莲花健康最新消息:企业需要怎样的HR经理人3

 
                           企业需要怎样的HR经理人 [渔夫 发表于 2007-6-7 9:49:00]      以往在人们的脑海中，人事管理似乎什么人都可以干。但随着近年来人才竞争的加剧，企业对人力资源管理水平的要求不断提高，人力资源观念也在逐步改变，人力资源管理者的职业化开始进入中国企业的视野。
　　
但也有很多大公司，至今还没有专门的人力资源总监。是因为这个职位不重要？恰恰相反，是因为太重要了，总也找不到合适的人选。目前，人才市场上虽然已经 积累了众多HR从业者，但实际上却充斥着很多“蹩脚的”HR经理人，有的是单纯追求所谓专业性而脱离业务需求的“技术型”HR，有的是单纯追求人际关系或 人事斗争的“人情型”HR，更多的是陷入日常杂务的“保姆型” HR。这使得真正符合企业需求的HR经理人并不好找。那么，企业真正需要的HR经理人究竟应该具备什么样的素质呢？
　　
　　本期嘉宾
　　
　　栗庆森
　　泰康人寿保险股份有限公司人力资源部总经理，资深人力资源管理专家。曾任北京诺华制药有限公司副总裁兼人力资源总监、北京汽巴－嘉基制药有限公司副总经理兼人力资源总监。

　　邓 涛
Google公司大中华区人力资源副总裁，知名人力资源管理专家，长江商学院MBA职业指导委员会成员。历任中国惠普有限公司人事经理、马士基航运（中 国）公司人力资源总监、美国联信公司大中华区人力资源总监、阿斯利康制药公司人力资源副总裁、惠而浦公司亚洲区人力资源副总裁。

　　张廷文
　　中华英才网副总裁兼人力资源总监，浙江大学工业心理学硕士。曾任职于深圳华为技术有限公司、浙江华立通讯技术有限公司、艾康生物技术（杭州）有限公司，历任培训经理、总裁助理、人力资源总监等职。

　　很 多公司没有人力资源总监，并不是认为人力资源不重要，而是找不到合适的人选。像Google这样的公司，寻找了一年多才找到合适的。为什么人力资源总监这 么缺？具有怎样特质的HR才可以成长为一个优秀的HR总监呢？这次我们邀请到Google的邓先生和泰康的栗先生，共同探讨一下这个话题，希望能够给企业 带来一些新的观点和解决思路。那么就先请邓先生谈一谈自己的看法。
　　
　　邓涛：坦率地说，关于人力资源总监这个人选，Google确实找了挺长一段时间。Google在选才方面的确有自己一套严格的流程和标准，他们需要找最好的人，建立一支战斗力强的团队。面试一般都安排6～8名面试官，而且每个人都要给评语和分数，意见不统一就一票否决。
　　
　　栗庆森：我 知道Google找过很多人，为什么合适的人这么难找，虽然我不知道全部的内容，但我认为像邓涛这样的人是合适的。我是从HR的角度来考虑，一个新公司成 立，有很多的基准工作，而HR是整个公司制度、流程以及文化基础建设的推动者。他们一定要找一个经验丰富、对HR有深层次理解的人。如果换成是一个年轻 人，他可能缺少这方面的经验，从而难以组织一个有效的团队，推动企业人力资源的发展。
　　
　　HR的准入门槛设置不合理
　　
　　张廷文：刚才我们谈到Google在寻找HR经理人过程中出现的困难，HR经理人的稀缺，肯定有多方面的原因，那么就请两位专家从自己的切身体会以及实践经验具体谈谈吧。
　　
　　邓涛：我 认为，首先就是HR的准入门槛设置不合理。大家都说HR的门槛很低，其实我是觉得这个门槛从一开始就没设对。企业初期创业阶段，由于人才本身的稀缺性，再 加上人力资源管理部分工作的事务性，什么人都可以做人力资源管理工作，首先没有对人力资源的职能和作用作合理定位，同时对应具有什么样的能力和素质缺乏考 虑，这为以后HR经理的培养埋下了隐患。
　　
