试管婴儿容易胎停吗:经典句草稿20110409044

68.3M：技术创新是做大的惟一出路
　　三星能有今天，我想是因为有技术作为后盾。
　　---三星集团总裁李健熙
　　经济学家詹姆士?海斯说："国际上曾有很多辉煌一时而最终却以失败告终的企业，它们失败的原因固然是多方面的，但最关键的是它们自恃拥有几种专有技术，而忽视了新技术、新产品的开发，使企业逐步丧失了原有的核心竞争力和比较优势。"所谓自主创新是指创新主体以自身的研究开发为基础，实现科技成果的商品化、产业化和国际化，并能拥有自主知识产权的创新。虽然对于企业来说，并不是所需的所有技术都应自主研制开发，部分技术甚至全部技术可以通过市场机制获得，但从整体来说，自主创新必须由企业部门来组织，尤其是在大众需求越来越广的背景下，不断开发具有高科技含量的产品才能抢得市场先机，持续发展，这就需要对技术创新极为重视。管理大师约瑟夫?休格曼认为，以技术创新为手段，依靠企业强大的核心竞争力是企业攻城略地、竞争致富的最重要的手段。
　　我们有许多人将创新与电脑生产商、国防供应商、机器人技术和其他高科技行业联系在一起。但是，美国一家最具创新精神的公司的创新应用在了磁带和砂纸这样普通的产品。在明尼苏达采矿和制造公司（3M），创新从公司一开始就已经成为成功的根本所在。3M始于一组投资者买下一块可以开采金砂矿的地皮，这种磨料可以使砂纸更具有摩擦性，但是投资者很快发现这块地根本没有金砂矿，他们要么必须创造新的产品，要么就放弃。3M的早期发明者弗朗西斯?奥基公司不断进行市场调查和研究，在他的头脑中，产生了一个新颖的想法：为什么不把砂纸当作刮胡子刀片的替代品卖给男人们呢？这样人们能把下颌轻松地擦净又不必冒着被锋利刀刃刮伤的风险。
　　这个想法是很不切合实际的，奥基没有研制出擦胡子用的砂纸，但他却从自己的设想中另有收获，他研制出了耐水砂纸，这项产品被汽车制造业广泛使用，成为了3M公司的第一个拳头产品。
　　3M公司相信无拘无束而富有创意的设想终会有回报，不论这个创意多么的不现实，也不论创意能不能付诸实际。失败是创新者的一个主要顾虑，因为他们大多会不时地遭遇到它。3M深刻地认识到，没有什么比害怕失败更抑制创造力。3M公司知道千万个新产品构思可能只能成功一二个，一个有价值的口号是：为了发现王子，你必须与无数个青蛙接吻。"接吻青蛙"经常意味着失败，但3M公司把失败和走进死胡同作为创新工作的一部分，其哲学是：如果你不想犯错误，那么什么也别干。在3M，有超过60%的新产品思想最终都失败了。这个数字还没有包括3M研发实验室中每天所发生的不计其数的失败。然而，像报事贴（在世界各地的办公室中几乎都可以发现）这样的成功产品远远弥补了3M失败了的产品。报事贴所利用的材料是从一次失败的冒险中开发出来的。生产报事贴所用的粘合剂复合物最初被视为是毫无用处的，因为这种粘合剂对其他物体的粘合程度很有限---正是这个特征使得它在报事贴中获得成功！报事贴，这个源自失败的产品，每年为3M公司创造超过3亿美元的收入。
第85节：第八编 品牌管理模式(1)
 　　3M的创新管理是十分松散而有效的。奖励创新是一个很棘手的事情。大多数成功的创新者在看到他们的观点变成现实的时候会找到满足感，金钱奖励和提升对他们的推动作用不是很大。对于一个成功观点的最好奖励常常是自由权。在3M，作为一个成功的创新者就好比玩投币游戏---如果你赢了，你可以接着玩！3M鼓励有创造力的员工将15%的时间花在自己选择的项目上，这被称为"贩私酒"。这种做法使得创新者事先不用征得管理层的同意，就可以进行自己喜欢的项目。
　　3M的成功发展就在于它能够对每个新的构思保持浓厚的兴趣，从不轻易否定创新的思想，这样就使公司具有经营战略上的独特。靠着锐意创新的精神，3M公司比其他公司能更快更多的开发出新产品。3M公司曾推出一份引人注目的产品目录，从不干胶贴纸到心肺治疗仪器、隔离材料以及照明设备，竟高达6万多种。据说，3M公司30%的销售都来自最近五年引进的产品。在创新理论的推动下，3M公司发展成了一个综合型大公司，涉及的领域包括：工业、化工、电子、电气、通信、交通、汽车、航空、医疗、安全、建筑、文教办公、商业及家庭消费品。在现代社会中，世界上有50％的人每天直接或间接地接触到3M的产品。
　　自主创新类别包括原始创新、集成创新和引进消化吸收再创新三类。除了量上的区别，一般说来原始创新的源头在高校和科研机构，之后才有企业的介入。而集成创新与引进消化吸收再创新主要在企业，因此企业的创新活动主要应是后两种类型。
