走进青春期教案:创意至上的公司业绩更佳

创意至上的公司业绩更佳

 2011年04月30日 14:07韦棠梦经济观察报

　　在中国的15年给我很好的机会观察中国正在发生的一切，无论是经济的迅猛增长还是整个国家的变迁。在专业领域内，我见证了消费者如何变得更加成熟，以及小公司如何成长为大品牌。随着竞争愈加白热化，营销活动也日渐复杂，消费者的分辨力增强并开始形成自身的品牌偏好，媒介渠道也更加多元化。时至今日，仅仅靠和消费者的单向交谈，以及发布电视广告是远远不够的。

 　　尽管可以感受到这些巨大进步，但有一点往往为人忽略，即多数公司的创造力匮乏。早期的公司更注重产品、质量、渠道等基础信息，但时代变了，中国公司需要在对未来的设想中融入更多的创造力。大多数公司依然以传统方式运营，注重产品制造以及销量。这些公司流程僵化，不能让底层的人脱离原有的框架，寻找创新的可能。

　　人们通常认为关注创意的公司更具竞争力。它们往往提供更有创新性的产品，更具实力的员工以及更优质的品牌价值。通过观察中国公司如何建设品牌，就能看出它们对于创意和创新的态度。很多公司依然注重产品的功能，用广告来获取注意力。但日渐成熟的消费者已不再仅仅看重基本需求，对能够契合生活需求并与之有情感联系的产品和品牌更感兴趣。

　　如今中国有这么多了不起的公司，但真的有强有力的品牌吗？尽管一些公司家喻户晓，但极少能与苹果、耐克、IBM、麦当劳等齐名。那些诉诸情感而非仅仅售卖产品的品牌，以及认为自己能够改变人们的生活和思考方式的公司，它们的lo-go、产品和用户体验都非常符号化。我儿子刚刚五岁，就知道“咬一口的苹果”代表着苹果公司，而“金黄色的拱门”象征着麦当劳，对于汉堡或鞋子，他甚至已经有了自己的偏好。这可能因为他是广告人的孩子，但也足以显示出这些品牌的价值和强辨认度。这些符号化的品牌在全世界内涵一致。如果国内品牌也能拥有这样的影响力，通过所谓的“五岁考验”，无疑将会令人兴奋。

　　建立这些品牌的过程必须步步谨慎，它们被渐渐培育起来并不断发生演化。比如苹果、耐克和麦当劳，都经历了近30年才获得如今的影响力。这些公司的创始人拥有远见卓识，作为品牌的布道者，他们清楚品牌和产品同样重要，和消费者的每次接触都是建立品牌的机会，用户体验非常关键。这些品牌建立的最初梦想，并非是公司做到最大或是产品卖得最多，而是创造一些真正独特而不可替代的产品，从而改变人们对于快餐、运动和电脑的认知。

　　这些公司大都有着强大的企业文化，公司的每个员工都是品牌的一部分。而中国的大多数公司还停留在对“硬实力”的关注上——强大的渠道网络、性价比高的产品，它们多以销售而非以品牌为中心。营销手段也往往走入“建立知名度”的歧途——将logo置于电视荧幕、户外媒体和互联网上，以得到即时覆盖率。大多数品牌打的是功能广告，只关注当下销售额。

　　在我看来，中国消费者比多数机构预计得成长更快，更加成熟。在研究中，我们发现大量中国品牌信誉良好，中国消费者希望这些品牌得以在与跨国公司同行的竞争中胜出。我接触到的大量国内的营销人员都很羡慕耐克、苹果的品牌价值，几乎都会研究这些品牌——但为何成为其中一员如此艰难？

　　如果不拥有宏大梦想和超人勇气，做到这一点的确不易。拥有远见卓识的公司要懂得将一系列因素细致融合——包括愿景、冒险精神、创新、创造力以及对结果的执着。

　　首先也是最重要的是拥有清晰的目标。我看到大量公司的前台依然挂着大众化且能随意更换的目标——“我们致力于提供性价比最高的产品”，“我们关注人本身”，“我们希望在某某领域取胜”，等等。真正具有创造力的公司拥有着鼓舞人心的目标和价值观。IBM就是个很好的例子，它不仅拥有宏伟目标，而且勾勒出实现的路径。IBM通过让自己的员工进行72小时的“价值碰撞”，鼓励每个人提出自己的理解。最终这些员工拥有了自己对于IBM究竟代表着什么的思考——包括“为客户的成功奋斗”，“创新至上”，“为公司和整个世界”，“在所有关系中建立信任和责任感”。

　　伟大的任务或愿景不会是一两年就轻易变更的，它是整间公司的DNA，印在员工和供应商的头脑中，指导他们的日常行为。很多公司依据分析师的设想制定了战略计划、年度计划、季度计划等，但往往缺乏与员工、股东和消费者息息相关的前瞻性愿景。中国的很多公司都由创始人来掌舵，他们建立了公司愿景。我遇到很多有伟大愿景的CEO，但这些想法往往未能在董事会上传达，公司的员工也鲜有人理解，某些时候甚至还会被误解或错误阐释。

