茶叶冰柜哪个牌子好:质量的发展的

【本讲重点】
质量的概念
质量发展的历史
质量的等级
什么是质量
质量的定义
1.在ＧＢ6583．1－86中的定义
按照ＧＢ6583．1－86中的定义，质量是“产品、过程或服务满足规定或潜在要求（或需要）的特征和特性总和”。产品质量应包括满足对产品功能、寿命、可靠性要求的适用性质量和制造质量。
2.在ISO90002000版中的定义
在ISO90002000版中，质量就是一组固有特性满足要求的程度。一般以满足要求的程度来衡量质量的好坏，如果满足了要求，质量就被评价为比较好；如果不满足要求，则称质量比较差。
3.质量的分类
质量可以分成产品、服务、人员和管理等各种质量。其中，产品质量是指满足产品规范要求的程度；服务质量是指满足客户对服务要求的程度；人员质量是指满足公司对人员素质要求的程度。评价质量的优劣，主要是依据符合要求的程度来判断。
6σ战略与质量的关系
6σ的含义详见第4讲的有关论述。
过去对质量的定义强调服从于标准，所以公司都努力使产品符合一定的规格限制。另外，这种对质量的定义往往忽略了一个事实，就是产品或服务只由单个元素组成。即使一个产品或服务只由很少的五个元素组合而成，而且每种元素都服从于标准，但当它们合为一体时却又很难协调工作。
1．6σ战略拓宽了质量的定义
不论对于公司还是用户，质量还包括经济利益和实际效用。人们认为质量是一种状态，在这种状态下，供求双方被赋予了能对交易关系的任何方面都进行评估的权力。对质量的新定义的关键在于获得“评估权力”。在6σ的世界里，这种权力是相互的。对公司而言，它意味着公司能合理地期望在利润最大的基础上向客户提供高质量的产品；对客户而言，它意味着用户能够合理地期望以最低的代价来购买最优异的产品和服务。
2．6σ的目标
6σ以提高公司的利润和降低顾客的购买成本为目标。6σ以竭尽最大可能地提高利润的形式为公司提供最大的价值，同时又以用最低的成本购得高质量产品或最优质服务的方式来为用户提供最大的价值。它是一种商业战略和哲学，它基于一个理念：公司可以借助于减少生产和交易流程中的缺陷来获得最强大的竞争优势。在6σ的大框架下，任何阻碍或抑制流程和服务的事物都是缺陷。例如，一名机械操作手偶尔的换档失败，即使并没有导致产品出现质量问题，也是对生产流程的一个负面影响。
【案例】
1987年摩托罗拉公司为了减少废品，降低提高产量所需要的投入质量成本，率先采取了6σ管理战略，为公司带来了数十亿美元的收入；1992年霍尼威尔公司（过去的联信公司），把6σ作为主要的运营战略之一，使得公司的股票在近10年内成倍地增长，而且大大提高了公司的生产能力。
1995年，通用电气公司开始在公司内部全面推广6σ战略，从根本上彻底地改变了公司的企业文化，不仅使公司得到了上百亿美元的回报，而且为通用电气公司向新世纪的迈进，奠定了坚实的基础。用杰克·韦尔奇的话来说，6σ是通用电气公司有史以来一项最重要和影响最深远的战略举措，它的实施教会了公司全体工作人员一种重新思考问题的方式。
现在越来越多的企业，尤其是位居世界500强的企业，都已经开始实施6σ战略，例如花旗银行、柯达、西门子等。6σ的实施，为这些公司带来了丰厚的利润和其它的各种高效益。
质量发展的历史
从数量到质量
1．重数量的时代
第二次世界大战之后相当长的一段时间内，是一个重数量的时代。当时的观点是以生产为导向。企业生产出什么样的产品，顾客就购买什么样的产品，顾客基本上没有太多的选择余地。在这种情况下，企业主要考虑的是如何尽最大可能地使生产规模扩大，以求得更大的利润。例如福特汽车，它发明了专业化的生产，其主要目的是强调提高生产效率而不是强调质量。在这一阶段，企业生产强调的是数量而不是质量。体现在销售上，竞争往往是通过价格来竞争，而不是靠质量的优异来取胜。
2．重质量的时代
20世纪70年代以来，随着经济的进一步迅猛发展，同行业的企业之间的竞争越来越激烈，产品在市场上的竞争，逐步由价格竞争转为质量竞争。产品种类的丰富，使得消费者选择产品的余地增加了，消费者更愿意接受价廉物美的产品，产品质量的重要性逐渐得到了企业的重视。一家企业的产品质量能否满足顾客的需要，直接影响着企业的效益。质量低劣的产品很难在激烈的市场竞争中生存。质量是产品的生命，也是企业的生命。
质量的发展
1．数量管理和全面质量管理之间的差异
◆日本企业生产的产品以高质量的优势进入了美国市场
第二次世界大战后，以美国制造业为代表，一贯奉行的是数量管理。美国企业生产的高质量的产品由于成本高昂，因此价格昂贵。而日本接受了全面质量管理的观点，在企业中全面地推行全面质量管理，大幅度地提高了产品的竞争力。最后，日本产品依靠低成本、低价格和高质量的优势，全面地进入了美国市场。此时，美国企业才不得不认识到全面质量管理的重要性，并开始研究、推行全面质量管理，以提高企业的竞争力。
◆全面质量管理是一种新型的质量管理方式
与数量管理相比，全面质量管理是一种新型的质量管理方式。它通常被表述为企业全体员工和有关部门同心协力，综合运用管理技术、专业技术和科学方法，经济地开发、研制、生产和销售客户满意的产品及服务的管理活动。
◆数量管理与全面质量管理之间的区别
数量管理与全面质量管理在管理方式上的差异具体见表1－1。
表1－1  数量管理与全面质量管理的比较
考虑因素
数量管理
全面质量管理
导向
以生产为导向
以客户需求为导向
成本
基本不考虑成本
低成本
强调
强调效率和规模
强调质量
质量与价格
高质量就要求高价格
高质量，但价格低廉
产品竞争力
产品竞争力差
产品竞争力强
2．如何进行全面质量管理
◆全面质量管理的核心内容
全面质量管理主要强调的是以客户为导向、全员参与和持续不断地改进。客户需要什么产品，企业就生产什么产品，一切都按照客户的需求进行生产。质量是所有员工的责任，包括制造、研发、服务、销售等各部门以及企业的领导，全体员工都应被要求参与质量改进活动。此外，公司要在质量管理上不断地追求更高的目标和进行改进。
公司的全体员工明确了全面质量管理的要求之后，最重要的是通过什么方法来达到这些要求。6σ正是在全面质量管理发展的背景下应运而生的。一些企业在以前的基础上，不断地摸索着新的有效的管理方法，逐步总结出了6σ的管理方法。
◆不断扩大的质量概念
目前质量的概念在不断地扩大。过去的质量概念是能满足规范的要求，而现在仅仅满足规范的要求是远远不够的，还需要让客户满意，甚至还要让客户达到愉悦，这就是质量不断地向更高层次发展的体现。以生产一支笔为例，过去可能只需要按照规范，满足颜色、尺寸和能使用等方面的要求就可以了，但随着质量概念的发展，较高的要求是让顾客在使用笔时觉得好用，发展到更高的层次后，有些顾客可能就喜欢用“英雄”品牌的笔，因为顾客在使用过程中逐步偏爱这种笔，觉得使用起来感觉愉悦。
【案例】
胡先生有一次居住在香港的一家五星级酒店——香格里拉饭店。在这家饭店中有洗衣的服务项目。当时胡先生的衬衫掉了一粒扣子，胡先生外出时只能用领带遮住。后来，饭店服务生帮他洗完衬衫，并把衣服送回来。胡先生发现，掉的扣子已经被缝上了。由于衬衫的扣子是特制的，无法找其它扣子来代替，饭店服务生将胡先生衬衫下面的扣子拆下来，缝到上面的位置。这样既美观，又不影响衬衣的穿着，胡先生以后出去时不再需要用领带来遮挡了。这件事给胡先生留下了非常深刻的印象，对饭店的服务觉得非常满意和愉快。这就叫客户的高兴或愉快，超出了客户的期望，正好又满足了客户的要求。
【自检】
根据你的观察，你所在公司的产品质量的发展经历了哪几个层次？并请你谈谈对数量管理和全面质量管理的理解。
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质量的等级
质量的四个等级
麦肯锡公司曾针对汽车制造行业中质量管理方面的情况做过一个调查。通过调查日本、欧洲和美国的汽车行业来研究质量管理在这些公司的差别以及对公司造成的影响。调查发现：质量管理与公司的盈利密切相关，质量管理好的公司的盈利状况也相应的良好，而且客户对公司也较为满意。
根据质量管理水平的高低，麦肯锡公司将这些公司分为四个档次：一级水平称为检查，二级水平称为保证，三级水平称为预防，四级水平称为完美。如图1－1所示。
图1－1   质量的四个等级
1．第一级别：检查
检查就是指仅仅通过检验等程序来保证产品的质量。产品生产出来以后，由专业的检验员根据既定的规范核查产品是否满足要求。这一级别的公司将质量的好坏完全交给了质量控制部门，管理水平很低。
2．第二级别：保证
保证是指早在产品生产过程中就已开始注意保证产品的质量，质量目标由生产部门来实现。在生产过程中就开始关注工艺和流程，质量管理的着重点放在制造领域。
3．第三级别：预防
实际上，产品设计与生产工艺是相互影响的。这一级别的企业在产品设计时，就已经考虑到设计对生产的影响，出现了面向客户的特征。第三级别由于加强了工序的控制，生产过程处于受控状态，因而能相应地大幅度降低质量成本并提高了产品的质量。
4．第四级别：完美
在第四级别的企业中，质量受到极大的关注。质量是每一位员工的责任，每位员工都在竭尽全力地寻求提高质量的途经，并且产品始终如一地面向外部客户，最大限度地优化了产品生产的各个流程。
第四级开始靠近全面质量管理所提出来要求，每位员工对质量都负有责任。
各等级的特点
在检查、保证、预防和完美这四个级别中，处于检查级别的企业质量管理水平最低，处于完美级别的企业质量管理水平最高。在最高的级别中，企业的生产完全以客户需求为导向，全员参与，不断地追求产品质量和服务的提高。各级别的差别比较详见表1－2。
表1－2  质量管理水平的各级别比较
等级名称
特点
层次高低
检查
通过生产后的检查来保证质量，质量控制完全交托质量检查部门。设计产品和生产过程中没有考虑质量，研发与生产完全脱节。
质量控制方式完全被动，质量无法保证。
第一级别，质量管理水平很低
保证
开始出现质量目标，质量目标主要通过生产部门来实现。开始测量生产工艺流程的稳定性，质量的着重点控制在制造领域。
没有考虑产品设计与生产工艺之间的影响，这一级别的产品质量还是难以更好地得到保证。
第二级别，质量管理水平较低
预防
早在产品设计的同时，就已考虑对生产工艺的影响，开始出现面向客户的特征，生产过程处于受控状态。
开始与供应商紧密配合，从半成品层次就严格地控制产品的质量。
成本大幅度降低，质量提高。
第三级别，质量管理水平一般
完美
全员参与，质量好坏与每一位员工的责任都紧密地互相联系。
追求卓越，每位员工都寻求提高质量的途径，以使客户满意。
完全面向外部客户，最大限度地优化流程，根据客户的需要来提供优质的产品和服务，主动地提高质量。
第四级别，质量管理水平较高
【本讲小结】
在本讲中主要介绍了质量的概念和发展以及质量管理的四个层次。质量就是一组固有特性满足要求的程度，具体地细分有产品质量、服务质量等。质量的好坏是根据产品或服务是否能较好地满足顾客的需求来决定。
企业对产品的生产由重数量逐步发展到重质量。企业的质量管理水平分为四个级别：①第一级别为检查；②第二级别为保证；③第三级别为预防；④第四级别则是完美。企业质量管理水平所处层次的不同，势必会造成企业的产品质量和服务质量自然就不一样，其核心竞争力也相应的就不一样。
第2讲  粗放管理和精细管理
【本讲重点】
粗放管理的特征
精细管理的特征
实现从粗放管理到精细管理的转变
粗放管理和精细管理的比较
粗放管理的特征
过去的很多企业（甚至目前的部分企业）在管理中采用粗放管理的形式，使得企业的生产效率、产品质量和服务都无法提高。粗放管理的特征具体表现为以下几个方面：
1．追求由投资和需求所拉动的规模增长
