贲门癌术前准备:20110423深圳高速公路股份有限公司管理体系案例

2009年市长质量奖获奖单位
深圳高速公路股份有限公司案例
组织概况
深圳高速公路股份有限公司（“深高速”、“本公司”或“公司”）成立于1996年12月30日，并于1997年3月及2001年11月分别在香港联交所主板和上海证券交易所上市，成为深圳唯一一家拥有两地融资平台的上市公司。深高速主要从事收费公路和道路的投资、建设及经营管理。公司一贯坚持以收费公路为主业的发展战略，立足深圳、向珠江三角洲和中国其他经济发达地区发展，致力于提升公司运行质量而提升创造财富的能力，致力于通过向社会提供优质服务而获得相应回报，并通过利益均衡实现让顾客满意、让员工满意、让股东及相关方满意，以支持公司可持续发展。
公司成立初期的业务收入及盈利主要来源于发起人注入公司的三条收费公路资产，按权益比例计算，高速公路里程约11公里，一级公路里程约70 公里。经过十余年的持续发展，截至2008年底，公司总资产已达182.6亿元（人民币，下同），净资产70亿元，共有16个路产项目，折合权益公路里程400多公里，分别占广东省10%、深圳市60%以上的市场份额。公司成立至今，共计盈利55亿元，累计分配股利25.5亿元，缴税8.8亿元。连续5年进入上市公司百强企业，按资产规模与盈利能力计算，公司在全国17家公路上市企业中已进入前3位。
作为两地上市公司，深高速的企业治理与经营管理获得广大投资人与社会各界广泛的认同与赞许。但公司并没有以此自骄，而是在董事长杨海先生的带领下，深入地思考深高速要怎样才能继续保持优秀，成为长青的企业，并于2006年8月由公司董事会做出“用三年时间，在公司导入卓越绩效管理模式，提升公司管理水平的决议”，从而开启了深高速推行卓越绩效管理模式的历程，踏上了从优秀走向卓越之路。
深高速导入卓越绩效管理模式基本路径如下：
一、夯实思想与理论基础，不让“导入”轰轰烈烈走过场
深高速全体中层以上管理人员从研读世界级管理大师德鲁克的著作开始，充分感受卓越绩效管理模式对于企业组织的魅力，在取得初步《理论研究成果》之后，管理层惊喜地发现：卓越绩效管理模式是组织“通向持续成功的金桥”，企业不再需要“摸着石头过河”！自此，我们导入卓越绩效管理模式的冲动与热情达到空前境界,为公司导入卓越模式“动真格、真做”打好了理论与思想基础。
二、不让组织的核心价值体系沦落为空洞的口号
深高速从产品与顾客开始，认识自身存续的价值，确立科学的核心价值体系。公司首先研究产品能够给顾客创造什么样的价值，认识深高速“为什么活着”。通过精心设计，将卓越模式“以顾客为中心”的核心价值理念，系统地融入到公司的核心价值体系之中。这是深高速成功导入卓越模式最关键的一步。
三、导入成功基因，构筑深高速自己的“金桥”
将引导组织成功的基因列为关注的焦点并转化为公司内部可以执行的文件，做实战略策划与过程控制，为深高速“怎么样活着”设计一套方法体系，即:使战略策划的结果能够支撑公司核心价值体系、使战略展开过程的有效性能够支撑战略落地。从而构建了“核心价值体系统领组织战略、战略展开的过程方法体系指导经营活动、经营活动的有效性支持战略落地”这一具有深高速特色的卓越绩效管理模式。
四、培育卓越文化，推动卓越模式运行的成熟与深化
深高速为了不断推动卓越模式运行的深入与成熟，将方法体系转化为落实目标的行动体系，并坚持持续改进。关注经营活动的每一个细节，在细节中养成追求卓越的习惯，培育深高速的卓越文化。

