九乡新闻网蔡爱华判刑几年:电商代运的“春天里”
来源：百度文库 编辑：九乡新闻网 时间：2024/05/08 02:19:09
你在诺基亚、摩托罗拉、HTC的官网上购买手机,为你提供服务的并不是这些手机厂商,而是一家叫兴长信达的公司；你在美的、格兰仕、九阳的淘宝旗舰店里购买小家电,为你提供服务的也不是这些家电厂商,而是一家叫易积电器的公司；而在你所看到的航空公司、银行网页以及各地区性门户商城里的各类商品的背后,帮品牌厂商打入这些渠道的可能是一家叫三十到五十的公司,而负责仓储和物流的又是一家叫五洲在线的公司……
当越来越多的传统企业开始“触”网,它们并不是一个人在奋斗,在它们的背后有着一支规模庞大的“后援军团”--电子商务代运营商。眼下,这支军团也正在吸引越来越多的天使投资人和VC、PE们的关注。
南方报业新闻 时间: 2011年03月07日 来源: 南方都市报
专题撰文 南都记者 丁家乐 余涛
你在诺基亚、摩托罗拉、HTC的官网上购买手机,为你提供服务的并不是这些手机厂商,而是一家叫兴长信达的公司；你在美的、格兰仕、九阳的淘宝旗舰店里购买小家电,为你提供服务的也不是这些家电厂商,而是一家叫易积电器的公司；而在你所看到的航空公司、银行网页以及各地区性门户商城里的各类商品的背后,帮品牌厂商打入这些渠道的可能是一家叫三十到五十的公司,而负责仓储和物流的又是一家叫五洲在线的公司……
当越来越多的传统企业开始“触”网,它们并不是一个人在奋斗,在它们的背后有着一支规模庞大的“后援军团”--电子商务代运营商。眼下,这支军团也正在吸引越来越多的天使投资人和VC、PE们的关注。
“代运”路径图
电子商务代运营商,顾名思义,就是当互联网成为一种越来越不容小觑的交易方式,随着传统企业渴望“触”网,却又要跨越技术、网络推广、客服售后、仓储物流等多重门槛,而出现的一种“中间商”。
从时间上来说,国内最早的代运营商大概可追溯到2002年,摩托罗拉为其中文官网运营权招标。但据后来中标的兴长信达公司CEO刘磊回忆,当时参与竞标的大多是摩托原有的线下代理商,而官网的功能也以信息交互、媒体传播为主,与电子商务关系不大。
2007年下半年以来,随着全球性金融危机爆发,大量以出口为导向的代工厂转身求助于中国广大的内需市场；与此同时,以淘宝为代表的网络巨头适时地推出了“商城”、“淘品牌”、“淘拍档”等新型网络渠道与工具,“代运营”的市场需求才真正被激发。佛山市小熊电器有限公司总经理李一峰告诉南都创富志记者,最初他们也尝试过自己运营网店,但效果并不理想,而专业的代运营公司通常拥有IT或互联网从业背景,熟悉电子商务的整套流程,足以充当传统企业进军互联网时的“开路先锋”。
目前,在淘宝“淘拍档”的列表中,可被归入广义的“代运营商”的企业不下百余家,其中主要包括独立负责系统架构、网络推广或店铺装修、模特拍照,抑或物流仓储等几个主要电子商务环节之一的外包服务商,而负责整体代运营的“淘拍档”则大约在三四十家。
相比聚焦于电子商务某一环节的外包服务商,整体代运营商对自己的现状与前景有着更多的思考。
按照深圳三十到五十电子商务有限公司CEO龚文祥的说法,代运营商眼下的机会主要是帮由代工厂转型而来的国内初创品牌做“全渠道”代运营。也就是说,通过代运营商将企业的货品铺到除淘宝、拍拍及企业官网之外的其他网络渠道中,代运营商一次性收取服务费,而企业则组织少量人员负责后期维护,其ROI(Return TYPE="audio/mpeg">
刘磊 摄影:余涛
与互联网上那些善于抓住各种稍纵即逝的机会的创业者相比,刘磊算是一个相当执拗的人。早在9年前,他就将宝押向了品牌企业的官网代运营,而当时,距淘宝的成立时间还整整早了一年。
2010年,当国内网上零售市场交易规模达到5131亿,而以京东为代表的独立B2C网站交易额突破100亿,刘磊才开始感觉到,自己苦等了近十年的“春天”终于来了。
创业ID
公司名:北京兴长信达科技发展有限公司
创业者:刘磊
创业地点:北京
创业时间:2001年
融资记录:无
原来我叫“代运营商”
“‘代运营’这个词,我大概是在两年前才听说的,然后才知道,‘哦,原来我干的是这么档子事儿’。”提到“代运营”这个眼下国内VC们的“新宠”,称得上“元老”级别的刘磊并没有一副倚老卖老的样子。在他的眼里,过去近十年来所做的,不过是在帮国际级的品牌企业搭建并运营官方网站、进行数据收集以及根据互联网渠道的管理经验进行供应链流程改造。
而对于消费者来说,你或许从来都没有听说过他的公司--北京兴长信达科技发展有限公司(下简称兴长信达),但却很有可能是他所代运营的品牌企业——摩托罗拉、诺基亚、HTC、索爱、Clacks(奇乐)的忠实拥趸。
回忆起2002年第一次参加摩托罗拉官方网站的竞标,刘磊坦言,是自己曾在新浪、网易、QQ等门户商城中做过手机销售商户的经验帮了自己。“当时,摩托的竞标分两轮。第一轮是建站竞标,比的是网站架构谁写得好和谁更熟悉电子商务”,而与刘磊同台竞技的,几乎清一色都是软件公司,它们虽然有很强的写代码能力,但对电商知之甚少,换言之,它们或许更能理解客户的需求,却很难理解客户的客户——消费者的需求。兴长信达因此中标。
第二轮是运营竞标,刘磊的对手变成了线下代理商。与它们相比,有着更浓厚互联网“基因”的兴长信达再次胜出。
刘磊坦言,那时的“官网代运营”远跟电子商务沾不上边。在2009年前,大多数跨国品牌企业仍将电子商务视为新鲜事物,一边饶有兴趣地观察着一边却不敢轻易涉足,当时的他们更倾向于将网络视为一种媒体存在,用以提升品牌广告的用户转换率。
品牌企业对电子商务的态度变化直接影响着兴长信达的成长速度。2009年,国内网上零售市场交易总额达到2586亿,较前一年翻了近一番。这让跨国品牌企业逐渐开始意识到网络渠道的重要性,纷纷进驻淘宝、拍拍等平台渠道的B2C商城,同时也在自己的官网上添加在线销售功能。
不过,令刘磊郁闷的是,虽然兴长信达的盈利模式是以“建站费、技术服务费+销售分成”为主,但这些品牌厂商也并不希望一上来就将销售业绩放在第一位。“官网做得再好,销售业绩也还不及线下销售的1%,但在官网上同时存在着大量与消费者进行的信息交互。”这使得品牌厂商们更看重网站本身的断网率、库存期、客服质量、售后服务流程以及是否能提供24小时服务。“说白了,最重要的指标就是没有投诉,它们最不希望看到的就是自己花了几十年甚至上百年建立起来的品牌,被你搞砸了。”刘磊说。
这就让兴长信达在与品牌厂商订立“代运”合同的前一两年内,必须在技术、客户等方面投入大量资源。以兴长信达主要代理的各种手机品牌为例,尽管前期每台的销售成本可能只有20-30元,但售后服务成本却高达每台230-250元。这其中包括了品牌厂商所要求的——一旦出现用户退换货,必须由兴长信达进行检测、出具报告、与厂商沟通并承担来回物流费用等各种成本。因此,盈利通常要从合作的第三年开始才有可能实现。
只捞优质的“浮萍”
看着起步都比自己晚的淘宝、京东、新蛋、凡客,一个个一飞冲天,刘磊却像是见多了互联网里的潮起潮落,显得格外淡定。
首先,在他看来,自己虽然跑在淘宝、京东、当当后面,实际上却是在服务被它们教育过后的“优质用户”,并提升他们对电子商务的产品、服务、整体体验的要求和对品牌的忠诚度。“纵观整个互联网发展的历史可以推断出,电子商务的机会,一定会从只能照顾大多数人的基本需求的平台企业那里,转递到根据不同行业特性细分的垂直类商城上。以耐克的nikeid.com网站为例,它早已成为一个消费者可以进行个性化设计并定制的B2C网站,而其所依赖并进一步提升的则是品牌厂商自身的品牌价值。”刘磊自信地说。
其次,也正是因为会出现这样的细分,才让代运营企业在每进入一个新行业时,会面临或高或低的行业门槛。刘磊举例解释道,在手机行业内,最大的特色是每一台手机都有一个终身唯一的IMEI码,而服装鞋帽则主要按照SKU码来分类。这也就意味着在代运营商的仓库里,如果要售出一台手机,系统必须给提货员以“某排某列某位置”具体到每一个产品的提货指令,以保证每个用户的ID能够与手机的IMEI码相对应,避免退换货时出现差错。而售出一件衣服、一只箱子或一双鞋却只需具体到某颜色、某尺码即可。刘磊告诉南都创富志记者,仅此一项差别,就让他在从手机跨到鞋包这个新行业时,对整个后台系统做了巨大的调整,“当然,随着所跨行业越来越多,这种边际成本也会越来越低”。
第三,在选择合作的品牌厂商方面,刘磊也毫不避讳地表示,自己更愿意和跨国品牌企业合作。一来,它们产品的返修率远远低于国内厂商,这也就同时降低了代运营商的运营成本；二来,尽管跨国品牌企业的决策周期漫长,然而一旦定下来就会给予长期充分的信任。“打比方说,有家企业跟我们签订的就是无期限合作协议,如果它要解除合约,就必须按照前一年营业额的10%赔偿。”而国内的企业,却更倾向于“师傅领进门,修行在个人”,让包括兴长信达在内的代运营商们随时面临着被厂商抛弃单飞的风险。
试水新平台
根据刘磊透露的数据,2010年兴长信达的营收总额大约在5亿,但这家无论年纪还是规模都能在电商代运营商中位居前列的公司却自始至终没有接受过任何投资。刘磊笑说,“我想找VC的时候他们不搭理我,等我找到银行贷款了VC又来找我。”而这也让兴长信达走上了另外一条道路。
2005年时,兴长信达已经拿下了摩托罗拉、诺基亚两家手机巨头的官网运营权,“手机电子商务的路算是做通了”,但由于当时网购市场的时机所限,这块业务并没有立刻获得爆发性增长。因此,刘磊一面在继续寻找愿意合作的品牌厂商,一面也开始思考其他新的增长点。
相比图书、手机这类最早被搬上互联网的标准化产品,刘磊对服装、鞋帽、箱包这些非标准化产品有了浓厚的兴趣。在他看来,尽管这些品类的SKU数繁多,但上游厂商的控制力较弱,自己应该会有更多的机会。而在非标类产品中看了一圈后,他选中了相对偏门的箱包,做起了“烧包网”。
但实际上,烧包网真正开始作为一个B2C网站来运营却是在两年之后。在此期间,它的主要角色是为同时在研发的Ecshop网店管理软件做“小白鼠”。2010年底,“烧包网”正式更名为“胡桃夹子”,并从兴长信达中独立出来,成为一个类似淘宝所推出的“无名良品”式B2C箱包销售平台。
刘磊将胡桃夹子的主要客户瞄准国内厂商,并通过采取一种与官网代运营截然不同的经营思路,让胡桃夹子完全依据消费者的需求去寻找并推出相应的产品。按照他的说法,“中国的电子商务才刚刚开始爆发,还早着呢。现在重要的是先占据先发优势,未来指不定会是什么样呢”!