　　三星企业的训诫是"不创新就死"，为了保证技术创新的源动力，三星集团招募了大批技术人才，据统计，三星在汉城的设计中心有300多名设计人员，在欧洲、美国、日本还有四个设计部门，三星的设计人员大都选用韩国最出色的。到目前为止，三星已经成功地从一家模仿企业转变为有开创精神的创新者，凭着卓越的技术，三星在很多产品领域都位居前三名，专利数量进入了全球前五名。
　　目前，企业之间的竞争日益激烈，几乎每一天我们都会看到一些新的技术冲击着我们的视野，在商场丛林中的每个企业都是在风口浪尖上搏击，对于它们而言，不创新只有死路一条，技术创新是公司做大、做强的惟一出路。在这种理念下，像微软、三星等企业，都开始投巨资创建自己的技术研究机构，甚至把研究院的触角延伸到了世界各地。
　　★哈佛商业评论：
　　创新就是要靠企业的管理者通过对公司经营与环境变化关系的考察、现状分析和发展趋势预测，制定公司的经营目标。一个公司如果总是墨守成规，不敢迈出创新的步伐，就会在市场中被淘汰出局。有关专家认为：在对产业组织的市场绩效衡量上，一个很重要的考察依据是产业的技术进步是否以令人满意的速度进行。技术创新决定着公司产品的应变力，决定着公司的生存和发展。
　　增强自主创新能力的关键：（1）创新资源的最大化动员与合理配置；（2）强化创新过程的系统集成性创新是要花费成本的，特别是自主创新通常要支付较大的成本；（3）增强创新的灵活性；（4）保持创新的连续性；（5）提高创新能力的综合化水平。
　　欧美发达国家和一些东南亚的新兴工业化国家，把增强企业的创新能力作为提升国家竞争力的重要措施，科技发展的创新体系是企业的主导力量，企业了解市场需求，将技术优势转化为产品优势，将科技创新成果转化为商品，通过市场得到回报，促进壮大，以此增强国家整体创新能力。
　　第八编品牌管理模式
　　69.蒙牛：品牌传播的钻石法则
　　我们的所作所为，不为自己，不为我们公司，甚至不为我们的客户。我们的一切作为，都是为了品牌。
　　---奥美公司口号
　　《蒙牛内幕》一书这样解释品牌建设，"品牌三境"：第一境，牌在眼中；第二境，牌在手中；第三境，牌在心中。"牌在眼中"解决的是"知"的问题，广告也好，陈列也好，游说也好，进入消费者的视线是品牌的第一步功夫。"牌在手中"解决的是"行"的问题，卖也好，赠也好，尝也好，进入消费者的生活是品牌的第二步功夫。"牌在心中"解决的是"信"的问题，履诺也好，认证也好，公益也好，进入消费者的信念是品牌的第三步功夫。没有品质，不足以在消费者的认知树上"筑巢栖凤"；没有文化，不足以在消费者的信念堂中"万佛朝宗"。
　　从品牌传播的规律看，知之深才能爱之切。因此，蒙牛不仅要告诉消费者"然"，而且要告诉消费者"所以然"，"然"的工作由广告来承担，"所以然"的工作由新闻来承担。广告的优势在于知名度，新闻的优势在于美誉度。蒙牛认为，广告打造出来的是"玻璃品牌"，抗风险能力弱；新闻打造出来的是"钻石品牌"，抗风险能力强。
第86节：第八编 品牌管理模式(2)
 　　企业新闻传播就是借助大众媒体，以新闻报道的方式把企业目标信息传播出去。这个传播是针对企业目标信息的，所谓"企业目标信息"就是企业希望传播出去的信息，是经过企业过滤的信息，因此，它不是通常意义上所说的新闻，企业新闻传播是一种营销形式，是营销以新闻形式来表现。正是这个原因，企业新闻传播又被称为"新闻营销"。概而言之，企业新闻传播，新闻是形式，营销是本质。海尔没做过标王，但其"砸冰箱"的新闻胜过一万条广告，所以，海尔的品牌多年来高耸挺拔，是典型的新闻营销案例。世人公认蒙牛善于造势，"造势"的主要副产品其实就是新闻。
　　从2002年赞助中央电视台春节联欢晚会开始，蒙牛与央视联合建立了一个应对突发新闻事件的快速反应机制；利用"非典"，蒙牛增加了公益广告的投放力度；"神舟五号"载人飞船发射，连战、宋楚瑜大陆行等各种重大事件发生时，蒙牛都策划了一系列的宣传活动，留下了一个又一个得意之作。
　　2005年，风靡全国的"超级女声"让人们更多地注意到了蒙牛与湖南卫视的合作。事实上，2005年蒙牛仅在央视招标段的广告中标额就达到1.5亿元，远远高于在湖南卫视的投入，蒙牛与央视的合作更令人瞩目。
　　在广告与新闻的权衡中，蒙牛最具特色的创新之举是"广告片的新闻制作法"，其倡导的主旨是广告要素与新闻要素的"嫁接"。杂交产生优势，边缘诞生奇迹。从新闻角度看，将其融入广告可以增强可控性，使之由易碎的"短命新闻"变为易存的"长命信息"。从广告角度看，有前人说过："广告如果不制作成新闻，那它就毫无价值。"所以，此法兼顾了新闻与广告的长处，避免了各自的短处，便于借助新闻事件有意识、有控制地树立品牌形象。比如，在蒙牛产品被认定为运动员专用产品后，广告片《天上航天员，地上运动员》中，既嵌入了"神舟五号"的发射场面，又捕捉了"运动员专用产品新闻发布会"的现场镜头。
