诸暨大唐袜厂招工信息:企业的商业策略三部曲

随述；

 任何企业的商业行为，都是由“决策”加“行动”两个部分组成。决策是分析、推算甚至是预演的心智过程，其目的是获得行动的依据，也就是我们常说的策略（或战略）。策略提供的具体依据，包括方向、时机、节奏以至资源数量等细分参数。缺乏依据或依赖错误决策的行动，不只盲目，而且危险。

三步曲是怎么炼成的

 企业的商业策略既可能是横跨数年的系统工程，又可能是具体行动中某一瞬间决定。事实上，策略的形态很多，这决定于策略本身的结构化特征，即策略是有层次结构的。因此，对策略的思考，往往以我们能够自察或不能自查的方式，时刻在我们的大脑发生。能自察的方式，通常是具有一定周期跨度的、较为重大的决策。而不能自察的方式，或许更多已经简化成直觉（真正的直觉本质上是跳越式的、简化的逻辑过程，只是省略了部分甚至大部分的判断过程）。

 但无论是系统策略还是直觉判断，其实都有共同的三步曲制定过程。在总结这三步曲以及分析其原理之前，我们先来看几个不同领域的几个基本问题：

    一、经济学领域：生产什么、如何生产、为谁生产。

    二、管理学领域：管理什么、如何管理、为谁管理。

    二、营销范畴：销售什么、如何销售、销售给谁。

    二、公关传媒范畴：说什么、怎么说、对谁说。

其实我们可以扩展到其它的非商业领域，比如：

    哲学方面：我是谁、我从来哪、我到哪去。

    教育方面：教育谁、如何教育、为谁教育。

        我们可以归纳出上述不同领域基本问题的主干，即它们都对应了“主体、客体、形式”三个要素。实际上它们都可以被置换成解决一切问题的基本问题：什么问题，如何解决，为谁解决。反过来也可看出策略广泛存在的意义正是为了解决广泛的问题。

主体、客体、形式

  三个基本问题与“主体、客体、形式”一一对应以后，就能够看出一个策略体系的全貌，也从而加深我们对策略定义的理解，策略就是由一个经过精确界定的原点座标，通过结构化路径以后，达到另一个同样经过精确界定的目的座标的行动依据。

 由上也可看到基本问题之间的必然联系，对原点的判断直接影响终点的选择，前两者又决定了路径的结构化形式。一些战略学者的说法也印证这种联系，比如，认清问题是解决问题的一半。

 更确切的说，对主体的认知会影响对客体的认知，而前两个认知又决定了对达成形式的认知与选择。

 这一理论不仅应用在商业策略的制定，而且在哲学领域也可以找到相对应的内容，甚至，哲学范畴对主客体的认知决定论研究，可能要比商业领域的深入得多。这正是近年来全球范围内掀起以哲学角度解决商业问题的浪潮，当然，也包括在中国。

智囊袋的编织

 策略思维是非常主流且重要的商业思维，它不只是创业者在资源匮乏阶段的精准化武器，更是职业经理人在相应层次施行管理工作的重要能力。

 但策略能力又具有不可量化性，虽然我们可以从最终的结果进行反向检验。但在达成成功之前，个人有必要形成提升策略能力的方法论以及工具准备。

 首先，一个人所受的教育带来的逻辑分析能力，是最为基础的能力。从什么院校毕业，大致决定相应能力的起点，但起点的差距相比较数十年的职业生涯而言，其决定作用变得微乎其微。真正意义的决策思维，最终只能由职业环境提供。

 其次，我们为自己设定什么样的人生座标，决定了容纳决定空间的格局大小。人生座标有两个影响格局的因素，一是个人目标，二是责任高度。不想做将军的士兵绝对不会有将军的格局，而没有将军的责任观，更不可能成为将军。

 再次，是决策智囊的准备。策略决不是拍脑袋，更不是凭空的逻辑推理，而是需要大量的结构化知识储备。单纯的知识只能是现象层面的认知，得以应用的知识才是真正的个人储备。要达到这一要求，首先需要有容纳知识的框架容器，上面所提的格局即指这一方面，其次是框架中的知识具有动态的活性，它是由不变的属性标签加上可变的情境标签等组成，在不同的环境中，任一知识储备所应用的角色可能不一。

智囊知识的储备

  如果从三大基本问题入手，智囊知识也划分为这三个板块，即对主体的认知储备、对客体的认知储备以及对形式的认知储备。

  就主体而言，策略应用的对象不同，其主体也不同。比如，当应用于自我提升方面，则势必需要对自我这个主体进行客观、深入且系统的认知。当应用于企业决策时，对企业自身的持续的动态分析则是前提。

  就客体而言，它通常属于将来时，也限在未来一定周期内实现的目标。商业策略的目标往往不只是销售数据或某一单一目标，而是一个完整目标体系。比如企业在某个产品策划阶段，希望通过某产品达到的目的，除了单纯的盈利目标以外，大多还包括类似提升品牌美誉度（如果是高端产品），或者是抵制竞争对手的产品上量（如果是低端产品）。

  就形式而言，可以理解为途径、方法、手段等。这方面更多涉及工具的类型储备与经验储备。

 在具体的一个团队当中，领导者作为策略制定者，需要完整地掌握策略制定的系统能力，同时，其团队中的人员，大多是具有相应工具应用的经验与其配合。这就是策略与非策略人士的区别。

我只提供了策略思维的最初始框架，至于提升策略思考能力的实践，这些都只是外在的形式，并不等同于内在的能力。但凡涉及大脑的能力，没有捷径可走，只能依靠更多的有意识的思考。人与人之间的大脑的效率与努力程度，不可视，但最终还是会体现在言谈之间，或是职位之上。