　　张廷文：实际上在创业初期，一开始是没有专人做 HR的。前天在杭州一个论坛上，有一个HR老总讲，老板跟他说，你现在谈招聘标准、任职资格，是想找千里马，但实际上我们连驴都没有，是个马只要能拉套就 让它拉起来了。目前在HR领域里，出现了“三多”现象：学院派多、女性多以及年轻人多，好像HR谁都可以做一样。特别在目前的中国，整个人力资源管理体 系、方法、工具和流程，更多的是一个舶来品。多年来HR都在学习这些东西，而且以为学了以后就可以做好HR，但现实的情况是，HR 不是简单的技术操作，更多的是对人的理解，人际关系的协调，各种利益之间的平衡。所以，很多从学院出来的HR在企业里做得并不是很成功。
　　
另外，在HR部门中，有一大部分女性是从行政或秘书岗位转过来的，她们在此之前可能没有经过HR专业知识的培训。之所以也能做HR，是因为HR里面有一 大部分工作是事务性的工作，同时做HR工作需要亲和力，而在这方面，女性比男性更有优势，大家更愿意跟她沟通。但是这其中有多少专业的知识或素质以支撑其 成长为高级的HR经理就不得而知了。
　　
　　栗庆森：是这样的，HR的初级工作几乎谁都能做，这 就出现了从事HR工作的人来自各种各样的领域，有学哲学的，有学外语的，有学经济的，有学政治的，有学机械的，甚至没有学过任何专业的人也可以做HR工 作，也可以当HR经理，就是因为HR 门槛很低，但是做得对与错、效果好与坏就值得商榷了。这就像谁都会唱歌，但是要想成为像李双江那样优秀的歌唱家，或者成为周杰伦那样的歌星，就不是一件容 易的事了，这就是HR的魅力所在。为什么HR的高层难找，难就难在这样一个明星式的要求决定了它要与一般人不同。低门槛或门槛没设对，都影响着HR经理的 培养和储备，一定程度上也增加了HR经理的稀缺性。

    中 国优秀HR稀缺的另一个原因是HR的教育跟不上。中国本身就缺乏现代人力资源管理专业，由于改革开放，中国开始在逐渐引进国外的一些思想和做法，还有一些 高校开设人力资源课程，但是我们的教学与国外仍有较大差距。国外很多教授都在企业做过，有着丰富的实践经验，能够将理论与实践结合起来。我们的高校虽然也 有一部分老师有实践经验，但毕竟是少数，大部分是采用照本宣科的教学方式。再加上我们过去传统的管理理念和实践，使培养真正具有现代化管理思想的人力资源 经理成为一项紧迫的任务。
　　
　　张廷文：这是一个长期补课的问题，在HR领域里，我们研究的时 间确实是比较短的。HR作为一个职业来说，它需要历史，需要一段时间积累，包括这个业务应该怎么做。为什么我们称为有些行业是成熟行业，比如说钢铁、制造 等，而把互联网称为新兴的，因为它的积累时间比较短。所以说在HR这个新兴行业，人才积累也较少，人才的缺口是一大批，不管真正是不是适合做这项工作，都 涌到了这个行业里，因为公司也不可一日无HR，于是就找一个人，无论什么出身，先用了再说。
　　
　　栗庆森：在 中国目前的环境下，不管是企业家，还是经理，大家的共识是需要有人做这件事情。人力资源，不是告诉你原则就可以做，而是需要大量的实践，是一件事、一件事 地积累出来的，没有速成班，这就是人力资源管理人才培养的难点，也是人力资源的另一个魅力所在，HR的培养是需要成本的，需要经过长期的教育与培训。而中 国的人力资源教育开展的时间不长，想培养出一批HR经理人不是一件容易的事情。
　　
　　HR的稀缺缘于其培养周期长，需要大量的实践积累，需要专业的知识与专业的素质，需要一个人用一生的时间来研究。
　　
　　企业管理者的带领与引导不到位
　　
　　邓涛：再 次就是企业管理者的带领与引导问题。我个人的经验，企业有经验的管理者，可以带一些年轻的HR，这一点在学校里是学不出来的，一定是在工作中做出来、带出 来的。我们在培养人才的时候，培训只是教你知识和技能，是知识和技能的培训，但是真正的培养是在工作中，是需要别人带你，给你指点。我觉得这是很多企业缺 乏的，因为大家都比较急功近利，每个企业都要求有两位数字的增长，所以也顾不上带队伍。
