许慧欣怎么死的:怎样建立“好的人才机制”？

怎样建立“好的人才机制”？导读：对企业来说，一个自身就能够源源不断地产生人才的机制，要比老板具有敏锐的发掘能力更为重要。
要建立一个好的人才机制，首先必须明确：什么叫好的人才机制。在企业管理中，人们经常谈及的类似概念还有：用人机制、激励机制、竞争机制、淘汰机制、动力机制、约束机制等等。这些概念都是很模糊的。如果“好的人才机制”确实比“人才”更重要，那么，非常有必要花大气力对它进行“量化”。
人才机制与人性的关系
人们的行为通常都是部分地建立在他们所做的某种假设基础之上，这一点对于人力资源开发与管理来说尤其如此。比如说：员工是可以相信的吗？他们不喜欢工作吗？他们可能具有创造性吗？他们为什么要这样做呢？所有这些关于人的基本假设就是企业管理中的人性假设。企业招聘什么样的人，提供什么样的培训，采取什么样的管理风格（无论是好还是坏），实际上都是这种关于人性假设的反映。因此，任何企业（不管是愿意还是不愿意，自觉还是不自觉）都有自己的人性假设。
需要做哪些工作？
人力资源。调查了解企业现状，预测未来，分析企业需要哪些人才，如何获得。
目标管理。将企业目标进行逐层分解，将企业在市场面临的巨大压力分解到每一个员工身上去；
流程重组。将过去以生产或财务为中心的企业组织改革为以市场为中心，使企业能够对市场的变化作出迅速反应，组织扁平化；
工作分析。任职资格、技能要求，工作说明书，使每个员工明确自己应该干什么；
工作评价。对企业的不同职位进行评价，公平区分不同职位的工资级别；
测评招聘。根据人力资源规划、职务说明和职务要求细则进行测评和招聘人才；
工作表现考核（绩效考核）。提供干好干坏的标准，以职务要求细则为基础对员工的工作表现进行考核；
薪酬福利。设计具有激励功能的薪酬福利制度，根据考核结果对员工付报酬和提供福利，对内公平，对外具有竞争力；它也包括晋升和内部下岗等奖惩；
培训和建立学习型组织。培训也是一种报酬，员工和企业都需要终身学习和不断接受培训，包括：技术、管理、人文（如：EQ、卡耐基人际关系、成功思维方式）；
职业生涯设计。使员工的个人发展与企业的可持续发展得到最佳的结合，使员工不是因为没有更好的地方可去，只得无可奈何地呆在本企业；
合理化建议、技术革新制度和全面质量管理。这是中国企业最具潜力的领域，如创新领域：技术创新、管理创新、观念创新、制度创新；如质量领域：产品质量、服务质量、管理质量、人际关系质量、人和制度的质量；
员工满意度调研和提升制度。要使顾客100%或120%的满意，必须使员工满意，必须使经常调查了解员满意度作为一种常规制度，对员工的不满意必须做两方面的分析：合理的不满意、不合理的不满意。
企业文化。公开、公平、公正、竞争、淘汰的企业氛围。
员工持股计划。使员工与企业的命运休戚相关。
管理创新研发中心。管理和技术是企业发展的两大支柱，但很多企业目前只有技术研发中心。要使员工发挥最大潜力去进行技术创新，首先必须进行观念创新和制度创新，这方面有大量工作要做，必须创建管理创新研究开发中心。
工作需要达到的标准
很多企业在人力资源开发与管理方面也做了大量工作，如：工作分析、绩效考核、薪酬福利、培训、职业生涯设计、企业文化等等，并且是花了不少钱请咨询公司做的，但是，收效不明显或出现了很多新问题，最后只好推翻改革方案，继续采用老办法。主要原因之一是：企业在推行人力资源开发与管理的各种做法时，不了解人力资源开发与管理各项工作必须达到哪些标准。
三公原则
如果一个企业的老总不是真正想办成一个具有“公开、公平、公正”的企业文化氛围的企业，而且身体力行地去实现它们，老总和管理者们的私心杂念、独断专行作风、官僚作风和各种“不正之风”盛行，那么，企业做再多的工作分析、绩效考核、薪酬福利等都只能是搞形式。比如说，在做工作分析的时候，就可能遇到员工们的强烈反对，他们可能向你举出一大堆比做工作分析更重要的需要解决的问题来。
不让人力资源开发成为空话
