蓝龙第二季国语版全集:分身术——促销实务中的效率提升方法

分身术——促销实务中的效率提升方法

 某集团公司区域经理营销实战培训讲座提纲（文稿）

 

一、团队才是你的资源——经营者的内心世界

 

我们区域经理中间，属于进攻性的人才比较少；什么是进攻性的人才呢？进攻性人才总是习惯往长远看，防守型的人才呢，更多的是往回看；有一种思维，就是怎么才能防止不犯错误，在工作中不被边缘化，在业务中努力去获取订单，赢得客户，觉得掌握客户和掌握好客户关系是讨价还价的资本，并总是害怕失去了这些他认为是最重要的东西，也是在公司提高自己身价的筹码，这是一种典型的防守型心态。

这种心态有时候还担心自己的手下的能力比自己高，害怕失去他们的支持和信任，正如武大郎开饭馆，招收的员工一个比一个矮小。

在一个现代的营销管理经营者眼里，最大的资源不是在于客户，而是是否掌控和提升了你的团队，拥有一支强大的队伍。

我们必须马上把观点和心态从“客户最重要”转到“建设高效团队”上来，建立起进攻性的防守态势，提升团队整体战斗力，这才是营销经营者价值提升的真正体现。

市场的经营者不应该象韩信带兵一样，多多益善，而应该学习汉高祖刘邦的“将将之才”，善于带领自己手下的金牌业务员掌控更广大的客户，而不是你自己能掌控多少客户，将客户当成是自己的私有财产。

蒋介石在二战后的声望如日中天，但是在短短的几年时间就把整个大陆丢掉，其中最重要的一点就是角色错位，总是在“将兵”，没有“将将”，没有统领全局，就象我们的一些区域经理，总是在紧跟着客户，没有发挥自己的团队去管理自己的客户，这也是一个严重的角色错位。

 

二、你的位置——做最重要的事

 

区域经理的位置是做经营者的角色，千万不能角色错位。

区域经理的重要职责和素养主要有：制订规则和程序、培养和指导人才、市场布局、风险管控、强化职业操守、忠实执行公司的指令、增强区域团队的凝聚力等等。

我们的区域经理甚至高层都总是在忙忙碌碌，忙碌于应酬客户，建立和储备自己的客户资源；试想：明年的任务是15个亿，就算你有三头六臂，单枪匹马能掌控多少订单和客户？区域经理必须把握工作的核心，做好规则的制订者，做指令的发出者，做好团队的带头人，区域经理是整个局部战场布局的谋划者、教练员，是营销风险的管控者，区域经理必须用规章制度的形式把风险管控明确化，清晰地传达给每个业务员，做好鉴定和审核工作，什么样的合同才是有效合同，款项不能及时到达，必须及时跟进，使我们的风险可控；另外关注团队的凝聚力，关注员工的幸福感；以上这些，都是我们的区域经理最首要的工作。

 

三、识人、用人、提升人力资源的途径——使用

 

放开手脚让自己的手下有更大的发挥空间，主动地承担下属犯下的工作错误；每个业务员都有不一样的性格，但是每个人的智力是不会有多大的差别的，通过给他们更多的机会锻炼，每个人都可以发挥出自己的潜能。

所以我们认为，为我所用的人都可以叫人才，不必用学历和能力去衡量。信任他，让他发挥更大的潜能，不能封闭下属的上升空间，千万不能害怕手下比你高人一筹，如果这样，你就不能说是一个经营者。因为你是经营者，你的手下越强，你的荣耀就越高，你的实力也就越强。

 

四、用人的诀窍——教导和信任

 

让下属清楚地知道你成长的过程，你成功的过程，让他们有学习的榜样，知道哪些工作方法可以借鉴，借鉴你解决问题，处理问题的办法，在工作中“知其然，知其所以然”。

有句古语说得好，叫“用人不疑，疑人不用”，我们绝不能象某些人说的“用他时当人用，不用他时当贼防”，如果我们区域经理对某些人不信任，就干脆不要使用他，直接交回给总公司，绝不能让双方的工作都缩手缩脚，我们要清晰地认识到，“信任”二字比奖金重要的多；人对工作的需求有五个层次，精神荣誉上的追求比什么都重要。