一、领 导
1.1愿景和价值观
a 愿景、使命和价值观
在十三年的发展历程中，深高速的文化经历了一个从无意识到有意识、从不系统到系统、从优秀到卓越的过程，达到了“内化于心、固化于制、外化于行”的境界，最终形成了“理想与愿景的一致、核心价值观的一致、战略上的一致、行动上的一致”——“四个一致”的文化特征。
深高速文化的培育过程包括检讨、设计、养成、形成四个阶段。在检讨环节，公司全员参与、全员承担动议修订企业文化培育提纲的责任和义务。在核心价值体系的引导下，就组织应该提倡什么、反对什么，公司发动全员进行分析策划，为后续设计企业文化建设纲要提供依据；在设计环节，根据第一阶段的分析结果，将达成的共识转换为组织内部的标准与规范，即可以执行和操作的文件，形成了“固化于制”的文化培育提纲；在养成环节，公司将企业文化的培育与具体经营活动相结合，各级管理者以及全员依据设计提纲，培养共同的信念（思维习惯），培养共同的行动方式（行为习惯），针对背离公司文化方向的行为，全员都有劝导、批评、抵制的责任与义务；在形成环节，深高速认为，公司文化形成的标志是：“企业组织成员在当前的时点上，自然而然的、不约而同的去这样想、去这样做。”因此，深高速将“四个一致”作为管理企业的最高境界去追求。
深高速的愿景----通过全面培育并持续提升公路融资、投资、建设、营运服务产品的采购与集成能力，使公司成为中国公路行业及公共基础设施建设领域的标杆企业。
深高速的使命----建管优质高速公路，提升社会运输效率。
深高速的核心价值观----让社会运输效率更高，让公司创造财富能力更强，让员工有成就并健康快乐。
这个核心价值观涵盖了三方面的内容：（1）深高速根据产品定位以及社会对企业功能的分工，认识到自身存续的价值是通过建管优质高速公路来提升社会公路运输效率；（2）深高速依据“不辜负资本资源所托，关注股东、债权人需求；能够通过有利润表现出较强的纳税能力，以支持社区的发展；以及企业组织是创造财富组织的根本属性”的内外部责任要求，不断提升企业创造财富、获取利润的能力，在实现企业自身发展的同时，促进社会进步；（3）企业的业绩是员工创造的，“以员工为本”的理念是社会和谐、企业发展的根本保证。因此，根据员工的根本需求，公司提出了让员工有成就、健康与快乐工作、快乐生活的“以人为本”的指导思想。
深高速注重企业的持续发展，并通过领导的以身作则、文化引导、机制保证、奖罚严明、实时沟通等方式培育公司良好的守法和道德行为环境；通过公司战略编制与执行控制、管理的持续改进与创新、人才培养、信息系统建设与管理、风险分析与应急预案等快速反应能力培养等方式持续完善企业管理，以实现全面、和谐、可持续发展的目标。
b. 沟通和组织绩效
深高速倡导全方位、多渠道、无障碍的沟通法则，要求各级管理者重视上下、内外、纵向、横向的充分沟通和协调，广泛听取员工意见和建议，增进了解，激发员工的工作热情和树立主人翁意识。对于关键决策，公司主要通过总裁办公会、专题研讨会、管理评审会、业绩发布会、民主生活会、信息平台文件评审等方式，就相关事项和议题达成共识。
1.2 组织治理和社会责任
a.组织的治理
深高速认为，企业组织治理的本质是“基于在股份制企业股东所有权与法人财产权分离；所有者与经营者之间是一种委托代理关系的基本特征，公司治理结构实际上是为了解决股东大会、董事会、监事会、经营管理层‘三会四权’的责任、义务、权力关系而设计的一套符合公司法要求、资本市场监管规则、市场运行规则要求的关系准则。”为了企业的长期健康发展，深高速致力于公司治理文化的建设和治理水平的提升，建立了完善的治理结构，“三会四权”分工有序、权责明晰、各司其职、运行有效。

深高速设立了直接隶属于董事会审核委员会的审计部，审计部负责人及其员工的任用、薪酬、考核均由审核委员会直接负责，并赋权审计部负责人可以列席各个层面会议和对各项经营活动进行检查，有效地保持了内部审计的独立性、公正性与信息权；使董事会与管理层的信息对称得到保证，这一成功经验得到了股东、监管机构的充分认可与肯定。
深高速秉承“诚信勤勉”理念，不断健全信息披露的业务规则，并主动了解投资者的关注重点，有针对性地进行“自愿性”的信息披露，以提升公司透明度，增进投资者和社会公众对公司的了解与信任。公司的公开、公平、透明的治理风格得到了投资者和社会各界的认同和赞许，并在2007、2008年取得了“最佳企业管治资料披露大奖”钻石奖、“亚洲最佳管治企业”及“最佳投资者关系管理”等荣誉。
