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HR悟道—访HR职业经理人刘航先生
跟刘航的第一次接触是为一个企业做诊断分析.聊天中我了解到,他从1990年开始做人事工作.开始在中建一局一直做劳动人事管理;1995年从国营单位出来.出来后去的第一个单位是《中国音像》杂志社,在那里做HR.当时认为人事管理就是管管工资,管管档案,没什么稀奇的.后来去了尼尔森亚太,一个合资的市场研究公司.1998年,正是工作做得得心应手,领导信任,员工信服,工作逐渐步入正轨的时候,突然一个机会摆到面前,日本第一制药株式会社(北京)有限公司希望他加盟.经过深思熟虑,来到了第一制药,这时刘航才深深认识到什么是人力资源管理.后来又加盟了韩国三星集团,任三星数据人力资源经理,充分感受了外企的企业文化.在金融街控股有限公司履行完他的职责后,后转到一家美资公司现任人力资源总监.
针对上述职业履历,近期我专程与刘航进行了一次访谈.他并未就自己的职业生涯谈职业生涯,看似很少谈及他从事的人力资源管理工作本身,却用了很多生动形象的例子和比喻,不禁让人感叹他跳出HR看HR的个人修炼功力.经受多年外企文化的熏陶,刘航在HR管理中极为看重文化,看重人性,看重做人.
感受外企
沟通与说服解决文化冲突
李昱:你经历的外企有合资企业,日本企业,也有韩国企业,你觉得工作中跟外籍管理者存在文化上的冲突吗 你是怎么解决的
刘航:文化上的差异肯定是存在的,有时也会有冲突,解决这个问题,我的经验就是要沟通和说服.沟通在我的日常工作中占50%以上的比例.做某件事,刚开始的时候我想这样做,但外方老板却有他的想法,还可能会反对.他是我的领导,我只能按照他的意思执行,先干起来再说.做到一定阶段进行反馈的时候,发现按照他的思路做效果不佳,那我便乘机协调说服其换一个思路,按照我的设想去做.可能他会说"毕竟这是在中国",说这句话是一种无奈,但是他妥协了,改变了以前的做法和管理方式.在外方老板一次次碰壁,我一次次适时地诱导和说服中,外国文化逐渐与中国文化融合起来了,当然我们自己也从对方身上学到了很多有益的东西.
另外,做一件事情,首先要跟外籍领导解释为什么要这样做.如果他同意,我就让他答应全力支持我,双方彼此达成心理契约.沟通汇报时需要讲究技巧,就是一定要用描述性的语言.什么叫描述性语言 比如说"我抽一根烟." 这句话说的是一种状态.而如果改成"我拿起一根烟,放在嘴里抽."描述的就是一个抽烟的过程,这样说实际上是强化刺激对方注意我说的事情.再比如,有一本书中提到怎么让孩子听话.一个孩子要出去玩,妈妈说:"到时候妈妈喊开饭了,你就跑回来."实际上做到这一步只做到了一半,还要让他演练一下.妈妈就说:"你到那边去,我喊吃饭了,你就跑过来.来,做一遍给妈妈看看."孩子跑过去再跑回来.妈妈说:"就是这样."实际上就是在强化他的动作以及完成这个动作的过程,这样吃饭时他想起来了那个动作和过程,就自然回来了.
让下属做一件事情时,不仅告诉他一个结果,还要帮助他策划,并建议他该怎样正确做事.比如我让下属主持一个会议,当时下属可能没有过办会经验.我就告诉他:第一,你要去找会议地点;第二,要考虑到开会成员可能相互不认识,是不是需要码放桌牌;第三,发言的人是否需要麦克风;第四,大家渴了是否需要准备饮用水;第五,人员是否需要签到;第六,会议在哪个会议室召开,要准备指示牌.指导下属是一个过程,就像放电影一个个图像一样,把每个阶段描述出来而且描述清楚,之后再让下属演练一遍,下属就会按照描述的图象去做.第一次可以自己亲自做示范;第二次可以辅导他;第三次就可以放手让他干,关键时刻可以帮一把;第四次完全可以独立操作.改变别人行为,指导下属工作,一般用描述性语言,而不是用导向性,结果性语言.