易积电器:下一个“京东”?
季攀 摄影:余涛
创业ID
GSI全名Global Sports Inc. Commerce,总部位于美国宾夕法尼亚州的普鲁士王市,是一家为传统品牌商、制造商提供电子商务服务的外包服务商；
创立时间:1995年成立,当时是传统的体育用品经销商；1999年,GSI开始试水电子商务,独立成立GSI Commerce,帮助体育运动为主的服鞋品牌做电子商务；2002年,正式将整个公司的名称改成GSI Commerce；
上市时间:1999年底于纳斯达克上市；
发展数据:2009年全年营业收入为10.04亿美元；截止到2010年2月,全球员工规模约为5500人,其中美国员工约为5200人,海外员工约为300人。
收入结构:GSI的营业收入主要包括两方面,一方面是商品销售收入,另一方面是提供的服务收入。从营业收入结构的变化情况来看,商品销售收入的比例逐渐下降,服务收入逐渐上升。分析师认为,追求成本下降及客户需求转变是导致收入结构变化的主要原因。
表1:GSI发展历程来源:艾瑞咨询
1995年
GSI成立,当时只是专营传统体育用品经销业务
1999年
正式涉足电子商务领域,为5个体育用品企业提供电子商务代运营服务,并于年底在纳斯达克上市
2000年
在美国租下30万平方英尺的仓库,提供代仓储配送服务
2002年
正式将公司名字改成GSI Commerce Inc.进入电子消费品、娱乐彩碟、化妆品行业
2004年
进入服饰行业,建立第二个仓储物流中心
2005年
收购一家西班牙电子商务服务提供商。正式开始涉足国际业务；服饰成为第二大销售品类
2007-2008年
GSI收购了一批电子商务服务公司,包括电子商务解决方案公司及电子邮件营销公司等,不断扩展业务范围；并且垄断了美国所有体育联盟用品的网上销售
2009年
将北美业务扩展至加拿大,并成功实现了多次业务收购；为15个行业、200多个知名品牌提供电子商务服务
表2:GSI主要客户来源:艾瑞咨询
服饰、鞋类
玩具、婴儿 用品类
体育用品零售商 及许可商
消费类 电子产品
保健美容类 产品
GSI的客户数量超过500家,其中200多家为知名品牌；大客户数量较多,美国TOP500的B2C企业中,超过70家为GSI的客户。
另外还包括娱乐影碟、化妆品、珠宝等近二十个类目,并且GSI垄断了美国所有体育联盟用品的网上销售
如果为易积的角色做一个定义,应该是以代运营起家的小家电电子商务渠道零售商。在前有京东商城、苏宁易购的大平台挡道,后有淘宝、拍拍等浩如烟海的小家电卖家追赶的背景下,易积为自己找到恰如其分的市场空间。
品类“减法”
这不算是一个轰轰烈烈的开始。2008年,曾任职搜狐和千橡的季攀与曾在TCL电脑、怡亚通工作过的包文青联合创立广州易积网络科技有限公司。两个年轻人回忆起当时的创业初衷很简单也很宽泛,“就认准电子商务是一个浪潮。”
拥有互联网门户经验的季攀做了这样的考虑,如果说门户的发展是从业务的聚合到分离专注的过程,那么电子商务应该是从大而统向垂直细分的形态演变。只是,要拿下垂直市场中的哪一块,季攀坦言当时没想明白。
于是,在公司从筹备到成立的近半年时间内,两人先闭门做起“技术储备”的活儿,从ERP、电子商务OA系统再到商城搭建系统平台等等自己全都做了一遍。
季攀给易积定了一句口号“让企业没有难做的电子商务”。顾名思义,即是传统企业发力线上销售的时候,易积作为第三方代运营的角色体现自身“电子商务行家”的价值。一开始,母婴产品、化妆品、深圳厂家的手机甚至种类繁多的服装等企业客户,易积几乎来者不拒。那时,季攀和包文青一周内在公司内部召开几个产品会议,带着自己的团队奔波于各个厂家客户之间演示PPT提案。
对于厂家来说,电子商务可以塑造品牌,也是一个销售的渠道。起初易积对于客户的服务多集中在前端,即打通各电子商务平台的通路,做好产品页面展示以及维护消费者关系的客服,但是后端的仓储配送等环节,则仍是厂家一手包办。
但不同行业决定了服务方式的多样化,渐渐让易积“吃不消”。“比方说卖数码产品强调的是建立消费者信任,但是卖化妆品更多是一种感性的销售。”季攀告诉记者。
他们开始做减法,并聚焦于小家电领域。这也是基于行业传统销售业态所做出的决定,因为小家电“产销关系相对简单”。以服装行业为例,“特别是年销售额数千万到三四个亿级别的”服装厂牌更是具备多环节截取利润的“冲动”。据此,作为服装企业的电商代运方,结果无非是“做得不好会被厂家收回,做得好也会被厂家收回。”
而小家电行业则不同。目前占据小家电市场份额超过一半的“五大牌子”(美的、九阳、格兰仕、苏泊尔、飞利浦)尽是年销额数十亿甚至百亿级别的企业,其与渠道商的关系不仅分工明确而且稳定。再者,与手机、数码相机等统购模式相比而言,小家电在线下层层加价的“金字塔”经销体系,电子商务“砍掉中间环节”的优势便凸显出来,“我们既能保证利润,又具备给消费者一端让利的空间。”
转型的“重门槛”
公司的成长性问题接踵而来。“如果你只是搭建平台客服,这与广告公司的商业模式并无差异,相当于市场补充工作一样,虽然也能挣一点钱存活下来,但不容易长大。”易积需要对客户有更深入的渗透。
易积与小家电行业客户建立战略型伙伴关系,将自身定位为电子商务全链条服务商。一方面,易积开始自建库存仓储和配送；另一方面,之前的服务费+销售分成彻底转化为进销差价的模式。至此,伴随着客户减法的同时,易积也完成自身的转型——从代运商向渠道零售商的转变。
实际上,国内首家登陆资本市场的汽车经销商中升集团控股有限公司在香港联交所成功IPO的消息给了季攀启发。“左手是经销商,右手对接终端用户的模式,在小家电领域的电子商务市场完全存在相同的机会。”
摇身一变成为渠道零售商之后,易积开始在小家电领域的电子商务市场大举“攻城略地”,在具备流量优势的淘宝商城为客户开设旗舰店、专卖店、专营店销售小家电产品,这也决定了销量和规模成为易积的业绩指标,“主流的客户在哪里,就打向哪里。”季攀说。
作为易积的客户之一,苏泊尔在淘宝商城上的官方旗舰店定位于形象店,其产品价格不能被随意调整。这与易积冲击销量而适时调整价格的策略相左,季攀的回答很坚决,“你坚持你就拿回去(自己做),我自己另外开一个(专营店)。”季攀告诉记者,“我要的是生意逻辑而不是广告逻辑。”
转型之后,易积无论在仓储物流的投入,抑或库存现金流方面压力倍增。去年5月份,IDG完成对易积的战略投资,而季攀也透露,新一轮的融资不久之后将会揭开面纱。
前后夹击的空间
在季攀看来,代运商出身的易积转型实属必然。“代运营是阶段性市场,这个市场比较长尾,就跟广告公司长尾一样,很难有企业在代运营市场上做出几十亿的规模,门槛低的创业者是可以选择代运营的。”季攀说。
然而,转型渠道零售商之后的易积电器,在前有京东商城后有淘宝卖家的夹击下,它的生存空间在哪儿?