粗放管理追求由投资和需求所拉动规模的增长，而不是有计划、长足的发展。在我国，随着从计划经济向市场经济的转变，市场需求迅速增大。很多国有企业凭借其得天独厚的条件而迅速发展壮大。其中有些国有企业的员工甚至能从十几个人发展到几千人，销售收入在两三年内就能急剧扩展到十多个亿。但随着市场的逐渐饱和以及市场竞争的日趋激烈，这些企业由于缺乏长期规划而很快衰败了，这就是粗放型管理企业的明显特征。
2．热衷于哲学层次上的管理思路和经营战略的思考
粗放型管理的另一个重要特征是企业领导层热衷于哲学层次上的管理思路和经营战略的思考。将精力过度集中于空泛、高深的理论之上，而十分缺乏对具体管理方法的研究，企业缺乏行之有效、可操作性强的管理思想。例如，很多企业的高层领导者比较乐意探讨如何从《孙子兵法》和《易经》等古代文学巨著中获取管理企业的灵感。
3．管理实践中的形式主义
粗放型管理在管理实践过程中经常出现形式主义。很多企业往往片面地追求建立自己的企业文化，例如“质量重于泰山”等口号，而实际上却并不实行。质量管理虽然是公司管理的一个非常重要的方面，但不是公司管理的所有方面。企业抓质量时，质量重于泰山；抓安全时，安全重于泰山；抓增长时，则又增长重于泰山，这些都是形式主义，没有太多的实际意义。
4．管理浮于表面化
管理浮于表面化是粗放管理中的常见现象。很多中国企业的硬件设施与国外企业相比一点也不差，如国内很多企业建立了最先进的信息管理系统，但是服务质量却无法与国外企业相提并论。与软件相比，硬件就是表面化管理，表面上看似乎已达到世界一流水平，但实际在软件管理上却没有达到国外同行的水平。简单地说，成本与效率之间不成正比，企业竞争力依旧没有实质性的提高。
5．管理停留在“差不多”的层次
粗放管理充其量也不过是一种“差不多”的管理，而根本谈不上是准确、科学的管理。很多企业领导张口就是企业将实现10%的增长，但实际上却没有任何有说服力的依据。这种“差不多”的管理在措辞中往往带有差不多、大概等字样。企业在进行质量管理时，常常自我感觉良好，而实际上却对产品合格率、每道工序的能力和成本等情况如何都知之甚少。
粗放管理在实际上是一种短暂的管理，企业事先并没有进行足够的长期规划，企业政策往往是朝令夕改，不稳定性极大，抗风险能力低下。粗放管理不利于企业的长期发展。
精细管理的特征
随着市场竞争的日趋激烈和企业对管理认识的不断深入，越来越多的企业意识到粗放管理的诸多弊端和对企业的不良后果，纷纷向更为科学、有效的精细管理方式转变。精细管理是一种高效、节约的企业管理方式，它具有以下特征：
1．以建立完美的流程为中心，强调不断地改善
国内与国外的市场存在着本质的差别。我国经济体制从计划经济过渡到市场经济之后，市场需求急剧地增大，为国内企业迅速成长创造了良好的机遇。企业迅速成长后，应当清醒地认清现实，抓住机会以加强对企业的管理，使管理精细化、节约化。像通用电气这样的公司经历了世界大战，企业都没有垮掉，这正是精细化管理增强了企业抵御强劲风险的能力。
对于一家完全靠需求而发展起来的企业来说，当企业达到一定规模而需求开始下降时，企业不可避免地势必会陷入困境。企业应随着不断变化的外部环境而相应地也随之而变化，以建立完美的流程为中心，强调不断地改善，降低外界环境变化对企业发展所造成的影响。
2．强调数量化、精确性
精细化管理强调数量化和精确性。在这样的背景下，严谨成为了一种习惯性的行为。管理者对成本情况、材料来源和增长趋势等方面的因素都必须有充分的了解和足够的依据来支撑自己的判断。强调各类数据的重要性、准确性，将管理数量化并提高管理的精确性作为企业管理的目标。
产品的高质量不是靠企业夸夸其谈所吹出来的，而是要通过具体的指标来体现。精细管理不再像粗放型管理那样采用“差不多”的说法，而更多的是要依靠严谨的行为。精细管理通过对数据的分析研究，来确定具体如何操作。
3．关注企业的财务状况
实行精细化管理的企业，十分关注企业的财务状况，尤其是成本和各个重要的周转指标。公司关注企业的财务指标、收入、成本、利润和资金周转等状况。提高产品质量是为了最大限度地能使客户满意，销售是为了增加公司的收入，公司不能为了改进质量而改进质量，而应想尽各种办法地尽量降低成本，提高生产力，进而改善企业的财务状况。通用电气采用6σ的战略，是因为它提高了公司的生产力，它能给公司带来价值，为股东带来价值。
归根结底，对企业来说，最重要的是财务。采用什么样的管理，主要看它是否能为企业带来价值。
4．强调对领导力的建设
精细管理强调对领导力的建设，精细管理能很有成效地帮助企业建立学习型的组织。人出生以后，首先是生存，快速的成长，长大以后开始学习，开始关注自身的健康情况以及个人的发展前景。企业和人一样，也必须有自己学习的能力，从自己失败的教训中吸取经验，从而求得进一步的成长。因此，强调对领导力的建设，建立学习型组织也是精细管理的一个重要特征。
表2－1   粗放管理和精细管理的主要差异
粗放管理
精细管理
管理形式简单、粗略
管理集约化、经济化
缺乏长期的发展规划，管理高度不稳定性
长期规划企业发展，管理有所侧重点
管理浮于表面化
管理深入、到位
管理目标混乱不清晰
管理目标明确，十分关注财务状况
“差不多”现象严重，缺乏严谨的态度
强调指标化、数量化、精确化
效率低下，企业竞争力不高
效率高，竞争力强
【案例】
日本的欧姆龙公司，主要的产品是继电器。进入这家公司在上海的工厂可以发现，所有的标识非常清楚，不合格的继电器按照顺序码放在小盒子里，搁在红线区域之内。在生产过程中，有一道焊接工序：将继电器放在焊接液中，两秒钟之后取出。为了准确控制焊接所需最佳时间，特意设置了一只表，两秒钟后自动报时。所有产品的生产过程把握都非常准确，环境整洁有序，这就是制造业中的精细化管理。
在美国的霍尼威尔公司，每一位员工都有自己的年度目标，部门也有部门的年度目标，这些目标都已经被量化。这样，从公司总的目标，精细化到每一位员工都有自己的目标。霍尼威尔公司的产品的交货期不是以天数计算，而是以小时来计算。例如，一批货物下午四点钟必须要到达报税仓库，因为要准时装上五点钟起飞的飞机飞往欧洲。这就要求所有的成品在两点钟前必须到达公司的成品库，三点钟装上卡车，四点钟到达报税仓库，五点钟飞往欧洲，第二天该公司所组装的产品就能及时地直接出现在市场上。目前，很多跨国公司的精细化管理已经到达了十分细致的地步。与其它企业相比，跨国公司的产品是一样的，但是管理却不一样，所以企业的利润也大不一样。
【自检】
中国的ＣＥＯ和国外的ＣＥＯ都肩负着一种共同的责任：怎样才能让企业不断地迅速发展和壮大。但是通过交谈会发现，中国的ＣＥＯ一般都往往喜欢谈论比较大的战略方向，包括如何重组、并购、使用谋略等各种方法以取得胜利；而国外的ＣＥＯ，一般会谈股票价格是多少、明年要实现百分之几的增长、采取怎样的具体举措、成本要降到多少。
（1）通过阅读上面的文字，你觉得中国ＣＥＯ和国外ＣＥＯ的差异主要体现在哪些方面？
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（2）试用粗放管理和精细管理的观点来分析上述差异。
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为什么要向精细管理过渡
1．激烈的市场竞争
随着中国市场经济体制的确立和完善，企业的数量越来越多，同一类型的产品自然也相应的越来越多，市场竞争日益加剧。粗放型的管理已经不能再适应激烈的市场竞争，这在客观上要求企业的管理必须转型。
此外，随着中国加入世界贸易组织（ＷＴＯ），国际之间的竞争也更加激烈，国内企业在面对本地竞争的同时，还要接受国外跨国公司的更大的挑战。国外公司在管理上更是十分严格，如果我国的企业想在竞争中占据主动，更应严格要求企业管理必须改变粗放管理的模式，实现向精细管理的过渡。例如在中国国内市场上目前充斥的外国品牌的洗发水就是一个惨痛的教训。
2．趋于成熟和复杂的消费群体的诞生
趋于成熟和复杂的消费群体的诞生，也迫使企业管理必须向精细管理转型。现在的消费者群体不像计划经济年代那样，有商品就买。由于产品种类越来越丰富，顾客可供选择的余地越来越大，顾客心理日趋成熟。
顾客的要求越来越复杂，甚至还有个性化的趋势。例如现在的牙膏品种越来越多，分别针对老人、儿童或者妇女的不同要求而各自专门设计生产。
现在已经很难想象过去全国只用单一的“中华”牌牙膏的那种没有竞争的“和平”景象了。因此，企业为了生存，为了符合顾客的需要，不得不向精细管理转变。
3．趋于成熟的投资者和公司的监管机制
趋于成熟的投资者和公司的监管机制，也都迫切要求企业进行精细化管理。在计划经济年代，企业都是政府和国家的企业，企业是好是坏与个人的关系不大。而现在的很多企业是民营企业和外资企业，这些企业必须要对投资的股东负责。
股东追求的是投资回报和企业的经济效益，他们需要准确的数字来衡量企业的经营状况，“差不多”之类的估计无法满足他们的要求。股东真正关心的是回报率、销售收入、成本和利润。因此企业管理必做于细，企业需要新的管理思维和逻辑，要从粗放管理迈向精细管理。
【自检】
根据你的体会，你所在企业的管理层次目前处于哪个_________层次？（粗放、精细或两者兼而有之）。
请结合自身的实践经验，谈谈目前企业存在的从粗放到精细的管理转变压力，你打算采用哪些措施来实现企业管理的转型。
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【本讲小结】
本讲主要分析了粗放和精细这两种管理的特征，以及管理方式的差异。粗放管理追求由投资带动和需求拉动的规模的增长，热衷于哲学层次上的管理思路的思考，管理过程中形式主义严重，没有具体的量化指标来精确衡量企业状态；精细管理强调持续不断地改善，强调数量化和精确化，十分关注企业的财务状况，强调企业的领导力和学习型组织的建设。
目前国内企业存在着从粗放管理到精细管理转变的现实压力，企业应认识到转变管理方式的必要性和迫切性。
【心得体会】
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第3讲  公司流程管理
【本讲重点】
流程及流程管理的概念
进行流程管理的必要性
公司流程管理的具体实施
什么是流程
1．流程的定义
流程（ｐｒｏｃｅｓｓ）的定义是：一个或一系列有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的出现——单个或一系列连续的操作。简单地说，流程就是将输入转化为输出的一系列活动。
公司所从事的几乎所有活动都包括一个流程。流程是单个或一组活动，先获取输入，再向内部或外部用户提供输出。不管公司规模的大小，它每天都利用成千上万的流程创造产品和服务。
企业流程有很多种类，包括生产、交易、销售和招聘等各种流程。生产流程是指依靠机器生产，对原材料进行物理加工，并把最终产品交付外部用户的过程。它不包括货运、配送或促销等各种过程。交易流程则为生产流程提供支持，或者也可能作为一个独立、单一的流程而存在，例如订购原材料，整理工资单或处理客户订单等。
2．流程的三个基本要素
图3－1   流程的三个基本要素示意图
流程具有三个基本要素：输入、活动和输出。输入情况会影响输出情况，输出的是令客户满意的方式，输出的时间要尽可能的越短越好。
如果要让客户满意，即客户得到一个满意的输出，人们就必须有好的输入和活动的方式。通过调整输入和活动的方式，就可以拥有好的输出了，这是一个完整的流程，流程是企业进行具体管理的着眼点。
3．常见流程举例
人们已经知道，流程是指将输入转化为输出的一系列活动。通俗地讲，流程就是做事的步骤，第一步干什么，第二步接着干什么。每个流程都可以用流程图将整个过程清晰地表示出来。
