• 　　“总裁讲堂”是中国科学院研究生院MBA联合会主办、网易科技协办的总裁级别的讲堂，在中国科学院研究生院中关村校区举行。每期的“总裁讲堂”将邀请IT业著名的企业家和职业经理人对最新的行业趋势、热点话题、管理变革等进行探讨和分享。

刚刚谈到我们投的是价值增长，我们要注重的是这个企业能不能有机会，能不能增长，到底这之间的关系是怎样的，今天我们可以来看一看。

这是另外一个范畴的东西，但在这里谈谈还是比较有意思的，我不知道大家有没有注意过，我们在学课程时，如果碰到商业性的问题，谈到了企业，我们怎么做规划，体系里，往往看的是业务，我们会从什么地方开始讲，从我到底应该在哪个市场切入，做什么事情，我有什么样的能力，有什么样的资源，目标定在什么地方，由此会引出来我需要什么样的资源支持，我的组织架构、人力资源、能力配备，什么在先、什么在后，我用什么样的方式才能让我实现这个目标。

画了四个象限，这还不够，又提出了服务目标、客户目标，财务目标，还有一个是学习目标。把这些都是放在一块儿时，当时我们在联想做规划，每天都要画，老去想每个象限到底应该写哪些东西，后来做了投资以后我们发现，其实它本质上是两个层面的东西，如果讲得细一点，更大的目标其实是在这个地方，就是我刚才讲的“政治”，价值目标，支撑价值目标的是哪两个呢？一个是投资价值，愿意投资进去，尽管是我创业的企业，要找别人投资，但你自己就是投资者，你自己肯定会放钱进去。另外你把三年五年七年的时间放在里面赌一件可能成功的事情，是把你的机会成本赌在里面，你一定是在投资的。当你想这件事情时，你一定想这是一个投资行为，当我把时间成本投进去以后，投资价值是什么，你会考虑。再往高点想，作为企业家我投了一个企业，我还希望这个企业是具有社会价值的，如果它没有社会价值，它的生命力会比较弱。往往我们不会讲，但这在我们的脑筋里往往是先觉的。

我专门用一个PPT讲了这个东西，由此而引申出来的东西，往往在企业规划里很难探寻的东西，不知道怎么讲，比如文化问题、价值问题，比如我们经常要写的愿景，存在的宗旨是什么，然后才是目标是什么，我们在学的时候老不知道这三个层次怎么学，当你做这个的时候就会发觉，当我们考虑投资价值时其实就是在考虑我们的愿景，在考虑我们的社会价值时就是在考虑我们的愿景。往往是两句话，一个是“在某某领域里成长为一个什么什么样的公司。”“让客户感到怎么样。”“具有什么样的社会价值。”其实我们描述的就是这两方面，对社会有什么价值，对投资有什么价值。

有了这个以后，毫无疑问，首先要挣钱。第二，我要在社会上具有某种内涵。比如我要成为一个具有社会责任的公司，能够为中国人民的生活水平提高作出我的贡献。如果是比较黑暗的，我可以讲，我要用最快的方式挣钱，在社会上无所谓是一个什么样的角色，唯一一点，我必须保持我在社会上的生存。前一句话做的是一个伟大的公司，后一句话就是为了挣钱，无所谓他的形象。有了这一点，就要想，我要做一件什么事儿，这就是军事，有了这些才去想，今天到底留给我们什么样的机会，电子还有机会吗？计算机有机会吗？没了，挣钱已经挣不到了。手机有机会吗？基本没了。电视机有机会吗？也没了。MP3有机会吗？没了。Apple说，MP3有机会，做iPod。做电脑，没机会，联想盘算半天，有机会，把IBM的PC买进来了。

很多人想，清洁能源有机会吗？肯定有，太阳能、风能不得了。每个人的看法不一样。互联网好不好，投哪一块？很多事情摆在我们面前时我们并不知道要怎么样，但这恰恰是任何一个做生意的人要想的，你的商业感觉在什么地方，商业能力在什么地方，不是你能不能把机器运转好，首先你要想它是什么样的机器，印钞机还是掘土机？这是不一样的。所以今天我们来看，首先是在这里。所以在座的肯定要想，我有什么能耐，这是一种内视，比如两年前我在这里，也是研究生院的一个活动，创业项目大赛，我去听了一个项目的案例，其中有一个说，他有很好的技术，要去做一件事情，可以在互联网使用。但是当你回过头来想，这是不是一个一定能够挣钱的方案呢？其实离得很远很远。我们会不会出现这样的情景，很好的东西，但如果你想不到很好的商业模型，你会觉得很好的东西也挣不到钱。这时候不一定是产业机会或者商业机会，所以你要想在哪个方向、哪个领域、哪个地域，有些人做什么事儿，这里面会有非常多深入的东西去想，我在这里就不展开了。

往往我们多会从这个方面想，先想我有什么能力、有什么资源，能做什么事儿，但还是要想这里（市场与产业机会），什么地方是最挣钱的，有时候我们想到一个很好的事情我们去做了，但做了半天你会发觉你只是在苦哈哈地挣小钱，当然这是幸运的，还挣了小钱，不幸运的话什么都没有。

往往我们会在BP里说，我有怎样的财务目标，两三年之内怎么做；第二，我有什么样的人力，能力指标。包括知识产权有哪些；然后是客户，怎么开拓客户，地域市场怎么开拓，往往是在这个层面上罗列计划。但恰恰在很多层面上，对投资人来讲他关注的是价值，比如你的核心团队做过些什么，有些什么历史，有些什么门槛，有些什么个人的意愿和想法。尤其是领头的，是怎样的宏观理念。比如柳总说，我要高举民族工业的大旗。那可能他做出来的东西是不一样的，他的想法是，希望联想集团的人两年以后不要在菜场上为一两毛钱的价格差异跟人讨论半天。比如至少三年以内，所有人家里能有一辆摩托车。这些想法，有些描述的很细小，有些人描述的很宏大，有些人在宏大中看不到他的落脚点，有些人在细小中看不到他想要做什么。不单是创业投资，人生也是一样。

我听一个朋友讲，他最近刚刚结婚，很高兴，他的老婆也很高兴，因为他们有个共同的想法，等到十年二十年以后能够一起离开一段时间，周游世界。他们觉得有机会，因为他们现在完全有能力去做这件事儿，而且这是他们共同的追求。不是每个人都这样的，你想碰到第二个人，想跟她去周游世界，也许他真的不愿意跟你周游世界。达成共识这很重要，有共同的愿景。所以投资人和企业家一样，也有投资人不是这样的想法，他会觉得，OK，我投钱给你，包装好了，上市，卖掉。所以愿景，非常重要。

当我们谈到企业价值时，什么东西是支撑企业价值的要素？最直观的，大家怎么评价股市？PE，PE的本质是什么？要看两样东西，税后利润，利润这件事儿，其实表明了盈利性，但是只有一个纬度，当前的盈利规模。但是，还有一个数字是大家经常讲的，销售收入跟价格比是多少，当这个数字出来时看的是销售收入，销售收入是什么概念？一个是市场份额可以从销售里获得，还有一个就是它的业务规模，销售规模到底有多大。通常来说收入这条线，在早期企业时什么最值钱？至少验证一点，有没有市场，第二，你有没有销售能力。有市场表明我的东西是好的，不是客观上的有市场，我就填进去，而是我的东西对市场有价值，验证了你所做的这件事，你说能卖钱，为什么能卖钱？因为我有市场价值，有能力把它卖出去。同样反过来讲，不是好东西都能卖得好。复旦大学在一九八几年时就可以在实验室里生产干扰素，那时世界上很少有国家可以生产干扰素，那时候是中央一个电话，说可以生产一点干扰素，他们就在实验室里搞出来，然后送到北京。后来过了一段时间发现别人都进来了，这个实验室后来没有任何东西可做，可惜不可惜呢？先做出来，但是却被别人抢占了市场。