“人力资源开发与管理”的理论方法告诉我们：要使人力资源开发与管理的各项工作达到预期效果，必须使各有关工作实现“理性”和“量化”
“理性”最通俗的解释就是“讲道理”。要使大多数员工相信：在各种可能的做法中，正在实施的做法是最有道理的。当员工向管理者提出“我们为什么要做这些？为什么要这样做？”这样的问题时，管理者能够给他们解释，并且这种解释能够得到大多数人的支持。反之，如果企业老总独断专行，要求员工对老总指示的态度是：理解的要执行，不理解的也要执行。员工是不可能充分发挥潜力的，人力资源开发也就成为空话。
“量化”是指人力资源开发与管理的各项工作，尤其是工作分析、工作评价、绩效考核、薪酬福利、员工满意度等，都必须尽可能地用确定的“定量指标”去测量。管理是80%的科学，20%的艺术。意思是：如果企业人力资源开发与管理的各项工作都尽量地体现了“理性”和“量化”，企业管理也就体现了科学。
各项工作系统配套
很多企业尽管做了人力资源开发与管理方面的很多工作，如：工作分析、绩效考核、薪酬福利等，但是，在解决人浮于事、提高员工的敬业精神、人才培养等方面收效甚少，重要原因之一就是各项工作之间没有系统配套。比如说：只做工作分析，而不做企业组织结构调整；在请咨询专家做薪酬福利制度时，没有同时做工作评价；要求提高顾客满意度时，对员工满意度不做调查和改进；在人力资源开发上往往只强调培训，而没有认识到公开公平公正的竞争淘汰是最有效的潜力开发，也没有将全面提高产品和服务质量作为人力资源开发的具体途径，没有将合理化建议和技术革新作为企业最有开发潜力的工作；在企业文化中大谈管理创新的重要性，却不去建立管理创新研究开发中心等等。
竞争者——我们的完善者
竞争者---我们的完善者
金字塔前的斯芬尼斯问身边走过的人：早晨四脚，中午两脚，晚上三脚的动物是什么？市场中的经营者则早上在想谁是客户，中午在想谁是竞争者，晚上在想谁是供应商。杰克·韦尔奇先前就曾预言：合作并竞争会成为商业市场中的斯芬尼斯之迷。
某个自然保护区生活着一群羚羊，由于不受天敌的侵害，它们生活的很舒服，繁殖的很快。但管理人员与此同时也发现了两个问题：一是照这个速度下去草可能会被吃光；二是新生羚羊身体孱弱，质量一代不如一代，如此下去，很可能会导致羊群的灭亡。某位专家出了个主意：在保护区内引进几匹狼。结果可想而知，羚羊数目减少了但活着的和下代羚羊的质量却明显提高，两个潜在的问题都应刃而解了。
从故事中我们不难看出：任何环境中要想造就真正的成功者都不能没有竞争者。当用某种角度去审视我们的竞争环境时你会发现竞争者无形中其实就是我们的完善与合作者。当我们用战略的方法去解决“如何竞争？”这个问题时得到的答案只会有一个那就是：只有在不断竞争中才会向共有的顾客提供更超值的商品和服务，从而为顾客创造更为完善的购物过程，促使顾客由单一的购物者向企业品牌的忠诚者转变。
每个消费市场及顾客的购买行为都是一点一滴创造出来的，但这不是哪一个企业的功劳，这是一组企业在无形的合作中创造而形成的。在成本竞争日趋激烈的条件下，没有一个单一企业可以满足整个区域中所有顾客的需求。哈佛商学院教授亚当·布兰顿在著作中曾精辟的概括出了新经济环境中合作者与竞争者之间的微妙关系，同时“完善者”作为一个新词也出现在了各大知名企业管理者的战略研究中。
在新的竞争条件下，必须以顾客的终生价值来获取利润。企业把发展中心不应全部放于力求增加市场占有率上，高的市场占有率未必等于拥有更多忠诚的顾客。事实上企业有可能在维系市场占有率的同时却忍痛替换了相当大百分比的顾客。这样就促使企业必须走出以销售为唯一目的的思考路径，必须去思索顾客的终生价值，也就是预期可以从顾客那里获得多少未来利润的现值。企业的最高目标应该是为顾客带来更长期的价值与实惠，并因此创造出忠诚度更高的顾客。