“比方说京东(小家电)出货一个亿,那么易积争取出五千万。”季攀介绍说,在规模的比拼下,目前易积电器与京东商城等B2C大卖家相比,基本形成50%商品同价,30%略贵,而20%略比竞争对手便宜的优势。在物流配送上,易积在中山、顺德、北京、上海四地分仓。
而面对网上无数的小家电“小卖家”威胁,季攀并不怎么担心。他认为,不论是草根式卖家抑或“网上串货”的线下经销商,都会面临电子商务成长的瓶颈。“企业的扩张管理怎么做?而让经销商理解网民也要3-5年后才能搞明白。”季攀觉得这一时间的空当足以为易积构筑高门槛。
未来的问题无非是渠道的扩充,还有品类的延展,季攀已经做好规划:他把B2C平台比喻为互联网上的地产商,只要易积能成为招牌门店便不愁被邀请进驻的机会；而当易积在小家电领域做足三四亿的销售额时,则再“自立门户”拓展其他品类销售,“这个品类,要与易积小家电的主流客户群是吻合的。”
创业ID
公司名:广州易积网络科技有限公司
创业者:季攀 包文青
创立时间:2007年
创立地点:广州
融资记录:2010年获IDG资本的注资
营业额:截至去年底,月销售额达1300万
ShopEx:技术外包,才是刚性需求
李钟伟 与全程代运营商相比,ShopEx所做的技术外包仅针对传统企业“触”网时遇到的第一道门槛,“但无论传统企业对电子商务抱有何种态度与想法,要将它们实现都必须先过技术这关”。这也让李钟伟有了将ShopEx打造成基于电子商务的“微软”旗舰的雄心。
“技术”开路,“免费”圈地
2006年,当李钟伟将自己创立的PChome卖给美国CNET,并出任CNET在中国市场的投资主管一职时,上海商派网络科技有限公司(以下简称ShopEx)还是一家名不见经传的销售电子商务系统软件的小公司。
在对中国的整个互联网产业进行考察时,李发现,电子商务系统软件及应用虽是电子商务发展的基础,但其在中国的成熟度和普及率却很低,是个颇有机会的细分领域。而CNET当时在国内的投资主要瞄准网络媒体,在征得公司同意后,李钟伟以个人身份投资了ShopEx。
因为同样是IT背景出身,李在分析ShopEx的商业模式时意识到,国内软件行业一直以来以销售为导向的习惯性思路(用他自己的话说,“把东西卖给你之后就不想管了”)在互联网时代会变得越来越难以为继。
“客户必须对某项产品或服务有过深刻体验并表示认可后,才可能成为你的长期用户。换言之,你交付给用户的将不仅仅是一次销售,而越来越转变为一种价值”。这也就意味着,对当时的ShopEx来说,尽管卖软件、赚快钱的生意还可以继续,但注定不会长久。
2006年4月,ShopEx决定转而采取“基础系统软件免费、附加应用服务收费”的模式,一方面将用户进入电子商务的门槛或从其他系统软件转到ShopEx的迁移成本降到最低,实现最快速的“跑马圈地”；另一方面,则将原来的一锤子买卖变成了细水长流。
也就是在那段时期,ShopEx每天的新增用户数从免费前的三四十家一下子涨到了两百多家。这其中,既包括许多想开设独立B2C网站的企业用户,想进驻淘宝的品牌企业也不少。但进驻其中的商家也普遍渴望同时涉足多种在线销售形态,并通过后台系统积累更精确的消费者数据和消费者行为数据,以预测产品未来的销售与定位。
“从这个角度来说,淘宝更多是为品牌商家带来订单,至于提供一个好的电子商务系统,让商家能依靠消费者行为分析反过来控制销售链条和供应链链条,及时地调整商品和品类结构,才是ShopEx要做的,也正是电子商务的精髓所在。”李钟伟不无自豪地说。
模块化外包,“瓦解”代运
2007年,联想决定投资ShopEx,支持其免费的做法,并劝说曾经有过两次成功创业经历的李钟伟亲自“下水”,出任ShopEx的CEO。2009年,联想再次联合阿里巴巴向ShopEx进行了第二轮投资。
不过,说到阿里巴巴的入股,李钟伟却并不认为这只是为了“背靠大树好乘凉”。他援引一位朋友写给他的邮件里的一句话“好企业不是靠喝奶长大的”,向南都创富志记者解释,要想让企业做长久,必须有其独立在市场上生存的空间、价值和任务。这不可能源自紧盯某一家大公司的脚步亦步亦趋,而只能源自用户自身的需求。
也就是说,如果ShopEx的用户告诉李钟伟,他们只想开独立B2C网站或只想在淘宝里开店,那么ShopEx就会推出两款独立的系统软件并分别配以适合的附加应用；而如果用户希望的是两者甚至三四条渠道兼顾,那么ShopEx就推出能协同管理多家网店的后台系统。“商业是个很现实的东西,数字会告诉用户究竟该如何选择”。比起许多全程代运营商的苦口婆心,李钟伟显得颇为洒脱。
现在,除了协同管理多家网店的功能之外,ShopEx还可以提供例如将淘宝上的订单引到本地系统中,分工作流完成后再传回淘宝,将同一用户多个订单的信息进行整合,统计旺旺客服的服务情况和消费者满意率等服务。
2011年,根据李钟伟的介绍,ShopEx还将把新产品/服务的研发方向瞄准新出现的微博及移动互联网上的电子商务应用。
创业ID
公司名:上海商派网络科技有限公司
创业者:李钟伟
创业地点:上海
创业时间:2002年
融资纪录:目前,已接受完成联想投资、阿里巴巴等第三轮投资,金额不明 五洲在线:“光棍节”诞生的“物流商”
梁凯
大概在两年前,五洲、宝尊和易积还是代运营圈里许多后来者言必提及的三大“前辈”,但自2009年底开始,其中之一的五洲在线突然“销声匿迹”起来。随后,便传出“五洲已被淘宝收购”或是“五洲被迫转型”等传闻。
这家曾与宝尊、易积三足鼎立的老牌代运营企业,现在究竟在做些什么?而它所选择的这条道路又反映了代运营商在发展过程中可能遭遇的何种困境与解决方式?
诞生于光棍节里的转型
如果说早年做软件销售、帮传统企业做B2B电子商务系统和ERP建设、做SP,是梁凯在为创立五洲在线,向品牌企业提供从建立网上旗舰店到订单承接处理再到仓储物流和配送的一条龙电子商务服务积累市场、渠道、客户和技术等多方面的经验和资源,那么从“全程服务商”进而转为“聚焦于仓储物流的电子商务外包商”,则是他为传统品牌企业触网,也同时是为五洲在线开出的第二张“药方”。有趣的是,他笑称“真正做出这个决定,竟是在2009年的那个光棍节”!
早在2007年,五洲在线成立之初,梁凯就敏感地意识到,既然淘宝开辟了“商城”新业务,要将更多的传统企业拉上网,那么在这两者之间就一定需要中间商来解决两套游戏规则之间的衔接和磨合问题。于是,他迅速切入,成为了最早一拨从事全程代运营业务的服务商之一。
但很快,他就发现这种商业模式的局限所在,即由于客户(即传统企业)所处的行业,对电商的理解与需求各不相同,因此每一次对接都变成了一对一的“个性化定制”,难以快速复制。这也就意味着,任何一个后来的“草台班子”都有可能将你彻底颠覆。
与此同时,梁凯也发现,在从前期规划、网络平台搭建到运营、推广、物流配送、财务结算、客户服务等这一整条价值链中,占据核心价值的是后台供应链的管理,其中进入门槛最高且眼下最为薄弱的便是物流配送及仓储环节。而真正让他感到时机到了的,是在2009年11月11日淘宝推出了“光棍节”促销活动。
“那天有一个品牌客户,单日销售额突破了500万元,但接踵而来的却是整个后台系统的崩溃,仓库断货,物流爆仓。”梁凯回忆说,“从那时开始,客户对更适应于电子商务的仓储及物流配送服务有了越来越迫切的需求。”
但光棍节的“东风”并没有缓解五洲在线转型时所需经历的“阵痛”。根据梁凯的介绍,五洲在线在2010年初的收入还主要来源于全程代运营所收取的服务费加销售分成,到了年中就只能依靠后台运营所收取的微薄服务费了。而另一方面,在北京、上海、广州建仓,组建自己的物流配送体系又需要大量的资金投入。
做精一个环节,就足够了!