◆从生病到康复的流程图
例如：生病了要去医院看病，就构成了如图3－2所示的流程图。
图3－2   从生病到康复流程图
◆某企业的设备维修流程图
又如：某企业的维修流程如图3－3所示。该流程通过相关的五项活动，修复了顾客设备的故障，恢复其原有的功能。
图3－3   设备维修服务流程图
【自检】
请根据你理发的经历，分析理发的整个流程，并以流程图的形式画在下面的方框中。
公司的流程管理
为什么要进行流程管理
企业是一个从投入到产出的转换系统，它将多种输入转换为多种输出，如将原材料、半成品等经过生产转换成对顾客有价值的产品或服务。
这种转变过程实际上就是一个大的流程。因此有必要加强对公司的流程管理，其原因主要有以下两点：
1．公司的产品或服务要通过流程来实现
流程控制是公司整体功能中最重要的部分，因为只有抓好每一个细节，才能取得良好的结果。在精细管理中，只有每位员工和每个部门都尽职尽责，公司才会有较好的经济效益。因此，公司必须将着眼点放在流程管理上。
流程是连接企业生产和客户需求的纽带，流程的输出来自于客户的需求和公司的目标，人、资金和材料等方面的输入通过某些步骤转化为输出。低成本输入，高质量输出，需要通过一系列的流程来实现，如果没有流程，材料永远无法成为产品。
图3－4   流程是纽带
2．流程的好坏直接影响着产品或服务的质量
产品或服务需要通过一系列的流程来实现，公司产品和服务的优劣差异体现在顾客的满意程度上。通常各公司的流程都有所差别，造成的结果可能完全不同。成功的公司，其赢得顾客好评的原因往往就是对细节问题的重视。细节问题一点儿也不能马虎，其产品的合格率或服务的满意度自然要比一般的公司要好得多。
因此，流程控制的好坏是衡量公司管理水平的一个最佳的标准。关注细节，流程控制得好的公司，其管理水平一般也必然比较高。
【案例】
中国的空调企业海尔公司的产品和服务质量享誉海内外。消费者对海尔公司的满意度比较高，究其原因，是海尔公司的上门服务流程做得好。顾客购买海尔空调后，就可以与公司预约时间，海尔公司会主动地派人上门安装。服务人员进门后的第一件事是换鞋套，然后检查空调配件是否齐全，接着才去安装空调。安装完空调后，用水平尺测量是否安装平齐了。并且还会询问顾客对服务是否满意，请顾客填写相应的调查表，直到顾客完全满意后才离去。这是海尔公司上门服务流程的完整过程。
相比较而言，其它的很多公司却不注重这些细节。服务人员进门不穿鞋套，安装时也不注意卫生，安装以后话也不说就走人。其它公司的流程差就差在这三点细节上，导致了做事的结果就完全不一样了，所以一家公司的管理水平的高低往往正体现在流程的细节上。
公司各部门协作过程中的常见问题
一家公司是由多个部门所组成的，公司在具体事务的运作上，不可避免地要涉及到员工与员工之间、部门与部门之间的协同配合。在这些流程中，最常见的问题是不同部门之间如何更好地相互配合，如何共同实现公司制订的目标。
1．常见问题
很多公司在体制上存在职责上的重叠以及职责不明确的问题。没有明确界定各部门之间的权限，导致处理事务时出现互相推诿、扯皮的现象。此外，不同部门中存在着部门的本位主义。在处理公司事务时，只考虑本部门的利益而缺乏全局观念。
2．产生的根源
产生以上问题的根源在于公司的组织结构。公司按照功能划分为销售、制造、服务和人力资源等各个部门。这样的划分方法对于提高公司的效率显然是合理的。销售部做好销售业务，制造部做好生产工作，而总体上加以协调，这一体系被称为命令执行制体系，是一种直线型的思维。
在直线型思维的主导下，各部门各管各的，从而不可避免地在不同部门之间产生了壁垒，通常被称为边界。直线型思维的致命缺陷在于将过多精力消耗在公司内部的争吵之中，而恰好忘了客户的需求这一件最重要的事情，最终导致客户的不满意。
3．解决的方法
为了更好地满足客户的需求，保证整个“战役”的胜利，必须“牺牲”一些局部的利益。在这种情况下，直线型的纵向思维是不足以解决问题的，应该更多地采用横向思维，通过控制流程而将各个部门密切地串联起来，盯住供应商和客户，从而较好地满足客户的需求。
现在的企业内部，已经到了环环相扣的地步，已经是一个完整的系统，不再是单个部门的问题，而是系统化的问题。从系统方面着眼，每一个人的工作都会影响到别人，同时自己的工作又受别人工作结果的影响。因此，人们需要从过去的直线性思维，变成系统性思维；从过去的纵向思维变成横向思维。
如何进行流程管理
公司需要管理的流程很多，包括销售、采购、研发、制造、服务、人力资源和财务等各种流程。如何改进这些流程，使得这些流程更有效率，是一个很值得研究的课题。流程改进分为五个主要步骤：
图3－5   流程改进的五步骤
1．定义核心业务流程
首先要定义企业的核心业务流程，并且要使之标准化。粗放型管理的公司在很大程度上是一家人治的公司，公司的运作过度地依赖于领导者的个人能力。国外的公司如通用电气公司在韦尔奇离职后，由于有基础流程作为保障，因此公司能依旧照常运作。而国内的很多企业由于没有定义核心业务流程，无法做到这一点。因此，企业必须对核心业务流程进行有效的定义，形成标准化的文件。如果没有形成文件，一个过程只能停留在某个人的记忆水平上，经验教训没有积累和分享，公司很有可能一遍又一遍不断地重复着同样的错误。
2．衡量阶段
流程改进的第二个阶段是衡量阶段。在第一个阶段中，将核心流程定义清楚，形成了标准化的文件。但是流程的好坏和运作情况需要通过测量的结果来检验，要用量化的方法去测量流程的状况。
3．分析
得出流程运行情况的测量结果后，应对结果进行认真的分析，找到影响流程的根本原因，从而确定流程进一步改进的方向。例如如果制造流程的分析结果不理想，那么公司流程改进的方向就应首先集中在制造流程上。
4．实施改进
改进的目的是为供需双方提供更多的利益。改进既要考虑企业自身的利益，又要满足顾客的利益。改进的结果必须使活动和过程的效益和效率都得到很大提高。改进的性质是创造性的，以创造性的思维方式或措施，使流程获得有益的改变。
只有流程经过定义、测量、分析后，才能更有效地进行改进。许多企业试图在前三个步骤没有完成的状况下就贸然地实施改进，这样做是不可取的。即使能取得一时的成绩，但过后势必又会回到原来的状态。
5．控制
控制就是按照事先规定的控制计划和依据既定的标准对流程进行连续监控，随时发现和评价偏差，及时地采取纠正措施，消除偶发性缺陷，使流程恢复到正常状态。例如，质量控制的任务是维持规定的质量水平。
【自检】
某公司的销售部门来了一位业务能力很强的部门经理，他具有丰富的经验。这位经理来之后，身体力行地将整个部门都带动了起来，一时之间，公司取得了很大的业绩。但是，没过多久，这位经理就离开了销售部门，结果公司又回到了原来的状态。
读完上述案例，你认为该公司的失败原因是什么？在流程改进中忽略了哪些环节？
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【本讲小结】
流程是指将输入转化为输出的一系列的活动。流程具有三个基本要素：输入、活动和输出。其中，输入情况会影响输出情况，输出结果应该让客户感到满意。流程是企业进行具体管理的着眼点。企业流程包括生产、交易、销售和招聘等各种流程。
本讲除讲述流程的含义外，还分析了公司进行流程管理的必要性，以及进行流程改进的五个主要步骤：定义核心业务流程、衡量、分析、实施改进和控制。
第4讲  六西格玛：一种流程的衡量方法
【本讲重点】
6σ的发展史
6σ的含义
6σ的发展史
6σ起源于摩托罗拉公司
1．执行总裁拍案而起
对6σ的寻求要追溯到1979年的摩托罗拉公司。摩托罗拉公司曾经以为美国航天事业特别是阿波罗号登月作出杰出贡献而自豪。但是，摩托罗拉发现，它的产品需经过多次返修才能合格，这样一来造成了成本的极大提高。在一次管理会议上，执行总裁ＡｒｔＳｕｎｄｒｙ拍案而起：“摩托罗拉真正的问题是我们的产品质量低劣！”Ｓｕｎｄｒｙ的宣言导致了一个惊人发现：在制造任何产品时，高质量和低成本之间存在至关重要的联系。
2．成立专门研究小组
当时，摩托罗拉专门成立了一个小组来研究提高流程能力的方法，以达到既降低成本，又能提高产品质量的目的。小组领导者是麦克，他和同事们经过一系列的研究，发明了6σ的方法。6σ方法能卓有成效地提高流程效率并能够避免一些错误。后来麦克自己创办了美国的6σ大学，专门为其它公司提供咨询服务。
3．广泛运用于各个领域
随着摩托罗拉公司残次品的减少和制造时间的节省，公司也开始从6σ的概念中获取了巨大的财务回报。公司用低廉的成本换来高质量的产品和更高的客户满意度。到1993年，摩托罗拉公司的大部分制造领域几乎都达到了6σ水平。短时间内，6σ开始像燎原烈火一样地迅速蔓延到其它行业，甚至超出了制造业的范围。
6σ在通用电气公司成功地运用
1．通用电气公司为什么推行6σ
通用电气公司的总裁杰克·韦尔奇对公司当时的质量改进项目并不感兴趣。他认为，质量改进项目与企业的经营目标没有太大联系，对利润、成本也没有影响，“只是一个虚假的帽子而已”。
韦尔奇在通用电气实行6σ跟拉瑞·鲍斯迪有很大关系。两人私交很好，鲍斯迪在向韦尔奇建议时称，6σ已经不是以前的质量改进项目了，它能够很好地与公司目标挂钩，而且在公司业绩方面能够得到很好的体现。1995年，杰克·韦尔奇把鲍斯迪请到了通用电气公司高层会议上做演讲，开始在通用电气公司实施6σ战略。
2．6σ在通用电气公司获得了巨大成功
通用电气公司开始实施6σ战略后，全面进行质量改进。到2000年，通过5年的实践，通用电气公司在6σ方面获得了巨大的成功，被公认为目前6σ战略实施最为成功的公司，通用电气公司也因此获得了巨大的经济收益。根据通用电气公司1998年年报财务部分显示：
◆运营收入达到1，000亿美元，增长11%。
◆盈利增长了13%，达到93亿美元。
◆每股收益增长14%，达到2．80美元。
◆运营资本回报率从1997年创纪录的7．4美元直线增长到9．2美元。
3．6σ质量体系的发展完善
6σ自诞生之日起，经过13年的摸索和完善，在以前ＴＱＣ基础上摸索出了一套创新的管理方法。它既能大大地改进质量，同时又能突出地改进公司的业绩，从而将质量和业绩联系在一起。
随着6σ运营战略在通用电气公司得到实践证明，越来越多的大公司开始实施6σ战略，这些公司包括西门子、柯达等。现在，6σ实施已经迅速地发展到了服务业，例如花旗银行和亚马逊公司等都在争先恐后地实施6σ。经过多年的发展完善，6σ质量体系现在已经形成一套非常完整、科学的体系。
【案例】
摩托罗拉公司在1998年遇到了一个非常棘手的问题：众所瞩目的Ｍａｌｃｏｌｍ  Ｂａｌｄｒｉｇｅ国家质量奖设立了，摩托罗拉成为了获得该奖的第一家大公司。这个奖的设立应部分地归功于摩托罗拉的前任总裁Ｒｏｂｅｒｔ  Ｇａｌｖｉｎ。他在1981年向全公司发出了挑战宣言，要在5年内使公司的业绩提高10倍。经过艰苦卓绝的努力，摩托罗拉的员工们最后果真成功地实现了这一目标，并赢得了大奖。但此后5年内，摩托罗拉公司不得参与该奖项的竞争。结果，虽然获得了大奖，员工们却失去了继续提高业绩的动力。
摩托罗拉公司电子事业部（ＧＥＧ）的高级工程师Ｍｉｋｅｌ  Ｈａｒｒｙ创建了一套详细的指导方针。利用它（ＧＥＧ）能很有成效地改善产品设计，降低生产时间和成本，这套方针描绘出了通向6σ的道路。Ｈａｒｒｙ对6σ的正确性深信不疑，所以他和ＧＥＧ的一群工程师齐心协力，共同验证了它的潜力。
一篇题为《在摩托罗拉内部推进6σ的战略观》的报告使他的工作登峰造极，这份报告在公司内迅速传播，最后送到Ｒｏｂｅｒｔ的面前。在摩托罗拉内部实行6σ最终促使公司从根本上扫清了质量障碍。
什么是6σ
什么是σ
1．σ的含义
