点就是要让面试官学会循循善诱，用更多的提问来指向行为及其背后的想法，籍此寻求更多的事例，并将这些信息有机地整合，以便多角度地诠释和讨论这些答案。
1、要在正当的做法和有利于公司的做法之间取舍，常令我们进退两难。请举出至少两个例子，来描述你曾面临的这种两难处境，以及你的处理方式。
令人满意的答案：有一次，某产品已经发货，客户也开始使用了，我们才发现它存在技术瑕疵。而客户并没有注意到这一瑕疵。是告诉客户真相，承认自己犯了低级错误？还是听之任之，反正产品用起来好像也没什么问题？一番争执后，我们决定对客户据实相告，并且免费调换产品。令人质疑的答案：我们发现，公司的售货员对某些产品的计价有误，而公司几乎总是能够从这种错误中得利。店员们当然绝不会是受到怂恿或是训练才犯这种错误。另外我们也得知，通过培训可以消除这些错误，只不过培训费相当昂贵。于是我决定不组织培训。
2、你们公司的道德规范是怎样的？其中的哪些方面是你认同的，又有哪些方面你认为不妥呢？
令人满意的答案：我们公司非常强调道德原则。因为道德上的原因而对某项决策有异议，这种情形我从未碰到过。事实上，在涉及客户利益时我们总会竭尽所能，比方说召回过期产品，或是在保修期过后仍提供免费服务，只要问题是出在我们的产品和服务上。
令人质疑的答案：我不清楚公司有哪些道德规范。怎么做能完成工作，大伙就怎么做。
3、请举出一个例子，说明你在以往工作中做出的合乎道德的决定。你是考虑到哪些因素才做出这一决定呢？
令人满意的答案：有次客户退回了我们发过去的一大批货。按理说这应该算在二季度里面，不过要把这笔销售额的损失挪到三季度去，也是轻而易举的。对我来说，那样做好比拆东墙补西墙，下季度的销售目标可能又难以实现了。总之，该承担苦果时，我认为还是当时就面对，不要去更改记录为好。
令人质疑的答案：我做任何决定时，都没有觉得道德上有什么为难。
4、在以往工作中你是否注意到有人违反规定？那么你对此有何反应呢？
令人满意的答案：一位同事开公司的车去度周末。我说了他之后，他承认这样不妥，以后不再这么做了。
令人质疑的答案：每个人都有违反规定的时候。
5、你是否曾经为了促成销售而去变通原则，或是稍微夸大其辞？
令人满意的答案：据我的经验，销售人员对产品和服务的虚假描述，会导致客户的购买量下降。赢得客户信赖后，挣回的是长期的销售。比如我以前曾销售过我们的专利服务器和操作系统。客户问，我们的设备贵了这么多，到底值在哪里。我则列举了相关的优势和劣势，指出对他来说，低价的解决方案就足够了。这次我是丢单了，可六个月之后我赢回一笔大得多的订单。
令人质疑的答案：有一次，当我向一位医生推销时，他提到他听说我们有一样产品能有效治疗某种病症。我一边听一边点头说:"有意思。"尽管我知道这种药治疗这个病并不可取，但我没有去纠正他。我可没说这种药确实有他所以为的疗效，我只是没有提出异议而已。轮不到我来劝告医师吧。
6、你是否遇到过这种情形，要去美化一样明明没那么好的东西？
令人满意的答案：对于高科技领域、尤其对于新产品来说，这是个挺大的诱惑。在知道一个程序有错误，今后会出问题时，该怎么办呢？我会尽量坦诚相告，给别人符合实际的期望值。
令人质疑的答案：我们的产品销售周期特别长，因此当我们宣称推出一项新产品时，通常产品还没完成，只能算"雾件（vaporware，用来形容一些产品还未上市，就已经大肆宣传，结果却迟迟不能面世）"。我们谈论它、推销它，就好像产品已经成功似的，其实是指望着到产品卖出去、客户准备安装的时候，一切都能够就绪。大多数时候我们都满足了客户的时间期限，但确实也有赶不上期限、弄得十分窘迫的时候。
7、请举个例子，说明有时你为了完成一项工作，不得不违背公司的指导方针或是流程。
令人满意的答案：正如每个主管一样，我会对预算费用进行调配，以便在所分配到的资源内完成项目。比方说重新分配人力，这在主管来说是合理的举措。对于提前六到九个月做出的预算分配计划，实施起来的确是很难精确地逐条细抠的。