 

五、促销实务的阶段解读——过程的重要性

 

在整个签单过程中，需要大量的时间和精力，如果你全程参与整个过程的每一个环节，你就不能做到“物尽其用，人尽其才”，作为区域经理应该做这个过程中的那最为关键的环节，怎么样有效地分配好自己的时间，尤为重要：

1、前期沟通；前期沟通成功的概率往往比较低：

我们有个别新业务员跑200家客户才做成一单业务，真正体现了企业的作风“铁腿马眼神仙肚”，但是这样的状态，工作效率并没有体现出来。区域经理此时必须做好指导工作，才能对业务员的工作有更大的提高。前期沟通这个阶段是业务员必须经历的工作。

2、需求互通；这个阶段才真正进入实务工作：

信任关系的指数体现在哪里？当客户了解了我们产品的高性价比，优秀的企业文化后，客户就对你产生了信任，从而对你产生尊敬的态度。所以，当客户对我们公司的产品表现出需求，并提出价格、服务等疑问时，区域经理应该亲自出马并显示出比业务员更高的技术水平和谈判能力，稳定他们对我们企业的信任度，甚至在应酬中不断地体现出这种优势，以便为下一步的实务过程奠定基础。

3、哈佛谈判——就是砍价阶段：

这个过程有三个阶段，有初次报价（盘），二次报价，三次定价，一、二次报盘都是一个平等协商妥协的过程，而作为我们的区域经理，区域的经营者，只能出现在三次报价期间，这样才能显示出这个砍价工作过程的弹性。

在实际工作中，区域经理必须培养好业务员做好前面两点的工作，避免凡事都亲历亲为，如果你对他们的工作能力不信任，那你就马上培养他们，我们必须承认，这个艰苦工作同样是非常的重要；你代表公司的实力，代表着后面支撑着的强大的团队，你是你区域的权威领导者，其余的工作应由你的下属去完成。比如说，与客户的部门经理或者老板某个亲戚的关系的建立，应该由你的下属去建立。但是在签订合同时，你如果总是不带领下属一起，当你把这个合同变成你私有财产的时候，把自己的工作边缘化的时候，而你的业务员永远不知道你的合同到底是怎么样签的，那你的工作永远都不能摆脱繁重，而且你的下属也永远不能独立地站立在市场上。

所以说，仔细区分促销实务的阶段，选择好工作的发力点，扮演好自己的支撑角色和决断者的角色，是我们经营者提升促销效率的关键所在。

 

六、促销成功的标志——了解和信任

 

通过吃饭喝酒与客户建立关系，这并不是没有必要，而是效果好与不好的问题，而且还涉及到了一个成本问题；当我们的产品性价比，当我们的企业文化与客户的需求互对的时候，当他知道自己的需求与我们的相一致的时候，他们就会对我们产生了信任。

鼓励自己的下属与客户建立亲密的合作关系，不要怕自己的下属与客户的关系比自己还亲密；就算你与客户的关系与铁一般亲密，但是下属如果与客户无法沟通，那就真的是武大郎开店了。

 

七、怎样教会他们去沟通和交友——信任的建立

 

我们必须要做的工作是要教会业务员积极主动的与客户沟通与交友，沟通与交友只是手段，目的是信任的建立；这同时也是领导与下属之间信任的建立。但是我们给过下属这样的机会与空间吗？不要误解区域经理直接与客户沟通是老板对老板之间直接的可靠的公平的关系，这是偏狭的思想。区域经理必须建立这样的一个指标——业务员应该比区域经理与客户有着更好的更紧密的关系。

 

八、你的促销跨度和他们的促销跨度设计——你不能做所有的事情

 

如果将我们的工作进行阶段划分，那我们就必须对我们的工作做一个促销跨度的定位，为自己区域里水平参差不齐的、经验不一的下属设计好他们的促销跨度，可以具体到安排什么人员做促销实务的第几阶段，怎么样发挥好他最佳的能力和状态，从而形成一个完整的人才阶梯。