　　
　　栗庆森：我 非常同意邓老师的观点，HR工作不是简单的技术工作，是不能快速模仿、培训的，它是一门艺术，是一个需要各种能力的综合体。所以我觉得HR的核心就是HR 培养的过程，其培养周期远远大于IT业，或者是会计等其它专业，因为它不是纯技术问题。比如我们培养CEO，从清华、北大，甚至哈佛等学校选拔100人进 行培养，十年之后如果能有五个到十个成功的，就可以说是天大的奇迹了。而对于HR总监的培养，需要花费大量时间和精力，而且这个过程很长。它不仅需要HR 本身具有走向高层的政治眼光和业务能力，也需要企业高管对他的栽培与指导。
　　
　　邓涛：中国发展这么快，不可能找到一个像我们想象中那样的经理人，所以必须在选好合适的人选后耐心地带他，才能促进他的发展和成熟。所以我每到一个新的团队，都会找些底子、素质非常好的人，把他们耐心带出来，等我走了之后，就有人可以来接班或者至少那个团队还是很强壮的。
　　
　　张廷文：这里面存在一个逐渐培育的问题，对领导来说培育人才很重要，要学会带团队；从个人来讲，要有一个学习、修炼的过程。有些人是比较容易学习的，稍加点拨和培养就行，但有些人在成长为一个优秀HR方面，无论怎样点拨都很难成器。
　　
　　栗庆森：是 的，作为高级经理来讲，要学会做指导老师，充当教练或导师的角色，为有发展潜力的人才提供支持。一个优秀的人才如果没有良好的平台，没有良好的训练，就很 难成长为优秀人才。就像一个参天大树你把它种到花盆里，它就长不大，因为环境限制了它，花盆的土壤和养分影响着它，即便它的基因是棵参天大树，也成不了 材。再比如姚明在美国NBA火箭队是个打篮球的天才，但把他放到巴西足球队里就会变成一个烂才，因此用对地方确实很重要。总之，对于HR来说，优秀的人才 不是不需要再培养、再教育，越是优秀的人才越需要这方面的培养和呵护。
　　
    HR经理人应具备什么素质
　　
　　理解和把握公司业务
　　
　　张廷文：刚才我们谈到了优秀HR经理的稀缺性以及相关培养的问题，但是一个真正优秀的人才，首先是被发现出来的，其次才是通过一定培养让他成长得更优秀。所以，对于企业来说，首先是要发现这些优秀的人才。
　　
　　栗庆森：是的，发现并鉴别人才就像剥洋葱，要层层剥皮，发现他内在的核心能力。如果我们要培养一棵参天大树，但我们找了夏威夷树苗，就算每天给它浇水，给它擦叶子，也永远培养不出参天大树，这就是选错人了。
　　
　　张廷文：那么，要想发现这些人才，企业必须要知道这样的人才到底应该具备什么样的素质。现在大家都在强调HR要做业务部门的伙伴，是不是说对公司主营业务的理解和把握就是优秀HR经理人首先应该具备的素质？
　　
　　栗庆森：我 认为优秀的HR经理人必须具备对公司业务的理解和把握能力。比如说Google公司广受欢迎的搜索引擎这样一种新的服务模式，就决定了它可以靠广告盈利的 业务模式，而这也决定了HR的理念和思想。所以我越来越感觉到， HR面临最大的挑战其实不是来自于自身的专业技能，而是来自于世界的变化，来自于经济的变化，来自于对公司业务的理解和把握。这也是我从医药行业跳到保险 行业之后意识到的，在医药行业我有20年的经验，业务烂熟于心，但是换了一个行业，就换了一种经济运营模式，我作为HR总经理需要学习和掌握的内容非常庞 杂，其中首先就必须要理解和把握公司的业务。
　　
　　在保险行业，经常招懂保险业务的人做HR，现在泰康也是一样，泰康负责HR工作 的副总裁就曾做过武汉分公司的总经理。为什么一个不懂HR专业的人可以成为HR的领导呢？因为在这样的产业中， HR要非常熟悉公司的业务，要有业务思想，要知道怎么跟业务部门联盟，公司需要这样的人将人力资源发展战略与企业发展有机结合起来，这是今天HR工作的一 个重要内容。