令人质疑的答案：我太太任职于我们的一家供应商，这样我实际上会从她那里采购东西。按理说这是违反公司规定的，可并没有任何损害。而且老实说，她们的产品确实是最好的。
8、我们都做过事后追悔莫及的事情。你能否就自己的这类事情举个例子？放到现在，你在处理方式上会有什么不同呢？
令人满意的答案：我刚接手新工作，就遣散了七名下属，而之前没有充分了解他们的技能和贡献。后来发现，这其中有三位员工其实很优秀，不该遭到遣散。我的决定既伤害了他们，又有损公司运作。事后我花费了几年时间，才重新掌握了他们对公司设备的知识。
令人质疑的答案：工作上的事我从不后悔。商业有如博弈，要赢就得遵守游戏规则。
9、在你的手下，是否有人曾误导公司或客户？你是如何处理的呢？
令人满意的答案：一次，我手下有位销售人员在向客户做产品展示时，虚称产品有某项特性。我知道这项特性对客户意义重大，于是我让这位销售人员重新约见客户，对虚报予以更正。随后我打电话跟进，确认面谈已经进行。
令人质疑的答案：一次，我手下有位销售骨干给一位超级大客户做销售推介时，我本人也在场。这位销售人员在介绍中绝对虚报了一项产品特性。这次虚报非同小可，因为我们该项目的竞争对手有这项特性。在会议的后半部分，我一直在考虑该怎么办，而结论是，绝不能对这一误会听之任之。于是会议之后，我让他致电客户澄清事实。我觉得他应该照办了，但不能确定。
10、对规章和政策有两种观点。一种认为应按字逐句照做；另一种认为那不过是指导方针。你的意见如何？
令人满意的答案：规章和政策背后，都有充分的理由。在我看来，规章制度更为强有力，所有的规章制度我都会遵守，从按时提交报告，到按固定的格式写开支说明。政策相对而言则要模糊一些，它更多的是代表一种指导方针或是理念。在应用一项政策时，我们有可能碰到所谓的"灰色地带"。一旦我遇上这类情况，会找我的上司协商。
令人质疑的答案：要做好事情，就不能为公司的那些过时的政策所掣肘。你得分清对错，正确地做事。道德规范要讲，做决策也要基于道德规范。可有时候也得在规则之上有所变通。
11、主要由他人完成的任务，功劳却记在你头上，你是否会觉得受之有愧？如果有，你是如何处理的呢？
令人满意的答案：我时常遇到这种情形。身为上司，我的功劳很多时候都来自下属的劳动。我会尽可能使荣誉重新归功于他们。比方说，我一直强调，在一份提案上，所有为提案做过贡献的同事都应该署名。每次赢得新合同，我们都一起庆祝，并在庆典上逐一提及各位同仁的功劳。
令人质疑的答案：我从不认为受之有愧。事情一帆风顺的时候，得表扬的是为首的人。一旦搞砸了，挨批的也是他。他的工作性质就是如此。
面试官应该从一个问题里多采集几个事例，这只需简单地追问一句："可以再举个例子吗？"面试官由此就知道，应聘者不诚实或是不道德的行为到底是偶一为之还是历来如此。此外，应聘者再次举例时，通常也会比第一次更为实事求是。
最后一点至关重要，就是面试官务必弄清有关这一行为的前因后果，才能做出公正的评价。这一行为在什么情形下发生、事关什么工作任务、当事人有哪些举措、分别导致什么结果，等等。要是没有掌握这几个要素，面试官就很容易曲解当事人的回答。
各种令人质疑的行为事例都已了然于心之后，在你和其他几位面试官碰头时，一定要准确地转述应聘者的回答，之后大家交换意见并得出招聘结论。听取了各种观点，进一步了解到事例的重要性，再对照自己的标准，这样才好下最终定论。这一互通声气的开放式讨论可谓关键步骤，因为由多位资深主管达成的一致意见，才是对道德行为最正确的评估。
没错，诚实与正直与否是可以面试出来的。不仅如此，这么做对招聘到合格的新员工也是至关重要的。
原文经The Conference Board Inc.许可，摘自其旗下杂志Across the Board2004年3/4月号。王向晖译。William C.Byham系DDI公司（Development Dimensions International Inc.）执行总裁。这是一家总部位于美国匹兹堡的人力资源咨询公司。