　　广告片的新闻制作法，还要讲求时效性。在"非典"大面积爆发不久，蒙牛即与国家卫生部于2003年4月14日率先合作拍摄公益广告---动画片《怎样预防"非典"》，并且在当年同类广告中获综合排名第一名。
　　没有新闻，蒙牛还尝试通过活动创造新闻。2003年教师节，蒙牛发起了"向人民教师送健康"活动，向120万名教师赠送了价值3000多万元的产品。2003年11月23日，蒙牛举办了主题为"给企业安装一颗感恩的心"的盛大的感恩节。公司邀请了奶农代表100人、员工亲属300人、消费者代表100人、各分公司优秀员工50人及其他各界朋友，分别代表了奶农、员工亲属、消费者、员工等，同时颁发了相应的奖项。蒙牛送去的是一袋奶、一箱奶，而赢得的可能是顾客一生的忠诚。
　　今天，有越来越多的中国企业重视新闻传播在市场推广及品牌建设中的作用，许多企业成立了职能部门负责市场推广、媒体宣传及企业形象建设。比如，TCL在集团层面成立了品牌管理中心，下属七大事业本部同时设立了自己的公关传媒部。海尔集团企业文化管理中心，行使的也是类似的职能。
　　在整合传播时代，已经从广告单兵作战走到广告宣传与公关传播等多种手段协同作战的时代。越来越多的企业认为新闻传播固然是件好事，但对于如何做好企业新闻传播，恐怕大部分人并不是很清楚。
　　对于企业来说，它有很多信息可以传播，但是，新闻绝对不是所有信息的累积，信息的累积不是新闻。事实上，这些信息对于企业来说，价值是不一样的。例如有的信息需要第一时间传播出去，有些信息没有时间的要求；有些信息对企业的价值大，有些信息对企业的价值小。新闻传播就是对这些信息进行分类、梳理，分出轻重缓急，然后依据信息由重到轻的顺序进行释放。蒙牛允许任何人到蒙牛的工业园区去参观，让人们透过玻璃窗看到整个生产线的工作过程，使人们从心理上认同蒙牛牛奶的品牌和质量，这样，蒙牛通过参观把消费者最为关注的企业的品质信息传递给了消费者。
　　所以，新闻传播第一要解决的问题就是：整理表层信息，发掘深层信息。这可不是一件容易的事情。因为即使表层信息，哪些该释放，哪些不该释放？如果没有对企业战略准确地把握，并能预测到信息发布之后可能出现的结果，你是无法对这些信息做出取舍的。或者你的取舍会出现问题，把该释放的信息丢掉了，而把不该释放的信息释放出去了。
　　对于深层信息的发掘，更是一件困难的事情。因为深层信息往往像冰山一样隐藏在表层信息的下面，一般人发现不了。而恰恰就是这些深层信息，才最具有传播价值，成功的新闻传播要求我们必须超越一般思维，发掘出有价值的传播点来。
　　★哈佛商业评论：
　　"将欲取之，必先与之。"在产品同质化的今天，顾客很难区分出产品的差别，因此，企业就要在其他方面做文章，让顾客感受到你的存在。为实现这个目的，企业的品牌传播必不可少。和广告宣传相比，新闻传播具有五个显著的优势：
　　第一，新闻具有及时传播特性。一个企业发生了具有对外宣传价值的重大事件，就必须在第一时间把信息传播出去，否则就失去了新闻价值。此时，只有启动新闻传播才能实现这个目的。事实也是这样，TCL收购汤姆逊彩电业务、联想收购IBM的PC业务，这些重大企业事件都是通过新闻抢先发布出去的。
　　第二，新闻具有完整阐释功能。广告本身所具有的属性，决定了它不可以采取说理或陈述的方式来表现；但是，新闻就不一样了，它可以用文字把一件事说得明明白白，因此，新闻报道可以把企业要传达的目标信息传播得更准确、详尽。
　　第三，新闻传播具备危机公关职能。为什么许多企业发生危机事件后，第一时间想起的就是启动新闻传播。因为新闻传播具有危机公关的职能而广告不具备。2004年11月底，创维发生"黄宏生危机"事件，第二天即召集媒体实施危机公关。我们很难想像如果当初没有及时、有效地进行媒体公关，现在的创维会是什么样子。
　　第四，新闻传播具有高性价比优势。为什么格兰仕很少投放广告而喜欢炒作新闻？因为和广告相比，新闻传播具有高性价比的优势。一般来说，同样版面的企业新闻传播，成本只有广告的五分之一，甚至更低，对于那些广告预算紧张的企业，当然是非常划算的。
　　第五，好新闻具有二次传播特性。所谓"二次传播"，就是一个媒体首先发布出来之后，别的媒体纷纷转载。这样的事情屡见不鲜。
　　可以说，新闻传播的这五大优势，决定了它在市场推广中不可替代的位置。