第一制药的"尊重人性"
李昱:在第一制药公司工作的几年里,让你感受最深的是什么
刘航:把人性发挥到极致.举一个例子吧,那时工厂在亦庄经济开发区.有一天下大雪,当班车开到厂区时发现,不仅厂区的雪被打扫干净,连通往厂区的马路也被扫得干干净净.员工们很奇怪,这是谁扫的 是保洁的阿姨吗 后来发现几个身影——确实是负责保洁的阿姨.我一下车就走到阿姨身边说,"非常感谢您一大早来为我们清扫路上的积雪.是你们的主管吩咐你们过来的吗 "她们说:"不是,是我们看到外边下雪了,担心会影响你们上班,于是就提前过来扫雪了."我感到很震惊.如果一个人这么想我不奇怪,但十几个人不约而同这么想,就很说明问题了.这些阿姨都是外包的保洁公司从农村临时招聘的,我们对她们没有更多培训,即使有培训大多也是简单的行政命令.为什么当地临时招募的工作人员竟有如此主动的工作热情,我想这应该是企业文化渗透的力量.
我们不会因为她们是打扫卫生的而对她们有丝毫的轻视,平时待她们像我们自己的员工一样,尊重她们的劳动成果.例如,阿姨专注地打扫楼道,他们有时注意不到身后来人.由于楼道狭窄我们通过时,通常是默默地站在阿姨身后,而不会直接让她躲开,因为我们认为她在工作,我们不能干扰她.其实几秒钟阿姨就知道背后有人,待她让出通道后,我们再轻轻地走过,并不忘说一句"对不起,打扰你工作了."
阿姨们特别喜欢这个环境,只有这个工厂好了,这个环境才会保存下来.于是她会珍惜,热爱这个企业.一下雪,首先想到的就是工厂.
如果你想让员工对企业有一种奉献精神,就必须营造这种氛围,使每一个人都有爱人之心,爱厂之心.
市场上竞争对手很多,如果企业被打败,员工也就失去了自己钟爱的企业.因此我们会想方设法从内心去激励员工,激励大家热爱企业,为了企业和个人的发展,齐心协力打败对手.激励不会总是采用物质,我们主要是让员工发自内心地做事情.譬如我们曾经劝退过一位经常撒谎的员工.公司有一条制度,每月有一天带薪病假,不必出示假条.于是这个人便经常钻这个所谓的"空子"打电话到人事部请病假.当员工们反映他没有赶上班车时,我就会接到他请病假的电话,很显然他在撒谎!后来我们不得不劝他离开.人无完人,孰能无过 但如果撒谎,就是一个道德问题.日本企业一般不会主动辞退员工,但这却是公司的中国员工联名要求让他离开的,因为大家都感到有责任维护这个文化氛围.
李昱:对人性的尊重有时很难在公司的规章制度里明确表示,那时你们企业是怎么做的呢
刘航:领导带头,身先士卒.第一制药的企业文化非常简单,领导只是职位,没有任何特权,从尊重人性的角度来讲,这是非常公平的.公司有三台车,但没有一个专职管车的岗位,可用车时却没有发生过任何矛盾.前台有一张表单,谁用车填单签字就行了,前台看到用车单就会通知司机.如果你已经要了车,即便总经理临时遇到紧急情况需要用车也必须跟已经订了车的人打一声招呼.其实在我
招聘要重视个人秉性
李昱:企业用人成本最高的是什么
刘航:那就是重用了一个不恰当的人,结果给企业造成了巨大的损失,这种用人成本之巨有时是难以估量的.错误决策提拔一个人就任关键岗位,可能会造成毁掉整个公司的严重后果.几百年悠久历史的巴林银行瞬间倒闭,就是因为错用了一个不能尽职尽责的员工造成的.那么,选人时考察他哪一点呢 我认为最关键的就是他的诚实.可以用各种方法进行考察.一,两次他逃过监督,但是一,两个月肯定能查出来,平时稍加注意,一旦发现他一贯这样做,实施警告后还这样做,企业就不能再用他了.
李昱:由此看来招对人是多么重要.从你多年招聘的经验来看,招聘需要把握哪些关键点
刘航:招聘要看这个人的性格秉性跟企业文化是否融合,个人风格与主管是否匹配,个人价值观与企业追求是否匹配,个人能力与岗位要求是否匹配等几个方面.招聘面谈有两个步骤:第一步是介绍公司概况以及公司的产品或服务;第二步要介绍企业行为特点和价值观,这是最实用的,也经常是很多HR忽略的.
招合适的人,不是招学历高的人.什么是合适的人 主要有三个合适:第一,是否认同企业文化;第二,个人的性格是否适合工作岗位的要求;第三,与他直接上级的脾气秉性是否合适,这是最关键且往往被忽略的一点.根据盖洛普公司的调查,人的离职往往与他的直接上级关系最大.