对于平均和稳定，必须有一个特定的数学值来量化其稳定与否。σ就是用来量化稳定和不稳定程度的特定数学值，它本身原是统计学中误差分析的一个概念。在这里，被借用来标示质量的水平了。
σ代表的是标准偏差，σ值越小则其标示的质量水平也越稳定；反之，σ值越大，它所标示的质量水平就越不稳定。公司需要流程稳定，就应竭尽最大限度地努力把σ值变小。从统计学来说，σ值是流程的一种衡量方法，σ值的具体计算会在今后绿带和黑带课程里讲解。
每一个结果都是由一个流程所产生的。流程在不停地重复运作，但是流程的输出都会有些微小的差异，这些差异就叫波动。控制这些输出的差异，使之在一个合理的范围内变化，只有这样才能保证产品的质量。
波动也叫离散的程度。作为差异分散和集中的程度，波动是衡量流程好坏的一种标准尺度。过去都使用平均值来衡量流程的好坏，现在在此基础上加上σ来衡量离散和集中的程度。这样就能更较理想和全面地评价流程。
【案例】
在一家普通的铅笔生产企业中，每天生产几万支铅笔。其中有一个重要参数就是铅笔的直径，生产线连续运作过程中，每支铅笔的直径是不太可能完全一样的。如果规定的标准要求是两厘米，那么通过生产线生产出来的铅笔直径可能有1．98厘米、2．01厘米或者2厘米等几种不同数值的结果。材料经过同一个流程，输出的结果会有微小的差异。这原本也是在所难免的，如果铅笔直径波动在公差范围内，那么这些铅笔就是合格的，否则就是次品。对铅笔直径的控制，不是看所有产品的平均值，而是看误差的范围究竟有多大。
2．现实中的σ值
现实中的σ值也是很常见的。例如医生开处方的流程，根据美国的数据，它的σ水平一般是达不到3σ，也就是说可能会出现很多的错误，包括日期错误、药配错误等，在中国，这方面的数据不详。
在航空公司处理旅客行李的流程中，行李来得晚、损坏和丢失都属于错误，其σ水平略高于3σ。航空公司的安全记录要求比较特殊，在7σ左右。只要注意观察，现实生活中的σ值随处可见。
什么是6σ
1．6σ的含义
6σ的狭义定义是100万机会中有3．4个缺陷或99．99966%的完善。6σ作为一种商业流程，以最少的损耗和资源的投入、不断地提高客户的满意度为目标，通过设计和监控日常商业的各种活动，使得公司极大地提高其净收益。
6σ管理思想的一个重要目的是将科学的统计方法应用到模糊的质量管理中。6σ能有效地指导企业在做任何事情上都尽量地少犯错误，即小到填写订单，大到制造飞机引擎，在质量问题刚刚显示出征兆时就能及时地提醒人们去立即予以消灭。6σ提供明确的方法进行流程创新，从根本上防止了缺陷和错误的发生。
不同σ水平的公司的产品合格率对应表详见表4－1。如果一家公司可以做到5．5σ，100万次只出低于200个错误，而另一家公司的产品合格率是93%，100万次要出现6万多个错误，竞争力显然不在同一个等级水平上。所以，6σ已经成为衡量企业竞争力的一个明显的核心指标。
表4－1   不同值的合格率
ＤＰＭＯ值
合格率（%）
西格玛值
3．4
99．99966
6
230
99．977
5
6200
99．38
4
66800
93．32
3
2．6σ与全面质量管理的区别
当前的全面质量管理方法和6σ思想的主要区别在于各自所关注的中心不同。全面质量管理（ＴＱＭ）计划聚焦于与流程无关的个别环节。这样的后果是很多质量管理计划，不管他们制订得多么全面，都要费去很多年的宝贵时间来改善一个特定流程（一个流程是指生产一种产品或服务的一系列行动或步骤）中的所有环节。摩托罗拉公司的6σ设计师们关注的中心却是一个流程中所有环节的全面改进，而且效果的产生要比全面质量管理的效果产生更为迅速和有力得多。
3．我国企业的6σ之路任重道远
一家公司可能有成百上千的流程，如果每个流程都是3σ，即合格率为93%，最后产品要经过很多次返工才能出厂，这样将浪费大量成本；如果每个流程都达到6σ，整体也不一定就是6σ公司。因此，这家公司不但要关注单个流程的σ值，而且更要关注整体的σ值。
企业提升σ水平是一个长期的任务。没有哪一家公司能轻意地直接从1σ跳到6σ的，它一定是先改到两个σ，再到3σ，然后4σ、5σ，这是一个持续不断的改进过程。
σ是衡量公司竞争力的一个显明的标准。我国很多企业尚处于3σ的水准，有的甚至只有2σ的水准，而国外的跨国企业一般都在5σ以上，由此不难看出我国的很多企业与国外的跨国企业相比，在竞争力上存在着很大的差距。因此，我国企业的6σ之路任重而道远，尚需不断地努力改进。
4．σ和ＤＰＭＯ之间的关系
ＤＰＭＯ是指100万个机会里面，出现缺陷的机会是多少。这里有一个计算公式，即ＤＰＭＯ＝（总的缺陷数?机会）×一百万分之一百万。
如果ＤＰＭＯ是百万分之三点四，即达到的99．99966%的合格率，那么这就叫σ。ＤＰＭＯ与σ的对应关系如下所示：
◆1σ＝690000次失误/百万次操作
◆2σ＝308000次失误/百万次操作
◆3σ＝66800次失误/百万次操作
◆4σ＝6210次失误/百万次操作
◆5σ＝230次失误/百万次操作
◆6σ＝3．4次失误/百万次操作
【自检】
请根据你的观察，举几个现实生活中的σ值例子；并请通过充分的数据分析，指出你所在公司目前的σ水平究竟应处于哪个层次？
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【本讲小结】
本讲介绍了6σ的发展史，6σ最早起源于摩托罗拉公司，并在通用电气公司获得过最大的成功。越来越多的大公司都争先恐后地纷纷开始实施6σ战略，6σ战略的应用领域已经扩展到了服务业。经过多年的发展完善，6σ质量体系现在已经形成一套非常完整、科学的体系。
σ原是一个统计学中误差分析的概念，现在用来量化稳定和不稳定程度的值。σ值越小，它所量化的流程也越稳定；反之，σ值越大，它所量化的流程就越不稳定。公司应竭尽全力地努力降低σ值。6σ作为一种商业流程，以最少的损耗和资源投入、不断地提高客户满意度为目标，通过设计和监控日常商业的各种活动，使得公司极大地提高净收益。
第5讲  六西格玛流程改进的方法学和管理哲学
【本讲重点】
ＤＭＡＩＣ流程改进学
ＤＦＳＳ流程改进学
6σ管理哲学的特点
6σ流程改进的方法学：ＤＭＡＩＣ和ＤＦＳＳ
1．6σ如何解决管理问题
当公司在管理或流程方面遇到问题时，一般会首先分析目前的状态，找到造成问题的根本原因，然后针对原因采取最适合的相应措施来解决问题。但是在6σ中，解决管理或流程问题的方法与普通的方法有所区别。在6σ中，解决问题要经过一系列必要的程序，这些程序包括：弄清谁是客户以及客户的需求，问题到底是什么；衡量目前的状态；分析产生问题的原因；根据分析所得到的原因进行改进；加强对改进措施的控制，确保改进措施得到执行。正因为这样，6σ才能如此有效地解决流程过程中所出现的各种问题。
【案例】
通用电气公司内部流传着这样一个例子：某部门的一位职员在过道中碰到副总裁，两人开始交谈。副总裁说最近销售订单为什么总上不去，并询问这名员工有什么看法。该员工讲了自己的意见。副总裁就告诉这名员工应该如何做。但这名员工认为，根据实际情况不能按副总裁所说的去做。但由于副总裁级别高，这名员工并不敢顶撞。这时有一个黑带人员站出来说，用6σ的方法来解决，先弄清原因，再寻找解决问题的措施。这样，副总裁认识到自己犯了个错误：遇到问题时，没有弄清楚问题产生的原因就贸然地采取行动，试图通过试验的方法解决问题。这个例子说明了6σ方法与企业的一般管理方法的根本差别。
2．ＤＭＡＩＣ流程改进方法学
在6σ管理中，通过定义、测量、分析、改善和控制解决问题的方法学，被称为ＤＭＡＩＣ。在应用ＤＭＡＩＣ的过程中，利用6σ提供的统计工具定义出最重要的因素，测量现状，分析错误原因，并加以改进和控制。
过去，人们解决问题大多是依赖于自身的经验，然而6σ则用科学的方法加以解决。6σ通过数据来揭示流程内部的规律，使之上升到科学的层次。人们知道，实验可以用来揭示物质的内在规律，然后再把规律应用到实践中为人们服务。6σ用科学的分析来极有成效地代替以往常用的个人经验，揭示出了流程中的关键因素，帮助公司提高流程水平，使流程有突破性的改进。
6σ的工具并不都是6σ本身发明的，而是质量大师们多年摸索出来的成果。6σ将这些工具结合起来，形成了一套全新的系统。在这个系统中，这些工具被按照一定的思路串联起来以帮助企业解决问题，一个工具只能帮助解决一方面的问题；一整套的系统工具用来帮助解决企业的整体问题。因此，6σ是一种流程优化的方法学。
3．ＤＦＳＳ流程改进方法学
ＤＭＡＩＣ主要用在已有的流程改进之中。在已经有流程的情况下，只需应用ＤＭＡＩＣ方法定义、测量现状、分析和改进流程，并加强控制。但是，如果企业目前没有某个流程，或者开展了过去从未做过的全新业务，需要建立一个新的流程或设计一个新的产品。这时候，ＤＭＡＩＣ就不适用了。
在没有历史数据的情况下，6σ采用ＤＦＳＳ方法来设计和建立新的流程或产品。应用ＤＦＳＳ方法的五个步骤为：定义、测量、分析、设计和验证。其中，定义是指定义目标；测量是指测量客户的需求，而不再是测量过去的状态；分析是指分析找出哪些是关键点；设计是指流程设计的过程；最后通过验证来检验流程是否确实合理。
因此，6σ的两个主要的方法学是ＤＭＡＩＣ和ＤＦＳＳ。其中，ＤＭＡＩＣ方法学应用于已有的流程，ＤＦＳＳ方法学则用于建立新的流程。
图6－1   ＤＦＳＳ应用于新流程的5个步骤
6σ的管理哲学
正如全球商业人士都已强烈感受的那样，6σ已经帮助许多名列《财富》100强的公司成功地实现了令人咋舌的经济成就。但是6σ究竟是什么神奇的“魔法”呢？实际上，6σ是一种管理的哲学，或更为严格地说，6σ体现了一种管理的哲学。
1．追求卓越
可能每家公司都会提出类似这样的口号：追求卓越。但是现实中，追求卓越实施起来却很困难。在6σ管理哲学中，追求卓越不再是一句空泛的口号，而有实实在在的体现，即：100万次机会中只允许有3．4次错误。
在6σ的管理哲学中，追求卓越被越来越具体地量化了。如果100万次机会中发生错误的次数超过了3．4次，那么就达不到6σ的标准。既然达不到标准，就要进行改进，这就叫做持续不断地追求卓越。例如，公司的管理水平可以先从2σ提高到3σ，然后经过4σ、5σ，逐步提高到6σ的水准。
通过不断给企业和员工设定更高的目标，带动公司的所有成员来实现目标，进而帮助公司来实现公司的总体目标。因此，在6σ的管理哲学中，很重要的一点就是追求卓越，公司领导层和公司的全体员工都处于不停的努力之中。
2．以事实为基础的进行科学决策
6σ的管理哲学体现了科学决策是以事实为依据的。有别于其它以经验为依据的决策，6σ更愿意相信数据而不是经验。6σ相信：所有的结果都是可以测量、改善，并可以加以有效控制的。所有的输出都需要量化，产品要有衡量品质的指标，而服务质量也要按照一定的规则进行量化。
在6σ管理中，最强调的是事实。公司的高层领导即使在以往的决策中很有经验，但在6σ管理中还应以事实为依据进行决策。最能反映事实的是客户的满意度以及详实的数据。
此外，决策过程中很重要一点就是要熟悉竞争对手的情况。必须调查清楚这些事实：竞争对手有多少、竞争对手的情况如何等。杰克·韦尔奇也强调以6σ科学决策问题和全面、详细的事实的重要性。
【案例】
海尔公司的服务质量常常为人所称道。海尔公司的服务常常超过客户对它的期望，因此赢得了客户的普遍赞誉。海尔公司对服务质量的控制非常严格，为了便于对服务质量进行控制，海尔公司的策略就是将服务具体化。
海尔公司服务人员的教育素质并不是很高，但是却能严格地执行公司的规定。海尔公司规定在服务过程中，服务人员必须遵守以下规定：①按照事先约好的时间，准时达到客户的家中；②必须保持客户家中的洁净程度，服务时自带鞋套和垫单；③不允许吃客户家中的食物，甚至连水都不能喝一口；④要做好回访，询问客户对服务是否满意。通过这样的规定，将服务具体地进行量化。海尔公司找到了一系列有效的方法，根据实际数据做出决策，不断追求卓越。由于海尔公司的服务非常周到，虽然海尔的空调比其它品牌的要贵一点儿，但是客户还是愿意选择海尔公司的产品和服务。