一开始，妈咪宝贝利用帮宝适男女宝宝纸尿裤都一样的弱点，推出了有男女宝宝分别设计的纸尿裤，并在终端直接针对帮宝适顾客抢位推荐，面对这样一个不在同一水平线的小对手，宝洁根本不放在眼里，于是妈咪宝贝趁胜追击，高调推出他的电视广告，大力宣规格传设计一样的纸尿裤照顾不了男女宝宝，容易让宝宝起红屁股，而妈咪宝贝是为男女宝宝分别设计的纸尿裤，让宝宝更舒适，矛头直指帮宝适。这时候的帮宝适才有了反应，马上一个针锋相对的广告立即推出，称帮宝适纸尿裤同样适合男女宝宝，由于应对仓促，没有找到更能说服消费者的理由，妈咪宝贝的市场占有率仍然直线上升，等到宝洁找到有利的论据时，妈咪宝贝已经名声在外了，一个无名小子，竟然就这样一下子窜红，成就中国又一个以小博大的经典案例。

一提五谷道场，大家都知道，它的窜起，颇有点釜底抽薪的味道。大家都知名方便面只是一个方便食品，它的营养、卫生等都有一定的问题，在国外已经成为垃圾食品的代名词，在国内也是争论此起彼伏，但方便面企业又很难离得开油炸，离开了则在口味和技术上都很难支持方便面的丰富性。但五谷道场偏不信邪，因为他是小企业，在油炸方便面上根本就没有任何基础，于是从2005年开始，在全国各大媒体上都出现了陈宝国那极煽动的广告语，“非油炸，更健康”一只激起千层浪，所有方便面企业都被牵着鼻子走进这一小胡同，而五谷道场却捞了一个一夜成名。虽然五谷道场后来由于产业投资太广导致资金断裂的问题，但这丝毫无损于五谷道场品牌建立的策略的正确。农夫山泉的每一个品牌基本上都可以说是公关事件的结果，其中，农夫山泉一分钱捐款的公关活动是其中最长期最坚持也最为有效的公关事件之字一。