职业生涯设计重在人职匹配
李昱:职业生涯实际上是有两层意思:第一,就业前的职业生涯设计;第二,工作后的职业生涯设计.您怎么看待职业生涯的设计
刘航:其实人追求的不仅仅是满足生活需要,而且还需要社会的尊重,并实现自己的理想.所以找到工作之前设计自己职业生涯时,需要考虑自己的性格特点,兴趣爱好,个人追求等因素,尽量选择与这些因素匹配度大的工作.否则,如果停留在只能满足生活需要阶段的话,工作起来永远不会开心,也不会成功.
工作之后,大家往往忽略的是:人职匹配问题.行为不是一,两年形成的,性格也不是短时间内能够改变的.有的人在选择职业时,过多地考虑完成所谓的父母未完成的志愿和理想,甚至受各种各样的朋友的影响,未来择业压力的影响,还有潮流的影响等而盲目跟风,最后真正从事的工作可能并不适合自己.员工在工作中应该得到辅导,因为他有很多潜力自己意识不到,公司HR部门以及主管经理都可以帮助他们挖掘自身潜力,选择调配更适当的工作.我不赞成日本人的那种终身制,也不赞成欧美那种有用时用你,等到你不行了就开除你的做法.日本的终身制和欧美企业的贡献制合在一起效果最好.
李昱:如何规划员工的职业生涯呢
刘航:实际上一开始没有什么模式,大概方案就是首先看他是什么样的人,是松木还是榆木,是柳木还是红木.如果是红木可以做家具,枣木可以做桌面等等.要人尽其才,人适其材.
为了使员工的领导力,管理能力不断提升,一方面是公司给员工规划个人职业生涯,另外员工根据自己的职业生涯去规划.公司还要有一整套的职位管理体系,有阶梯,有职业发展通路,职工才能往上走.作为企业来讲,应该为员工设计有两条职业通路,一条通路是管理系列,一条通路是技术系列.管理系列所要求的是组织,计划,领导,控制,沟通等综合能力,管理的最终目的就是有效地做对事情,实现组织的目标.技术系列就是让员工在业务水平上得到逐步提高,并非每个人都适合去做管理工作,而且也没有那么多管理职位供员工选择,所以对于那些有一技之长而不善管理的员工来说,技术系列确实为他们提供了一条通往成功的光明大道,万人争过独木桥的矛盾能够得到有效的缓解.
后记:
采访结束的时候,我问到刘航对HR经理人职业化问题怎么看.他反问我十年前的人力资源状况又如何呢 他坚信这需要一个过程.他说只要社会上有人议论这个话题就能进步,如果把这个话题都忘掉了,也就没有发展和进步."意识到我们的问题在哪里,意识到不足的时候才会进步."
(本文发表于《人力资源管理》杂志2006年11月第2期)
作者简介:李 昱:中育诚成人力资源研究院常务副院长,中国企业管理协会人力资源专业委员会秘书长,高级人力资源顾问,人力资源管理师,职业指导师.北师大心理学院人力资源管理与开发硕士.中国职业经理人认证高级训练营,北方工商管理研修学院特约讲师,劳动部人力资源管理师职业资格认证特聘培训讲师.帝森企划特约培训师,中国地区开发促进会科技委员会培训中心培训顾问.
十年人力资源职业经理,四年事业单位,五年政府机关工作经历.历任中华英才网高级人力资源顾问,《HR经理人》杂志执行副主编;红惠生物制药股份制有限公司总经理助理,人力资源部经理,行政事业部经理;天九智业集团总裁助理,人力资源经理;北京市人才服务中心人事部经理;北方工商管理研修学院职业经理人培训考试中心副主任等职.
李先生是中国地区开发促进会科技委员会,同创君业管理咨询,帝森企划机构,开创思维财税研究发展中心等组织和机构的特聘人力资源顾问;某大型国企和知名民营企业的企管咨询,营销体系建设和人力资源体系构建项目总负责人.曾为多家国家机关,企,事业单位做过人力资源管理与开发,培训体系建设,工作分析实战技术,目标管理与绩效考核,企业文化建设等课程的培训.主持了朝阳区教委选拔中层领导干部,区内校长,教研员的结构化面试,无领导小组讨论等项目.多篇管理类文章发表或获奖.李先生多年致力于人力资源管理实践工作,参与组织北京市高校就业指导中心人力资源职业指导专家咨询周,主持了央视"谁来解说2008奥运"体育节目主持人人才测评选拔,为近百名成人和800名在校大学生做过面对面的职业规划设计和咨询辅导.李先生被多次邀请到北京人民广播电台,做客首都经济生活畅谈核心骨干员工的选拔与培养,企业文化与学习型组织建设,员工职业生涯规划等主题.
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