事实上,在五洲转型的同时,对于许多代运营商来说,全程代运营仍是一门“可以把小日子过得相当滋润”的生意,也越来越受到VC们的热捧。但梁凯却坚持认为,“随着电子商务的发展继续向前推进,像五洲这样模块化地聚焦于价值链某一特定环节的服务商才会更具价值”。
他向南都创富志记者这样分析,根据淘宝最新公布的目标,2011年的交易额要再增长4倍,这将为仓储及物流配送行业带来巨大的业务压力。同时,适合于服务电子商务的仓储及物流配送又与传统仓储物流行业有着截然不同且更为严格的要求,例如,传统B2B物流在整箱入库后再出库,可能只需拆分成5-10个包裹,而电子商务所要求的却可能是分拆成100个甚至500个包裹。
“如果能把这一个环节做深做透,规模与增长空间绝对是够的!”梁凯举例称,现在,五洲已经可以实现“消费者在同为五洲客户的不同店铺购物,就能将所购商品打包一起配送”的功能,这将大大减少物流成本。
在梁凯看来,全程代运营商尽管仍处于高速增长期,但却会越来越受到行业、品类的限制,成长的“天花板”举目可及；而聚焦仓储物流虽市场启动点相对较晚,却规避了品类和行业限制,同时也能将更独立于某一个平台性渠道。
不过,兴长信达创始人刘磊也告诉南都创富志记者,尽管他们与五洲也有合作,但他们坚持让五洲只做仓储,而将系统控制权牢牢地握在自己手中。像这样的博弈,无论是对聚焦细分业务的服务商还是聚焦细分行业的服务商来说,都仍将持续相当一段时间。
创业ID
公司名:五洲在线电子商务(北京)有限公司
创业者:梁凯
创业地点:北京
创业时间:2007年
融资纪录:据公开媒体报道,2010年底阿里巴巴拟投资五洲在线。 人人都爱电商代运?非也
圆桌嘉宾
中山市歌瑞尔服装有限公司
总经理 张翔
佛山市小熊电器有限公司
总经理 李一峰
派代网总裁 邢孔育
旁白
这一行业的趋势和前景,关键仍落在他们的客户需求到底有多大、客户会否乐于与之牵手走向共赢的问题之上。
国内市场“悍马比不上单车”
南方都市报(以下称“南都”):目前电子商务代运营有品类垂直化或业务细分化的趋势,应该如何理解这种趋势?
邢孔育:代运营卖东西就是要积累用户,垂直化的方向容易变得专业,对厂家来说更有吸引力,因为它懂得卖而且卖得好,这个可以从反馈给厂家的信息看得出来。至于业务细分,我觉得都会有市场,就看用户需求,电子商务和商业的发展存在规律,到后来一定会越来越专业,持续专注投入。
南都:但是在美国GSI可以多行业覆盖为客户实现全外包的,这个怎么理解?
邢孔育:美国为什么都能迅速做大,因为美国电子商务是行驶在高速公路上,一者美国的厂牌体系已经很完善,二来美国是一个通用的市场,比如一家快递巨头就能覆盖全国配送,但在国内免不了要和很多家快递公司打交道。这就是我们所说的“悍马比不上单车”,销售环境差别很大。此外在国内,厂牌体系和代运营商是并肩发展,而不是先来后到。
“有能力干嘛要外包?”
南都:厂牌要不要选择第三方代运营,各自出发点也不同。刚好此次圆桌的嘉宾当中,小熊电器是很青睐外包,而歌瑞尔目前还是一手包办,二位各自出发点是怎样的?
李一峰:小熊电器曾经在淘宝开了两年的旗舰店了,但后来就没有做了,因为我们发现同样的投入没有代运商做出来的效果好。我觉得分工专业化是趋势,代运商有包括营销推广等方面的经验。作为在电子商务发力的小家电品牌,早期先把电子商务网络渠道建立好了,然后我们还是要回归品牌商的角色,后端销售就完全包给他们来做。
张翔:我不是很赞同这个观点,像优衣库的电子商务外包给实体店,还是他自己在运作,只不过进入中国的时候电子商务暂时选择外包。还有另一个品牌Peach-john,他也是自己运营的主要是DM为主,加上电子商务和少量的实体体验店,按理说日本电子商务比我们发展得早啊?不是吗?这些例子还有Gap、NEXT,没看到外包的。品牌应该是不受渠道限制的,有能力整合渠道和品牌干嘛需要外包?
南都:那么歌瑞尔还是会坚持自己一手包办电子商务的思路吗?
张翔:我们物流倒是有过外包的想法,但没有找到合适的,因为内衣产品SKU特别多,一个单品尺码可能十几个,管理起来麻烦,当时找到上海一家公司,把货放在他们那里一两个月做测试,虽然价钱便宜,但是他们反映速度慢,三四天后才发货,后来就没有合作了。
也有过客服的外包公司找到我们,被我拒绝了。一般对客服有外包需求的,是那些有销售淡旺季的产品才需要,但我们的业绩一直在增长,不会考虑这个。
渠道冲突“堵不如疏”
南都:就小熊电器来说,牵手代运营公司之后,有没有遇到什么难题?会不会线上线下冲突的问题比较难以解决?
李一峰:小熊电器做电子商务比较早,2008年底开始网络授权,做了一系列配套工作。那时候看到同行对线上窜货一味地禁止和封杀反而没管住,我们觉得封杀就不如疏导。因此在电子商务,小熊电器更多是引导消费者往大平台大的合作方的“店面”靠拢,扶持大的卖家做起来。 三十到五十:全渠道,快生意
龚文祥
电子商务代运营是包含多个环节的一门生意,其中关于品类、职能是否要细分的讨论方兴未艾。然而,颇具南派电商风格的龚文祥在思考这些方向的同时,为自己创办的代运营公司找到了“四两拨千斤”的机会。
就要特立独行
网络上的信息对龚文祥的简历描述非常丰富,以保健品营销背景投身互联网,见证互联网两次兴衰之后投身电子商务,当过走秀网的副总裁之后下海创业,成立深圳三十到五十电子商务公司。
一开始的三十到五十是针对从未在网上购物的30-50岁的二、三线城市人群,通过B2C平台+线下代购店的模式经营。愿景看似很美好,比如每年近10亿推广预算的国际品牌,其产品并不能覆盖到二、三线市场,这一空间便是龚所瞄准的市场。但当龚文祥看到淘宝开始涉足线下代购的生意,立马给这一设想来了个急刹车。
面对自己创办的初创型公司,龚文祥更热衷于时下的机会,而且是能够以四两拨千斤之势迅速让公司实现盈利的机会。这时候,代运营闯入他的视野。(参见本报创富志2010年终盘点《电子商务的两个“中间机会”》一文)
代运营热,代运营权益交易更热。龚文祥津津乐道于这样一则故事,广告出身的某人因为之前的业务关系而拿到某知名护肤品牌网络经销授权,这一纸授权书立马以2000万人民币的高价转手。
然而“倒卖文书”并非他真正想做的,而知名品牌虽然为代运营方省去一大笔品牌推广费用,却注定是一门“毛利低、靠走量”的生意。因此,身处“世界工厂”的珠三角,这位有着南派电商风格的创业者迅速调转船头,将目标客户锁定代工转内销的一大批企业。原因很简单,除了代运营此类产品毛利较高之外,关键还在于,他能够找到低成本的产品推广方式。
龚文祥为自己的代运营企业设计一条从轻到重的路线。在产品推广销售前期,订单量仍处于一两百单的范围内,先由厂家代发货,龚文祥只为之提供页面展示、客服销售等前端的服务；而当订单量一旦跨过这个临界点,自主建仓配送则成为必要。
由于所代运营的品牌本身知名度低,线上下冲突的难题被极度弱化,通俗而言即是厂家并不在乎哪个渠道卖多卖少的问题,只要有销量便笑逐颜开,因此让龚文祥在客户开拓以及代运生意上显得顺风顺水。
凭借多年的电子商务经验和人脉,龚文祥为这批客户在淘宝商城这一客流数一数二的平台开设旗舰店,以加强消费者对品牌的认知信任乃至好感度。然而,这门生意也有难言之隐。根据淘宝的“游戏规则”,旗舰店的收款账户必须为厂家,而不能是代运营方。这意味着,即便一个月一两千万的销售额,龚文祥的公司账上流水也只是从厂家而来二三十万的服务费外加销售提成,现金周转依旧束缚了这个公司攻城略地的步伐。
布道“全渠道”
与此同时,龚文祥有了新的发现。善于从数据找商机的他在这样一组数据中得到启发,以百丽鞋业的电子商务市场为例,淘宝商城占据其网上销售份额的25%,百丽自身官网销量份额比例则是20%,剩下的55%哪里去了?同样的问题还出现在如罗莱家纺等其他厂牌的网络销售业务上。答案必定是从其他电子商务渠道销售出去的,但是如此高的占比使得其他零星的电子商务销售平台成为不可忽视的铺货渠道。
全渠道的必要性开始成为龚文祥时下给厂家布道的关键词。主流渠道站稳脚跟之外,厂家如果做好“外部渠道”的铺货,完全可以在现有的基础上让销量翻番。因此,他会对厂家说:“只要能卖货的地方,你都要扑过去。”
更让龚文祥惊喜的发现还在于,假设代运方雇用20人的团队花费一百万的预算把所有的电子商务销售渠道都铺满,即便有的渠道可能每天只有一两个订单,但是聚沙成塔式的一百个渠道每天就是一两百的订单。从投入产出比而言,传统理解上的电子商务推广方式中,行业ROI(Return TYPE="audio/mpeg">
当越来越多的传统企业开始“触”网,它们并不是一个人在奋斗,在它们的背后有着一支规模庞大的“后援军团”--电子商务代运营商。眼下,这支军团也正在吸引越来越多的天使投资人和VC、PE们的关注。
南方报业新闻 时间: 2011年03月07日 来源: 南方都市报
专题撰文 南都记者 丁家乐 余涛
你在诺基亚、摩托罗拉、HTC的官网上购买手机,为你提供服务的并不是这些手机厂商,而是一家叫兴长信达的公司；你在美的、格兰仕、九阳的淘宝旗舰店里购买小家电,为你提供服务的也不是这些家电厂商,而是一家叫易积电器的公司；而在你所看到的航空公司、银行网页以及各地区性门户商城里的各类商品的背后,帮品牌厂商打入这些渠道的可能是一家叫三十到五十的公司,而负责仓储和物流的又是一家叫五洲在线的公司……