所以一个好东西能不能卖出去，第一看你有没有市场，第二看你有没有销售能力。当你在做销售的时候至少验证了这个东西有没有市场，第二，我们有没有足够的能力支撑业务，然后看盈利能力。一般盈利能力看哪几个指标？除了净利润以外，其实首先要看毛利。毛利率是一切利润的来源，如果没有毛利率，再怎么样运作，内部再怎么省钱，也没戏了，所以毛利是很重要的盈利性指标，净利润也是非常重要的盈利性指标，不同的业务模式是不一样的。

举个最简单的例子，比如在网上做票务买卖的，大家都熟悉，你去想，它有两种不同的业务模式：第一种，从演出的组织者和发行商那里把票都买下来，然后在网上销售出去。那么你想，他的收入高不高？很大，因为他销售一张就挣一张票的钱，流水非常大，毛利会不会高？不会太高，因为电影票让你去卖，最多给你百分之几，但是它的净利率会不会差？为什么？在给你10%的回扣里你只把一点点钱用在了人力开销和网站维护，很多都是在净利润里，所以他的净利润不差，但是毛利润不高。这时候别人第一眼看上去会比较一般，像个鸡肋，盈利性不好。那好，改了，改成什么样？不买你的票回来，我说帮你代销，收你费用，可以不可以？所以每卖一张票不是十块，而是一块。收入高不高？马上就下来了，但是你发觉它的毛利率是多少？60%、70%都是毛利率，净利率40%。设计不同的业务模式，结果是不一样的，反映出来的盈利性也不同。

在同一家公司做了调整，对投资人来讲差别在什么地方？需要看什么？需要看第三个指标，复合增长率。你说没关系，现在调了财务的确认方式，原来是一个亿的流水，1%或3%的利润，300万，上面看起来很高，一个亿，底下300万，离上市的阶段还很远，倒过来说，今年只有10%，一个亿就是1000万，拿的利润是100万，同样是这个情形，但考察你时，你在这里面的增长率是多少，能够让你从一千万增长到一个亿，这种情形下，每个企业的业务模式不同，反映出来的盈利结构不一样，但增长速度就变得非常关键。所以规模、盈利性、发展速度这三样东西其实是价值的要素。当然在股票里的PE，增长速度和盈利性表明投资一块钱，多长时间能收回来，这反映在PE上，给你二十倍、三十倍、五十倍，就差在业务模式不同上。

当我们知道了这个以后大家就会知道当我们能够让VC感兴趣，短期内实现企业价值的高速成长，回过头来看，一定是我们的业务模式能够实现规模、销售和基本保障盈利能力。你说我的业务目标，明天卖100双，后天卖120双，投资人会问你，价格会按照多大的数据下降？单价一下降，多卖出20%，价格下降30%，你的收入还是下降。所以倒过来问你这个问题时你要理解，不是你没有能力多卖鞋，而是问你有没有能力多赚钱。所以我们应该看到业务规模、盈利性、发展速度，这三样东西很好地支撑企业的价值。

我们的客户对市场非常重要，同样做手机的，比如做某个听都没听到的公司，一年帮他挣一百万的手术，和今年在诺基亚卖了一百万的货，这两个价值是一样的吗？显然是不同的。价值点的差异跟客户之间的关系，在大的客户里，比如诺基亚，卖100万，说明你有能力进入诺基亚，被诺基亚认可你的质量水平、服务水平，所有的体系。但不好的信息是什么，你只卖了100万，对这么大一个公司，你卖100万进去，我不知道你下面还能不能卖。对一家小公司，你卖进去100万，也许你能保证你是这家公司最大的供应商，但是这个企业价值本身很小，所以这一百万的收益本身的延展性非常有限。所以每一个规模之下的价值，还要看你在哪个市场做。

现在一讲到“创新”大家都很开心。你的产品是不是好，是不是漂亮，你在市场上有机会，很多公司死在半路上就是因为相信我的东西比别人好，但是没有想到“市场”比这些东西还要重要。我们曾经投过一家公司差点死掉，做和华为一样的东西，他们觉得他们的东西比华为好很多倍，他们很开心，觉得能够做好，但没想到第二天华为在市场上送，一下子死掉，完全没有机会。华为说，OK，没问题，两年以后你再付我钱，而且两年之内包退，你用得不好再退给我。你说小公司能这么干吗？做什么呢？现在很多小公司都是通过ADSL转一大圈才发到自己公司里邻座的同事，他的东西非常好，但要建立渠道非常困难，他想了一招，跟电信合作，电信卖ADSL，我把东西送给你，然后我跟电信分成，一个月120我分60块钱，OK，第二年就能盈利，第三年就盈利得不得了。但他的现金流，大家想象一下，他不断地把东西送出去，尽管讲起来我是要收回来的，只不过是分期付款，但你想想一下，这个公司出去一台分12个月回来，问题不大。但糟糕是他在不断成长，今天一台、明天十台，后天一万台。今天一台，第二天收十二分之一；第二天十台，第三天收一百二十分之一……你想能收得回来吗？在他收回钱之前，4个亿的人民币砸进去才可能。我说，谁给你4个亿让你做这个游戏？小公司永远不要想，有人觉得卖软件很难，中国人很难这样，我准备做软件，收服务费，租给你用。软件至少成本很低，但做硬件的也来了，我的软件先送出去，送完以后再收服务费。这时候你要想一下，这是完全不一样的。所以在这里面，你做什么样的客户非常关键，市场定位非常关键。第一个人始终是获得高回报，尚德太阳能，那是极大的增值，PE值高得无法想象。第二家进去马上就下落，第三家再下落。所以你的客户，你的市场地位非常重要。

当然，未来你能不能有持续的现金流进来；再一个，有效的核心能力，我们讲了很多，但你去分析一下哪些是有效的。什么是有效的？有效的是帮你带来客户，挣来钱的。我们很多时候去分析核心能力，但分析完了以后你会发现有些不具备强力的商业价值。最有效的在于你能够很好的建立起壁垒，很好地保证你的盈利。就像我们讲什么时候最值得投？一块钱放进去，或者能够挣来两块，或者企业价值马上能攀升。有些是不值得投或者没法儿投的，比如律师事务所，它不是靠钱驱动的，有时候它也会需要钱，现在有很多合伙人了，准备弄一个新的办公室，做装璜，需要三百万人民币，现在我没有钱，准备融资。但是大家想想，这种机构不是靠风险投资做的事情，因为钱对他本身的业务不是最主要的驱动因素，它所有的驱动因素在于这些人的脑子，如果这些人一走，知识产权都没了。

所以我们内部合伙人提出来所谓VC理论，V是讲人，C就是，如果以人为主，比如搞软件的，来创造价值的部分，现金对他的作用就不是那么大了，都是在后期的。当然，软件的开发当中需要很多资金支撑，它的产权。就像今天我们讲的，我们有能力开发一个软件，未必见得就是非常有价值的事情，但是（？）做出来的东西，你能做出很好的市场，另外建立起壁垒，而不是软件本身建立的壁垒，那么这个就很有价值，有些人的软件看上去并不是很有深度和难度，但他做的是电信的服务器，有很好的客户关系，生意不断地做大，这个时候钱进去就有非常大的价值，但是也有软件本身就是由很好的技术壁垒包裹起来的，别人很难攻进，那么这个软件技术就是壁垒。这时候我们要看有效的核心能力在什么地方。

很多时候，思考问题，写业务计划有很多内容是需要想的，但一定不要忘记，我们讲我们自己想做的事情怎么做，会做成什么样以外，也要去想道理，我们为什么要做这件事，我们自己怎么看，把它看作一件什么样的事情。美国很多创业做公司就是为了卖掉，不断地创业，不断地做技术，尤其在芯片设计领域，芯片设计出来一个产品很不容易，IP出来很值钱，但如果这时候你不卖，你想把它做起来，靠你的增长率兑现价值，很难。所以往往芯片公司走到半道，靠设计出来的技术和产品，就赶紧卖掉了，连设计人员一起卖掉。很多时候在有些人设计愿景时就是这样设计。看准这个方向，五年以后有机会，用三年时间开发出来卖给一及公司。有些人希望做一个百年老店，希望我下半辈子创立起这个东西，以后能成为非常有江湖地位的东西。两个公司，一个长线，一个短线，未必长线就是好的公司，短线就不是好的公司。考虑的因素有很多，但在这个里面，价值最重要。