    2001年，农夫山泉第一届“一分钱”支持北京申奥正式启动，加上其农夫山泉有点甜的广告语，一下子从江南传遍整个中国。

2003年3月21日，伊拉克战争爆发，中央电视台进行了前所未有的大规模直播报道。统一润滑油迅速做出了反应，在战争开始的当天，停掉了正热播的“众人片”，而改为播放一则五秒的广告片。广告片没有任何画面，只有一行字并配以雄浑的画外音：“多一些润滑，少一些摩擦”。这则广告紧贴在《伊拉克战争报道》之后，和新闻浑然一体，非常有震憾力。这则广告既准确地诉求了“多一些润滑”的产品特点，又一语双关道出了“少一些摩擦”的和平呼声，耐人寻味。而统一为这则广告10天仅仅投入了250万元，造就了一个全国知名品牌，被评为当年十大营销案例。

真理更多的时刻是掌握在少数人手中，要不然满大街都是成功者了。对于品牌名称创意，一个人人都满意的品牌无疑是个四不像了，有多少人会为一个什么都不是的名称买单呢？

●“一口价”式营销策略。珠宝业普遍存在的打折，并且能打非常低折扣的规则，导致消费者在交易中感觉好像到了批发市场，大幅度的讨价还价，不知道产品的真正价值。周大福多年来贯彻的产品成本加合理利润的“一口价”策略，在消费者心目中建立了不容置疑的品质印象和物有所值的感受，成为了货真价实的代名词。

品牌不属于企业而属于消费者。要想赢得消费者，只能是贴近消费者的需求，让消费者感动。

不创新就死亡，渠道也是如此。我们过去崇拜的是愚公，因为他有移山的精神。自己移不完，子子孙孙是没有穷尽的。今天我们反过来看愚公移山，它就是一个通道，想从家里面，怎么走出大山，他采取的方法是搬山。子子孙孙没有穷尽，但是今年看来，如果我们作为渠道管理和设计来说，这种已经不是可敬了，而是可怜了。你为什么不把你家搬到山前面去住，不就完了吗，你干嘛要子子孙孙搬山不止呢，这就是一个非科学化的运作。第二，就渠道的创新而言，模仿的结果只能是自得其辱，安利一进来了以后，我们很多的公司，模仿安利的分销方法，我们政府很快就取缔了传销，把你的渠道都取缔了，这样的话，你的渠道必然走向绝路。我们山西有一个笑话之乡，文革的时候批判他的大地主王老五，把他的儿子拽来了，说你在现场喊打倒王老五，他不喊，他儿子当场没办法，说了一句打倒俺爹，全场一万人都跟着喊，你爹是谁呀。你的对手采取了传销的方法，你也采取传销的方法，我们创新实际上就是一个避免模仿。

一个是渠道长度的创新，长度我们有零层通路，一层通路，两层通路，三层通路等等。还有一个通路渠道宽度的创新，你是独家分销，选择分销，还是密集分销。还有通路广度的创新，你是选择一中通路，还是选择多种通路。还有通路系统的创新，我采取传统的系统，垂直的系统，还是水平的系统。我们说的一切渠道的设计，无非就是这四个内容。渠道创新的设计的创新，也应该是在这四个方面进行创新。