当越来越多的传统企业开始“触”网,它们并不是一个人在奋斗,在它们的背后有着一支规模庞大的“后援军团”--电子商务代运营商。眼下,这支军团也正在吸引越来越多的天使投资人和VC、PE们的关注。
“代运”路径图
电子商务代运营商,顾名思义,就是当互联网成为一种越来越不容小觑的交易方式,随着传统企业渴望“触”网,却又要跨越技术、网络推广、客服售后、仓储物流等多重门槛,而出现的一种“中间商”。
从时间上来说,国内最早的代运营商大概可追溯到2002年,摩托罗拉为其中文官网运营权招标。但据后来中标的兴长信达公司CEO刘磊回忆,当时参与竞标的大多是摩托原有的线下代理商,而官网的功能也以信息交互、媒体传播为主,与电子商务关系不大。
2007年下半年以来,随着全球性金融危机爆发,大量以出口为导向的代工厂转身求助于中国广大的内需市场；与此同时,以淘宝为代表的网络巨头适时地推出了“商城”、“淘品牌”、“淘拍档”等新型网络渠道与工具,“代运营”的市场需求才真正被激发。佛山市小熊电器有限公司总经理李一峰告诉南都创富志记者,最初他们也尝试过自己运营网店,但效果并不理想,而专业的代运营公司通常拥有IT或互联网从业背景,熟悉电子商务的整套流程,足以充当传统企业进军互联网时的“开路先锋”。
目前,在淘宝“淘拍档”的列表中,可被归入广义的“代运营商”的企业不下百余家,其中主要包括独立负责系统架构、网络推广或店铺装修、模特拍照,抑或物流仓储等几个主要电子商务环节之一的外包服务商,而负责整体代运营的“淘拍档”则大约在三四十家。
相比聚焦于电子商务某一环节的外包服务商,整体代运营商对自己的现状与前景有着更多的思考。
按照深圳三十到五十电子商务有限公司CEO龚文祥的说法,代运营商眼下的机会主要是帮由代工厂转型而来的国内初创品牌做“全渠道”代运营。也就是说,通过代运营商将企业的货品铺到除淘宝、拍拍及企业官网之外的其他网络渠道中,代运营商一次性收取服务费,而企业则组织少量人员负责后期维护,其ROI(Return TYPE="audio/mpeg">
刘磊 摄影:余涛
与互联网上那些善于抓住各种稍纵即逝的机会的创业者相比,刘磊算是一个相当执拗的人。早在9年前,他就将宝押向了品牌企业的官网代运营,而当时,距淘宝的成立时间还整整早了一年。
2010年,当国内网上零售市场交易规模达到5131亿,而以京东为代表的独立B2C网站交易额突破100亿,刘磊才开始感觉到,自己苦等了近十年的“春天”终于来了。
创业ID
公司名:北京兴长信达科技发展有限公司
创业者:刘磊
创业地点:北京
创业时间:2001年
融资记录:无
原来我叫“代运营商”
“‘代运营’这个词,我大概是在两年前才听说的,然后才知道,‘哦,原来我干的是这么档子事儿’。”提到“代运营”这个眼下国内VC们的“新宠”,称得上“元老”级别的刘磊并没有一副倚老卖老的样子。在他的眼里,过去近十年来所做的,不过是在帮国际级的品牌企业搭建并运营官方网站、进行数据收集以及根据互联网渠道的管理经验进行供应链流程改造。
而对于消费者来说,你或许从来都没有听说过他的公司--北京兴长信达科技发展有限公司(下简称兴长信达),但却很有可能是他所代运营的品牌企业——摩托罗拉、诺基亚、HTC、索爱、Clacks(奇乐)的忠实拥趸。
回忆起2002年第一次参加摩托罗拉官方网站的竞标,刘磊坦言,是自己曾在新浪、网易、QQ等门户商城中做过手机销售商户的经验帮了自己。“当时,摩托的竞标分两轮。第一轮是建站竞标,比的是网站架构谁写得好和谁更熟悉电子商务”,而与刘磊同台竞技的,几乎清一色都是软件公司,它们虽然有很强的写代码能力,但对电商知之甚少,换言之,它们或许更能理解客户的需求,却很难理解客户的客户——消费者的需求。兴长信达因此中标。
第二轮是运营竞标,刘磊的对手变成了线下代理商。与它们相比,有着更浓厚互联网“基因”的兴长信达再次胜出。
刘磊坦言,那时的“官网代运营”远跟电子商务沾不上边。在2009年前,大多数跨国品牌企业仍将电子商务视为新鲜事物,一边饶有兴趣地观察着一边却不敢轻易涉足,当时的他们更倾向于将网络视为一种媒体存在,用以提升品牌广告的用户转换率。
品牌企业对电子商务的态度变化直接影响着兴长信达的成长速度。2009年,国内网上零售市场交易总额达到2586亿,较前一年翻了近一番。这让跨国品牌企业逐渐开始意识到网络渠道的重要性,纷纷进驻淘宝、拍拍等平台渠道的B2C商城,同时也在自己的官网上添加在线销售功能。
不过,令刘磊郁闷的是,虽然兴长信达的盈利模式是以“建站费、技术服务费+销售分成”为主,但这些品牌厂商也并不希望一上来就将销售业绩放在第一位。“官网做得再好,销售业绩也还不及线下销售的1%,但在官网上同时存在着大量与消费者进行的信息交互。”这使得品牌厂商们更看重网站本身的断网率、库存期、客服质量、售后服务流程以及是否能提供24小时服务。“说白了,最重要的指标就是没有投诉,它们最不希望看到的就是自己花了几十年甚至上百年建立起来的品牌,被你搞砸了。”刘磊说。
这就让兴长信达在与品牌厂商订立“代运”合同的前一两年内,必须在技术、客户等方面投入大量资源。以兴长信达主要代理的各种手机品牌为例,尽管前期每台的销售成本可能只有20-30元,但售后服务成本却高达每台230-250元。这其中包括了品牌厂商所要求的——一旦出现用户退换货,必须由兴长信达进行检测、出具报告、与厂商沟通并承担来回物流费用等各种成本。因此,盈利通常要从合作的第三年开始才有可能实现。
只捞优质的“浮萍”
看着起步都比自己晚的淘宝、京东、新蛋、凡客,一个个一飞冲天,刘磊却像是见多了互联网里的潮起潮落,显得格外淡定。
首先,在他看来,自己虽然跑在淘宝、京东、当当后面,实际上却是在服务被它们教育过后的“优质用户”,并提升他们对电子商务的产品、服务、整体体验的要求和对品牌的忠诚度。“纵观整个互联网发展的历史可以推断出,电子商务的机会,一定会从只能照顾大多数人的基本需求的平台企业那里,转递到根据不同行业特性细分的垂直类商城上。以耐克的nikeid.com网站为例,它早已成为一个消费者可以进行个性化设计并定制的B2C网站,而其所依赖并进一步提升的则是品牌厂商自身的品牌价值。”刘磊自信地说。
其次,也正是因为会出现这样的细分,才让代运营企业在每进入一个新行业时,会面临或高或低的行业门槛。刘磊举例解释道,在手机行业内,最大的特色是每一台手机都有一个终身唯一的IMEI码,而服装鞋帽则主要按照SKU码来分类。这也就意味着在代运营商的仓库里,如果要售出一台手机,系统必须给提货员以“某排某列某位置”具体到每一个产品的提货指令,以保证每个用户的ID能够与手机的IMEI码相对应,避免退换货时出现差错。而售出一件衣服、一只箱子或一双鞋却只需具体到某颜色、某尺码即可。刘磊告诉南都创富志记者,仅此一项差别,就让他在从手机跨到鞋包这个新行业时,对整个后台系统做了巨大的调整,“当然,随着所跨行业越来越多,这种边际成本也会越来越低”。
第三,在选择合作的品牌厂商方面,刘磊也毫不避讳地表示,自己更愿意和跨国品牌企业合作。一来,它们产品的返修率远远低于国内厂商,这也就同时降低了代运营商的运营成本；二来,尽管跨国品牌企业的决策周期漫长,然而一旦定下来就会给予长期充分的信任。“打比方说,有家企业跟我们签订的就是无期限合作协议,如果它要解除合约,就必须按照前一年营业额的10%赔偿。”而国内的企业,却更倾向于“师傅领进门,修行在个人”,让包括兴长信达在内的代运营商们随时面临着被厂商抛弃单飞的风险。
试水新平台
根据刘磊透露的数据,2010年兴长信达的营收总额大约在5亿,但这家无论年纪还是规模都能在电商代运营商中位居前列的公司却自始至终没有接受过任何投资。刘磊笑说,“我想找VC的时候他们不搭理我,等我找到银行贷款了VC又来找我。”而这也让兴长信达走上了另外一条道路。
2005年时,兴长信达已经拿下了摩托罗拉、诺基亚两家手机巨头的官网运营权,“手机电子商务的路算是做通了”,但由于当时网购市场的时机所限,这块业务并没有立刻获得爆发性增长。因此,刘磊一面在继续寻找愿意合作的品牌厂商,一面也开始思考其他新的增长点。
相比图书、手机这类最早被搬上互联网的标准化产品,刘磊对服装、鞋帽、箱包这些非标准化产品有了浓厚的兴趣。在他看来,尽管这些品类的SKU数繁多,但上游厂商的控制力较弱,自己应该会有更多的机会。而在非标类产品中看了一圈后,他选中了相对偏门的箱包,做起了“烧包网”。
但实际上,烧包网真正开始作为一个B2C网站来运营却是在两年之后。在此期间,它的主要角色是为同时在研发的Ecshop网店管理软件做“小白鼠”。2010年底,“烧包网”正式更名为“胡桃夹子”,并从兴长信达中独立出来,成为一个类似淘宝所推出的“无名良品”式B2C箱包销售平台。
刘磊将胡桃夹子的主要客户瞄准国内厂商,并通过采取一种与官网代运营截然不同的经营思路,让胡桃夹子完全依据消费者的需求去寻找并推出相应的产品。按照他的说法,“中国的电子商务才刚刚开始爆发,还早着呢。现在重要的是先占据先发优势,未来指不定会是什么样呢”!