接下来要看到底什么时候适合引入，当然不见得一定很贴切，可能大家还没走到这个角度来看待问题，至少我想表达几个方面，为什么VC会投这个阶段，为什么会出现这样的增长，谁都会去投啊。但恰恰这个阶段死掉的企业是最多的，死在路上的企业是最多的，所以风险是最大的。为什么是这里死得多？恰恰是因为这个地方的不确定性最大，这些不确定性有好多种，我这里罗列了一些，你们可以想出很多很多，首先你做这件事儿要想，到底这个市场的机会在不在，确凿不确凿，比如今天我们投手机电池，你说手机电池的市场在不在？有些人说有，有些人说没有，很有可能就是没有。为什么这么说？在地面电视标准发布以后，地面电视标准之下已经开始发射信号，如果用手持平台直接设计一个芯片去接收信号，就可以看，你再投这个东西，三年以后芯片出来了，这个市场很有可能就没有了。另外3G，手机电视未来一定是广播吗？3G带宽足够去做多媒体的数据流，这种时候，3G上来，非但可以看电视，而且还是双向的。有人讲不是，3G不会，3G成本太高了，哪天广播出来以后不付费的？像现在电视一样谁都能看，你说东西还有人买吗？所以市场的不确定性在这个阶段会产生。你会发现很多东西，像U2，如果不是Google买它，你说它在早年时这个东西会有市场吗？有用户是一个概念，有收入是第二个概念。有很多互联网公司现在都是在一个阶段，好东西，但没人付钱。

在这种时候我们讲，有没有市场，需求真实性的特征不是很明确。

第二，规模和规模化的时间，不知道大家有没有听说过蓝牙，蓝牙早年花了很长时间，很多公司砸了很多钱做蓝牙，因为蓝牙在今天已经被证明是有市场的，非常好的东西。那个时候大家也认为是非常好的东西，结果是什么？结果是，它的规模化来得太晚。很多公司熬不住了，结果就死掉了，现在又在发现同样的事情，Wi-Max，很多公司在做，产品非常成功，但是没有市场。有没有成功的？就像蓝牙一样，今天有成功的，未来也会有成功的，但这种成功非常辛苦，因为它已经失去了在第一天享受所谓创始人的优惠。什么概念？当新东西出来时我们挣了高利润，但磨了那么多年，剩下来的公司多少一帮眼睛红得不得了的公司，只要市场一开门，你要进去我也要进去，上来就是价格战，打到底。蓝牙就是这样，已经没有机会挣这个钱了，很辛苦，但还是很幸运地活下来了。

所以，市场规模和市场规模化的时间确定不确定，是一个非常大的问题。比如Wi-Fi，英特尔(博客)花了那么长时间，用了那么多钱，我不知道用笔记本的各位有多少在用Wi-Fi，反正我在做笔记本事业部总经理的时候就做那个东西，做到现在，我都没碰到几个人在用。所以很多时候，有英特尔这么强力的推广，这件事情都这么不确定，更何况小公司，今天在技术创新方面，越来越难。

技术可行性，这个问题太多了，我就不展开讲了，很多时候技术到底行不行，这是不确定的。

然后是商业模式，你的商业模式行不行，可不可以，有没有人愿意为你买单。你今天算，这个东西能够卖5美金，有30%的毛利率，那我就会问你，未来这个东西存不存在，价格怎样出现？等到你开始量销时市场是怎样的，毛利率还能不能这么高，单价还能不能维持那么高？不确定，不知道。完了以后，在你的商业模型里，你今天说我的商业模型是所谓高利润，到了那天，还存不存在这样的机会？有很多。当然最主要的一点是客户、需求。

商业模型里最最重要的是我到底是哪个客户群，他们的需求是什么，我举个例子来说明这个问题大家可能会比较理解，还是举手机。今天很多人在手机上开发终端，能够玩手机游戏。这时候他说，我的客户群是几亿手机用户。只要1%的的用户用，就是一百万，只要每个人每个月付我三块钱，我每个月就有三百万。但当他做出来以后去卖的时候，他突然发觉，我怎么卖给那么多人呢？手机怎么装在我的客户端？能下载吗？多少手机能下载多少手机不能下载？他想OK，我把市场缩小，缩小到这些人的手机都有下载的能力，是市场里的20%，变成了8000万，没关系，多收点钱，收5块，后来发觉，别人不愿意下载，不知道怎么下载，没人推广。他又想，这时候麻烦了，我怎么让人家下载，怎么把它装载进去。好，找一个小的捷径，让手机厂商预载进去，比如我找诺基亚，我不收他的钱，还反过来贴他钱，可不可以？一款手机给你一块钱，帮我装进去。

好，再算一笔帐，这时候开心了，觉得能做。但他突然间发觉，他找诺基亚谈这件事儿，谈了五年都没谈下来，诺基亚不愿意装，有没有可能？突然之间发觉，他根本不存在1%市场这个可能性。要么就是诺基亚的市场份额，要么就是0。但为什么会发生这么大变化呢？你想想，4亿多的客户，其中8000万可以下载，只要装1%就够了，什么东西发生变化了呢？

你的客户发生变化了。现在的客户是谁？诺基亚。

大家想想，这里是海量，做手机的有几家？几十家最多了，当你在考虑这个市场时你会觉得有1%的市场份额是很容易的一件事情，你往王府井大街一站，砸块砖头就能砸出十分之一的份额；但你到全世界找大佬，你要说服他，再把东西扔给他，这就不那么容易。如果再往上做芯片，做的有两三家，OK，我是给你做生意的人，你说容易不容易？这里，海量的地方有多少家在做？可能是几百家。在这里有多少人在做？一百多家，在这里就是多少了？几十家，在做着几家的工作。你说这个市场，本来是几亿人在做生意，突然你的业务模式一调整，客户一变化，就变成了十个人跟一个人打，而且还变成了你有没有能力的问题。所以当我们考虑我们的生意时，你必须要看到我们所谓的模式到底是不是有机会做的模式。

再比如，产业和市场存在的机会，企业有没有特殊能力去把握这个机会，存在不存在爆炸式增长的可能性，如果存在，我们有没有能力去做，需要什么样的资金支持。所以当我们只有确认之后，在这种不确定的情况之下，当我们看到的时候，第一，确实我坚信，不一定能证明，我坚信这个市场在；第二，确实存在爆炸式增长的机会，但我缺钱。这时候你可以不用担心和投资人交流，认为这是不确定的，不要试图说，我什么都去挣，其实你本身就挣不到。

举个最简单的例子，今天我们说到底投资哪个公司是未来最合适做杯子的公司，容易不容易？你只要把做杯子的公司拉出来，一家家分析，你就知道你投哪家。反倒是一百年之后，有一家公司做杯子最成功，你说你找谁去？你都不知道他们用什么东西喝水，是瓢还是桶？但你一定会想，未来我们一定会想到一样东西，抓在手上最舒服。后来另一个人说不对，这么细抓着不舒服，把好一些。那你听谁的？我只肯定一样东西，就是瓢最好，有没有可能？也有可能，但很有可能投错。所以你不用担心我能证明一定是怎样的，但我至少有我的理由来证明。投资人看的是，如果我的经验里也是瓢最好，那我们一起投瓢就好了。这就是不同的概念，但有一点非常重要，确实有不确定性才会做这件事儿，当什么事情都确定以后，你就会关起门来找朋友，注意，两天以后发大财，这是确定的，何必让别人去挣钱呢？兄弟们赶紧拿钱过来就是了。

在这种情况下一定是有不确定性的，有不确定性才会有一系列价值，才会有风险投资的价值，当然这个不确定性之后有一个基本理念。经常会碰到这样一种情况，我们内部很多项目要去讨论，这个东西只能这样，你们觉得可以投就投，你们觉得不投就不投；或者讨论得非常热烈。首先你要相信自己这是对的，才有机会做。首先第一个是说服自己，第二，确实有不确定性。第三，在这个过程中我认为它有机会有爆炸式增长，能够给投资人很高的回报，这时候你就会有很强的信心跟投资人沟通，需要资金支持，去保证公司的发展。