对消费者采取定制的方法，你要什么电脑，向我提出，我24小时组装完毕，送到你的手中，这就是戴尔成功非常重要的一个点。安利呢，接着，由长变短的创新，第二步是由短到长短结合的创新。安利到了中国了以后，政府的政策发生了变化，要求你在直销的同时，必须要开办自己的店铺，所以安利和雅芳开办自己的店铺。改变了它在国际上传统最擅长的模式，由于政府的政策改变了，它必须开店铺。从短通路，又创新制短闯路和长通路结合的方式。

　　我们看看可口可乐宽度的创新，我给大家简单地提示一下，第一它产品创新，它最早是一个药品，对于它的需求量是非常少的，它应该在药店里面去卖。但是它把药品延伸为饮料，所以使它的扩大了。，采用了高密度的分销，无处不在，抬眼可视，伸手可及。具体的做法，就是除了零售店铺外，进入学校、教堂，健身俱乐部，肩负诊所，垒球场，2000年美国可口可乐公司进入了美国二百万家商店，45家餐馆和快餐店，140万台自动售货机，创新效果，就是市场占有率由43％，上升至50％，高密度渠道网成为顾客家中的水龙头，随时享用，只不过流出的是可口可乐。这是渠道的宽度可以解决的问题。

产品渠道广度的创新，我们就指你是一条通路，还是多太通路，这里面给大家讲一个例子。大家看这个图，专家认为产品渠道的功能，一个是潜在客户的产生，第二是客户身份的认证，第三售前的工作，第四是进行销售，第五是售后支持。就是渠道做的所有的事情，它归纳为这五项。这五项刚才规划的时候，就是采取人员区域销售的方法，这样的话，每一个步骤都要花一百美元，他的总费用要五百美元，占销售收入的25％。第二步我进行调整，潜在客户产生的时候，我不用人员，用人员很费钱，所以我用电话的渠道比较便宜，售后支持打两次电话就行了，加入了电话的这种渠道以后，交易成本是375美元，占销售收入的18.75％，这就是多种渠道，采用多种渠道完成了渠道的每一个功能，分别让它完成功能，进行组合。第三步，它进行了调整了，就是说销售我必须用人员进行销售，但是电话渠道，我可以解决客户身份认证，售前也用电话沟通，售后支持用电话解决问题，潜在客户的产生，我用网络就行了。这样的话，使它的交易成本降低到了220美元，所以仅仅是11％的销售收入。所以广度的创新，使它的销售成本大大的降低了。

麦当劳在世界上赚钱不是靠快餐，而是靠房地产。但是不是专门做房地产，所以他的老总说过，我不是做快餐的，我是做房地产的，首先麦当劳先把它租下来，一租二十年，二十年德租金不能提升的，他把这个店铺再转租给加盟者，每个店铺要在他租来的租金的基础上加增20％，每年再递增，所以他赚的是房地产的钱。

在意大利，法国的麦当劳里是有啤酒的，日本的麦当劳里有米饭，中国的麦当劳里有中国人喜欢吃的香蕉派，是专门为中国人进行设计的。所以这个意义上，它的渠道系统是整个进行创新的，而不是仅仅的一个汉堡。

一个便利店的物流管理创新，它是怎么创新的，他有五度的管理，和二十度的，他两个都分别找一个物流公司配送，还有一个冷冻公司的管理，他专门找另外一个物流公司给我配送，还有一个常温的，再请一个。所有不同温度的管理，选择了不同的第三方物流公司，给它进行配送，使效率大大的提高。

　　这是西安杨森资金管理的流程，他要建立销售部，信用部，法律部，每一个部门负责相应的职责，在销售的过程，赊销管理的过程，控制方面，都有相应的方面。所以使西安杨森的这种货款，不良贷款基本上是消失的。这是Millstone公司渠道成员选择的创新，他不像其他的公司那样将咖啡豆通过食品批发商分销到超市中，而是自己送到超市，并且顾客现场研磨包装。不像其他的公司那样选择了每一家超市，而是选择了大都市较高档次的超市，所以他占领了高档咖啡豆的市场。

　　这是IBM公司渠道创新的激励创新，他经销商打交道的时候，他说戴尔没有库存，我们没法跟他竞争。他进行了创新，让经销商在IBM工厂建立自己的生产基地，他们以顾客的要求将IBM组件组装成计算机，这就是成员基地的创新。我们过去光想的是让利，让利，但是IBM的这个会给我们一些启发的。