　　要做到在公司内创意至上，或许可以尝试如下几点：

　　1。确保拥有一个清晰愿景，并以一种振奋人心的方式传递，令员工和利益相关者准确理解。

　　第二点和风险相关，以及你愿意承担风险的意愿。这点令我困惑了很多年。我看到中国的企业家和CEO们在日常生意中勇于冒险，但一旦遇到营销和品牌建设，冒险的意愿就变得很低。这或许源于对营销缺乏自信，或受到销售驱动型心态的影响，很多中国公司宁可用些落伍的营销手段，比如花大价钱在媒体投放广告来提高知名度。出色的公司管理往往有自己的主见，将目标融入其中，而非彰显在外，更不会给出强硬的令人反感的表述。

　　苹果公司的乔布斯，或是IBM的塞缪尔·帕米萨诺，积极令各自品牌融入到公司日常活动之中，他们的个人特质是解决难题的关键。

　　我们服务的很多本土品牌，欣赏宝洁或联合利华井然有序的营销策略，但它们的做法也是积年累月而得来的，它们的模式也是以风险最小，并主要基于过去活动和时间基础上的。我相信中国公司需要借鉴宝洁的做法，但同时也需要以前瞻性的思考与创新方略打造伟大的品牌。在中国这样一个变化迅疾的国家，回顾的价值何在？我们难道不该更多的尝试了解和管理未来吗？

　　2。为使中国公司在承担和管理风险上心态更开放，减少常规流程会有所帮助。CEO需要和公司层级更低的人接触，激励一线员工创新并参与到公司转型当中。建立一些智库和讨论小组，令员工从舒适环境中脱离，超前思考以诞生新的想法。

　　营销创新是另一个我们需要花更多气力的领域，那谁是中国营销领域的真正创新者呢？除了信息传播之外，很多领域的创新都有利于打造伟大的中国品牌。公司如何能发展出调动消费者潜在需求的创新性的服务、产品和解决方案？我强烈认为，中国的消费者比这些公司想象中的更具创新性——他们以令人惊奇的速度拥抱互联网，生活是数字化的，消费习惯也随之改变。中国公司在产品、渠道和销售上激进创新，但在营销领域，创新这个词几乎不被提及。在如何用数字化营销手段来改变与消费者沟通的方式、提供服务的手段以及为现有产品增加附加值等方面，这些公司表现迟钝。

　　3。营销创新是打破原有思路，将数字化思考嵌入到制定营销战略的伊始。理解消费者和他们的数字化行为，倾听他们如何谈论你的品牌并加入对话。

　　创造力不属于任何一个部门，它坐落在任何一个公司的核心地带。应该鼓励和激发员工超出既定模式思考。制度往往不能激发创造力，好的点子总是在流程中流失。任何一个意识到创造力是激发公司创新的核心，令其在市场中有更好表现的公司，都应该营造一个鼓励创新和创造性思考的环境。很多公司对于员工有价值的点子会有一些奖励。而对于跟广告公司这样的特殊伙伴合作，达成注重创造力的共识非常有益。这些机构乐于被挑战和激发，而很多客户并不能有效做到这点。形成观点的过程往往是相互碰撞的。

　　社会化媒体和互联网为公司提供了大量绝佳机遇，令他们不仅可以在公司内部积极创新，还可以令消费者参与其中。越来越多的公司意识到消费者集群的创造力。可口可乐正在Facebook上实现这一点，星巴克则鼓励消费者提供一些创新的点子，他们在线可以看到这些点子如何被实施。想象一下，如果4.5亿的在线消费者都被公司调动起来，创造力有多么惊人。创造性思考或许并非来自中国教育中的文化渗透，但是创造力无处不在。

　　研究表明，具有创造力的公司比缺失创造力的公司盈利能力更强。

　　4。培育公司内部的创造力，激发个人和小团队的创造性思考。减少创意流失的环节，获取集体创意中消费者的支持。

　　最后我想讲的一点是对结果的关注。如今我们善于创新、尝试和优化流程。在我看来，中国公司胜过跨国公司的极大优势是决策更迅速。如果发现一个好点子，中国公司可以令其在几周或几月内实现。当然，最初这些创意可能不很顺利，需要不断的创新、磨合和优化。如今很多家喻户晓的伟大创意和产品最初并不成功。因此，一个具有创造力的机构应发展出一个流程，令一些创意在雏形阶段进入市场并不断优化。标准清晰，用优化的心态在流程中筛检。重在有一个优化的心态，有清晰标准，在流程中筛检。如今一些公司通过利用社会化媒体来保持对市场的关注，测试一些理念，以及得到用户反馈。

　　5。在如今的数字化时代，我们拥有即时测试和优化的能力。目标清晰并积极优化非常关键，如今一些公司开始利用社会化媒体来保持对市场的关注，测试观念的有效性，同时得到用户的即时反馈。

　　尽管很多中国公司意识到塑造强有力品牌的价值，很多依然认为这是营销部门的工作，而并没有将对创造力的关注融入到整个机构之中。事实上，创造性公司和机构拥有塑造强有力品牌的能力，而这些公司往往得以在竞争中胜出。创造力一旦受到鼓励和培养，就可以成为机构的强大驱动力。良好的信誉和品牌价值可以为公司在竞争中加码。