3．强调全员参与
6σ的管理哲学强调组织内的全员参与。在过去落后的管理方法下，如果企业打算让所有人都来参与改进质量是不太现实的。质量只是质量部门的事，制造部门、销售部门以及生产部门肯定认为质量改进与自己部门无关。所以必须让企业员工接受6σ的管理哲学，对他们进行流程改进的培训，让他们认识到每个项目跟自己都是有关系的，从而自觉地参与到流程改进中来。所以说，6σ强调组织内的全员参与，6σ为企业找到了一种让大家都参与改进的方法。
4．始终以客户为导向
几乎所有的商业机构都大肆宣扬他们是以客户为中心的。但是如果没有一个测量客户满意度的度量单位系统，一家企业怎么可能诚实地说它已把客户放在了最优先的位置呢？如果公司公开表示重视却不建立评估体系，这样的组织其实对自己真正重视的东西所知甚少。
在一般企业的实际运作过程中，要真正做到一直以客户为导向是很不现实的想法，企业很难真正了解客户的需求。显然，制造部门离客户很远，不会考虑以客户为导向，服务人员、财务人员也不会考虑以客户为导向，销售人员离客户最近，但就连他们也不是客户在企业内部的代表。进行6σ改进的首要问题是要正确定义客户，了解客户的真正需求。6σ管理思想恰恰最强调一切从客户的需求出发，始终以客户为导向。
因此，6σ管理思想体现了一种管理的哲学，而并不是发明了管理的哲学。6σ崇尚追求卓越，强调以事实为依据的科学决策，围绕流程的改进，实现全员参与，始终坚持研究客户的需求，以客户为导向，提高产品和服务的质量。
6σ是企业经过十几年的不断探索总结出来的实现高质量管理理念的方法。6σ让管理从魔术到艺术，最后上升为科学的层次。6σ改变了过去那种以结果为导向的管理方式，并转变为以过程为导向的管理方式。6σ认为，有好的过程就一定会有好的结果。这一观点在霍尼威尔和通用电气等公司都得到了强有力的证实。
【自检】
某公司的主要业务是销售空调，并提供免费地为顾客上门安装服务。公司虽然在提高服务态度方面做了很大的努力，对客户点头哈腰，甚至给人点烟。但是令公司领导人员纳闷的是，客户的满意程度仍然并不是很高。经过多次的实际调查才终于找出了原因，原来，该公司的服务人员做事常常都实在太慢，而且穿的工作服也比较脏，在安装时，服务人员对客户的要求都理解不明，把握不准，这样的上门安装服务又怎能让客户感到满意呢。
按照6σ的要求，请你分析该公司的问题究竟出在什么地方？如果是你，你会有什么样的改进措施？
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【本讲小结】
6σ是一种衡量流程改进的方法学。其主要的方法学包括ＤＭＡＩＣ和ＤＦＳＳ两种。在6σ中，解决问题要经过五大步骤：①弄清谁是客户以及客户的要求，问题到底是什么；②衡量目前的状态；③分析产生问题的原因；④根据分析所得到的原因进行改进；⑤加强对改进措施的控制，确保改进措施能得到效果令人满意的很好地执行。
另外，6σ体现了管理的哲学。6σ不断追求卓越，以事实为依据，科学地作出决策，重视数据，围绕流程进行改进，实现全员参与，始终坚持研究客户的需求，以客户为导向，不断地提高产品和服务的质量。
第6讲  六西格玛与其它管理方法的区别与联系
【本讲重点】
6σ与ＢＰＲ的比较
6σ与ＥＲＰ的比较
6σ与ISO9000的比较
6σ与ＢＰＲ的比较
6σ是随着从粗放管理向精细管理转变的客观要求而产生的，并随着质量的发展而发展。6σ是一种衡量和优化业务流程的方法学，是一门新型的管理哲学。但是，6σ并不是惟一的管理策略，这种管理策略是经过通用电气、摩托罗拉和霍尼威尔等几个公司已十分成功地实践过的。
目前，中国很多企业都已经通过或正在通过ISO9000质量体系的认证，还有一些公司已经实施了ＥＲＰ或ＢＰＲ。因此，需要明确的是，6σ只是众多管理策略之一，并不是所有的公司都在实施6σ策略。
什么是ＢＰＲ
1．ＢＰＲ的产生背景
ＢＰＲ（Ｂｕｓｉｎｅｓｓ Ｐｒｏｃｅｓｓ Ｒｅｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ）指的是企业流程再造。20世纪80年代初，福特和惠普等公司开始研究ＩＴ技术在流程领域中的应用，提出了ＢＰＲ的思想。惠普公司从一家生产销售电脑和激光打印机产品的企业，逐步转变为提供服务类产品的企业。它的策略是要提供更深层次的服务，而不再只做电脑业务。
ＩＴ技术最初被应用于实现信息共享，在公司内部共享财务和人力资源等信息。在此启发下，惠普等公司开始研究ＩＴ技术能否用来改造企业业务流程。流程的变化就意味着职责有可能发生变化，部门权力可能需要重新分配。改造流程，必然要加入管理的思维，单纯从技术方面考虑已经远远不够了，而要从管理方面来考虑如何变化流程。这就是ＢＰＲ的产生背景。
2．ＢＰＲ的实施步骤
图6－1   ＢＰＲ实施的四大步骤
ＢＰＲ方法的实施具体有四大步骤：确立目标、研究现状、革新以及应用。这与ＤＭＡＩＣ项目中要求的定义目标和研究现状是类似的，但ＢＰＲ中没有分析过程，它直接跳到革新和应用的阶段。因此，ＢＰＲ的核心要点主要是推倒重建的方法学，这种方法强调在确立目标、研究现状以后，重新建立企业流程，而不考虑企业以前的状况。
应用ＢＰＲ方法时，非常鼓励创造性思维。ＢＰＲ方法并不局限于原有的条条框框之内，而是在一片空白的基础上，进行革新，设计出一个新的流程，并开始投入应用。
ＢＰＲ与6σ的比较
1．ＢＰＲ的优点和局限性
在很多企业中，现有流程往往不能满足用户的需求，甚至很多流程早已差到要废弃的地步。另外，对流程持续改进的过程中，需要衡量、分析以及重新思考等，这些都需要花费很长的时间，让很多企业急不可耐。因此，很多企业纷纷采用ＢＰＲ方法，ＢＰＲ方法特别强调ＩＴ技术，即ＥＲＰ系统。这样的企业有惠普和福特等公司。
ＢＰＲ的最大特点就是快，不用将很多的时间都用于分析。ＢＰＲ的流程不是分析得出的，而是来源于最佳实践。根据世界级公司的最佳实践，制订类似的流程和实施步骤，这样大大地节省了时间。但是任何一个方法都不可能是十全十美的，ＢＰＲ方法也有一些明显的局限性，具体体现为以下几个方面：
◆改变来自于外部的咨询师
应用ＢＰＲ的公司的改变来自于外部的咨询师。完全要根据外部咨询师的建议改变企业的某些部分。但是，来自于外部咨询师的建议，很难被企业组织心甘情愿地全面接受。因为企业毕竟会认为外部咨询师未必就是内行。
◆员工的参与少
由于改变完全依赖来自于外部咨询师的建议，因此内部人员参与很少。这不利于企业内部员工的成长。也可能导致员工们的工作积极性下降，觉得大部分事情事不关己，对企业员工的个人能力的利用不够充分。
◆缺乏衡量标准
与6σ的具体量化所不同的是，ＢＰＲ方法缺乏有效的衡量标准，过度依赖于实践经验。ＢＰＲ方法将流程重组之后，无法对流程的效果进行衡量。事实上，ＢＰＲ方法也不关心新流程的效果，因为ＢＰＲ来自于最佳实践，按照过去的经验行事。
◆容易忘记最终改进的目标
ＢＰＲ方法与ＩＴ实施联系紧密，很容易忘记最终改进的目标。企业流程再造的目的是提高业绩和效率，再造并不是目的。但是有很多公司不知不觉中将再造当成了目标。
◆缺乏持续改进的力量
ＢＰＲ方法使企业很容易缺乏持续改进的力量。因为改进由咨询师从外部发起，企业按照咨询师的意见办事，究竟为什么要这么做却毫不了解。这样的直接后果就是企业无法有足够的信心和兴趣来坚持持续地改进，往往全都半途而废。
2．ＢＰＲ与6σ的联系和区别
6σ和ＢＰＲ是两种流程改进的方法。这两种方法各有利弊和局限性，ＢＰＲ主要利用最佳的管理实践对企业进行快速的改进，是推倒重来的方式。它的局限性在于比较难于被组织所心甘情愿地全面接受。ＢＰＲ改进方法适合那些比较年轻的、还没有固定形态的企业。
6σ是流程持续改进的方法。6σ方法特别强调的是定义、测量、分析、改进和控制。它是由企业内部人员来推动完成的，需要比较长的时间。但这样的改造比较彻底，企业内部人员有机会成为流程改进方面的专家，因而有持续改进的力量。
表6－1   ＢＰＲ与6σ比较
ＢＰＲ方法
6σ方法
忽略分析
重视分析
推倒流程，重新再来
持续改进流程
缺乏衡量标准
完全量化
改变依赖于外部咨询师的建议
改变由企业内部人员来推动完成
员工参与少
全员参与
实施时间短，奏效快
实施的时间较长
适用于未定型的年轻企业
适用于定义了核心业务的企业
在实际的项目中，6σ和ＢＰＲ经常结合起来使用。ＢＰＲ强项在于快速，但ＢＰＲ的推倒重来势必会影响机构的重组。很多需要重组机构的组织，在上层实施ＢＰＲ，但在下层实施6σ，互相配套使用。如果企业的核心业务流程已经定型，6σ方法更为合适一些。
6σ与ISO9000的比较
1．什么是ISO
ISO是国际标准化组织，ISO9000是该组织制订的一个质量标准体系。所有公司的产品或服务必须满足这个标准才允许销售。这些标准包括长度、宽度、厚度以及光洁度等。ISO标准与企业的成本没有联系。
企业只有获得了ISO9000认证，顾客才能相信企业的产品质量有保证。因此，ISO标准是基于客户的立场制订的，从客户的角度来衡量企业管理产品质量和服务质量的水平。目前，我国有很多企业已经通过了ISO9000的认证。
2．6σ与ISO9000比较
6σ与ISO9000的区别在于：ISO9000是一种质量的标准体系，而6σ则是一种管理质量的方法。它们涉及的是两个不同层面的问题，6σ帮助企业提高产品质量，ISO9000则检验企业的产品是否符合标准。
ISO9000和6σ分别是质量管理方面的一个突破性的标准和方法，它们遵循共同的质量管理理念。ISO9000标准是在一定的理论基础上提出来的，强调以客户为中心、领导的作用、全员的参与、过程方法、持续改进、基于事实的决策与方法和供应商的互利关系。这些与6σ是不谋而合的。
但是6σ与ISO9000所回答的问题不同，两者的出发点也不同。一个是认证标准，质量体系的最低要求；一个是经过很多公司验证的、能非常有效地提高流程效率、提高公司收益的方法。
【自检】
请你判断下面说法的正误。
□6σ的狭义定义是100万个机会中有3．4个陷阱或99．99966%的完善。
□ＢＰＲ是指企业的流程再造。
□6σ作为一种商业流程，以最少的损耗和资源投入、不断地提高的客户满意度为目标，通过设计和监控日常商业的各种活动，使公司极大地提高净收益。
□6σ的实施步骤是确立目标、研究现状、革新以及应用。
□ＤＦＳＳ与ＤＭＡＩＣ是6σ的两种流程改进的方法。
□ＤＭＡＩＣ主要用于已有流程的改进，当企业需要建立一个新流程或设计一个新产品时，ＤＭＡＩＣ仍然适用。
□ＥＲＰ是指用信息技术对流程的改造，其目的是提高组织内部对各种资源的最佳配置。
□ISO标准是基于客户的立场制订的，从客户的角度来衡量企业管理产品质量和服务质量的管理水平。
见参考答案6－1
【本讲小结】
6σ和ＢＰＲ是两种不同的流程改进方法。ＢＰＲ主要利用最佳管理实践对企业进行快速的改进，是推倒重来的方式。
ＢＰＲ改进方法适合那些比较年轻的、还没有固定形态的企业。6σ是流程持续改进的方法。6σ方法强调定义、测量、分析、改进和控制，由企业的内部人员来完成，所需时间较长。
ＥＲＰ是指用信息技术对流程进行改造，其目的是提高组织内部对各种资源的最佳配置。ＥＰＲ是为了提高企业的运作效率和更好地满足客户的要求。ISO9000是一种质量的标准体系，是检验企业的产品是否符合标准，它与6σ遵循共同的质量管理理念。
6σ与ＥＲＰ的比较
1．什么是ＥＲＰ