　　宝洁公司的终端管理创新，就是实现一种双赢，一个是应用品类管理法，宝洁公司的每一种洗衣粉，在超市里面卖了多少，有哪几个品牌，哪个积压了，哪个卖得好，是跟沃尔玛联网的。所以这样的话，它会及时得到信息，重塑了自己的供应链条它跟沃尔玛之间形成了自动补货系统，所以使宝洁供应的产品，都是市场上需要的。所以使双方的库存都大大的降低了。过去他们也是讨价还价，但是实行了这种终端管理创新了以后，使双方的利润都大大的提高，成本大大的降低。

创新的实例，我在超级市场的停车场里面设了加油站，还有比如说加油站，它建立了便利店，可以卖可乐，去年在北京青年报我自己的专栏里面写的一篇文章，到超级市场去加油，到加油站去买可乐这本身就是一个渠道的创新，互相竞争。自动售货机可以卖鲜花的，便利店卖机票这个都有。满足了顾客未明确表述的一种需求。

高速公路原理是渠道创新的一个思路，你建渠道是干什么的呢，是建高速公路的。你建的高速公路上，可以走自己的车，可以走别人的车，可以走家庭用车，也可以走货车。谁走向谁收费，我建的是一个高速公路，哪种产品走，我都要收费的。所以美国71便利店，为什么能成功，它就是把他当成高速公路，自来水公司，让它代收水费，电影公司让它卖电影票，所以说，其实是一个便利商店，它自己卖商品获得的利润是有限的，但是这种附加价值，为别人服务，赚取的利润是非常非常大的。所以我认为高速公路原理是渠道创新的一个思路。

GE的模式非常成功，举世公认的投资大师巴菲特与个人创业英雄李嘉诚的模式也非常成功，但是任何一个成功的模式都可以被学习却不能被完全复制。无独有偶，在2004年9月份的首届跨国企业高层论坛戴尔峰会上，戴尔中国区总裁把戴尔在供应链管理、企业管理、运营架构和竞争策略等方面的经验"和盘托出"，以供中国企业分享和借鉴。戴尔如此不顾忌地进行"自我解剖"甚至"自我暴露"，是因为戴尔相信，戴尔的成功是不可复制的。正如迈克尔?戴尔所言："戴尔的企业运营其实非常复杂，并不像看起来那么简单，容易复制。"是一种不断改进、强调持续创新的企业精神。"模式转化成价值就是一个模仿加创新的过程。成功的模式不可简单地复制，但可以分享，可以创造性地加以复制。在这个竞争手段、管理方法愈来愈同质化的今天，创造性地复制别人成功的经验是企业成功的一条捷径。做企业有很多的方法来做，就像游戏一样，有很多不同的游戏规则和方式，通用的成功模式是万能的制胜宝典。学习别人的成功之处，借鉴别人的成功经验，结合企业自身特点加以创造性地运用是站在巨人肩膀上的明智之举。为了寻求灵感，当时江南春做得最多的事情就是找一帮朋友出来吃饭聊天。一次偶然的机会，江南春在等电梯的时候，听到有人抱怨电梯太慢，等电梯的人随意的一句话，让苦苦寻找广告空白点的江南春产生了灵感。"人们看电视，经常一看到广告就换台。但当一个人处在比广告更无聊的时间和空间时（如等待电梯），他宁愿选择看广告。这就是楼宇电视（广告）的心理强制性。"江南春分析，楼宇电视广告还拥有"视觉强制性"和"不可选择性"优势。于是，江南春确定了赚钱模式：在许多写字楼电梯口挂台液晶电视，播放广告收钱。经过一番努力，江南春的创意，得到了软银中国区首席代表余蔚的认可，轻松获得了1000万美元的投资。这种广告模式，得到了广告客户的认可，一批批的客户开始主动找上门来。不久，出现了一些跟风的竞争者，但是，此时的江南春已经将业务覆盖到全国52个城市的3万多栋楼宇，确定了不可动摇的市场领先定位。

当然，世界上不存在一夜暴富的神话，但是一个绝妙的创意加上足够的资金，再加上坚定的执行，可以让企业轻松而自由地游走于无竞争或低竞争的蓝海，获得数倍的超乎想像的收益。