在新的竞争条件下，企业需要摒弃旧的竞争思维，采用“完善”的思维去看待分析人和事。竞争的焦点不应全部放在竞争对手的信息和行为上，而是要变“及时服务”为“即时服务”，侧重于向顾客提供相对较为完善的商品和服务上。每个人都应把关注的目光由竞争者身上转移到目标顾客身上，把怎样为顾客提供反复、满意、完善的服务作为企业生存和发展中的画龙点睛之笔。不可否认，在当今众多成功企业的战略分析中已不再是去竭力分辨“谁是我们的仇人？”而是努力在寻找“谁会成为我们的完善者”。
孟子曾说“生于忧患，死于安乐”善于经商的人不会、也不应害怕竞争，只会在竞争中让自己更加完善，现代版“引狼入室”的结果足以说明这个问题。
请善待竞争、善待竞争者，这会使我们的明天会更好！
健全完善人才评价选拔和激励保障机制
内容摘要: 在人才的评价、选拔上，当前不同程度存在“以学历、职称论英雄”的现象。“对于关系几千万专业技术人才切身利益的职称制度问题，一定要下决心进行改革，真正建立起体现业内和社会认可的专业技术人才评价机制。
在人才的评价、选拔上，当前不同程度存在“以学历、职称论英雄”的现象。针对这一问题，《人才规划》对健全完善我国人才评价发现机制、选拔任用机制和激励保障机制，作出了部署。
从重学历到重能力的转变将成为未来我国人才培养的价值导向。中国人事科学研究院院长吴江认为，我国人才队伍的评价、选拔和激励保障机制等方面存在的问题较为严重。比如，缺乏科学的、符合各类人才特色的评价与激励制度体系，人才评价与激励的业绩、贡献和能力导向作用不足；人事制度改革不到位，人才培养与经济社会发展需要脱节，对人才的基本权益、基本需求和基本保障力度不足。
北京理工大学教授杨东平表示，以职称和学历为重，而不是以能力和满足实际需要为主的体制机制设计，逐渐形成了错误导向：引导人们追求并非实际需要的职称和学历；助长了鄙薄基层工作、轻视实用和技能型人才的倾向。一方面，我国缺乏具有高度创造性的拔尖人才和优秀成果；另一方面，我国也缺乏大量训练有素的中高级技能型人才。
多年来，我国曾以廉价与充沛的劳动力夺得国际市场的竞争优势。但近些年，这一优势正在弱化。优秀人才不足、技能型人才短缺等问题成为我国产业结构转型升级和增强市场竞争力的掣肘，导致我国劳动生产率偏低、科技成果转化率低，使得中国人力资源的竞争力在国际比较中仍处于弱势。
专家普遍认为，建立“能力本位”的评价标准，不仅是一场观念的革新，更重要的是需要通过政策调整和制度创新，改善人才成长的土壤和环境制度――
“在人才评价和使用的过程中，对不同类型的工作岗位分类指导，在对学历、英语、计算机水平等的要求上，破除那些形而上学、形式主义的规定，避免‘一刀切’的盲目性。”
“要加快户籍制度、事业单位人事制度等改革，打破农业、非农业户口管理二元结构，破除人才使用中不合理的学历壁垒和歧视性政策，剥离附着于户口的劳动、人事、工资、教育、卫生、社会保障等诸多利益，促进人才的合理流动。”
“对不同类型的人才，不能用同一种方式方法管理，尤其不能用党政人才的管理方式去管理科技人才。不能分散科技人才精力，要让他们一心一意搞科研，要千方百计创新不去占有科研人员时间、不去浪费他们的时间、不把他们当花瓶的管理方法。从服务角度出发，应该是他们需要什么，就尽可能提供什么，而不是管理部门提供什么，他们就接受什么。”
“改进人才管理体制，不能回避行政化、官本位问题。”杨东平认为，政府人才管理职能要厘清职责关系，强化宏观管理职能，弱化微观管理职能，发挥市场作用，争取在落实用人单位主体地位和人才自主权等方面取得实质性突破。
“对于关系几千万专业技术人才切身利益的职称制度问题，一定要下决心进行改革，真正建立起体现业内和社会认可的专业技术人才评价机制。”北京大学人力资源开发与管理中心主任萧鸣政说。
“对人才的产权激励制度，包括知识、技术、管理、技能等生产要素按贡献参与分配的办法，已经提了多年，现在应拿出可操作的具体措施。”中国人民大学劳动人事学院院长曾湘泉说。
在专家们看来，健全完善人才评价、选拔和激励保障机制刻不容缓，《人才规划》已经制定了“路线图”，通过狠抓落实，相信人才大量涌现和脱颖而出的局面一定能够形成。