在前面最早的时候，什么都没有，只有Idea的时候，VC是很难投的，除非VC做了很长时间，这这个行业非常熟，对你这个人也非常熟，美国有一个人，从西南（音）公司出来的，他觉得西南公司的理念不对，但他的运营方式很有价值，想法不能被公司接受，他就出来了，两年不能在同一行业做。两年以后他就开始发展他的新的，经济航线的公司。投资人一次性给了他多少钱？我记得是1.3亿美金。这个人之前投西南航空公司的，投成功了，就是这个模式成功了。投资人既相信这个人，又相信这件事儿，一下投了两三亿美金，这个事情有没有？有，但更多时候往往是天使投资人或者是朋友之间。到了这个阶段，有了眉目了，团队有了，商业计划有了基本的看法，有不确定性，就可以去谈了。

接下来看看作为VC来讲，创业企业的价值在什么地方，首先第一是一笔资金，但其实说到底，VC的钱只是其中很小一部分，对于企业的需求上来讲，需要一个很重要的血液，但是光有血液是完全不够的，你还要空气，还要阳光，还要很多其他的东西，才能变成一个很有用的人。钱只是其中之一，当一个VC愿意给你钱的时候，你一定要想到这个VC还能给你什么，这是很关键的。这里面有非常重要的一点，我讲一个简单例子可能大家能体会到这之间的关系，当一个企业在创业时，你说就你一个人在创业吗？这种机会肯定很少，一般都有好几个，所以，这几个同时创业，你一定比他们聪明，比他们强吗？今天也许是，但两天以后不一定是。第三，你今天能融到资，你的事情要五年以后才能兑现，在未来这一两年里别人就不能够去融资吗？不见得。

所以，如果我们把企业从开始到成功这五到八年的时间尺度来看，当你今天在融资时你会发觉，几乎所有的人可以同时融资，当大家都融到资以后，成功的概率是一样的吗？创业企业家都有很多不成熟的地方，当然也有很成熟的，好几次创业以后再来做的也有，但很多创业家往往是有一些技术资源，但是缺经验。经验包括很多，在一个小公司时，一开始兄弟们十来个人，很融洽，什么事情都可以一起谈，等到有五十个人的时候，老大是CEO，三个兄弟是副总裁，本来还无所谓，拍桌子说话都无所谓，兄弟们都是一起打出来的，等到有五十个人的时候你想象一下，CEO还能这样被副总裁骂吗？不容许。企业纪律不容许。骂可以关起门来骂，但在场面上，我是总裁，你是副总裁，你必须听我的。等到一百人时情况又不一样了，等到五百人时，兄弟之间的差别会多大，你能想象出这种差异吗？所以，你怎么从第一天开始想好怎么建立起一种方式，亲兄弟都要打仗，很多家族企业走到一定程度都会四分五裂，九头鸟、九头鹰什么什么的很多。所以，能不能架构起一个合适的体系让我更好的运作，很好地吸引人才进来，怎么做，甚至最简单一条，怎么跟投资人打交道，拿了钱以后在董事会上怎么跟人家沟通，很多经验是不足的。

这时候你去看，哪个投资人能给你带来这些经验，带来客户的资源。比如大家都打客户，比如诺基亚打不进去，比如找了联想投资的来了，联想投资说，我给你打一个电话，约一下总经理，你们见个面聊一下，这个资源可能就会导致这个企业在第一天能不能活下来所以，第一个投资人给你的钱只是其中之一，关键看他背后有什么资源能不能帮助你。帮助你的结果是什么？你存活和成功的概率比别人大一点，只要大那么一点，最后走出来的就是你。所以，找投资人和投资人之间的关系绝对不是钱的关系，一定要看他在不在行，懂不懂理念，是不是能给你带来机会。

作为VC来讲很多时候更重要的是一种心态，刚刚投进来的时候是搭台子，大家共同创业，像朋友一样天天在一起，当然我不是管理者，我不能影响你，只能做你朋友，隔三差五跑一趟，喝杯酒，聊聊天，告诉你怎么弄，和投资人之间怎么沟通，和底下的哥们儿怎么合作，从合伙人的机制怎么形成很好的体系，文化怎么建，员工怎么培训，怎么从外面引进来，怎么去留住他。很多时候我们有一种共同创业的冲动和概念，有人讲，投早期企业的人有一个非常重要的能力就是能不能帮他把团队留下来，因为早期团队总是会缺胳膊少腿。你说做市场的人在第一天就有吗？两年之内不卖东西要培训干什么？在头两年我开发软件，兼做CEO，但我很清楚在两年以后我一定要找一个人来运营公司，我只能做CTO，但中国没有这个环境，很多人不理解为什么投早期企业时会失败，他们投进来时觉得没关系啊，这个人具备潜能啊，两年以后找CEO就可以。结果两年以后CEO进来，这个兄弟走了，那个兄弟也走了，这个公司扒那儿不动了，投了两年就是找了个CEO。所以考察时我们要考察这个人是不是胸怀宽广，未来愿不愿意进来，有没有人愿意在这个公司待着。如果这个人是武大郎，你要看他有没有胸襟未来愿意引高个子进来。

不要引进CEO，你引进一个副总过来，三个兄弟还是一起创业，到了20个人的团队时，你发觉你要找一个人做市场培训，底下的人是跟你打拼的，但这个人确实没有市场的手段去做事情，你找一个做市场的人过来在他头顶上盖个帽子，这个兄弟会很不舒服。这个环境里应该怎么做，所以投资人有很多的工作。我们有一种非常强的信念就是共同创业，一起谋求成功，当然，成功以后大家会觉得，我们还想继续做百年老店他就跟我们分手，这是有可能的，是在不同的阶段。

好，我们会看什么东西？往往看两样东西，事为先，人为重。事情就是说半天，看哪些东西，其实前面已经讲了很多我们怎么想这个事儿，怎么做这件事儿，第二，人非常重要，具不具备长时间做下去，有些人你不要看他是草根企业家，但他有很强的韧劲，一件事情就扎进去做，烧饼做不好，第二天卖油条，吭哧吭哧把油条做成功了。但我们有很多企业家，烧饼做不好，很痛苦，吭哧吭哧往下做，继续做，还是没成功，甚至没到那个时候就跟无数朋友讲，崩溃，做不下去了。但草根企业家往往有很强的韧性。我们开玩笑讲，一个企业家有很强的精神，他不是对谁负责，有些人说对投资人负责，你给我钱了，我一定要帮你做成事这不是一个最崇高的理念，当然也要，对投资人负责，对员工负责，这是企业经常列的三大价值里的东西，一定是这样，但对所有事情来讲，你是对所有人负责，首先你要对自己负责，把投入变成效益。打拼了半天，在一个地方失败，不表明我彻底失败，失败是成功之母，首先我能不能从失败中吸取教训，我能不能知道在什么地方成功。曾经我碰到一个资深的华人CEO，现在跟我讲了，他跟我讲，考察团队时不要考察他什么地方不能做，你应该多去问他能做哪些东西，然后再看他能做的东西具不具备门槛。如果能做的东西就是三招两招，谁都会，那也没什么价值。如果我会的东西就一点，别人是跟不上来的，尽管我其他有很多地方不能做，那就可以。人总不会是完整的，但我们要看人的潜质，以及他的长板在什么地方。我们分析的时候要分析他的投资价值在哪儿，首先是看人和事。

事看什么？外部就是看市场，一谈到市场首先是客户，你说手机的客户端怎么做市场？如果所有人都能很方便地下载，很方便推广，是成熟的公司，往外一宣传谁都愿意用，这是B2C，但如果要预装在手机里才能用，这是一个B2B的，所以市场首先是不一样的。未来谁会是你的竞争对手，今天你看到有六家在做，一开始你分析这六家做的，这家比我晚三个月，这家做了什么，很多大佬在那边等着，他现在不做，为什么？他没必要做。他有两条路，第一，他确认了，这件事情马上就会启动，马上着手开始做，半年以后他就可以做成。我的产品早半年，各位想想，作为一个成熟的市场，客户都在他身边，东西就是发发牌，很容易。你是小公司，就算你努力半年，市场能做得过他吗？很难。第二，你不是有六个兄弟在做吗？你做出来了他们没做出来，但这不表明他们中间做的过程没价值，我可以把它收录进来。