b.法律和道德行为
深高速严格按法律法规的要求开展企业经营活动，并要求各部门及时收集与本部门业务运作相关的法律法规和行业标准，将其作为工作流程设计的输入条件之一，以确保相关法律法规通过工作流程的执行得到落实。
作为一个舞弊风险较高的行业，深高速特别关注道德规范的遵循情况。公司秉持依法经营、诚信守法的经营理念，始终不断地引导员工正确处理与各方的关系，并由公司审计部、纪检监察室及标准管理部负责对经营行为进行监督稽核、对违反法律法规的行为进行预防和查处。通过事前预防教育、事中过程控制、事后检查监督进行道德行为的全过程控制管理。即：通过理念的宣传等事前预防措施将不道德行为发生的机率降低；通过将权力在过程中分解，在运行中合成，过程在阳光下操作，每一个环节都是上一个环节的监督者，使权力在运行中得到了充分的监督，为抵制“权力寻租”形成了一个有效的、全系统、全方位的过程控制体系；通过通过受理投诉、立案调查、内部审计、调查结论与审计结论沟通等方式，对有违公司倡导的企业文化行为进行确认，并就确认事项与当事人共同设计整改对策，跟踪整改效果。在此机制的控制下，深高速成立十三年来，完成投资两百多亿元，在基本建设行业腐败案件频发的大环境下，本公司的管理者与员工无一人受到司法与监察部门的检控。
c.社会责任和对关键社区的支持
深高速认为：企业组织向社会提供优质产品以实现企业使命是企业最大的社会责任；同时企业在自身发展的同时充分关注社区的和谐与进步，充分关爱弱势群体，是企业组织作为“社区公民”应尽的义务。
成立13年来，深高速由最初的11公里发展到目前的400多公里，分别占深圳市和广东高速公路总里程的60%和10%的份额，建立了地区之间联系的快速通道，激活了沿线地区的经济发展，打通了发达地区与欠发达地区之间的联系通道，为拉动地方经济和加强地区间交流起了积极的作用。
深高速关注对弱势群体的帮助，并在多方面展开了积极的实践。如依据“一人就业，一户脱贫”的理念优先向经济欠发达地区招聘收费员工；关注供应链员工的利益，将供应商支付农民工工资作为其应尽的合同义务写入合同，确保农民工合法权益得到保障；每年在预算中单列100万元救助款用于支持道路沿线贫困山区的教育事业；成立公司义工队开展义务装卸救灾物资、关爱智障特殊儿童等。
二、战略策划
2.1 战略制定
a. 战略制定过程
深高速的战略规划期为3年（短期战略规划）、5年（中期战略规划）、10年（长期战略规划），并以年度为单位进行战略检讨及修编，以保证战略实施的连续性和组织的长期可持续性发展。
深高速战略制定的关键步骤包括信息收集、战略检讨、战略修编与制订、及对信息进行监控与定期检讨几个步骤。
在战略制订过程中，深高速通过行业总览、行业环境PEST分析、行业波特五力分析，行业成熟度等四个方面对外部环境进行分析，以分析公司所面临的发展机会与威胁；并通过经营分析、与竞争对手及标杆比较、业务价值链分析、内部资源分析等，分析公司自身的优、劣势、机会和威胁，以找准战略发展方向，确立公司的战略目标。公司还通过征询各部门和外部专家的意见、组织公司内部评审等方式控制在战略研究过程中可能存在的盲点与风险，并通过每年的定期检讨调整战略的制度，以对战略策划风险进行有效控制。
深高速的战略决策是一个从下至上的信息反馈与评审，和从上至下进行决策确认的过程。各级参与者在战略制订与实施过程中所作的贡献如图所示：
关键步骤
董事会及战略委员会
管理层
责任部门
相关部门
员工
信息收集
——
——
投资部
提供资料
参加
战略检讨
——
主持
投资部
意见参考
建议
战略的修编与制订
决策、批准战略
主持
投资部
评审
执行
职能战略修编与制定
批准
各部门
执行
参加
战略的展开实施
决策、批准战略
执行
办公室展开
HR部考核
执行
岗位KPI指标支撑
深高速这种“全员参与、全程参与、全方位分析和全方位策划”的战略决策机制，为战略制定的科学性、规范性和严谨性提供了保障，也为战略的有效沟通与落实奠定了基础。
b. 战略目标
深高速的战略目标是从以前的“借贷融资扩张”模式转变为“以提高ROE为核心的效益规模并重型”发展模式，这个战略目标拟在2009-2011年实现。为支持此目标，公司将坚持以投资、建造和经营管理收费公路为主业，立足深圳，向珠江三角洲和中国其他经济发达地区发展的战略路线，并从“资产池优化、新业务拓展、建管养并重、管理提升和人才战略”等五个方面展开落实。