所谓ＥＲＰ（Ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ  Ｒｅｓｏｕｒｃｅ  Ｐｌａｎ），就是指用信息技术对流程进行改造，其目的是提高组织内部对各种资源的最佳配置。ＥＲＰ是为了提高企业的运作效率和更好地满足客户的需求。
需要明确的是ＥＲＰ是实现目的的手段，而不是最终的目的。通过ＥＲＰ手段，达到提高流程效率的目的。此外，ＥＲＰ强调对流程的改造，ＥＲＰ本身是一种软件系统的实施方法，并不能产生流程改造的目标，也没有明确的流程改造方法。
【案例】
目前，很多公司使用ＥＲＰ系统。例如，霍尼威尔用的是ＯＲＡＣＬＥ，西门子用的是ＳＡＰ，这些都属于ＥＲＰ系统，并且很早就展开了这方面的研究。企业壮大到一定规模，就可以考虑使用ＥＲＰ系统。
成功实施ＥＲＰ的关键在于选择好时机和实施的方法。国内公司如西安杨森公司，在五年以前就决定要实施ＥＲＰ系统，后来觉得企业的流程还没有成熟到可以实施ＥＲＰ系统的程度，所以该企业集中两年时间进行流程的改造和梳理，三年以后才开始实施ＥＲＰ系统。
2．ＥＲＰ与6σ的关系
ＥＲＰ系统是一个软件系统，可以认为ＥＲＰ是6σ改造项目的一个子系统。实施ＥＲＰ首先要研究清楚所要改进的流程，如果流程中有需要用软件系统的地方就可以使用ＥＲＰ代替，值得注意的是并不是所有地方都需要ＥＲＰ代替。
所以说，6σ是一种方法，而ＥＲＰ则是一种手段。手段是为流程服务的，6σ为ＥＲＰ的实施提供了极好的前提和目标，但并不是所有的6σ项目都依赖ＥＲＰ和其它形式的ＩＴ系统来实现流程的改善。因此，任何时候都要记住ＥＲＰ系统只是一个手段，而不应该是目的。
第7讲  实施战略的制定
【本讲重点】
实施战略的步骤
几种推行战略的比较
实施收益的比较
实施战略的步骤
6σ战略能卓有成效地帮助公司降低成本、提高效率和改善业绩，能让客户对公司的产品或服务更加满意。但是6σ战略的实施并不是件简单轻松的事情。从1987年～2000年，跨国公司摸索了13年才终于做成了比较系统化的6σ战略，其中充满了经验和教训。因此，实施6σ战略是一个复杂、系统和长期的工程。
为了达到6σ要求的水准，企业必须确定如何关注和实施6σ革新战略，只有这样，核心业务和战略中的问题才能得到解决。根据跨国公司的经验，具体实施6σ战略需要经历四大步骤：评估、建立公司的实施战略、知识转移和过渡。其过程如图7－1所示。
图7－1   6σ实施步骤分解
1．评估
评估是公司组织实施6σ战略的第一个步骤。在这一阶段，主要评估组织的准备和资源配置的状况。应该考察目前的组织中是否已经存在一些改进的方法和系统，组织的人员素质如何，以及今后公司业务目标和发展方向等。
通用电气公司在实施6σ前，首先研究确定了公司的核心业务。通用电气公司一旦并购某家企业，首先就是分析这家企业的目前水平，评估该企业的核心竞争力，并且准备了足够的资源来使这家企业能顺利地实施6σ战略。
2．建立战略
对企业情况做出评估后，便着手建立总体6σ实施战略。对于一家集团公司来说，由于有很多分公司。建立总体实施战略时，首先要考虑从哪一部分开始实施，从哪一位客户的要求开始改进。战略计划应该详细的指明变革的方向和目标，并明确规定何时能够完成整个战略的实施。
3．知识转移
实施6σ战略，开始只是公司领导者的思想，要在整个公司内加以推广，让所有的员工都承认、接受这种思想，这样才能尽可能地消除阻力，使战略能够得到具体落实。
此外，仅靠领导者个人的方法和知识显然是远远不够的。公司必须为战略实施培养骨干力量，也就是培养大量的黑带大师、黑带和绿带人员。公司提供足够的资源，通过培训的方式向这些人员灌输相应的思想和知识，由这些人员来逐步带动整个公司的员工都参与到6σ战略的实施之中。
4．过渡
具体实施6σ战略的最后一个阶段是过渡阶段。在过渡阶段，公司开始从个别的6σ流程改造项目过渡成为6σ的行为、规范和文化。从个别的6σ项目做起，扩大到上百，甚至上千个6σ项目。在这个阶段，所有的正式员工都必须是绿带，因为公司的文化就是6σ文化，6σ就是企业组织的ＤＮＡ，所有的语言、行为都要按照6σ的方式来进行。
经过过渡阶段之后，公司就成为6σ水平的公司，并将具有6σ公司所特有的企业文化特征：追求卓越，持续不断地改进，具有强烈的创新精神，对所有现实保持怀疑和不满意的态度，具有强烈的危机感和竞争意识。
需要注意的是，现实中存在对实施6σ的错误理解：培养几个骨干人员来带头示范并进行广泛地宣传，就可以在公司内深入一步地全面推行6σ了。
实施6σ的前提，是公司已经有了实行的总体战略。如果没有总体战略，仅靠训练几名黑带或者绿带，是无法实现过渡阶段的。在没有评估总体战略的情况下，就开始进行流程的改进，一定会导致很高的失败率，或者仅在局部有小小的改善。
【案例】
6σ在通用电气公司的实践
众所周知，通用电气公司是实施6σ战略最为成功的一家公司。在刚开始时，杰克·韦尔奇并没有贸然地下决心实施6σ战略。当时，通用电气公司首先确定了核心的和新的业务，将过去所从事的微波炉、电话和冰箱全部卖掉。公司的核心业务有发动机、塑料、工业自动控制以及金融服务，甚至包括广播电台。核心业务确定以后，杰克·韦尔奇经过考虑：通用电气公司要想再进一步发展，必然要提高公司整体的运营效率，每一个业务单元的效率也都有待提高。在这种情况下，通用电气公司急需一个有效的方法来帮助公司提高效率。此外，杰克·韦尔奇最看中的并不是上百亿美元的节省或者效益，而是培养领导。通用电气公司历来在培养领导方面具有很强的优势，很多跨国公司的总裁都来自于通用电气公司。杰克·韦尔奇希望找到一种方法来培养新世纪公司的领导。
杰克·韦尔奇认为，21世纪公司的领导人应该具备以下的基本素质：
必须具备科学决策的思维方式和解决问题的方法。杰克·韦尔奇认为，6σ方法可以有效地帮他培养21世纪的领导，进而改变整个组织的ＤＮＡ。
基于这样的认识，杰克·韦尔奇首先评估了6σ战略的实施过程，评估了通用电气公司当前处于何种阶段。在了解公司背景的前提下，他制订了强大的战略：在整个通用电气公司内全面地推行6σ，并且特别强调要保证所有地方都要推行6σ。
与摩托罗拉公司只在其制造业部门推行6σ不同的是，杰克·韦尔奇在通用电气公司的非制造业部门也全面地推行6σ，包括通用电气公司最大的财务公司，以及它的广播公司。在杰克·韦尔奇看来，6σ是通用电气公司的核心战略，是通用电气公司的价值观，并且在公司内部形成了一种科学决策的企业文化。
杰克·韦尔奇坚持通过管理来实现企业的核心竞争力，每个单元都要推行6σ战略，并且由杰克·韦尔奇亲自负责。杰克·韦尔奇强调实施过程中资源的同步性。因为在跨国企业常常存在这样的弊端，即资源不同步，美国的资源好一些，欧洲的差一些，亚太地区的更加差一些。他为各企业配备很强的资源，以保证在全球范围内同时实施6σ的战略。
图7－3   通用电气公司实施6σ的结果：资金周转次数
三种常见的实施战略
1：做整个公司的战略
它的特点是做全工全员的培训，是公司的核心战略，而且优势是公司用一种语言，高认知度统一的方法；
它的劣势是投资大，你要大批的培训，然后有可能产生一种形式主义。通用电器的韦尔奇就说：“口号是需要的，但需要严格的监控和衡量效果。
2：从制造业或制造部门开始
它的特点是工程师接受培训只在制造领域；
它的优势是重点集中，工具多为制造业，而且工程师理解这方面的语言比较容易；
它的缺点是整个组织缺乏共同的语言，缺乏管理层的认同，很难应用于非制造业的流程；
根据企业的实际情况而定，制造业能否给企业带来巨大利益。
3：只改变六西格玛的个别项目
它的特点是个别项目优势灵活，投入少；
它的劣势是收益有限，改进停留在工具应用层面。
这三种战略根据你企业的不同情况逐步的选择，每个战略都有它的优势和劣势。
常见的推行战略及实施收益的比较
目前在企业内部实施6σ的跨国公司有很多，但是可能没有另外的哪家公司能像通用电气公司那样广泛而彻底地贯彻实施6σ。实际上，6σ战略的具体实施是根据不同企业的具体特点来决定的。这些不同的实施战略通常分为：全组织实施、在制造部门实施以及在个别项目中实施。这几种实施策略并没有绝对的好坏之分，每一个战略都有它的优势和劣势。它与公
司的具体业务和特点密切相关。当然，不同的实施战略所带来的实施收益也有所不同。
1．全组织实施战略和收益
所谓的全组织实施，就是指像霍尼威尔和通用电气等公司那样，将6σ战略作为公司的整体战略。它的特点是全员参与。全员培训是公司的核心战略。全组织实施的优势在于公司用同一种语言——σ语言，高度认知统一的方法。在全组织实施6σ的公司，进行数据分析时都会按ＤＭＡＩＣ的思路进行分析。
全组织实施的劣势是投资巨大，公司需要对大批员工进行专业培训。此外，有可能产生形式主义，出现口号满天飞的现象。在通用电气公司，杰克·韦尔奇过去认为“改变质量”是一种虚的口号。后来，他觉得口号还是需要的，但一定要加以严格监控和要衡量效果。
2．制造部门实施战略和收益
在很多制造业占很大比重的公司，6σ战略的实施是从制造部门开始的。制造部门实施战略的特点是工程师接受培训，只在制造领域实施6σ，其它部门不涉及变革。这种实施类型在制造业企业内较为常见，摩托罗拉公司就属于这一类型。
只在制造领域实施6σ战略的优势是：重点集中，工具多为制造业，而且工程师理解这方面的语言比较容易。但是它的最大缺点是：整个组织却缺乏共同语言。因为只有制造部门懂得6σ语言，其它部门如销售部门和服务部门则不清楚什么是6σ。这样，缺乏管理层的认同，很难应用于非制造业的流程。
只在制造部门实施6σ并不一定比全组织内实施6σ差。有的公司的制造业就是其核心业务，在制造业有比较好的基础，希望在制造流程中有突破性的改进，提高制造部门的效率。因此，企业在选择实施策略时，首先对企业应该有准确的定位。
3．个别项目实施战略和收益
在有些企业中，并没有把6σ当作其运营的核心战略，只是做个别的6σ项目，用6σ的方法改进一个生产线或流程，其余的都不作改动。这种实施类型被称为个别项目实施6σ的方案。
这种推行战略的特点是只做个别6σ项目，优势在于灵活，投入少。不考虑组织变革和战略层次的东西，只需学习6σ的工具，改变个别流程。它的劣势是收益有限，改进只停留在工具应用表层，只能在改进的流程中获取收益，对公司的总体目标和总体业绩却影响不大。
表7－1   不同的推行战略特点及收益比较
推行战略
变革范围
战略
企业文化
收益
全组织地实施
整个公司
核心战略
6σ文化
投资大，收益大
制造部门实施
局限于制造部门
非核心战略
不改变
在制造部门收益明显
个别项目实施
仅改变个别流程
不涉及战略
不改变
收益不大，无法影响公司总体业绩
【案例】
目前实施6σ战略最著名的三家公司分别是摩托罗拉、霍尼威尔和通用电气。摩托罗拉从1987年开始实施6σ，主要目的是降低劣质产品的质量成本，提高其利润，在制造领域范围内全员培训，黑带和绿带是公司的质量战略，推动部门是质量部门，其目的为了实现公司的质量目标。
霍尼威尔公司实施6σ的目的是提高生产力，改变企业文化。变革范围为所有的领域，包括人力资源和财务部门等。全员培训黑带、绿带，公司的核心战略是领导推动，与公司运营目标密切相关，而不再是质量目标。
通用电气公司实施6σ的目的是改变公司的企业文化，改变员工的ＤＮＡ，实施范围是所有领域。全员培训公司的所有员工，其核心战略是最高管理者推动，同公司运营目标密切相关；另一个目标是培养领导。
由于公司的目的不同，实施的战略不同，产生的结果也会不同。根据一般的统计，如果公司是3σ水平，低质量成本和劣质质量成本占销售收入的15%；如果公司是6σ水平，低质量成本和劣质质量成本占销售收入的5%，另外10%转化为纯利润。