当你在分析东西的时候有两个，非常重要，可能的玩家是什么。所以我们有时候讲，在电子系统领域，现在在PC里做东西已经没机会了，那么多厂商围绕着它做，已经做得很透。第二，手机，也是饱和了，电视机也是饱和了，大家都进入这个平台构建。在这种情况之下你分析你的商业机会，就不能简单地分析我现在做的是什么，哪些人跟我做的一样，而是，如果这个市场起来的话，谁会做。

然后，业务特征。这是我刚刚讲的，大小大概是怎样的，经济特征是怎样的，客户是少量客户还是大众客户，销售是通过渠道为主还是其他为主，包括互联网上的特征，很多人觉得我是服务，如果你发觉你的服务很难挣钱，但它确实是好的服务，就像电信运营商花了很多钱布那么多钱，碰到互联网运营，他们亏大了，他们只能收带宽的费用，上面流量的费用收不到，所以电信运营商很痛苦，早年你说它有用没用？它是服务，但最后它变成了卖带宽的。所以你一定要把准脉，一定要分析出来它的业务特征。

然后我们讲内部，有了这个机会我们内部能不能做，就看我们自己到底做什么样的业务，送设备和送服务，和我卖设备是两个不同的模式，卖设备一杆子买卖，卖完了没有了，但是很安全。但是如果是送设备卖服务，你可以挣他一辈子，担风险很大，前期风险很难控制。甚至你是送设备还是租设备，在盈利性上看是差不多的，但财务模型一样不一样？不一样，为什么？送设备产权是谁的，是接受方的，我租出去的话产权是我的。哪个好处大？一个是送，一个是租，你们更愿意用哪个？一种是送资产的项目，一种是租，倒过来讲，如果是送出去的东西，如果我希望我的东西到了你那里，通过你用我的东西获得服务费的收入，你希望这个东西给了他就算，还是东西还是我的？当然希望是我的。我能控制，至少我一个月还有理由来拜访你一次，看看我租给你的东西好不好，来帮你免费服务一下，帮你清洗一下设备，帮你的软件杀杀毒。但是我送给你以后，你还有机会吗？你没有机会了，所以你把最重要的资源丧失掉了，而且他用不用，关你什么事？你送给我了。我租给你，三个月发现你不用我要收回来，但你会不会收？很多东西不一样，手机怎么收呢？但是至少一点，我还说这是我的财产，有些企业就一定是这样。很多时候大家可以想像，我们做内部业务模式的构架是很有意思的一件事儿，千万不要小看。

大家千万记住，到一定程度，比如三年以后我要上市，这就是一个目标，当我提出这个目标时所有人心里会觉得我有很大的机会成为一个成功公司的参与者，如果我说这个公司三年以后卖掉，你心里怎么想？我也就在这里干三年，干完以后就卖掉了。很多时候心态是不一样的。当你说三年以后卖掉，卖不掉时你心里怎么想？很难受，真的很难受。但是你上不了市的时候会怎么想？现在没上年，我再努力一年，市场总在那儿，我还能想办法上市嘛。所以有很多时候，情形是不同的，当你设定目标时，千万记住要设定什么样的目标。你要跟大家说，三年以后我们要上市，所以今年的规模必须要做到多少，明年规模必须要做到多少，盈利要是多少。今年我们做到一百万，明年我们想到底是50%增长还是70%增长，做这样的规划往往就是数字游戏，拍个脑袋，看看谁的数据平均增长百分之多少，我们比他高一点点，但其实不是，你一定要想进取最大的目标在哪儿，才有可能做。

很多时候中国的公司很少用并购扩张的方式，这几年才有，就是不知道并购扩张是非常重要的。蒙牛扩张靠什么？就是靠并购。现在中国那么多的牛奶公司各管一摊，而每家公司的市场占有率还没有达到5%以上，中国市场上那么多公司做牛奶，利润率不一定高，但因为奶的供应链不能太长，不可能从北京运到甘肃，所以必须要就近供应，所以各地都有牛奶公司，各管一摊，投资人看到机会在不在？在，既然那么多公司在那里，如果有机会找一个最好的公司，最有能力收购别人的公司，大家可以想象一下，其实不是每家公司都有能力收购别人，你要管理那么多机构，那么短的时间之内把企业一家两家变成十家二十家，那么多公司收进来再管理，很难，这是后话。但机会在于你有没有可能通过这种方式做，要这么做的前提是什么？要钱，所以融资就有价值，融资之后收购，之后变成非常大的龙头老大，这时候它的企业价值就凸显出来，像这种情况，当我们把战略定完以后和我上市，要做一个能挣钱的公司，这是两个不同的目标。做一家饭店可以挣很大的钱，但要做连锁饭店可能你就死掉了，因为做连锁饭店的能力和做一家饭店的能力之间差距是巨大的。

所以你会发觉，当我要做连锁饭店时马上想到要请麦当劳的人，要找谁，要找懂ERP的人。但是，我要做东来顺，做一个顶级的单店，我应该找谁？找切羊肉的，调调料的，只要有个大厨子，就可以把单店做好。当然连锁也需要找大厨。所谓的价值目标、业务目标、战略、计划，都非常重要，有了这个才会预算。往往我们重预算不重前面的东西，中国十年二十年前叫大预算，每年做一个大预算，有文字的、数字的。

首先看创业者，创业者里的领头人关键，但更关键的在于三者之间有没有很好的配合，如果是三把快刀在一起很麻烦的，如果全是O型也很麻烦，要有A型的人配合一下。很多时候你会想每个人的组合，形成一个好的团队，有利于创业团队起来，然后才是核心能力，因为必须要有一个基本的团队支撑这个体系，这些人是不是有相应的能力来做成这件事情，比如CEO也兼很多职位，还做财务，还做市场。

第二看领导人、创业者个人的决心是什么，承诺是什么，我愿意倾家荡产来做这件事情，和我是这种态度，做了CEO之后我的工资要从2000涨到20000。这中间有很大的不同。有人说，我已经从家里拿出一千万来做这件事儿，我还需要八千万来做这件事儿，你们凑进来然后我们一起做。每个人对这件事情的看法是不一样的，CEO是外面聘的，创始人是董事长，他说我要20%的股份，但一分钱工资不能拿，如果不要股份要工资我们可以坐下来谈一下。这就是每个人的看法不同，什么叫承诺？我对这件事情相信到什么程度，愿意用什么样的态度投入进来，这是不一样的。然后是合作性，这比什么都重要。所以大家在找搭档时一定要注意，不是说今天因为是一个组合，缺他不行，大家先一起做着，无所谓，尽管明明白白地知道两个人不可能非常透彻地交流，所以在早期寻找合伙人创业者的时候，为了这件事情一定要很好地理解，我可以一官半职都没有，就是一个独立的员工，但我是一个股东，可能是第三大股东，各种心态，我愿不愿意配合，到了一定时候我愿不愿意用公司的纪律、公司的概念确定我自己的身份和地位，有时候这是很难的。简单来说，不知道大家有没有这种体会，原来在学校里，从大学里出来的时候，我是班长，你是普通学生，到了两年以后聚会，你是总经理，我是副总，在不同公司，这还无所谓。哪天这个总经理说，你很行，到我们公司来吧，给你个副总干干，你愿不愿意去？原来你是学生会主席。完了以后人家说我给你个副总裁，还是很给面子哦，要不然进去应该从经理开始做起。所以这种时候，最难的就是在你以前的手下下面干活，在毕业出来的人就是同学里，原来你都看不上眼的，你要到他手下干，这是很难的，难在什么地方？你能不能用真正职业的心态看待他的事情，真正用创业团队成员的心态看待这件事情。