2.2 战略展开
深高速战略展开通过两个层面实现。第一，各部门通过本部门的职能定位分析、部门SWOT分析等形成本部门的职能战略，并根据所形成的职能战略及公司总体战略规划制定各部门相应的“3510”规划，以支撑公司战略目标落地。第二，公司围绕总体战略，通过年度工作计划将具体过程目标落实于日常工作中，并应用平衡计分卡BSC方法，按财务、市场、内部管理、学习成长等四个方面进行分解，通过年度绩效任务书的形式下达到各部门，以确保公司战略目标的落实。
深高速通过全面预算管理、信息与知识供给、人力资源支持确保给每个部门提供必须的资源，以确保落实战略展开行动计划的每一个细节（包括战略流程、人员流程、运营流程、时间节点等）
在战略展开过程中，深高速运用日常“战略展开要点督办”和“KPI考核体系”等方法，确保战略规划的过程目标符合预测目标。如对照年度目标要求，每月对各部门、各专项工作的进展情况进行统计分析，形成工作月报，为公司高层提供纠偏决策参考；同时利用周例会、月例会等方式，就战略展开过程的偏差进行研究处理。年底，对全年工作进行绩效评估和总结分析，以利于下一年度的战略展开。
3以顾客为关注焦点
深高速的产品是建造与收购的高速公路。顾客使用高速公路并支付通行费，得到的是“安全、快捷、经济、舒适”的运输效率。深高速根据产品和顾客主体的特点，将顾客分为司乘人员和政府两类，并研究不同顾客群的需求，持续提升顾客满意度。
3.1顾客契合
a.产品供应及顾客支持
（1）深高速认为，企业因顾客而生存，“顾客需要什么，企业就应该供应什么；顾客现在需要什么，企业就应该生产什么；顾客将来需要什么，企业就应该研发什么。”围绕此理念，公司在产品生产和提供的各个环节均以顾客的需求为活动的输入条件，以顾客满意为过程结果的评价标准。公司制定了《满足顾客、供方、相关方需求控制程序》，将顾客、相关方需求及其满足对策形成了公司及各关键业务部门（包括公路开发、建设、养护和收费结算等）的《顾客、供方、相关方需求矩阵表》，编入公司《质量手册》、《程序文件》和《工作文件》，用标准化、规范化的体系文件控制服务过程的质量，以达到输出产品和服务质量的稳定，满足顾客要求。
公司满足顾客需求对策矩阵表
类别
具体对象
需求期望
对策
顾客
政府顾客
(代建需求方/移交接收方/大交通管理者)
1、路网功能
2、项目的高性价比满足可持续发展理念的要求
3、项目管理目标
4、道路运行功能
1、产品策划满足规划功能要求
2、占用资源优化，环保优化、生态优化，造价优化
3、建造过程的质量、工期、造价、安全、环保目标管理
4、保持通畅的通行条件、美观的路容，窗口文明建设
司乘
1、道路平坦
1、建设时满足技术标准
2、保养时满足技术指标
2、道路通畅
1、加强道路维修时的交通组织
2、发生交通事故时的快速疏导
3、紧急状况下的应急管理
3、标识标志指示清晰
交通工程设计、建造和养护满足和优于部颁规范的基本要求
4、结算准确快捷
1、收费新技术、新设备的运用
2、推进联网收费
3、人员技术技能培训
5、不时之需
1、不时之需的识别与更新
2、根据识别结果提供增值服务
（2）在顾客沟通与支持方面，公司首先将相关法律法规、行业规范、技术标准作为公司程序文件和工作文件设计的输入条件，并将这些要求转换成企业可执行的标准，通过落实相关责任部门来建立顾客支持体系。
此外，深高速还将获得顾客的声音视为对顾客支持的关键方法。公司将顾客细分并建立沟通机制，通过不同渠道收集顾客意见，以确保关键的顾客支持要求；并采用相应对策，不仅关注顾客在“安全、便捷、舒适、经济”等方面的需求（如采用的不停车结算系统、道路保养与预养护技术、避峰养护、岗位练兵等方法提升服务质量等措施），而且还在出现特殊气候、重大节假日、交通事故时为顾客及时提供支持。
项目类型
顾客
确定关键支持需求的方法
工程建设和养护管理
政府（顾客利益代表）
ETC外部网络、媒体、广播、宣传资料、年报、电子显示屏、座谈会、走访、现场沟通、电话沟通、新闻发布会、高速公路路面管理系统（CPMS）、使用环保材料
营运服务
司乘人员
投诉及业务咨询电话、ETC外部网络、媒体、广播、宣传资料、年报、邮寄过路费清单、路上的情报板、行车指南、出行指引、电子显示屏、粤通卡、美化沿路的环境、应急事故的处理、标识标牌、减速道、降低顾客成本
军警及其他司乘人员
专用快速通道、证件快速检查方法
b.建立顾客文化
深高速以顾客为中心文化的建立，核心内容是使顾客对公司产品的性能有一个持续良好的体验，这种体验主要是让顾客对公司产品符合行业规范、技术标准的基本质量指标表示认同与满意。同时，通过提供超越顾客期望的魅力质量来实现顾客忠诚。
公司通过顾客满意度调研和顾客投诉处理等程序仔细聆听顾客的声音，提供顾客需要的服务。把“顾客为什么愿意花钱购买你的产品”作为改善经营的原动力，鼓励员工不断创新以满足顾客需求和超越其期望，并在各层级的KPI指标体系中都设计了顾客与市场指标。
公司按照顾客关系管理理念，对顾客关系管理进行系统的控制，具体做法包括：落实顾客管理部门责任（区分不同顾客的基础上将不同责任落实到营运部、工程部、路产部、项目开发部）；建立相关制度，采取针对性的措施等。
3.2 顾客的声音
a 倾听顾客的声音
深高速根据不同的顾客群、细分市场和顾客的生命周期，对各类顾客运用不同的倾听方法，以最有效地获取顾客的声音。公司倾听不同市场的顾客声音采用方法如图：
业务类型
顾客群
倾听方法
工程建设管理
政府（顾客利益代表）
电话/邮件/传真联络、顾客满意度调查、网络平台、媒体、广播、定期年报、座谈会、走访、现场沟通、电话沟通、新闻发布会
政府投资人
参加会议、走访、新闻发布会、政府官方网站信息
营运管理
司乘
电话/邮件/传真联络、顾客满意度调查、ETC外部网络等平台、投诉及业务咨询电话、媒体、广播、行业情报信息、顾客需求调研
特殊顾客（军警车、绿色通道使用者等）
接收政府文件、参加政府会议、领会政策意图、主动上门走访、设立咨询与投诉电话（0755-88863833）。
公司倾听老顾客、潜在顾客和竞争对手顾客的方法如下：
顾客细分市场
老顾客
潜在顾客
竞争者的顾客
倾听方法
顾客满意度调查、座谈会、投诉及业务咨询电话、现场咨询、收听广播、
市场调研、走访、网络平台/媒体/广播的宣传、行业情报信息
走访、媒体、行业情报、网络、委托第三方收集
反馈给部门
营运部、工程部、路产部、项目开发部
项目开发部、工程部
项目开发部、工程部
深高速以“首问负责制”、“分工授权制”为投诉处理原则，规范了顾客投诉和反馈流程，并坚持“有诉必复，有错即改”的工作原则。具体做法是：一是对投诉信息分部门记录、收集和整理；二是判断其有效性，对投诉进行处理跟进和处理结果的反馈；三是实施改进。四是将投诉处理的信息保存在公司的知识库内，供全体员工学习和分享。
此外，深高速还定期委托第三方测评顾客满意度，并将评价结果纳入改进体系，以利于顾客满意程度和契合度的提升。
b顾客满意和契合度
深高速建立了专门的顾客满意度监控与测量流程，对确定顾客满意、不满意和忠诚的调查方法进行策划，通过调查的展开获得基本数据并对数据进行分析，以将顾客满意与不满意的信息作为改进的依据。为确保顾客满意信息的充分与准确，深高速于2006年开始专门聘请第三方专业机构进行顾客满意度调查；调查方式有面访、散发问卷、电话并传真问卷等；另外为保证信息的真实可靠，还针对每条道路实施了“神秘顾客”调查。通过专业机构的调查，公司获得了不同顾客类型的意见与建议，这些意见与建议对公司进行持续改进有着非常重要的意义。
公司还应用美国科学家亚伯拉罕?马斯洛提出著名的马斯洛需求层次理论，将顾客对高速公路的需求进行了分类，并按照测评的数据计算结果并结合顾客的主观认知，对几类需求进行排列（如下图），对其需求进行逐步的满足。
同时，公司还采用了因素影响力（又称因素贡献度）模型通过顾客对因素重要性的评价和满意度评价。例如，通过调查确定了梅观高速第四象限的事故救援、沿途、节日应急、特殊需求、道路安全、路面平整等因素为重点改进的因素。公司的持续改进，体现了公司全面推行卓越绩效管理模式的成果，公司以顾客和市场为中心，不断追求卓越，获得了顾客的高度评价。