摩托罗拉公司的实施结果是：1987～1994年降低制造成本14亿美元，提高制造生产力为126%；霍尼威尔公司的实施结果为降低成本14亿美元，销售收入以14%的速度递增，每股价格增长520%，降低新产品开发周期为16%，减少收款周期为24%；通用电气公司实施的结果是：1990年的盈利利润是12%，1998年是16．7%，实现销售收入1300亿美元，另外，资金周转次数从1995年的5．6次提高到了9．8次。
通用电气公司的实施投资与收益相比较，1996年投资2亿美元用于6σ项目，回收1．7亿；2000年投资6亿美元，回收30亿美元。第一年亏损，从2000年开始，回报率达到400%以上。
【自检】
根据6σ在摩托罗拉、霍尼威尔和通用电气这三家公司的实施案例，你认为这三家公司的6σ推行战略有何不同，并比较不同的推行战略对公司收益的影响。请制订你所在公司的6σ推行战略。
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【本讲小结】
6σ战略能卓有成效地帮助公司降低成本、提高效率和改善业绩，能让客户对公司的产品或服务更加满意。但是6σ战略的实施是一个复杂、系统和长期的工程。战略实施的四大步骤为：评估、制订总的实施战略、知识转移和过渡。这四个步骤都是必要的，缺一不可。
针对不同企业的不同状况和特点，本讲介绍了三种主要的推行策略：全组织实施、制造部门实施和个别项目的实施。
这三种不同的推行方式没有绝对的好坏之分，各有其优点和缺点。另外，不同的推行策略所带来的公司收益是不同的。
一般来说，如果投入越大，变革越彻底，所产生的收益也相应的就越大。
第8讲  六西格玛在人力资源方面的准备
【本讲重点】
6σ的推行领导
黑带和黑带项目
绿带和绿带项目
6σ的参与者
6σ战略实施过程的参与者包括客户、绿带、黑带、黑带大师和倡导者。这种倒金字塔的人员结构如图8－1所示，处于上部的是客户，处于底部的是6σ战略的倡导者，即执行领导。
1．公司外部的参与者：客户
6σ质量标准是围绕客户建立起来的，每件事情都是由客户开始，并由其终止。客户定义了质量和期望。客户期望成效、可靠、廉价、及时分送、服务和精确的处理程序等等。客户期望优质，并努力地实现自己的期望。客户决定了满意度和价值。
客户就是公司实施6σ战略的原因。但是客户不仅仅只希望道听途说公司已经实施了6σ战略，他们还想亲眼看到和感受到公司全面地实施6σ的丰硕成果。专门为6σ战略培训员工是公司仅有的一条能让客户满意的途径。
2．公司内部的参与者：推行领导和黑带等
6σ的真正实施要靠公司内部的参与者来完成。6σ需要支柱，这个倒金字塔就是强有力的示范。在这个支柱中，大部分的要素在公司内部。从这个三角形产生的倒转关系对于6σ渗透到一个组织的方式具有很强的借鉴意义。在金字塔的底层，是6σ的倡导者或推行领导，起支持和平衡结构的作用。虽然数量很少，但是他们的内部意图和决策的权责都为成功打下了十分坚实的基础。没有领导，6σ就没有来自高层、中层的管理支持。这种支持在一个环节被破坏，倒三角结构就会倒塌，6σ也就会失败。
图8－1   6σ战略实施的人员投入
在推行领导之下，是黑带大师和黑带等，他们是战略的具体执行者和实施者。其中，黑带大师指导黑带和绿带，协助执行领导确认项目的提升。黑带承担了顾问、教学、培训和传授等方面的任务。黑带以下为绿带。6σ在公司内部的参与者，包括执行领导、黑带大师、黑带和绿带，这些角色的具体分析将在后面的章节再做详细地展开。
推行领导和黑带大师
1．推行领导
推行领导是6σ战略的倡导者，为整个6σ战略的实施负责。他们从管理的角度理解6σ的内在哲学、原理和实践，同时他们也懂得有效地交流技巧。推行领导是使策略运转和支持整个三角形的关键力量。
推行领导的主要任务是提供资源、方向，帮助解决各项目中之间所遇到的资源和协调方面的问题。他们打破了公司的文化障碍，建立了支持系统，确保了资金资源，确认项目的提高，建立运营理念，建立跨功能的6σ发展计划，是黑带大师和黑带管理层次的领导。
2．黑带大师
黑带大师、黑带和绿带的名称起源于跆拳道：有一点儿功夫的人被称为绿带；功夫精进并能带领绿带在公司很好地推行6σ战略的公司成员称为黑带；功夫非常精进、能够教授黑带的公司高层人员则被称为黑带大师。
在6σ战略中，黑带大师是全日、全职的专家，他是黑带的老师，负责教练和评审黑带。黑带大师教给黑带流程改进方面的知识。黑带大师要把他们100%的时间都投入到6σ项目中，协助确认项目的提升。他们组织人员、设计跨功能试验，协调计划、会议和培训，收集和组织信息。他们协助6σ融入到组织文化中，让所有的员工共同用6σ的理念思考各种问题。
对于6σ的培训来说，黑带大师一般要经过200小时的专职培训；黑带要经过160小时的专职培训；绿带需要40小时的专职培训。只有经过培训，才能保证他们真正掌握6σ的实施方法和所有工具。
黑带人员和绿带人员
黑带和绿带的划分
1．黑带
黑带一般作为改进项目组的领导，接受过全面、系统的使用ＤＭＡＩＣ方法的培训，掌握统计学中的基本工具。虽然6σ方法能把个体培训成为黑带大师、黑带或绿带，但是实行革新战略主要依赖黑带。
黑带在黑带大师的带领下工作，并把6σ革新战略的工具和知识都充分运用到具体的项目中。与推行领导不同，黑带应全力指出如何去做。黑带要在统计学和解决难题的技术方面接受高强度的训练，并且每年要训练100名绿带，尽管很少培养他们与人沟通的技巧，但是黑带通常被看成是领导，必须掌握管理和技术等两方面的知识。黑带的具体任务如表8－1所示。
表8－1   黑带的任务
顾问
为本地组织现场建立6σ网络
教学
对本地员工进行正常的新战略、新工具等方面的培训
培训
对本地员工进行一对一地教学
传授
通过培训、专题讨论会、案例研究、本地座谈会等各种方式来传授新战略、新工具
发现
为6σ战略和工具在企业内部寻找应用的机会
确认
通过与其它组织的合作来确定重要或虚假的商务机会
影响
推销6σ战略和工具
2．绿带
绿带是6σ一般项目组的成员，他接受全面的ＤＭＡＩＣ培训，一般是一周的培训。绿带掌握的工具比黑带要少，在流程改进方面的能力比黑带相对地要弱一些。他们的责任小，主要精力都放在与其日常工作相关的项目上面。
绿带有两个任务：有效的应用技术和在各自的领域负责小规模的改善项目。在协助黑带项目工作上，绿带能在收集数据和试验等方面做很多工作，当他们非常熟练时，就可以帮助黑带来大大提高黑带的效率。绿带获得了实际应用6σ工具的知识，可以帮助赢得和确认6σ的收益。
表8－2  黑带和绿带比较
黑带
绿带
资格
技工文凭，黑带可以是工程师、5年或5年以上的现今主管，掌握基本统计工具
技工和技术技工文凭。他们现有的价值与需解决的难题相关，熟悉基本的统计工具
能力
较强
相对较弱
培训
160个小时
40个小时，大约维持一周
培训员工人数
100名员工中选一个黑带每100，000名员工中需1，000个黑带
每20名员工中需一个绿带
选择合格的黑带
1．合格黑带的选择
黑带的工作是要领导一个团队改进流程，团队的人员可能来自不同的部门。另外，黑带还要承担教授绿带的任务，激励团队成员取得进步。因此，黑带必须从平常工作表现好、业务能力强的员工里中挑选。
确认和选择黑带是一个富有挑战性的过程。比较好的黑带候选人一般能理解6σ潜力。相当一部分人承受不了黑带所必需的紧张程度。实际上，很多企业在推行6σ时力度不够，有些企业的各部门因本位主义思想做怪，将自己最好的人才藏起来了，这一点必须引起企业的高度重视。
2．正确理解黑带学员与黑带
一名员工经过培训以后，并不一定就能成为一名合格的黑带。在培训过程中，学习相关的统计工具，并需要在实践的改进项目中进行实际使用，否则很容易忘记。只有在长期的实际项目改进过程中，能熟练地应用这些统计工具，才是一名合格的黑带。
准确地说，参加黑带培训的员工应被称为黑带学员。黑带学员只有经过不断地努力才可能成为真正的黑带。在跨国公司，黑带学员一般至少要做两个黑带项目，而且只有完成目标，才能被认可为合格的黑带。
3．黑带可以全职或兼职
黑带大师必须是全职的专家，但是黑带人员可以是全职的，也可以是兼职的。实际上，有些公司的专职黑带不再从事他过去的本职工作，而去领导项目改进；所谓的兼职黑带，指的是黑带人员在做本职工作的同时，又要完成项目的改进。
霍尼威尔和摩托罗拉等公司的实力雄厚，黑带人员一般是专职的，因为这样，黑带人员的精力可集中在改变企业的ＤＮＡ上；有些公司根据资源状况的不同，黑带是兼职的，因为这些公司实施6σ的力度没有通用电气公司那么大，其主要目的可能是为了提高一部分效益及为其它变革服务，而不是为了改变企业的ＤＮＡ。
【自检】
请你判断下列说法的正误。
□黑带大师是全日的专家，充当黑带的老师、教练、评审和个人辅导。
□黑带大师是具有威望的高层领导者。
□推行领导为在部门或组织6σ的实施成功负责。
□黑带要接受160个小时的培训，绿带要接受40个小时的培训。
□50名员工中选一个黑带，20名员工中选一个绿带。
□绿带是6σ项目组的领导，接受了全面的ＤＭＡＩＣ培训。
□黑带是6σ项目组的领导，接受了全面的ＤＭＡＩＣ培训，全日制。
见参考答案8－1
黑带项目和绿带项目
1．黑带项目和绿带项目的概念
一般来说，绿带项目由绿带人员来完成。绿带项目一般来说大多周期比较短，收益比较小，三到四个月就可以完成项目，并且跨部门的情况较少。按照跨国公司的执行标准，绿带项目一般要求得到30～40万元人民币的回报。
黑带人员通常领导或直接完成黑带项目。黑带项目周期比较长，有可能要半年，但是收益很大，需要跨部门、多个小组来协同完成。一般来说，收益至少要在100万元人民币以上的项目才算是黑带项目。黑带项目投资较大，要求的收益自然也比较高。
【案例】
李先生是某公司的销售主管。根据公司的总目标，李先生主管的销售部门的收入要比2002年提高30%，但销售费用的比例不变，这是公司要求实现的。作为一名黑带人员，通过分析研究，李先生认为，销售流程中的关键影响因素是销售人员的个人能力、竞争对手的信息、产品和销售策略。李先生找到这些影响流程的关键因素后，对症下药，终于成功地实现了项目目标。这个黑带项目帮助公司提高了销售业绩和销售能力。
王先生是某公司的黑带大师。根据公司降低成本的总目标，王先生负责一个黑带项目，帮助公司降低采购成本150万元。在供应商不同意压价的情况下怎样降低采购成本呢？这个黑带项目实际上研究的是影响采购价格的因素。最后，王先生与他的供应商联合起来做此项目，帮助供应商改进质量，降低了供应商的成本。这样，既保证了供应商的利润，也保证了本公司的利润，成功地实现了双赢。
服务型行业中的黑带项目
服务型与制造型的行业存在着很大的区别。服务和制造的产品相比，服务质量的量化存在着比较大的困难。服务产品有些是无形的，确实难以量化。例如我觉得这家餐馆不错，这只是一种感觉，是无形的。此外，服务产品不能通过重复的经验来把握质量，服务产品很多是一次经历，对服务质量的评价与不同人的期望也有很大关系。
因此，服务型行业中的黑带项目主要研究的是如何提高服务质量。为了有效地提高服务质量，必须将服务产品用一系列的指标来量化。这些指标包括所能提供服务的能力、尊重与礼貌的态度、服务设施和诚信度等多方面。只有按照这些指标，严格地控制服务的流程，才能保证服务质量，从而使客户感到满意。
【本讲小结】
本讲讲解了6σ战略实施过程的参与者和6σ的实施项目。公司为实施6σ战略，需要提供必要的人力资源支持，包括训练绿带、黑带、黑带大师和推行领导等。这些人员的结构是倒金字塔型的结构。推行领导是6σ战略的倡导者，为整个6σ战略的实施负责。黑带大师负责培训黑带人员，而黑带则负责培训绿带人员。
根据周期、投资和跨部门协作情况的不同，6σ的实施项目可以分为黑带和绿带的项目。黑带和绿带的项目有利于帮助公司卓有成效地提高销售能力、降低成本和提高服务质量等。