　　
　　张廷文：我原来在华为的时候也是这样，有段时间我们人力资源的副总裁是由研 发总裁兼的。其实，HR副总裁就是掌握HR 整体的方向不要脱离公司的核心业务要求，或者说怎样很好地支持和配合业务发展，具体HR实务怎么操作，对于他来说并不太重要，因为公司已经有了一个相对成 熟的HR体系以及专业的HR团队。
　　
　　邓涛：但是业务部门领导要负责HR工作还是要学一些基本HR知识，关键是要知道怎么发挥人力资源的作用，这是最基本的一点。
　　
　　适应企业文化、价值观的需要
　　
　　张廷文：外企、国企、民企在选择HR经理人时，在能力、素质要求上会有什么不同？
　　
　　邓涛：外企、民企、国企的文化氛围不同，价值观也存在着一定的差异。有些事情在外企可能敢这么做，但是到了民企、国企就不敢这么做了，因为企业文化、价值观完全不一样或不尽相同，否则第一天你就有可能被人刷掉、被革命了。
　　
　　栗庆森：这就是很多外企人士想回来报效祖国，但最后却未能如愿的原因。打个不恰当的比喻，同样是游泳，在海里游泳和在湖里游泳对人能力的要求是有差异的，在海里游泳要面对大浪，而在湖里游泳却风平浪静。所以，在湖里你喝几口水可能没事，但在海里，可能就没命了。
　　
　　邓涛：企 业价值观影响着HR政策的内容和方式，不同的思维方式得到的是不同的结果，不同的企业文化和价值观也应该有不同的人力资源管理政策和制度。如日本与美国的 企业文化和价值观就存在很大差别，所以两国的人力资源管理方式也是不同的。所以HR经理人必须能够适应不同的企业文化和价值观的需要，制订出符合本企业文 化及发展战略的人力资源战略。
　　
　　比如说三资企业会经常做企业薪资调查，我也做，结果怎么样？有的说外资企业在用大的猎头公司招人，我也用，结果又怎么样？其实要是有钱谁都可以用，但是怎么用，用的结果怎么样，可能就不太一样了。另外，体制不同也是一个因素。
　　
　　栗庆森：我非常同意邓涛的观点。不同的价值观决定着不同的发展方向。就像我们坐劳斯莱斯追求的是尊严、荣耀、舒适，而开最流行的越野车，追求的却是一种挑战。
　　
　　邓涛：我 给很多民营企业上过课，给他们辅导过，我说你们要想学习西方的管理是一个长征，最重要的一点就是说，你学会了它，只要一用，首先革的就是你的命，你有没有 这个胆量？因为现代化的管理，不是老板想怎么干就怎么干，有企业治理问题、企业文化建设方面的问题、企业要面对国际化挑战的问题等。每个企业都有自己成功 的道理和方法，不要不加分析地去盲目照搬人家的东西。
　　
　　总之，能在外企生存的不一定在民营能生存，在民营能生存的不一定能在外企生存，关键还是看是否适应企业文化的要求。

    敏感度、洞察力与成熟度
　　
　　邓涛：HR 经理人不只是有能力就可以做好HR的，还得具有跟老总或其他高层共同处事的能力，战略眼光很重要。坦率地说，到了上层，对人的能力是个考验。主要是人际沟 通的能力，观察事务的敏锐度和遇到特殊事件和环境的成熟度。比如：到了一个新单位或环境，你是否能在较短的时间内对主要管理人员的风格、特点及企业的文化 有个正确的判断，这就是敏锐度、洞察力和成熟度，这一点特别重要；
　　
　　另一方面，HR必须能跟其他管理人员一起共事，并发表自己的看法。 HR很重要的一点就是要引导、建立公司的文化，如果在老总或其他高层面前总是充当应声虫的角色，不敢发表自己的观点，或者也没什么不同的观点可说，那就不是一个合格的HR 经理人。
　　
　　张廷文：对， HR经理人除了具备基本的专业知识、亲和力、注重沟通、关注细节等“术”的要求之外，成熟度和敏感度非常重要，这可以说是HR“道”的要求。其实成功的 HR、成功地突破天花板的HR是非常稀缺的，因为其所应具备的成熟度和敏感度需要较长时间的修炼。这也是我在中华英才网撤换了三个分公司HR经理的重要原 因。