易积电器:下一个“京东”?
季攀 摄影:余涛
创业ID
GSI全名Global Sports Inc. Commerce,总部位于美国宾夕法尼亚州的普鲁士王市,是一家为传统品牌商、制造商提供电子商务服务的外包服务商；
创立时间:1995年成立,当时是传统的体育用品经销商；1999年,GSI开始试水电子商务,独立成立GSI Commerce,帮助体育运动为主的服鞋品牌做电子商务；2002年,正式将整个公司的名称改成GSI Commerce；
上市时间:1999年底于纳斯达克上市；
发展数据:2009年全年营业收入为10.04亿美元；截止到2010年2月,全球员工规模约为5500人,其中美国员工约为5200人,海外员工约为300人。
收入结构:GSI的营业收入主要包括两方面,一方面是商品销售收入,另一方面是提供的服务收入。从营业收入结构的变化情况来看,商品销售收入的比例逐渐下降,服务收入逐渐上升。分析师认为,追求成本下降及客户需求转变是导致收入结构变化的主要原因。
表1:GSI发展历程来源:艾瑞咨询
1995年
GSI成立,当时只是专营传统体育用品经销业务
1999年
正式涉足电子商务领域,为5个体育用品企业提供电子商务代运营服务,并于年底在纳斯达克上市
2000年
在美国租下30万平方英尺的仓库,提供代仓储配送服务
2002年
正式将公司名字改成GSI Commerce Inc.进入电子消费品、娱乐彩碟、化妆品行业
2004年
进入服饰行业,建立第二个仓储物流中心
2005年
收购一家西班牙电子商务服务提供商。正式开始涉足国际业务；服饰成为第二大销售品类
2007-2008年
GSI收购了一批电子商务服务公司,包括电子商务解决方案公司及电子邮件营销公司等,不断扩展业务范围；并且垄断了美国所有体育联盟用品的网上销售
2009年
将北美业务扩展至加拿大,并成功实现了多次业务收购；为15个行业、200多个知名品牌提供电子商务服务
表2:GSI主要客户来源:艾瑞咨询
服饰、鞋类
玩具、婴儿 用品类
体育用品零售商 及许可商
消费类 电子产品
保健美容类 产品
GSI的客户数量超过500家,其中200多家为知名品牌；大客户数量较多,美国TOP500的B2C企业中,超过70家为GSI的客户。
另外还包括娱乐影碟、化妆品、珠宝等近二十个类目,并且GSI垄断了美国所有体育联盟用品的网上销售
如果为易积的角色做一个定义,应该是以代运营起家的小家电电子商务渠道零售商。在前有京东商城、苏宁易购的大平台挡道,后有淘宝、拍拍等浩如烟海的小家电卖家追赶的背景下,易积为自己找到恰如其分的市场空间。
品类“减法”
这不算是一个轰轰烈烈的开始。2008年,曾任职搜狐和千橡的季攀与曾在TCL电脑、怡亚通工作过的包文青联合创立广州易积网络科技有限公司。两个年轻人回忆起当时的创业初衷很简单也很宽泛,“就认准电子商务是一个浪潮。”
拥有互联网门户经验的季攀做了这样的考虑,如果说门户的发展是从业务的聚合到分离专注的过程,那么电子商务应该是从大而统向垂直细分的形态演变。只是,要拿下垂直市场中的哪一块,季攀坦言当时没想明白。
于是,在公司从筹备到成立的近半年时间内,两人先闭门做起“技术储备”的活儿,从ERP、电子商务OA系统再到商城搭建系统平台等等自己全都做了一遍。
季攀给易积定了一句口号“让企业没有难做的电子商务”。顾名思义,即是传统企业发力线上销售的时候,易积作为第三方代运营的角色体现自身“电子商务行家”的价值。一开始,母婴产品、化妆品、深圳厂家的手机甚至种类繁多的服装等企业客户,易积几乎来者不拒。那时,季攀和包文青一周内在公司内部召开几个产品会议,带着自己的团队奔波于各个厂家客户之间演示PPT提案。
对于厂家来说,电子商务可以塑造品牌,也是一个销售的渠道。起初易积对于客户的服务多集中在前端,即打通各电子商务平台的通路,做好产品页面展示以及维护消费者关系的客服,但是后端的仓储配送等环节,则仍是厂家一手包办。
但不同行业决定了服务方式的多样化,渐渐让易积“吃不消”。“比方说卖数码产品强调的是建立消费者信任,但是卖化妆品更多是一种感性的销售。”季攀告诉记者。
他们开始做减法,并聚焦于小家电领域。这也是基于行业传统销售业态所做出的决定,因为小家电“产销关系相对简单”。以服装行业为例,“特别是年销售额数千万到三四个亿级别的”服装厂牌更是具备多环节截取利润的“冲动”。据此,作为服装企业的电商代运方,结果无非是“做得不好会被厂家收回,做得好也会被厂家收回。”
而小家电行业则不同。目前占据小家电市场份额超过一半的“五大牌子”(美的、九阳、格兰仕、苏泊尔、飞利浦)尽是年销额数十亿甚至百亿级别的企业,其与渠道商的关系不仅分工明确而且稳定。再者,与手机、数码相机等统购模式相比而言,小家电在线下层层加价的“金字塔”经销体系,电子商务“砍掉中间环节”的优势便凸显出来,“我们既能保证利润,又具备给消费者一端让利的空间。”
转型的“重门槛”
公司的成长性问题接踵而来。“如果你只是搭建平台客服,这与广告公司的商业模式并无差异,相当于市场补充工作一样,虽然也能挣一点钱存活下来,但不容易长大。”易积需要对客户有更深入的渗透。
易积与小家电行业客户建立战略型伙伴关系,将自身定位为电子商务全链条服务商。一方面,易积开始自建库存仓储和配送；另一方面,之前的服务费+销售分成彻底转化为进销差价的模式。至此,伴随着客户减法的同时,易积也完成自身的转型——从代运商向渠道零售商的转变。
实际上,国内首家登陆资本市场的汽车经销商中升集团控股有限公司在香港联交所成功IPO的消息给了季攀启发。“左手是经销商,右手对接终端用户的模式,在小家电领域的电子商务市场完全存在相同的机会。”
摇身一变成为渠道零售商之后,易积开始在小家电领域的电子商务市场大举“攻城略地”,在具备流量优势的淘宝商城为客户开设旗舰店、专卖店、专营店销售小家电产品,这也决定了销量和规模成为易积的业绩指标,“主流的客户在哪里,就打向哪里。”季攀说。
作为易积的客户之一,苏泊尔在淘宝商城上的官方旗舰店定位于形象店,其产品价格不能被随意调整。这与易积冲击销量而适时调整价格的策略相左,季攀的回答很坚决,“你坚持你就拿回去(自己做),我自己另外开一个(专营店)。”季攀告诉记者,“我要的是生意逻辑而不是广告逻辑。”
转型之后,易积无论在仓储物流的投入,抑或库存现金流方面压力倍增。去年5月份,IDG完成对易积的战略投资,而季攀也透露,新一轮的融资不久之后将会揭开面纱。
前后夹击的空间
在季攀看来,代运商出身的易积转型实属必然。“代运营是阶段性市场,这个市场比较长尾,就跟广告公司长尾一样,很难有企业在代运营市场上做出几十亿的规模,门槛低的创业者是可以选择代运营的。”季攀说。
然而,转型渠道零售商之后的易积电器,在前有京东商城后有淘宝卖家的夹击下,它的生存空间在哪儿?