耐克公司的所有产品都不是自己生产制造的，而是全部外包给其他的生产厂家加工制造出来的。耐克公司则将所有人才、物力、财力等资源集中起来，然后全部投入到产品设计和市场营销这两大部门当中去，全力培植公司强大的产品设计和市场营销能力。耐克公司的经理们的工作就是集中公司的资源，专攻附加值最高的设计和行销，然后坐着飞机来往于世界各地，把设计好的样品和图纸交给劳动力成本较低的国家的企业，最后验收产品，贴上"耐克"的商标，销售到每个喜爱"耐克"的人手中。虚拟经营的企业运用核心能力，利用外部优势条件，创造出了高弹性的运作方式。虚拟经营在实际操作中一般有以下几种方式：
　　虚拟生产：企业通过协议、委托、租赁等方式将生产车间外化，不仅减少了大量的制造费用和资金占用，还能充分利用他人的要素投入，降低自身风险；
　　虚拟营销：这是指公司总部借用独立的销售公司的广泛联系和分销渠道，销售自己的产品；
　　战略联盟：这是指几家公司拥有不同的关键资源，而彼此的市场有某种程度的间隔，为了彼此的利益，进行战略联盟，交换彼此的资源，以创造竞争优势；
　　虚拟研发：企业以项目委托、联合开发等形式，借助高等院校、科研机构的研发优势，完成技术创新、技术改造、新产品开发等工作，以弥补自身研发能力之不足。虚拟战略的成功需要有两个保证条件，只有具备了这两个条件，企业才有脱颖而出的可能：（1）无形资产是"虚拟经营"成功制胜的法宝。企业占领市场不是靠拼资金，而是靠无形资产取胜，尤其是优质的品牌形象。在强手如林的国际竞争中，一些大公司就是靠着品牌轻松占领了其他国家的市场。（2）搞"虚拟经营"一定要有高素质的管理人才。以信息的网络化、经济的契约化为媒介，企业可借助"虚拟组织"来降低创新的交易成本，"虚拟成本"将变得与实体同等重要，高素质人才愈发成为决定成败的核心和灵魂。
    虚拟经营现在广为企业家喜爱，不同企业合作、结盟，经营同一条价值链，需要企业彼此之间高度的协调与整合，全方位、深层次的协同能力，是企业提升核心能力的一支利器，它大大加强了企业在既定规模条件下，对更大范围内核心竞争资源、知识和技术的支配能力，对实现企业的技术互补，分散风险，降低研究开发成本，获得规模效益和持续发展能力均有重要的作用。

事实证明，看起来管理构架比较分散的群众决策的公司更能够集中智慧，因为它有了来自第一线的反馈和多元化的知识。人人参与决策是管理的大趋势，"企业只有为员工提供明晰的战略愿景，加强员工对战略的认同，增强员工参与设计不同阶段的战略流程的意识，企业才能从中受益

不修改目标，只修改手段。对目标的追求应该是偏执的！"为此，蒙牛建立了"导弹－目标"的自动伺服机制，一旦环境变化，手段自然跟上，一切人力、物力、财力，包括人的思维和情感，都向这一目标"自动伺服"。

亚洲金融危机促使三星下了革命的决心，在这样的背景下，李健熙一下喊出了"除了妻儿一切都要变"的口号。他将公司比作癌症晚期患者，决定调整结构。1998年三星裁撤掉一半的主管，强力推行"新经营运动"管理思想：世界进入21世纪以后，国家之间的壁垒将会逐渐消失，世界将会进入无限竞争的时代。如果一个企业在其所在领域不能成为领导者，那么它的生存将会受到威胁。
　　李健熙在三星业务与运营的"每个角落"实行了以质量而不是以数量为中心的高强度管理，以增强三星的核心竞争力。为此，三星还砍掉一批不盈利的非核心业务。李健熙甚至极端地提出每个公司都要有一个"世界第一的产品"，逐渐淡化数量与规模导向。

危机意识是一种对环境时刻保持警觉并随时做出反应的意识，它建立在这样一个基础认识上：我们的头顶都高悬着达摩克里斯之剑。我们被无处不在的危机包围着，在通讯工具越来越发达，信息传播一日千里的"地球村"时代，任何一个坏消息都会以最快的速度向全国乃至全世界扩散，从而给我们带来灭顶之灾。