　　
　　第一个HR经理给我写了一封分公司总经理的十大罪状，但同时总经理也列了他的三大罪状，最后我只能让这个HR经理离开，尽管有些分公司的HR经理做得还不如他。因为他确实有三个实例掌握在总经理手里，更因为他政治敏感度太差，不具备与总经理共处的能力。
　　
第二个被撤掉的HR经理是因为他和分公司总经理关系太好了，把几任总经理伺候得都很好，但是他负责的所有关于人事方面的问题都是通过业务线传达上来的， 但我作为公司的人力资源副总裁，是希望能第一时间知道这些问题，我都无法从他那里得到这些信息，他工作的价值又在哪里呢？
　　
　　第 三个HR经理被我降为了副经理，同时又招了一个经理。其实他做任何一件事也都是按照规范去做的，也有他的合理理由，但是做的结果却让人非常不喜欢。比如说 一个简单的事情，总部想了解一下大家对考勤时间从九点变成八点半的意见。结果他得到这个信息后，马上给大家群发了一个邮件，让大家投票表决，投票的结果是 95%的人反对调整考勤，并把这个结果挂到了内部网上，其实这给领导的感觉就是“逼迫就范”，领导就算有心想改考勤时间都不行了；其实领导的意思是想让他 私下与员工沟通一下，听听意见，再做决定。还有就是人事方面的问题，公司有人要离职，总经理都知道了，HR经理却还不知道，一点敏感性都没有。
　　
　　原则性与灵活性的有机结合
　　
　　张廷文：另 外，大家都说HR是公司政策的代言人、企业纪律的维护者和执行者，所以，HR工作的原则性很重要。但要把握好原则性的分寸还是比较困难的，弄不好这种原则 性就会令人生厌。那么，这里面需要注意哪些问题，才能让这个原则性变得不那么令人讨厌，而是一种受人尊敬、受人信赖的原则性呢？
　　
　　邓涛：不 论HR做哪方面的具体工作，最重要的还是个人的信誉和魅力，即便你能力很强，做的东西也都是对的，但是如果没人买账，还是等于没用。其实也不是老说好话的 HR就会有魅力，有时能够坚持原则也是一种魅力，关键是看原则性这个问题该怎么谈。比如说一屋子都是高层老总，遇到一个原则性问题，这时HR是不是要考虑 给别人一些面子呢？其实，面子就是对人的尊重，在坚持原则的同时，完全可以换一种沟通的方式来谈。比如有时私下单独谈会更加有效。
　　
　　另外，我个人认为HR相当于一个顾问，而不是指手划脚的发令者。在工作中也要以一种顾问的身份和语气跟对方交流，帮助别人发现问题、分析问题，并提出解决建议供其参考。
　　
　　栗庆森：我 觉得坚持原则，就是要坚持公司的价值观，比如说公司要求“公平对待，不搞歧视”。如果要聘一个能力很强的人，但你的上层经理却说这人长得很难看，你是不是 会因为老板说的这一点而不录用他呢？这就涉及到要不要坚持“不搞歧视”原则的问题。我觉得公平是HR最核心的准则，只要你坚持了，大家就会尊重你，就会觉 得你是公司价值观的代表。
　　
　　另外，刚才邓涛讲了坚持要有艺术的选择，不是说你极力地反对，或者极力固守自己的意见就是坚持，有 时候坚持就是要灵活、艺术地说服别人，这一点非常重要。为什么大家有时候会说我们HR固执？实际上是不了解业务，业务、市场、客户群都已经发生变化了， HR还在坚持自己的所谓原则，那就真成了一个政策的看门狗。这就是没有尊重现实，没有尊重客观规律。这时候一切要回到HR做事的出发点上，一个最核心的出 发点就是你对客户提供的产品和服务是不是满足了他们的需求，这也是HR生存的源泉，所以HR要跟着客户的需求变，跟着市场变，所谓HR要灵活就灵活在这 里。但是HR在这个基础上仍然还是要坚持原则，坚持以公司的利益为重，坚持公正、公平等，否则就永远得不到别人的尊重。
　　