再往下就是潜质，CEO具不具备建班子的能力，做企业三要素，建班子，定战略，带队伍。班子建不建得好非常关键，最早的创业者是不是一定是班子成员？未必。班子是为这个企业运营服务的，所以是以能力为导向的，以德和才为导向；第二，定战略，能不能很好地定好战略，眼光够不够锐利，是不是能抓住稍纵即逝的机会，大家讲史玉柱，为什么做什么能做什么，卖石头石头就成了，卖垃圾垃圾就成了，但你要想，这背后有很深厚的东西在，不是每个人都能做成的，这有很深厚的战略功底。然后是带队伍，能不能把队伍一层层地带起来，这三者非常关键。经验、能力具不具备，CEO这个角色的潜能和潜质。有很多东西会去考察。

正因为有这样一些考察，我相信反过来讲，其实这不是投资人应该看的，其实更主要的是创业者应该去看的问题，第二也是作为任何一个在企业里做的，比如我并不是一个创业者，我在一个机构里做，你要看的也是这些东西。你想想，你要投靠一个公司，投靠一个组织，也是要看这些东西，入国民党，处共产党，都是这样，这里有很多不同的地方，我们思考问题，都是这种观念。

稍微细讲一下公司的业务，可能大家会比较多地看到。第一，业务的本质是什么？做什么买卖来实现公司的价值，为了实现公司价值，做什么买卖是我的手段，然后要看业务模式，业务模式里第一条就是提供什么东西的支撑满足，第三就是价值的东西解析一下，再价值链里，举个例子，RFID，这里面谁最挣钱？通常情况下做电脑的人第一个想到的是做芯片，做硬件的人挣钱，都被那帮人垄断，但大家要记住，做RFID，标签，标签总共五美分，里面一个芯片才几分钱，所以你要做芯片的话，在这个领域里是挣不到大钱的，你卖一亿个芯片，你算算，两分钱一颗芯片是多少钱？所以这个价值链不一定是最挣钱的，但这个价值链要做的话是最难的，总比把芯片封装进去做成一个塑料卡片复杂吧，但你知道做卡的人挣多少钱？芯片两分钱，他的卡可以卖两毛钱，他挣的比你多，是不是他一定挣得最多？还不是。RFID最重要的就是数据库，如果后面没有数据有什么用？没有认证有什么用？最值钱的是后面的数据库，所有人都要确认你买的这包烟是不是真的。一个人一生当中要买多少件东西？所有的商品都会经过一次，你去分析这个价值链你就会发觉，当我做这件事儿，哪怕对方最有钱可挣，未必见得通常认为是的就一定是。当然我们不可能都去做最挣钱的部分，有时候我们只能去挣我们能挣的那部分，但我们要清楚我们是在价值链的什么位置。

当我做这件事儿，比如我做卡片，要买胶水，买芯片，最后还要去加工，在这个产业链里，我的位置是什么。我们大概要知道中国现在电视机产业非常痛苦，以前做电视机很挣钱，为什么？因为是我自己生产，我自己设计，买一些芯片，做完以后电视机所有成本加在一起占30%或者50%，流通成本加进去，我还有30%的毛利。原来用显象管，今天是什么电视机？液晶。液晶以后情况不同了，你知道一个电视里液晶占电视成分的百分之多少？70%到80%甚至更高，这时候突然你发觉，你什么都没做，那70%，80%的钱已经不是你的了，更不用讲里面还有那么多的芯片。第二，你竞争没手段了，原来你和外国人竞争，用毛利率挣钱，进口的一万，合资的六千，我可能是四千五，你还能卖，现在80%是一张屏，全世界都是一样的价格，你能活动的空间只有20%，所以现在你突然发觉，国内的电视机厂和国外比，一合资，LG和三星他们都有自己的LC产业，所以你根本没法儿比，所以国内电视机厂非常痛苦。但是是不是这里面的产业LG和三星就最开心呢？大家知道做LC，设备在里面占了多少？70%——80%是设备，设备是谁做的？日本人做的，世界上只有几家公司可以做。所以它的生意来不及做，五代线、六代线、七代线……只要上线就用他的机器，而且现在你要上线，对不起，我现在没有，你先把钱给我，两年以后我再给你。所以日本人LCD，原来它最狠，三洋、东芝……都做，后来慢慢它又给台湾，友达那些，好几家，还不只这两家，完了以后韩国，LG，中国金东方，日本人现在反而不去做。但他们现在又做了，索尼、东芝、夏普三家合起来做了一个企业，因为他们突然之间发觉，这些企业不是做设备的，他们是做电视机的，但他们的慢慢没了以后突然发觉产业上出问题了，所以他们回过头来又做。价值链这件事儿，你打开看，什么东西最挣钱，等你选定点以后再分析产业链是你是什么位置，这是我们要去看的。

然后是收入模式，收入模式决定了你的价值怎样，资金流怎样，看起来收入很多，一台电脑单台的收入，现在世界上没有东西还能卖那么贵了，所以它的收入能做得很高，一个公司几百亿收入，但它的支出也很大，CPU付给英特尔了，硬盘付给日立了，内存付给某某公司了，主板付给某某了，所有的机器付给台湾人了， 最后你会发现你的单价很惨。用户给你一万块钱，到最后留在你这里的是多少钱？你的利润来源在什么地方？谁给我钱我给谁钱，最后什么是你的利润？做电脑是拧毛巾，把费用尽量降下来，降一个点就是不得了的钱，我整个利润也就是两个点。最惨的是做渠道的，渠道天天亏钱，他的利润都在电脑公司的回佣，而且这个回佣还不是你的，放在我的账户上，明天你进货的时候我给你抵扣。

所以，业务模式、收入模式的不同都会带来很大的不同。如果你调整一下，强势，对不起，我不能把钱给你，我还要挣利息，所以我的收入模式里，是一开始收入模式里付的费用，所有钱都在我的口袋里。

所以我们要看，哪些环节能够提高我们的利润，通过毛利率？还是通过提高净利润率？这是两个不同的策略。比如通过毛利率增加我们的收益，很有可能会增加费用，最简单的例子，投入市场。最简单的，女孩子用的香水，哪个品牌能卖到2000以上，哪个品牌只能卖20块钱？很多。同样一瓶香水，放在汽车上的香水卖几块钱，你说成本和女孩子用的香水有差吗？我不觉得有多少差别。但那个地方可以卖多少？两千块钱，30ml，这是靠什么？毛利率卖得很高，有汽车香水做广告吗？没有，地摊上，5块钱一个就卖了，但是哪一家化妆品公司不做广告吗？没有。广告在什么地方？在费用里。我们讲，用什么东西提高我们的利润？

业务模式其实还有很多，有时候经常会出现一些故事，这个事情看起来是这样，反过来看也许是那样，我要表达的意思是，我们必须用两种不同的视角去看待我们通常认为是这样的东西，你会发现很多事情并不是如此。

内部竞争力就是针对我们要做的事情，我们分析内部竞争力时往往不是上来就说我要做什么，我有什么，而是说，我有什么。我不知道大家有没有做过分析，通篇看完以后，你会发现分析跟你的前后没有层级关系，一讲到我们要做的事情，我要做建筑上用的钉子，讲完了，做分析，首先，中国经济高速增长，10%到11%，人民收入水平不断提高，住房也在不断增长，每个住房里用到多少钉子，所以我这个一定可以有增长。应该谈什么？第一，铁资源很紧张，我手上拿到铁，别人拿不到。第二，我有很强的能力，能够做低价的设备，而且我在山沟里，劳动力成本低，每一吨钉子比别人便宜一块钱，所以我的竞争力比别人有两块钱竞争力，每吨钉子，这就是温州人做的。就像中国人做打火机，欧洲人想都想不明白你们的打火机一块钱一个居然还有钱挣？打死我也不相信。针对关键成分要素去比照竞争对手，这也是我们要做的，我们往往光看自己，用内视的方式看我自己，我什么地方强，能拎50斤的东西，三百下，很强，突然发觉别人100斤的东西可以拎300下，这就不算什么。所以要看你的竞争对手是什么。有时候我们毕业以后出来，我跟了导师五年，在这方面发表了五篇论文，在图形方面有很强的造诣，完全可以做图形搜索。是吗？是的，但你要想想是谁在玩这个东西，展开来看你的核心能力，比较一下谁更强，一定要跟竞争对手比较，才会知道自己强还是弱。