公司顾客需求种类排序

因素影响力模型分析
c.分析和使用顾客数据
深高速认为唯有满足当前及未来的顾客需求，企业在市场上才能立于不败之地，因此公司聘请交通顾问公司对交通流量进行预测及分析，用于掌握未来的交通动态；通过预测交通运输发展趋势，得知未来的交通需求，并聚焦顾客需求，通过PEST分析、行业发展走势分析、成熟度分析、区域经济规模和发展格局分析等方法其进行深度分析，以对未来顾客与市场展开预测。
四、 测量、分析和知识管理
4.1 绩效的测量、分析和改进
深高速绩效测量、分析和改进包含绩效考核指标体系分解、绩效指标设定和目标分解、绩效测量与分析、绩效改进等过程。
公司围绕战略目标及经营目标，按照财务、客户、内部流程和学习与成长4个纬度设定了资产净利润、业务收入、市场占有率、项目投资完成率、顾客契合度、员工契合度、内部管理、安全管理等11项指标，并通过对绩效任务设定，将其逐级分解为管理层目标（一级）、公司职能层目标（二级指标，含项目处和收费站目标），各部门又按员工的岗位分解形成日常管理目标（三级指标），如下图所示：

图4-1公司三级指标分解图例
深高速董事会、薪酬委员会定期对管理层绩效完成情况进行评定；人力资源部会同各部门、委派代表、收费站、项目管理处收集、评估绩效数据与结果，形成各部门绩效评估表。
各部门、岗位在日常管理中通过日报、月报、季报、半年报、年报、例会等方式进行月度、半年度、年度绩效汇总分析，以标准格式出具绩效报告定期汇总上报，人力资源部了解、跟踪绩效动态。
公司通过管理评审、绩效面谈、专项审计、业绩分析专题会等方式对绩效进行评估、总结。公司对绩效数据的比较分析，主要从历史同期对比、内部横向比较、同对手比较几个方面进行：历史同期对比旨在查找增长、退步、变化的原因；横向比较旨在查找工作计划、管理模式的问题，进行改进；同对手比较旨在找到优势和不足之处，进而扩大优势和改善不足；对手数据均由各相关职能部门,以适当的渠道与方式获取；同时通过对测量数据的应用，为公司的经营、战略决策和创新提供支持。公司通过绩效分析，形成绩效报告，使公司和各被考核部门明确绩效中存在的问题，由各业务部门分析问题产生的原因，并分析改进方案的优缺点，找出绩效改进的方向，落实改进的责任，提出专项问题分析及改进方案。并据此对绩效目标进行调整和修订，做出相应的业务策略，以使信息和数据有力支撑组织的决策与创新。
深高速通过设立严谨、完善的绩效测量、监控、分析体系，实时掌握公司目标的进展情况；并根据绩效分析结果，找出绩效改进方法和创新的机会，使公司在竞争日益激烈、信息万变的市场环境下，能够及时、准确地掌握相关数据，为适时进行纠偏、改进、创新、变革，以适应和开拓市场，达到公司经营目标，提供了信息支撑。
4.2信息、知识和信息技术管理
深高速通过信息系统的统一规划、有效集成和严格的审核保障，从硬件、软件两个方面确保数据、信息和知识的准确、完整、可靠、及时、安全和保密，为组织内业务运营、管理控制、战略决策提供了有力的支持。
深高速在数据和信息的获取方面具有以下特色：
●以战略为导向，以结果为依据，建立和完善以财务数据系统为主体的业绩监控和分析体系，提升组织战略执行能力，确保战略落地。
●以顾客为关注焦点，以伙伴为纽带，成功规划和实施了个性化的信息系统。客户和伙伴可以通过公司门户网站获取相关的数据和信息；公司可以通过收费及监控系统获取收费站数据及各路段的路面信息，通过公路养护管理系统和公路养护车GPS定位系统获取高速公路养护信息。
●以员工为本，建设以流程为导向的人员、流程、信息、知识、专家协同的综合信息管理平台，并通过综合信息管理平台的建设提升内部协同能力。