　　张廷文：刚 才讲到第一个是坚持原则的方式和方法，比如哪些更容易被人接受，比如说批评是用一些犀利的语言，还是用问题的方式让他去思考等；第二个是在坚持原则的时 候，不要只做一只简单的政策看门狗，而要解释为什么这个流程是这样定的，如果不这样做可能会产生怎样的后果和影响；第三个就是变通，原则是必须要坚持的， 但是如果你想做成这件事情，不妨换一种方式去做，就是说要给他有建设性的东西；第四个就是公司的制度和原则要定得非常清楚，比如说这个是特殊情况，我可以 为你努力，比如说申请更高一层级的主管特批，尽管最后不一定能成，但他会感觉到你是为我做出努力了。
　　
　　栗庆森：对，只要HR做的事情对业务有帮助，对客户有帮助，对公司的经营和利润有帮助，用哪种方式去做是可以协商的，不要固守陈规陋习。
　　
　　利用非正式沟通渠道
　　
　　张廷文：前天我在杭州和一些HR沟通，其中有些是从外企到民营企业的。大家谈到在民营企业里更加适合的一种沟通方式是什么？不是像原来在外企那样大家一起开会讨论，在会上把所有事情敲定，而是分别在下面进行沟通。
　　
　　邓涛：这就是中国人历来最常用的“做思想工作”。
　　
　　栗庆森：外 企开会多是沟通讨论的过程，而国有企业更多是利用开会布置和传达上级领导已经决定的内容，会议的主要目的是贯彻。有可能在外企开会讨论半天以后当时并没结 果，但是过两天就会有一个结果出来发给大家，因为外企开会是要从不同部门得到不同的信息反馈，有点类似于头脑风暴，让大家有更多的认识。
　　
　　邓涛：还 有一个是在会议上达成共识，这也是很多外企开会的目的，开会之前相关议题与提议都会事先发给大家，会上主要是讨论看还有哪些不同的意见，还要再做哪些调 整，而目的就是就一些问题达成共识。不过我习惯在会前跟一些高层人士单独谈一下，因为这样能够巧妙、有效地解决一些尴尬或棘手的问题。
　　
　　对人有兴趣，愿以此为业
　　
　　栗庆森：谈 到HR经理人的素质问题，我还有一个想法想跟大家交流。人力资源的核心就是人才，所以作为HR经理人，最基本的就是要喜欢你的产品，喜欢跟人打交道，对人 有兴趣，发现人才，看到优秀的人才时眼睛就应该发亮，一定要有这种爱人才的嗜好，而不是嫉妒或排斥别人。如果整天一看到人就发怵，那就干脆去做别的好了。 试想政治家不想玩政治，怎么能做国务活动呢？同样，做人力资源的要热爱自己的产品——人才，HR经理人更应如此。
　　
　　张廷文：这 一点非常重要。优秀的HR经理必须喜欢你的产品——人才。只有这样，你才会主动去挖掘、发现和提拔优秀的人才，才会去激励、认可和赏识人才。同时，能认识 和体会到这个职业能为个人、企业、社会做出的价值，从中得到成就感和满足，并愿意以此为终生职业。另外，这些人往往也要具有很强的学习能力，并主动找机会 学习，建立良好的关系。
　　
　　今天我们共同分析了HR经理人稀缺的现状以及存在的主要原因，同时也对企业所需要HR经理的素质进行了讨论，两位专家提出了很多有创意的观点和想法。非常感谢！
　　
　　后记
　　
HR经理人的稀缺，既有社会教育大环境的因素，也有行业门槛以及管理者的带领与引导问题。这种稀缺给HR行业带来了一定的挑战，但同时也为HR从业者提 供了一些机遇。作为一个HR经理人，既要学习专业的人力资源理论、制度、方法及工具，做到 “懂专业”，又要具有很强的学习能力，能对所在行业的业务具有很好的认识和理解，做到“懂业务”；既要尊重人的价值，理解人的思想及行动，喜欢并善于协调 人际关系，做到“会来事”，又要具有政治敏感性和成熟度，能平衡和驾驭权力及利益机制，做到“有智慧”。做到了这些，也就能算得上是一个企业所需的、合格 的HR经理人了。

　　转载自“中华英才网《人力资源·HR经理人》”

引用通告地址：http://www.folo.cn/tb.asp?id=31567