外部环境，市场的前提是什么？是客户，然后分析产业环境，研究主要竞争对手，看看有哪些机会，如果你不去看现在的竞争对手、潜在的竞争对手，你会觉得很多事情出乎意料。

讲到这个地方，差不多想把所谓做创业企业应该怎么思考，做VC怎么看，一些个别的问题，如果大家去看一些著作会看到投资领域有很多这样的东西，做创业企业家应该要了解，你只有了解了才能知道怎么利用他的资源，怎么跟他沟通，怎么更好地获得他的支持。其实这个更好的沟通不在于忽悠，怎么让你开心，让你给钱给我，其实这个事情是一样的概念，在这个社会上始终是一个价值链环节，如果史玉柱第一个跟头栽下去之后再也爬不起来，没有人会给他尊敬和尊重，只有当他成功，或者说有过失败经历但还是继续成功时，别人会越来越信任他。所以作为一个创业者企业家来讲，最最主要的事情是你做的这件事情要能够有机会成功，而且你要有足够的信心愿意为这件事情投入130%的努力和精力，还要说，在再困难的事情都愿意为这件事情奋斗，要有这种心理准备才会说我做了一个创业企业家。为什么说这句话？真的，因为创业企业家很顺地走出来的实在太少。每个人一定要有这样的心理准备，你才可以去走这一遭。

联想投资的名字用的是联想这个名字，我们很幸运用了这个名字，让大家更容易沟通，也更愿意跟我们合作。其实联想在2000年拆分以后，留了控股公司和联想集团，这两家是在香港上市的公司，做产品推销和IT服务的，在01年时，柳总曾经规划联想集团控股公司业务战略时，在金融服务的方向上又衍生出了几个业务，01年成立了联想投资，专门做风险投资，02年成立了弘毅投资，这是一个房地产公司，联想当时开发的部门，做房地产。这五个体系起来以后，这段时间基本就是这样，我们是其中之一，跟电脑公司，跟数码的关系是我们是兄弟公司，没有业务上的关系，但我们是联想控股的关联企业。

从投资上来讲，主要的阶段是以早期风险性投资为主，同时我们今年开始也有一部分是投在扩张期的，在企业已经基本上起来了，有收入，但是可能没有利润，或者说有利润，但是现金流还没有转正，或者三者都很好，但是业务规模的发展还需要有一个突破，这种时候还有扩张的风险，团队的风险，市场机会的风险，竞争的风险，所以这个阶段里我们也不考虑，所以我们在早期有了基本团队，有了自己规划，自己做过一段时间，大概的样子，要做的事情基本上弄清楚，从这个阶段开始一直到真正走出来可能以后经常会碰到，企业在起来的时候，在价值或状态时一开始是往下的，哪个企业这个时间用得最短、最少，对它来讲就更好。这个曲线怎么走出来，在走出来以后进入良性扩张，我们一般是在这个阶段投资。

在风险投资方面，在技术领域，最熟悉的是在IT领域，无线网络、广电网络等网络相关的服务应用。第二是专业，服务和外包，可能大家听说过软件外包，但很多制造性外包，人力资源外包等等有很多，从接收方来讲是一个服务。第三就是所谓基础架构，在软硬件的基础架构，包括集成电路、系统、产品化软件等等，在这以外还有成长性投资，在非技术领域里也可以投，比如消费相关产品与服务，医疗、健康、能源，因为这些东西我们不太熟，不太熟的东西没办法早投，早期投资我们一定是很熟，知道它的规律，知道它的人脉关系，当他需要总工时我们想办法帮他找到总工，需要做市场我们可以帮他找到做市场的，但这个领域我们不熟，所以没办法帮他，但在它的建起来之后也许我们再去投，可以可以找到一些机会。现代服务业、设备制造等等，所以我们投资的方向是很宽的。

从01年到现在投了60多个企业，已经成功退出了15个，有前两天刚刚上市的科大讯飞。有蛮多大家熟悉的，Spreadtrum做手机芯片的，去年中国科技进步一等奖的。还有好多，千橡，最近刚刚融到三亿美金做校园网，技术类的公司，Parade，现在数据量传输非常大，所以在液晶彩电时会出现显示跟不上移动，就是数据传输量太大，现在的接口标准已经不能支持，现在在开发新的接口标准，让数据传输成百倍地提高，这在全球都是新的，这家公司是在美国创业，在上海做了开发中心，一帮海归做的，属于技术上非常前沿的东西，产品做得非常好，市场不知道什么时候能起来，最近也一直在跟他们探讨。到现在他们最最缺的是销售，他们技术力量非常强，做的东西连国际大公司做出的产品都用了，中文名叫普瑞。

就讲到这里吧。

观众问题：

您刚刚讲租用会比送好，因为租用就有了下一步和客户沟通的机会，但我觉得送比租用好一点。

夏旸：

不同产品业务模式不一样，为什么我更愿意选择租呢？东西还是我的，这是我更愿意选择的条件，当然其实本质是一样的。你租出去东西，看起来和客户的关系就建立起来了。

观众问题：

您怎么从风险投资家的角度看待在美国叫做维基百科的互联网应用，有很大的社会价值，但它的经济价值还不是很明晰。假设中国有这样的应用，应该怎么对待它？

这其实很有意思的，很多有社会价值的东西为什么做生意很难，其实这里面还是有有用的东西，并不一定有商业价值，第二，你如何把有用的东西背后的商业价值开发出来，这是最有价值的。简单讲，如果单独一家公司，你说它有多大的商业价值？可能不外乎广告，靠流量吃饭，但如果Google把它拿进去，你说它的价值是多大？简单讲，（？）把流量变成钱，Google有的是把流量变成钱的现成的东西，它缺的是什么？缺的是流量。要流量就能变成钱，它能代理全球那么多互联网的广告，很多广告都是流到他那儿再分配到后面那些人那儿去。上海一个商场，为什么很多商铺愿意到商场开店？因为客流量大，这是一种人想的。还有一种人说，如果我开一个商场，我不懂得招商，我请的商店都很差，上楼一看好多饭店，饭店不断地换，换到后来他自己的商厦也开不下去了，在于他缺乏挣钱的东西，有流量没用。到互联网时我们去分析，现在有几种方式这样讲，互联网第一种就是媒体模式，用我的吸引力，有用性把人吸引过来，最后把眼球卖给广告投放商，获得广告；第二种模式是所谓的游戏模式，这些人必须会玩游戏，这是精神上的享受，就像卖毒品一样，你说毒品有什么用？但他就是享受，没办法。在玩游戏的时候他吸引你，就可以卖装备，卖点卡，最后变成他的收入。还有一种是卖东西，拿佣金，或者开一个平台，像阿里巴巴这样的，完了以后收佣金，但是很多模式都是不一样的。现在大家在想，到底下一个模式在哪儿？除了挣广告的钱，除了挣玩游戏的钱，除了挣电子商务的钱，下一个是什么？