图4-2深高速信息管理架构图
作为高速公路行业的优秀企业，深高速已经率先在公司内部全面实施信息化解决方案，并围绕公司战略，面向客户管理和伙伴合作，建立了公司门户网站、收费及监控系统、综合信息管理平台、财务系统、公路养护管理系统和公路养护车GPS定位系统。在战略监控、业务运营、伙伴合作、内部协同等领域，通过深高速信息化系统，各部门可以及时获得相关信息，方便的处理各项流程，快速响应客户和市场需求。深高速信息化为运营提供了良好的运行平台。
深高速将知识视为企业生命力和创新之源，通过规范的知识管理体系、先进的知识共享平台等方式，实现对员工知识的收集和传递，通过持续的知识学习、知识利用和知识创造，不断提升企业竞争力。
平台
知识类别
知识转移与共享方式
作用与价值
知
识
管
理
平
台
战略知识
由办公室和人力资源部整理管理层发文和重大战略报告上传到知识中心，并组织全员的学习、考试
员工可以在第一时间获取公司战略决策与战略推进知识
流程规范知识
由标准管理部将相关控制文件、工作文件上传到知识中心；各业务部门将相关的流程指导书上传到知识中心
员工可以及时获得公司业务流程相关知识
项目实施知识
要求各业务部门定期将各项目总结后的文档上传，办公室定期检查
将实施经验和失败案例提炼成最佳实践知识和失败案例知识，为后续的方法与流程改进提供指导
客户服务知识
由技术支持部门将支持过程中形成的文档总结成技术支持文档，并通过综合信息管理平台、深高速门户网站分享给客户
将技术支持中遇到的疑难问题解决方案总结成知识库，通过知识共享提升技术支持能力和客户满意度
伙伴支持知识
由董事会秘书处将相关的渠道政策、资料上传到门户网站，提供外网下载
伙伴可以及时获得公司渠道政策信息和相关资料
图4-3知识管理体系和方式
五、以员工为本
5.1员工契合度
深高速在“让员工有成就并健康快乐”价值观的引领下，视员工为公司宝贵的资源和财富，明确提出“以员工为本”、“让员工分享公司发展成果”的理念作为公司人力资源管理指针，努力为员工营造安全、健康的工作环境和职业发展平台，不断推动人力资源增值，实现员工利益和公司利益的和谐共赢。
截至2008年12月31日，深高速共有员工1493名。为了提升员工满意度，组织收获敬业度，进而达成组织与员工的契合度。深高速从员工年龄、学历和岗位系列对员工进行细分，研究他们独特的需求，建立深高速员工契合度模型。（图5-1）

基于员工契合度模型，深高速进行了员工契合度调查，并对调查结果进行了全面的、系统的分析，针对调查报告的重点提出改进。
公司通过有效的职责与授权体系，基于全流程运作，通过强有力的绩效考核手段，形成了良好的目标管理机制，使得员工能更加主动、高效的完成公司既定的工作目标，营造 “诚信勤勉、快乐工作、和谐共赢” 的文化氛围，员工主动工作的良好行为习惯，有效地支撑公司战略的落实。
公司采取平衡计分卡技术，通过对员工绩效的PDCA循环管理，强调绩效审计和过程沟通以及多种激励方式应用，建立了以顾客和业务为导向的绩效管理系统。（如图5-2）

图5-2 深高速绩效体系运作流程
作为绩效管理的配套措施，公司制定了《员工奖惩办法》，通过实施多样化的精神嘉奖、物质奖励等手段，牵引员工“以顾客为关注焦点”，大胆创新、敢于承担，不断超越顾客的期望，推动公司核心价值观的深入传播，提升了公司的核心竞争力。
深高速在部门和员工绩效目标设定时，突出有关顾客为中心的指标，用顾客满意度、顾客有效投诉率等指标强调相关业务指标的设计和分解；通过对员工绩效的PDCA循环管理，强调绩效管理过程监控和绩效沟通以及多种激励方式的应用，督促员工落实在行动中。并根据公司实际，在战略实施的关键周期，由董事会批准实施《人员绩效激励优化方案》，极大地激发了员工以业务为导向的工作能动性。
培训是公司可持续发展的动力源，深高速把培训作为战略任务来抓，建立了系统化的培训体系，开展了多层次和多方位的培训。通过对员工进行管理理念、管理知识、专业技能的培训，提升员工能力，促进公司核心竞争力的提高，使员工的职业生涯发展目标与公司的战略发展目标结合起来，实现双赢。（如图5-3）

图5-3 员工职业发展和培训体系
公司按照培训运作流程，不断加大培训投入，通过引进eLearning系统，组建内部讲师队伍，建立、优化基于公司领导力、能力素质模型的课程体系等手段，提升培训与员工职业发展的契合度，培养合格的管理干部及专业技术人才，满足公司战略、业务发展的需求。
为了更好地指导员工职业发展和为公司发展快速配置能力，公司建立了职业发展双通道模式。（如图5-4）

图5-4 管理系列员工的职业生涯通道
针对收费后勤系列员工，按岗位设定了三个层级的晋升通道，即发卡员级→收费员级→班长级；同时，建立了收费员“星级”评定体系，为一线员工提供了多元化的职业发展空间。
对行政或专业技术职位组族，按照能力素质模型，从知识、技能、胜任力等方面进行分析，得出符合实际的任职条件。（如图5-5）