“比方说京东(小家电)出货一个亿,那么易积争取出五千万。”季攀介绍说,在规模的比拼下,目前易积电器与京东商城等B2C大卖家相比,基本形成50%商品同价,30%略贵,而20%略比竞争对手便宜的优势。在物流配送上,易积在中山、顺德、北京、上海四地分仓。
而面对网上无数的小家电“小卖家”威胁,季攀并不怎么担心。他认为,不论是草根式卖家抑或“网上串货”的线下经销商,都会面临电子商务成长的瓶颈。“企业的扩张管理怎么做?而让经销商理解网民也要3-5年后才能搞明白。”季攀觉得这一时间的空当足以为易积构筑高门槛。
未来的问题无非是渠道的扩充,还有品类的延展,季攀已经做好规划:他把B2C平台比喻为互联网上的地产商,只要易积能成为招牌门店便不愁被邀请进驻的机会；而当易积在小家电领域做足三四亿的销售额时,则再“自立门户”拓展其他品类销售,“这个品类,要与易积小家电的主流客户群是吻合的。”
创业ID
公司名:广州易积网络科技有限公司
创业者:季攀 包文青
创立时间:2007年
创立地点:广州
融资记录:2010年获IDG资本的注资
营业额:截至去年底,月销售额达1300万
ShopEx:技术外包,才是刚性需求
李钟伟 与全程代运营商相比,ShopEx所做的技术外包仅针对传统企业“触”网时遇到的第一道门槛,“但无论传统企业对电子商务抱有何种态度与想法,要将它们实现都必须先过技术这关”。这也让李钟伟有了将ShopEx打造成基于电子商务的“微软”旗舰的雄心。
“技术”开路,“免费”圈地
2006年,当李钟伟将自己创立的PChome卖给美国CNET,并出任CNET在中国市场的投资主管一职时,上海商派网络科技有限公司(以下简称ShopEx)还是一家名不见经传的销售电子商务系统软件的小公司。
在对中国的整个互联网产业进行考察时,李发现,电子商务系统软件及应用虽是电子商务发展的基础,但其在中国的成熟度和普及率却很低,是个颇有机会的细分领域。而CNET当时在国内的投资主要瞄准网络媒体,在征得公司同意后,李钟伟以个人身份投资了ShopEx。
因为同样是IT背景出身,李在分析ShopEx的商业模式时意识到,国内软件行业一直以来以销售为导向的习惯性思路(用他自己的话说,“把东西卖给你之后就不想管了”)在互联网时代会变得越来越难以为继。
“客户必须对某项产品或服务有过深刻体验并表示认可后,才可能成为你的长期用户。换言之,你交付给用户的将不仅仅是一次销售,而越来越转变为一种价值”。这也就意味着,对当时的ShopEx来说,尽管卖软件、赚快钱的生意还可以继续,但注定不会长久。
2006年4月,ShopEx决定转而采取“基础系统软件免费、附加应用服务收费”的模式,一方面将用户进入电子商务的门槛或从其他系统软件转到ShopEx的迁移成本降到最低,实现最快速的“跑马圈地”；另一方面,则将原来的一锤子买卖变成了细水长流。
也就是在那段时期,ShopEx每天的新增用户数从免费前的三四十家一下子涨到了两百多家。这其中,既包括许多想开设独立B2C网站的企业用户,想进驻淘宝的品牌企业也不少。但进驻其中的商家也普遍渴望同时涉足多种在线销售形态,并通过后台系统积累更精确的消费者数据和消费者行为数据,以预测产品未来的销售与定位。
“从这个角度来说,淘宝更多是为品牌商家带来订单,至于提供一个好的电子商务系统,让商家能依靠消费者行为分析反过来控制销售链条和供应链链条,及时地调整商品和品类结构,才是ShopEx要做的,也正是电子商务的精髓所在。”李钟伟不无自豪地说。
模块化外包,“瓦解”代运
2007年,联想决定投资ShopEx,支持其免费的做法,并劝说曾经有过两次成功创业经历的李钟伟亲自“下水”,出任ShopEx的CEO。2009年,联想再次联合阿里巴巴向ShopEx进行了第二轮投资。
不过,说到阿里巴巴的入股,李钟伟却并不认为这只是为了“背靠大树好乘凉”。他援引一位朋友写给他的邮件里的一句话“好企业不是靠喝奶长大的”,向南都创富志记者解释,要想让企业做长久,必须有其独立在市场上生存的空间、价值和任务。这不可能源自紧盯某一家大公司的脚步亦步亦趋,而只能源自用户自身的需求。
也就是说,如果ShopEx的用户告诉李钟伟,他们只想开独立B2C网站或只想在淘宝里开店,那么ShopEx就会推出两款独立的系统软件并分别配以适合的附加应用；而如果用户希望的是两者甚至三四条渠道兼顾,那么ShopEx就推出能协同管理多家网店的后台系统。“商业是个很现实的东西,数字会告诉用户究竟该如何选择”。比起许多全程代运营商的苦口婆心,李钟伟显得颇为洒脱。
现在,除了协同管理多家网店的功能之外,ShopEx还可以提供例如将淘宝上的订单引到本地系统中,分工作流完成后再传回淘宝,将同一用户多个订单的信息进行整合,统计旺旺客服的服务情况和消费者满意率等服务。
2011年,根据李钟伟的介绍,ShopEx还将把新产品/服务的研发方向瞄准新出现的微博及移动互联网上的电子商务应用。
创业ID
公司名:上海商派网络科技有限公司
创业者:李钟伟
创业地点:上海
创业时间:2002年
融资纪录:目前,已接受完成联想投资、阿里巴巴等第三轮投资,金额不明 五洲在线:“光棍节”诞生的“物流商”
梁凯
大概在两年前,五洲、宝尊和易积还是代运营圈里许多后来者言必提及的三大“前辈”,但自2009年底开始,其中之一的五洲在线突然“销声匿迹”起来。随后,便传出“五洲已被淘宝收购”或是“五洲被迫转型”等传闻。
这家曾与宝尊、易积三足鼎立的老牌代运营企业,现在究竟在做些什么?而它所选择的这条道路又反映了代运营商在发展过程中可能遭遇的何种困境与解决方式?
诞生于光棍节里的转型
如果说早年做软件销售、帮传统企业做B2B电子商务系统和ERP建设、做SP,是梁凯在为创立五洲在线,向品牌企业提供从建立网上旗舰店到订单承接处理再到仓储物流和配送的一条龙电子商务服务积累市场、渠道、客户和技术等多方面的经验和资源,那么从“全程服务商”进而转为“聚焦于仓储物流的电子商务外包商”,则是他为传统品牌企业触网,也同时是为五洲在线开出的第二张“药方”。有趣的是,他笑称“真正做出这个决定,竟是在2009年的那个光棍节”!
早在2007年,五洲在线成立之初,梁凯就敏感地意识到,既然淘宝开辟了“商城”新业务,要将更多的传统企业拉上网,那么在这两者之间就一定需要中间商来解决两套游戏规则之间的衔接和磨合问题。于是,他迅速切入,成为了最早一拨从事全程代运营业务的服务商之一。
但很快,他就发现这种商业模式的局限所在,即由于客户(即传统企业)所处的行业,对电商的理解与需求各不相同,因此每一次对接都变成了一对一的“个性化定制”,难以快速复制。这也就意味着,任何一个后来的“草台班子”都有可能将你彻底颠覆。
与此同时,梁凯也发现,在从前期规划、网络平台搭建到运营、推广、物流配送、财务结算、客户服务等这一整条价值链中,占据核心价值的是后台供应链的管理,其中进入门槛最高且眼下最为薄弱的便是物流配送及仓储环节。而真正让他感到时机到了的,是在2009年11月11日淘宝推出了“光棍节”促销活动。
“那天有一个品牌客户,单日销售额突破了500万元,但接踵而来的却是整个后台系统的崩溃,仓库断货,物流爆仓。”梁凯回忆说,“从那时开始,客户对更适应于电子商务的仓储及物流配送服务有了越来越迫切的需求。”
但光棍节的“东风”并没有缓解五洲在线转型时所需经历的“阵痛”。根据梁凯的介绍,五洲在线在2010年初的收入还主要来源于全程代运营所收取的服务费加销售分成,到了年中就只能依靠后台运营所收取的微薄服务费了。而另一方面,在北京、上海、广州建仓,组建自己的物流配送体系又需要大量的资金投入。
做精一个环节,就足够了!