第一个做广告的，所谓媒体模式，就是一帮门户网站，起来了。后来搜索，搜索出来以后他挣的钱是另外一种模式，搜索是用服务的方式进去，挣广告的钱，其实也是媒体。接下来游戏，出了几个奇大的公司，再是电子商务，阿里巴巴上市。除了这几大网站，还有别的上市的成功的互联网公司是非常出众的，在这三个模式之外，纵向做网站的好象还没有做出过。你刚刚讲的情况，如何把有用性变成钱的事儿，恰恰是企业应该考虑的，当你找不到关系时，就是商业模式不清楚，你没有商业模式，不管在哪个地方做，如果你想不通这件事都是不行的。如果它真的有很大的流量，能够像Google那样创造出一种媒体模型，让它的流量变成人们愿意付费的，如果真的是这样，也许也会盈利，我不知道，只是想表达，这里面最重要的不在于它是不是有流量，在于它的有用性能不能变成钱。我曾经讲过一个例子，作为销售，销售最大的本分就是把东西卖出去，销售的价值在什么时候体现？不是有人买你东西的时候，如果这家公司很好，产品很好，客户都需要，东西都卖出去了，一点不成功。成功的是，我上去敲门，你把东西卖出去，然后再做大。我跟他们讲，一块石头，你帮我卖出去，这是一种本事。他们说？什么石头，我说随便。怎么卖？不可能，谁都捡得到石头，怎么能卖掉呢？我跟他们讲，至少要去看它背后有什么价值。第一，我拿到这个东西，你说，我有这个石头，你要不要？多少钱一吨，我帮你拉过来，这石头不是不值钱吗？我总能找到有用的地方，建筑工地，第二，我给你的石料，是不是可以做石雕？你跑到工艺研究所。你拿到非洲去，你们不是要打仗吗？这是武器（笑）。你要想到它背后的市场在哪儿，你想到了石头可以砸人，你想不到非洲那儿没有武器，那你就找不到商业模型。板砖放在北京很有用，拿出来就拍，你拿到广州，拿到上海，吵半天架，打不起来，放板砖在那儿也没用。所以要找到商业模型，怎么去转换。有人讲在成都，板凳有用，在茶馆里，拿起来就砸，习惯了拿板凳，不会拿板砖。不同的客户不同的商业模型，你要找到用什么方式兑现出来。你刚才问的是非常有意思的事情，我做的事情非常有价值，谁都要用，但没办法做成功，这种情形在很多时候都发生过。问题：您好我是中国GCT网的记者，有个问题想问一下，目前教育界陆续吸引了不少风投，刚才我看到咱们展示的投资中也有教育，我想问一下，您认为咱们教育界的投资价值在哪儿？以后教育界发展的模式是怎样的？

观众问题：

您好我是中国GCT网的记者，有个问题想问一下，目前教育界陆续吸引了不少风投，刚才我看到咱们展示的投资中也有教育，我想问一下，您认为咱们教育界的投资价值在哪儿？以后教育界发展的模式是怎样的？

夏旸：

谢谢。第二个问题实在是太大的问题了。第一个也很大，教育在中国要从几个层面来看，所谓现在已经存在的，教育体系的机构里本身存在很多价值，如果说得稍微上升化一点，应试教育里有很多可以挣钱的地方，要考研究生，考托福，考新东方，都一个一个起来了，这都是在边上做的，做到里面去，你也可以看到很多的机会，其实在高校里很多资源是不通的，如果你有机会把资源通起来，形成一个横向的平台，也是一个很好的投资机会，当然现在教育机构不允许。但更重要的一点，我们的教育能够覆盖的人群是有限的，这也是为什么现在民营的教育那么有机会，在于这样的教育需求实在太大了，而它的层次也是由高到低，有基础教育的，也有技能教育。比如我那次去香河，车子开出去以后看到一个学校，怎么这个学校的名字这么怪，叫香河肉饼大学。后来才知道，香河是以肉饼出名，所以有一个香河肉饼大学。我想表达的是有很多方向，我们那么多人需要受到教育，所以民营教育体系一定会是非常大的系列，而且教育有一个非常好的好处，教育是一个非常好的现金流，大家想象一下，学费有上完课再交的吗？没有，总是上课第一天再交学费，现金永远存在于学校，慢慢花。所以，教育是一个现金流最好的领域。当然还有很多教育服务，连锁性的教育体系，所以我想教育的投资机会很大，因为我们有这么多人群，而我们的教育体系又不是那么丰富，发达，包括美国很多私立大学，现在我们还没有完全起来，若干年以后我想一定会有。

从教育的方向上来讲，其实我们应该更强调本科的教育本质上是基础教育，而不是职业教育，我在复旦大学的时候就觉得问题一直存在，学生老把自己看作大学毕业就是专才了，其实大学还是经过基础教育的人，如果这么理解，基础教育就不能那么细，而细的结果是什么？使得我们的后劲总不如有些国家那么强。早期我们出来时很快，化学专业总是比其他国家强，但若干年以后，在思维能力、方法上总是不如别人。第二，在研究生阶段里，最重要的就是研究，包括信息搜集，分析，判断以及怎么样以最快的方式拿到你需要的信息，这是不容易的。第二，你怎么样以最快的方式总结出来，变成知识，有时候拿来的是两个不同的东西，很多时候人们拿来的就是信息，真的不是的，要靠你去总结。所以本质的东西不是有Paper出来，而在于你写这些的时候你要知道哪里来的信息，95%是你搜集起来的信息，5%的是你分析出来的。其实做投资最重要的是你以最快的速度做出判断，而最快速度作出判断的前提是要有足够的资讯支撑你从哪里做。

观众问题：

夏总您好，我有一个朋友开了一家公司，体育文化创意产业，现在他是一个全国电台的数字频道独家提供商，他拥有丰富的频道资源，内容资源，不知道联想投资对这种商业模式感不感兴趣？

夏旸：

我先问一个问题，大家觉得这样的模式是拥有一个数字电视频道，第二有丰富的数字内容，第三，有频道资源是什么概念？我可以运营频道，第二，可以有内容放。

问题还在于什么？这两个东西怎么挣钱？跟投资人谈你总要说你怎么挣钱，你说我有这个东西，我有一块石头，但是你不告诉我怎么用这块石头挣钱我怎么跟你谈？所以很关键的一点，第一，他有这个东西表明他有资源，这个资源的价值在哪儿，这是第一句话。第二句话，资源的稀缺性如何，如果外面一百个人都有这个资源，那就不值钱，如果只有中央电视台一个放，那就非常值钱，这是不得了的价值，所有广告只能从这一条路上走，我管你什么内容？分众有内容吗？没有内容，放广告就是了，没有人跟它竞争。所以关键在于资源价值在哪儿，是媒体价值还是内容价值，你说我有内容价值，谁来看内容就收费，如果你有媒体资源，只有我能播放，别人不能播放，这叫媒体资源。你要问他准备做什么，怎么做。

观众问题：

夏老师我想问一下，按照Google的逻辑，他需要大流量的网站做广告代理，而维基是有很大点击量的，为什么Google不收维基百利呢？

夏旸：

这个东西关键在于什么？它的流量大，我对维基百利不是非常了解，什么东西是最能够吸引人的？大家有没有想过这个问题？一个人对什么东西最愿意付费？你去看，毒品。然后呢？色情。还有游戏，还有通信，这是人的精神层面的东西，精神层面需求的东西能量是最强大的，大家想象一下，youtube是什么？其实是视频共享，但其实是在满足什么？好奇，窥视。每一个人都有很强的意愿，要了解别人在做什么。Google地图推出来第一个想到的是什么？看看我家在哪儿，再看看张三的家在哪儿……它抓住的就是你的这种好奇心理，探究心态。这种心态是一种驱使。第二种心理是人的表现，人们表现的欲望是无穷的，如果人没有表现欲望，所有的服装产业都会非常糟糕。youtube还有一个表现欲望，很多人是把自己表现出去，我能拍到有意思的东西，还是我的表演，所以它探究的是这种东西。这种东西存在以后你就会发觉它对人的需求是天然的，一碰就能跑起来，是没有阻力的东西，而且会加速，一旦形成这个趋势就会加速。更重要的一点，这个东西在未来还不单是所谓的功能性的东西，我听说很多所谓80后已经改变了原来生活形态的概念，已经变成了一种完全处在一种用互联网作为支撑的不分线上线下的生态。

举个例子，以前我们讲这个东西做得好不好，这个网站做得好不好来分别这两个事情有没有商业性，今天你再去看还是不是这个样子，其实就不一定了，我举个例子，当我们在一个城市里生活，我们会说哪家饭店的饭最好吃，哪家理发店剃头最好，然后你去找。可是，当你放在全国去看，你会因为沈阳有一个很好的理发店去沈阳理发吗？你不会，在北京找一个凑活的就行了，因为你习惯北京的生活了。北京除了理发以外还有很多