图5-5 人员能力素质模型
为满足公司快速发展需求和鼓励有潜质的员工快速发展，公司还设置了快速成长通道，即干部及关键岗位人才的继任计划。在快速成长通道的员工，一般来说其晋升的机会更多些，晋升的时间相对较短些。
总之，通过建立能力素质模型及打开行政技术双通道，实现员工“心有多大，舞台就有多大”、“力有多大，贡献就有多大”的职业发展目标。
公司制定了《管理人员选拔任用办法》，建立了科学的后备干部选拔、培养、任命、考核等机制，通过建立公开、公平、公正的人才选拔机制，有针对性、前瞻性地开展人才梯队建设，为公司的快速发展培养储备合格的管理干部及管理专家，支撑公司战略达成。
5.2 员工环境
人力资源部是公司战略制定与实施的参与者，通过SWOT分析，从企业的中长期发展战略中分解出人力资源的整体规划，结合工作实际，拟定出公司“3-5-10人力资源规划”，并依据规划拟订年度人力资源计划，为各部门提供人力资源规划及系统解决方案，使公司人力资源战略得以落地。
另外，在每年年底，人力资源部根据公司战略规划及发展方向，对组织当前和未来的员工能力需求与现有能力进行比较分析，确定公司战略所需员工能力及量能需求。
公司通过各种手段，以市场调节为先导、以企业人文关怀为基石，鼓励员工提升谋生能力，加强职业生涯规划；通过离职交接，确保知识传承。通过对员工“蓄水池”式的管理，应对可能产生的裁员风险。
公司在制定任何涉及员工权益、切身利益的制度、政策时，在正式颁布前都会征询员工代表大会或工会委员会的意见，以确保员工权益。
为了更好的测量和加以改进，在总结历次员工满意度调查基础上，深高速开展了员工契合度调查，用于测量基层工作环境和指导经理人加以持续改进，提升员工敬业度。根据近几年的调查情况，公司通过对“敏感性测量指标”的测量和策略调整，使员工满意度不断提高。通过员工投诉电子信箱和处理员工投诉，解决员工所遇到的问题或不公平待遇，减少员工抱怨，提高员工组织认同感。
b 员工氛围
深高速不断完善自身的管理水平，公司投入大量资源、采取多种措施来保证和改善工作场所的健康、安全和保安水平，如进行风险评价、预案制定、定期检测、应急演习等。
公司为员工提供了富有竞争力的薪酬，满足员工需求、人性化的政策、福利和服务，致力于为员工创造健康丰盛的人生，以适应多样化的员工和员工细分的需求。
深高速非常重视对供应链员工的支持，采取积极干预措施，预防承包人拖欠农民工工资。公司将供应商支付农民工工资作为义务写进采购合同条款，并规定了违约责任；同时设立欠薪举报箱，开展经常性现场检查活动，确保农民工合法权益得到保障。这一举措收效良好，截至目前尚未发生本公司供应商拖欠农民工工资现象。
六、过程管理
深高速的核心价值体系、战略管理体系，解决了企业为什么活着、怎么样活着的问题；深高速的过程管理体系则关注活着的质量问题。“做正确的事与把事情做正确”是我们永恒的主题。
深高速重视过程展开前的策划，重视过程行为与策划的符合性，重视过程结果的有效性，用以支持战略目标的实现。
深高速重视对工作过程进行持续的创新与突破，使我们过程的方法能够与时俱进。既能够使公司产品及服务质量保持优良与稳定，又能够使我们的工作方法与公司发展保持同步。
6.1a工作系统设计
深高速围绕创造价值的链条，设计工作系统与识别关键工作过程。核心价值体系是工作系统设计的指导思想，是否支持公司的愿景、使命与核心价值观，是检验工作系统设计是否合理的根本评价标准；是否有利于提升采购与集成能力，是检验工作系统与关键过程的设计是否有效的评价标准；是否有利于组织学习与持续创新，是检验工作系统与关键过程设计能否支持公司可持续发展的根本标准。
因此，深高速工作体系与关键过程设计围绕“是否符合核心价值体系要求、是否有利于提升采购与集成能力、是否有利于学习创新”三个原则展开。深高速创造价值的链条如下图：

6.1b关键工作过程
公司创造价值的关键过程由“项目开发策划、投资决策、工程建设管理、养护与维修、营运管理（含收费结算）”构成；工作系统具体分为46个主要业务流程及各板块的工作文件，涵盖了深高速运营活动的各个方面。