第9讲  实施六西格玛战略的关键因素
【本讲重点】
领导在6σ推动中的作用
6σ推动中的资源投入
对中国企业实施6σ的建议
企业如何成功地实施6σ
推行6σ的困难
实施6σ战略无疑会为公司提高生产力、改善效益等方面带来积极影响。但是，很多公司虽然有对实施6σ的狂热，却不知道该究竟如何推行6σ。出于对6σ的一知半解，使得在推行6σ战略的过程中遇到了很多困难。这些问题主要包括以下几个方面：
在企业内部具体实施6σ的过程中，经常遇到类似的问题：对目前企业自身的状况评估不够、对6σ的一知半解以及无人为具体实施负责等。在实施6σ前，首先要注意考察、评估本企业的具体情况，只有符合一定条件的企业才能比较成功地推行6σ战略。其次，在选择黑带项目参与人员时，应保证所有的人员同时、及时地参与这个项目。
企业在实施6σ的过程中，不可避免地会遇到各种各样的问题。关键是要找到这些问题产生的根源，并采取有效的解决方法，才能较好地克服所遇到的困难，保证6σ战略的成功实施。
【案例】
胡先生在霍尼威尔公司任职时，公司已开始实施6σ战略。霍尼威尔公司在美国实施6σ战略比较成功，但是在亚太地区实施6σ却未见非常成功。胡先生受公司委派，在亚太地区包括中国在内，实施6σ的战略。
胡先生当时并不清楚究竟什么是6σ，回来后首先参加了黑带的培训，了解6σ的大致框架。培训以后，开始带着小组成员做黑带项目。但是在刚开始时却遇到了重重的困难。胡先生发现，实施的过程中，资源根本不够。无论到哪个部门去找谁，都很难能找到，甚至就连自己的小组人员也经常要出差。
五六个月后，胡先生经过艰苦的努力，克服了一个又一个困难，终于完成了项目，对6σ也有了较多的认识和理解。但是他发现，其他人甚至也包括自己的小组成员，根本还不知道6σ是怎么回事。胡先生这才意识到自己当初没有慎重地挑选合适的人员，而且公司的上层人员对此所负责的程度也不够。
所有的公司一定都要实施6σ吗
6σ是经过实践证明的行之有效的质量保证体系，它只是众多方法中的一种，并不是所有的企业都必须要实施6σ战略。企业在实施6σ项目前，应该对6σ有较为深入的理解。
1．6σ只是一种侧重运营的策略
6σ战略只是为改善流程所做的众多实施举措之一，不是所有的策略都是6σ，因此肯定不是所有的公司都要实施6σ。这种方法只是被许多公司验证过的、可行的一种办法，是一种帮助公司提高运营效率的方法。
如果企业内部组织中已经存在一个非常良好的改进体系，整个企业都在持续不断的改进，并有很好的成效，在这种情况下要实施6σ战略，必须首先考虑6σ是否能够和有必要取代原有体系，如果没有十足的把握，使用原有体系就可以了。
2．6σ是一种数字化的科学决策
6σ是数字化的科学决策。企业在实施之前，必须先进行自我检查、分析企业的文化是否会与6σ战略存在很大的冲突。一个由个人说了算的公司显然与6σ战略的精神相违背。因为在6σ公司中，谁说了也不算，而是按照事实进行决策。
实施6σ战略，企业的现有价值观或者所要追求的价值观必须与6σ的价值观相匹配，企业必须始终追求卓越，否则就失去了进一步改进的动力。追求卓越的形式包括：效率要提高，成本要下降，利润要增长。企业时刻处于完全竞争而不是垄断的市场。
3．实施6σ要求企业是学习型的组织
6σ战略适合于学习型组织的企业，企业要允许员工在失败中学习。6σ并不能一推行就立即给企业带来几千万美元的收益，企业的着眼点应放在让员工学习上。通过培养一部分员工，进而带动其他人，让企业提升到另一个层次。效益的体现总有一定的滞后期。通用电气公司在实施6σ的一年以后才开始逐渐地显露出效果。
企业实施6σ，并不是为了学习国际上的先进管理经验，而是为了帮助公司实现目标或帮助公司实现变革。如果没有对企业进行变革的计划，就应慎重地考虑是否有必要在内部再生硬地推行6σ战略。
6σ实施成功的三个关键因素
1．领导的作用
必须有人在6σ推行中承担领导作用，并明确地对6σ战略实施的成败负责。有效的领导是成功地实施6σ战略的关键因素之一。6σ只是企业推动变革、实现既定目标的战略和方法。如果这个企业的领导认为他不想推动这场变革，那么就不难理解实施6σ战略过程所必然遇到的巨大阻力。
领导对6σ实施的推动，并不仅仅是开会动员全体员工重视质量，单纯要求全体员工的配合。很多领导推行6σ以后，相当长的一段时间内再也不过问此项目的执行情况，那么执行的效果必然很差。领导除了思想上的重视之外，还需要有实际的行动。
领导的推动始终是最为直接、根本的关键因素。领导的参与才能帮助推动6σ的实施；领导是实施变革成败的直接承担者，必须为革新的成败负责。例如在通用电气公司推行的成败要由杰克·韦尔奇先生具体负责，而在霍尼威尔公司推行的责任，则由霍尼威尔的总裁来承担。
2．严谨的方法
保证6σ成功实施的第二个关键因素是严谨的方法。为了更好地实现目标，项目的选择必须采用严谨的方法。企业必须考虑的问题包括：这个项目究竟是不是6σ项目？项目究竟能给企业带来多少的收益？这个项目真的有必要实施吗？
企业在项目立项时就应同时还有一个具体的量化标准。企业所要解决的问题包括主要和次要的问题，只有影响目标实现的主要问题才是企业应该最为重点关注的。对实现目标的影响不是很大，或根本没有明显收益的项目，企业就不做。
因此，严谨的方法要在初期就应同时形成。“差不多”之类的想法是大错特错的，这种做法往往造成最后无法取得项目成果，而且只能白白浪费宝贵的时间。缺乏严谨的方法，往往势必只能造成企业在时间、人力和物力资源等各个方面的徒劳无能的巨大浪费。
3．资源的投入
只有投入，才会有产出。另一个确保6σ实施成功的关键因素就是资源的投入。在6σ中，很重要的一部分是对员工进行培训，然后让他们将时间花在具体项目上。培训和项目的实施过程，都需要企业资源的投入，这些资源包括培训黑带大师、黑带、绿带以及一些外部的资源等。很多公司投入了不少资源用于培训，却舍不得追加投入资源。很多情况下只需再多一点儿资源，企业就能得到很好的收益。例如，已成功地培养了若干黑带回到企业，然而所有的高层领导都不知道，留着也没任用这些经过培训的黑带。这是很可惜的。
此外，在黑带资源投入方面需要强调的是应投入比较优秀的人才。因为6σ战略的实施，都是量化的指标，要求有财务的收益，所以人员选择不好，是很难奏效的。6σ与以前改进方法相比，最本质的区别是要求业务目标的真正提高。目标是要靠人来实现的，人力资源的投入尤其非常重要。
图9－1  6σ实施成功的关键影响因素
【案例】
某公司上层领导做出决策，打算在公司内部推行6σ战略。公司希望通过推行6σ来降低公司的成本，提高公司的收益。公司中层和基层人员表面上对上层的决策响应很热烈，但暗地里却是考虑如何应付了事。在实现改进目标的过程中，中层或下层的管理者由于担心项目不能保证完成，因此对公司内存在的比较严重的问题，或亟待解决的棘手问题，纷纷采取回避的态度。为了逃避失败的责任，他们找一些比较简单的或已经有简单措施的项目或一些无关痛痒的项目来做。结果，令人瞠目结舌的事是有人挑选的项目竟然是办公室节约用电。6σ项目的不正确选择，使得这家公司6σ战略的推行，纯粹成了一场闹剧。
【自检】
阅读上面的案例，请根据影响6σ成功实施的关键因素的观点，分析该公司推行6σ战略过程中所存在的问题，究竟是什么原因导致了这家公司6σ战略推行的失败？在实践中，你有何心得？
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6σ公司的企业文化
1．追求卓越，不断进取
公司一旦成为6σ公司，将形成一种企业文化：追求卓越，不断进取。在6σ的实施中，追求卓越的公司不仅决策者有领导才能，而且各个层次的人员都有领导才能。公司员工不仅仅按照工作描述进行工作，还能给自己一个目标，能带动一个团队来实现目标，进而帮助公司来实现目标。6σ公司的员工们能够根据客户的需要，用自己的方法改进工作，达到客户的目标，这与普通公司相比，明显地有很大的区别。
2．首创精神，行为无边界
作为一家6σ公司，要求企业的一般员工都有巨大的首创精神。这种首创精神包括：员工能对事情负责，并且对事情敢负责。只有这样，才有可能做到不断地改进，取得持续不断的进步。
6σ实施过程中行为无边界。在流程中，重视客户的需求，关注供应商，注意流程中的步骤。所做事情的目的都是为了满足客户的需求，产生效益，有效地打破企业各部门之间的边界。
3．怀疑态度，居安思危
在6σ公司中，永远对现状持有怀疑的态度，对现状永远不满足，因为目标还没有达到完美。只有居安思危的公司才有进一步发展的动力。例如，通用电气公司被《财富》杂志评为最受崇敬的公司，韦尔奇已经被美国称为管理学的世界泰斗，通用电气公司应该有足够的资本自豪了。但是在通用电气公司内部却是这样的景象：人人还都觉得公司需要进一步改进，不改进就会落后；明年还要两位数的增长，目标永远实现不完。
我国的民营企业在这一点上与跨国企业有很大的差距。有些民营企业一旦站住脚了，就开始沉迷于企业成功的历史，对外部的竞争和企业存在的危机视而不见。因此，民营企业有必要学习国外企业的怀疑态度，居安思危，促进企业的长期进步。
对民营企业实施6σ的建议
1．民营企业的特点
在中国，民营企业近几年的增长非常迅猛，很多民营企业从几十人发展到几千人，在短短的几年时间内，销售收入从几百万元增长到几亿元乃至十几亿元。民营企业具有很多优点，包括：所有权非常清晰，一个或几个老板所有；企业目的非常直接、单纯，就是为了降低成本，提高质量，增加利润；企业决策非常迅速、果断，上层的决策很快能得到基层的贯彻实施。
但是，民营企业也存在很大的缺点，大多民营企业还带有典型的粗放管理特征：快速成长，但是管理经验严重不足，经验积累浅薄。民营企业亟需一种方法来帮助提高运营效率，持续贯彻既定的战略。因此，民营企业客观上存在着对6σ战略的需求。
2．对民营企业的建议
在当前中国企业的管理水平普遍不高的情况下，6σ战略是否适合于在中国企业尤其是民营企业内推行，是一个很有现实意义的课题。根据对国外企业成功经验的分析，结合中国民营企业的特点，针对民营企业推行6σ战略的问题，提出以下建议：
◆谋求蛙跳式的发展
民营企业的发展并不一定要走国外企业发展的老路。国外企业也是在未知的情况下，花了相当长的时间不断摸索，才逐渐总结出一套行之有效的管理方法。民营企业的发展，应借鉴国外企业发展的经验和教训，谋求蛙跳式的发展。这样，就有可能缩短民营企业发展的时间，缩短民营企业与国外企业之间的差距。
◆善于吸收先进思想
中国的民营企业要善于学习，将企业建设成一个学习型的组织。中国的传统思想，如孙子兵法、儒家哲学等，都可以被用于企业的发展中。很多美国公司，例如通用电气公司，非常善于吸收别的国家和地区的文化，只要是好的，就积极地拿过来使用。作为中国的企业也应该这样，要有学习的行为和博大胸怀，敢于接纳一些西方的科学管理方法，使之与我国古老、灿烂的文化相结合，为企业更上一层楼做出贡献。不能总是认为外国的东西在中国一定不适用。
【本讲小结】
本讲分析了企业推行6σ战略可能遇到的各种困难和成功实施6σ战略的三个关键因素。企业对自身的状况评估不够以及对6σ的理解不正确，往往是导致6σ战略实施失败的根本原因。企业在实施过程中应保证所有的人员同时、及时地参与项目。
6σ成功实施的三个关键因素是：领导的作用、严谨的态度和资源的投入。其中，领导必须明确地表明勇于为6σ战略实施的成败负责。严谨的方法和充足的资源投入，也是6σ战略实施成功的重要保证，在实践中必须对此加以足够的重视。
最后，本讲简要地分析了中国企业特别是民营企业的特点，并对中国民营企业是否推行6σ战略提出了一些建议，即中国民营企业应该善于吸收先进的管理思想，谋求蛙跳式的发展。