事实上,在五洲转型的同时,对于许多代运营商来说,全程代运营仍是一门“可以把小日子过得相当滋润”的生意,也越来越受到VC们的热捧。但梁凯却坚持认为,“随着电子商务的发展继续向前推进,像五洲这样模块化地聚焦于价值链某一特定环节的服务商才会更具价值”。
他向南都创富志记者这样分析,根据淘宝最新公布的目标,2011年的交易额要再增长4倍,这将为仓储及物流配送行业带来巨大的业务压力。同时,适合于服务电子商务的仓储及物流配送又与传统仓储物流行业有着截然不同且更为严格的要求,例如,传统B2B物流在整箱入库后再出库,可能只需拆分成5-10个包裹,而电子商务所要求的却可能是分拆成100个甚至500个包裹。
“如果能把这一个环节做深做透,规模与增长空间绝对是够的!”梁凯举例称,现在,五洲已经可以实现“消费者在同为五洲客户的不同店铺购物,就能将所购商品打包一起配送”的功能,这将大大减少物流成本。
在梁凯看来,全程代运营商尽管仍处于高速增长期,但却会越来越受到行业、品类的限制,成长的“天花板”举目可及；而聚焦仓储物流虽市场启动点相对较晚,却规避了品类和行业限制,同时也能将更独立于某一个平台性渠道。
不过,兴长信达创始人刘磊也告诉南都创富志记者,尽管他们与五洲也有合作,但他们坚持让五洲只做仓储,而将系统控制权牢牢地握在自己手中。像这样的博弈,无论是对聚焦细分业务的服务商还是聚焦细分行业的服务商来说,都仍将持续相当一段时间。
创业ID
公司名:五洲在线电子商务(北京)有限公司
创业者:梁凯
创业地点:北京
创业时间:2007年
融资纪录:据公开媒体报道,2010年底阿里巴巴拟投资五洲在线。 人人都爱电商代运?非也
圆桌嘉宾
中山市歌瑞尔服装有限公司
总经理 张翔
佛山市小熊电器有限公司
总经理 李一峰
派代网总裁 邢孔育
旁白
这一行业的趋势和前景,关键仍落在他们的客户需求到底有多大、客户会否乐于与之牵手走向共赢的问题之上。
国内市场“悍马比不上单车”
南方都市报(以下称“南都”):目前电子商务代运营有品类垂直化或业务细分化的趋势,应该如何理解这种趋势?
邢孔育:代运营卖东西就是要积累用户,垂直化的方向容易变得专业,对厂家来说更有吸引力,因为它懂得卖而且卖得好,这个可以从反馈给厂家的信息看得出来。至于业务细分,我觉得都会有市场,就看用户需求,电子商务和商业的发展存在规律,到后来一定会越来越专业,持续专注投入。
南都:但是在美国GSI可以多行业覆盖为客户实现全外包的,这个怎么理解?
邢孔育:美国为什么都能迅速做大,因为美国电子商务是行驶在高速公路上,一者美国的厂牌体系已经很完善,二来美国是一个通用的市场,比如一家快递巨头就能覆盖全国配送,但在国内免不了要和很多家快递公司打交道。这就是我们所说的“悍马比不上单车”,销售环境差别很大。此外在国内,厂牌体系和代运营商是并肩发展,而不是先来后到。
“有能力干嘛要外包?”
南都:厂牌要不要选择第三方代运营,各自出发点也不同。刚好此次圆桌的嘉宾当中,小熊电器是很青睐外包,而歌瑞尔目前还是一手包办,二位各自出发点是怎样的?
李一峰:小熊电器曾经在淘宝开了两年的旗舰店了,但后来就没有做了,因为我们发现同样的投入没有代运商做出来的效果好。我觉得分工专业化是趋势,代运商有包括营销推广等方面的经验。作为在电子商务发力的小家电品牌,早期先把电子商务网络渠道建立好了,然后我们还是要回归品牌商的角色,后端销售就完全包给他们来做。
张翔:我不是很赞同这个观点,像优衣库的电子商务外包给实体店,还是他自己在运作,只不过进入中国的时候电子商务暂时选择外包。还有另一个品牌Peach-john,他也是自己运营的主要是DM为主,加上电子商务和少量的实体体验店,按理说日本电子商务比我们发展得早啊?不是吗?这些例子还有Gap、NEXT,没看到外包的。品牌应该是不受渠道限制的,有能力整合渠道和品牌干嘛需要外包?
南都:那么歌瑞尔还是会坚持自己一手包办电子商务的思路吗?
张翔:我们物流倒是有过外包的想法,但没有找到合适的,因为内衣产品SKU特别多,一个单品尺码可能十几个,管理起来麻烦,当时找到上海一家公司,把货放在他们那里一两个月做测试,虽然价钱便宜,但是他们反映速度慢,三四天后才发货,后来就没有合作了。
也有过客服的外包公司找到我们,被我拒绝了。一般对客服有外包需求的,是那些有销售淡旺季的产品才需要,但我们的业绩一直在增长,不会考虑这个。
渠道冲突“堵不如疏”
南都:就小熊电器来说,牵手代运营公司之后,有没有遇到什么难题?会不会线上线下冲突的问题比较难以解决?
李一峰:小熊电器做电子商务比较早,2008年底开始网络授权,做了一系列配套工作。那时候看到同行对线上窜货一味地禁止和封杀反而没管住,我们觉得封杀就不如疏导。因此在电子商务,小熊电器更多是引导消费者往大平台大的合作方的“店面”靠拢,扶持大的卖家做起来。 三十到五十:全渠道,快生意
龚文祥
电子商务代运营是包含多个环节的一门生意,其中关于品类、职能是否要细分的讨论方兴未艾。然而,颇具南派电商风格的龚文祥在思考这些方向的同时,为自己创办的代运营公司找到了“四两拨千斤”的机会。
就要特立独行
网络上的信息对龚文祥的简历描述非常丰富,以保健品营销背景投身互联网,见证互联网两次兴衰之后投身电子商务,当过走秀网的副总裁之后下海创业,成立深圳三十到五十电子商务公司。
一开始的三十到五十是针对从未在网上购物的30-50岁的二、三线城市人群,通过B2C平台+线下代购店的模式经营。愿景看似很美好,比如每年近10亿推广预算的国际品牌,其产品并不能覆盖到二、三线市场,这一空间便是龚所瞄准的市场。但当龚文祥看到淘宝开始涉足线下代购的生意,立马给这一设想来了个急刹车。
面对自己创办的初创型公司,龚文祥更热衷于时下的机会,而且是能够以四两拨千斤之势迅速让公司实现盈利的机会。这时候,代运营闯入他的视野。(参见本报创富志2010年终盘点《电子商务的两个“中间机会”》一文)
代运营热,代运营权益交易更热。龚文祥津津乐道于这样一则故事,广告出身的某人因为之前的业务关系而拿到某知名护肤品牌网络经销授权,这一纸授权书立马以2000万人民币的高价转手。
然而“倒卖文书”并非他真正想做的,而知名品牌虽然为代运营方省去一大笔品牌推广费用,却注定是一门“毛利低、靠走量”的生意。因此,身处“世界工厂”的珠三角,这位有着南派电商风格的创业者迅速调转船头,将目标客户锁定代工转内销的一大批企业。原因很简单,除了代运营此类产品毛利较高之外,关键还在于,他能够找到低成本的产品推广方式。
龚文祥为自己的代运营企业设计一条从轻到重的路线。在产品推广销售前期,订单量仍处于一两百单的范围内,先由厂家代发货,龚文祥只为之提供页面展示、客服销售等前端的服务；而当订单量一旦跨过这个临界点,自主建仓配送则成为必要。
由于所代运营的品牌本身知名度低,线上下冲突的难题被极度弱化,通俗而言即是厂家并不在乎哪个渠道卖多卖少的问题,只要有销量便笑逐颜开,因此让龚文祥在客户开拓以及代运生意上显得顺风顺水。
凭借多年的电子商务经验和人脉,龚文祥为这批客户在淘宝商城这一客流数一数二的平台开设旗舰店,以加强消费者对品牌的认知信任乃至好感度。然而,这门生意也有难言之隐。根据淘宝的“游戏规则”,旗舰店的收款账户必须为厂家,而不能是代运营方。这意味着,即便一个月一两千万的销售额,龚文祥的公司账上流水也只是从厂家而来二三十万的服务费外加销售提成,现金周转依旧束缚了这个公司攻城略地的步伐。
布道“全渠道”
与此同时,龚文祥有了新的发现。善于从数据找商机的他在这样一组数据中得到启发,以百丽鞋业的电子商务市场为例,淘宝商城占据其网上销售份额的25%,百丽自身官网销量份额比例则是20%,剩下的55%哪里去了?同样的问题还出现在如罗莱家纺等其他厂牌的网络销售业务上。答案必定是从其他电子商务渠道销售出去的,但是如此高的占比使得其他零星的电子商务销售平台成为不可忽视的铺货渠道。
全渠道的必要性开始成为龚文祥时下给厂家布道的关键词。主流渠道站稳脚跟之外,厂家如果做好“外部渠道”的铺货,完全可以在现有的基础上让销量翻番。因此,他会对厂家说:“只要能卖货的地方,你都要扑过去。”
更让龚文祥惊喜的发现还在于,假设代运方雇用20人的团队花费一百万的预算把所有的电子商务销售渠道都铺满,即便有的渠道可能每天只有一两个订单,但是聚沙成塔式的一百个渠道每天就是一两百的订单。从投入产出比而言,传统理解上的电子商务推广方式中,行业ROI(Return TYPE="audio/mpeg">