如果当我们得知有一个客户有可能上生产线时，你把全跨度全过程的工作全交给他，这样你或者会丧失掉一个机会；你只能把其中的阶段跨度工作交给他，而其中最重要的工作必须由经营者亲自出马。因此什么时候去支撑他，什么阶段由自己出面去辅助他，这就是跨度的设计范围了。在大项目里，人才的跨度比其他的明显要大，基本上属于全跨度的人才，这种人才也就更加稀缺。当然，我们不能把全跨度的工作交给工作能力没有全跨度的人员，这就涉及到一个能力支撑的问题，我们很难培养全跨度的人才，但是我们可以不断地辅助他达到这样的水平，所以我们就必须帮下属做好工作的跨度设计，区域经理绝不能做全过程，全跨度的工作，必须区分好工作的重点与重要性。

 

九、促销实务过程——怎样快速判断阶段性成果并进行推动

 

在促销实务过程中，每一个阶段都会有阶段性的标志，比如初期接触，浅层次沟通，沟通成功的标志就是客户需求开始显现，他没有向你表示出有购买的意向，但是他显示出了有购买的需求；当他对你企业产品的性价比、售中、售后服务有一定信任以后，他就显现出另外一个标志，他们表示出热情和友好，请你吃饭的已经不再是厂长或者部门经理了，而是总经理或老板了；当出现一个阶段性标志时，区域经理和业务员必须有清楚的认识，必须开始安排部署下一步的工作方向。当出现客户开始探讨价格，付款方式和优惠方案（比如能否赠送配件）时，当潜在需求马上变为显现需求的时候，尤其值得关注。

如果业务员或区域经理不懂得区分这些阶段的标志，不能推动工作的进一步发展时，我们的工作就变得非常危险。

 

十、员工层级设计——成败论英雄和公平

 

提高工作效率，做到分身有术，那就离不开下属的支撑，也就必须考虑员工层级设计。

我们看美国职业篮球赛可以知道，大前锋、中锋和组织后卫的角色都非常的分明，层级分工非常的清晰和明确。成败论英雄只是注重结果，而没有注重其他支撑的功绩，这种评价不公平。

我们的有些下属他非常适合干第一阶段的促销实务，能够很有方法轻易地把客户的资料拿到自己的手中；有些下属在砍价时非常的有魄力，所以区域经理必须摈弃以“以成败论英雄的”评价方法，在整个促销实务过程中必须保证下属“有事可干，有长可申”，让他们特长得以发挥，并且业有专精。

区域经理还是一个工作的评价者、资源的配置者，我们在市场营销时，要禁止区域经理把优质的资源都划到自己的手中，从而取得比下属更优异的业绩；在评价员工的过程中，做为领导，请扪心自问，我为他做过什么？我安排合理的工作给他了吗，这工作可以发挥他的强项吗，他的性格特质是什么，这过程公平吗？如果我们这样做了，我们就可以成为一个合格的经理人，一个合格的经营者。

从现在开始我们必须对自己的工作重新做个设计，我们区域经理必须做好最重要的工作，而不是做忙忙碌碌的全跨度的金牌业务员。在最宝贵的资源中间，做到合理配置，在工作中是“点状出击”，推动和加固自己的各方面资源，为自己的区域人员，为自己的企业做好支撑。

我们目前的任务是必须重新对每位业务员进行分级、分角色设计，让他们做力所能及并稍微高于他们能力的任务，不断地在使用中提升他们，发现他们在工作中的“短板”，辅助他们理解提升，教给他们方法，说清楚道理，让他们“知其然，知其所以然”；不能指望自己的业务员是全跨度全程的金牌业务员，这是不现实的。我们必须分段使用，使他们的跨度不断延申，最后达到全跨度的能力，当他拥有全跨度的工作能力并且有一定的管理思想，那他就达到了营销经理的能力，可以做好市场经营工作了。否则，我们总是放着手头的人不用，却感叹“人才难得”，不把他们的能量、效率最大化，归根结底这是谁的问题与责任呢？