图6-2 关键工作系统图
公司应用价值链分析方法、编制满足顾客及相关方需求对策矩阵，全面识别顾客与相关方及其需求,全面分析满足需求的对策与方法，为关键过程的设计满足各方要求提供准确的输入；公司编制《质量手册》、《程序文件》和《工作文件》，将为顾客创造价值、组织的可持续发展转化为组织内部具体的行为标准和规范。流程编制的各责任部门会将顾客、供应商、合作伙伴和协作者的信息和能力方面的数据，作为流程编制的输入条件。
6.1c突发事件应对
公司将突发事件视为经营风险的范畴，为加强风险管理，公司制定了《风险控制管理程序》，明确了风险的识别、评估、管理和监控等，并通过项目风险管理计划、公司层面的年度风险管理计划、审计部的内部控制检查监督工作报告和董事会的内部控制自我评估报告等方法，实现了对风险的多层面控制，保障了项目目标的顺利实现。公司通过以下风险防范机制有效控制过程管理中出现的风险：
1.战略策划完成后识别分析盲点;
2.任务计划编成后识别不定因素;
3.针对盲点与不定因素编成清单;
4.根据风险清单落实责任与对策;
5.回避、化解、承担、转移风险（回避----重大难克服的项目放弃;化解----采取予控措施消除风险;承担----承担可以忍受的风险;转移----通过购买商业保险锁定）
公司在经营风险控制方面的制度体系建设结果有：《风险控制管理程序》、《危机管理制度》、《工程安全生产管理规程》、《收费广场车辆突增应急处理办法》、《路政应急管理预案》等
6.2a过程符合性和有效性控制
深高速重视制度与流程建设主张凡事先立规矩,凡事均有章可循,经过十几年的积累,公司的制度与流程覆盖了公司的全部经营活动,2007年通过贯彻ISO9000族管理标准,使公司的制度与流程更加体系化,更加标准化.深高速工作过程体系文件包括： 质量手册、程序文件43个、工作文件6卷（涵盖工程管理、路产管理、营运管理、财务管理、行政管理、人力资源管理）。
深高速通过制订计划、实时沟通、实时沟通、监视测量对过程进行符合性和有效性控制。公司监视测量体系如下：

6.2b 过程改进
公司基于相关方利益，对战略目标实施过程进行持续地监视测量、分析评估，运用过程质量检查结果或绩效评估结果及专家认证评审结果，识别过程改进的需求，确定改进目标和制定改进计划，然后按计划实施改进，并通过内外部审计、内外部审核、管理评审、自我评价、顾客满意度测评、考核激励等评估过程改进的效果，将改进的经验案例归入公司知识库在公司内推广共享，或完善公司的文件体系和过程设计，以推动工作系统的持续。
七、结果
深高速2005年在建项目里程为77公里， 2008年达300公里。近几年，公司所建公路里程迅速增长，所建公路项目均属于大型重点工程，在项目工期、质量、造价、安全、环保等方面都体现了良好的管控能力。所建项目均在计划内工期完成，工程质量合格率全部为100%，工程造价均控制在概（预）算内，环保验收结果均为合格。
公司注重产品质量、技术创新、环境保护等，并取得了良好的效果。公司代建的南坪一期建设项目获得国家水利部颁发的水土保持示范工程奖；公司在2008年被评为深圳市年度重大项目建设工作先进单位；公司《清连总控管理研究》获全国优秀工程咨询成果一等奖。
多年来，公司推行精确养护与预养护的方法，不仅确保了公司经营的高速公路技术指标全部超过合格标准，各条道路的MQI值均大于80分，而且为司乘提供最快速的救援服务，将接警后15分钟内到达事故现场开展工作作为公司的质量目标，近几年公司路政队处理事故案件用时均控制在15分钟内。2006年至2008年，公司连续获得广东省公路养护管理先进单位。
在日常经营管理中，公司注重将“让社会运输效率更高”核心价值观落实到经营的各个环节，并惠及每一位顾客。缩短单车收费耗时就是其中重要的案例之一。公司将单车收费耗时不大于10秒作为质量目标，比2008年广东省行业均值减少2秒。
为缩短单车收费耗时，采取了多项措施，公司加强员工业务培训、优化收费作业流程等。2008年，公司直管路段的单车平均收费耗时已由2006年的9.8秒下降到2008年的8.1秒。
单车收费耗时的缩短，不仅提高了车道的通行效率、加大了收费站的通行服务水平，更为社会创造了一笔可观的财富。公司经营公路日均有19.8万辆车次，每年为司乘节约时间4万多小时，以每车12升/小时计算，相当于节省48万升燃油，节约燃油费280多万元，减少废气排放量30.5吨。
公司在努力满足顾客基本服务需求的同时，还充分为顾客着想，急顾客所急，为顾客提供增值服务。2008年为顾客提供各种增值服务124次，涉及金额约125万元。公司多条路段先后获得国家、省、市“青年文明号”称号。
公司自成立来，总资产、净资产逐年递增，盈利能力稳定，公司治理良好，管理水平不断提升，近三年关键绩效指标如下图：
战略目标
2006
2007
2008
预测
完成
预测
完成
预测
完成
财务维度
总资产
（万元）
1,284,230
936,491
1,599,855
1,465,348
1,893,050
1,820,566
主营业务收入(万元）
80,126
71,907
96,646
96,585
109,805
98,482
净利润
（万元）
46,068
52,394
56,258
60,634
53,903
50,319
ROE
/
8.35%
/
8.85%
/
7.18%
新业务收益（万元）
7,126
2,126
1,734
9,449
1,295
529
市场维度
市场份额
广东
10%
10%
10%
10%
10%
10%
深圳
66%
60%
66%
60%
66%
60%
权益里程(km)
384
384
384
384
425
425
顾客契合度（分）
70
67.59
70
70.08
80
78.60
内部维度
流程有效性（百分比）
80
82.98
85
88.23
90
95.50
学习维度
员工契合度（百分比）
60
60
65
65
70
69