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《领导行为和领导艺术》的学习笔记

最近参加了几次关于《领导行为和领导艺术》的培训

下面把我是学习笔记同大家分享一下~~~

初涉管理不久，请大家多指教批评^-^

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领导行为和领导艺术

第一节、领导的三个支柱：心态、知识储备、管理技能

一、           心态

领导的内心一定要强势，这种强势靠何支撑？

1.        不相信任何人→这是管理的基准。

2.        学会独处。

例如：姚明具有中国人的谦和，但要想在NBA立足就要有足够的霸气。

遇到上司只会提问的领导是让人讨厌的。领导是用来解决问题的，不是提问，是提出解决方案，给出最佳答案及为何是最佳的缘由。领导切忌外强中干，关键时刻必须坚强。自己要内心定位为强者，这也是为什么女性领导少的原因，女人习惯把自己定位为弱者。

德鲁克——管理发明者

二、           知识储备

寻找事物的内部规律

1.        多多历练，自己处理棘手的问题，多处理危机事件——自我的经验

2.        学会独处多多学习书本上的知识——别人的经验

三、           管理技能

1.        管理者的角色。三种类型的人：

“1字型”——专业者、普通员工。平衡能力差，全局观不强，而且专业人才爱比较，领导一定不能跟人比，尤其是和手下比高低。

“T字型”——中层干部。用人有3个要点：情商高、懂得一点心理学、要见得别人好。

“十字型”——高层管理者。高层是玩战略的。战略与眼前利益无关，而且未来的利益不一定会得到，这就需要敢于舍弃，敢于牺牲

l             要从“我看世界”的专业聚焦→“世界看我”的目标聚焦

l             要想成就大事，就必须放弃红尘中的幸福，包括家庭、私生活，甚至健康！

2.        管理者的权力：让部属服从你的意志就需要有权力，其主要来源于：

①职位权力：

②专业权力：以上两种权力是常用的来源，但因为任何人在这个位置上都可以拥有和你一样的权力，所以通常是让人“口服心不服”。

③政治权力：为什么政治家容易获得选民的支持？那是因为他们考虑的是选民的利益，也就是承诺给选民他们当选后会给他们带来什么利益。因此学会考虑别人的利益也是权力的一个来源。

④暴力权力：一把宝剑在什么时候是最危险的？其实是在将拔未拔之时。你要给手下一种震慑，别看我平时不发火，一旦发火你们谁也担待不起。

⑤人格魅力：这是一项自我修炼，不容易做到。

3.        领导风格：

①指挥式：适用于“意愿高、能力差的员工”。因为他们能力差，所以总不知道怎么去处理事情，所以也需要你的指挥部署。

②教练式：就是软硬兼施，适用于“意愿、能力都差的员工”。注意，这类员工我们不应该放弃。

③激励式：这种方法在生产型企业中应用较少，在业务型团队中较多。主要适用于“能力好、劲头差”的员工。

④授权式：有人比自己厉害，就一定要授予他权力，这适合于“意愿、能力都好的员工”。

4.        领导的用人：领导用人需要认识清楚：

①动机/欲望：

②性格/个性：以上两点难以调查，很难掌握。

③能力：领导要善用偏才而不是兼才，他们是一柄双刃剑，即有强大的破坏力，也有强大的创造力，我们应该善于使用这类人；

④兴趣：唯一能人人们不为钱而主动去做的事。

第二节、领导的三个支柱：心态、知识储备、管理技能

一、           管理的几个原则

1、能人与团队——什么是真正的能人

案例：万明坚与TCL。

万明坚在TCL公司期间，是一个成功的经理人，他推出的以金喜善代言的钻石手机，成功地使TCL进入手机市场，当时他一个人给TCL带来的利润竟占整个手机业务的80%，因此他很狂妄。但最后，老板李东升还是和他分手了，尽管公司在经历着转型的阵痛期，但李东升总会引用这样一个故事：鹰在40岁的时候，爪子因不够锋利已经无法抓住猎物，而嘴也长出了角质，这时它就面临两个选择：要么死去，要么选择重生。这时鹰通常会找一个安静的角落，在石头上磨掉自己的爪子和嘴，让它们再重新长出来。这就是鹰的浴火重生的故事。

从这个案例中，我们可以看到TCL的管理失误：

①容忍能人。这导致他们破坏团队价值观、规则。很多企业都有大量的创业元老或者明星经理人占据着高位，而这些中高层干部因为早已经功成名就，失去了前进的动力，同时也堵塞了本来想上进的人才。

②根本不知道什么才是真正的能人。人都是有欲望的，这也会导致人欲壑难填。乔丹曾经说过：能让队友变得更好的人才是真正的能人。

2、人治与法治

案例：为什么有红绿灯的同时还要有交警？

交警的优点时懂得变通，因为红绿灯的规律是死的，他发现问题时不需看录像，直接就可以进行处理，处罚速度快，属于目视管理。但交警属于人治管理，也有缺点：①容易产生能人效应；②人毕竟不是机器，不可控性突出，人心情不好的时候可能就多罚一点，心情好遇到违章可能也不管，另外人极易被收买！

企业管理中，应该以法治为主、人治为辅。

l        组织问题常常源于行政混乱。

l        只有权力可以破坏规则而不受惩罚。闯红灯的总是公检法的人

3、牺牲与利益

案例：为何放着高薪而去做顾问？

一个有经验的退休老者受聘于一家外企，公司给他开出的条件是：做高层领导，年薪30万；做企业顾问，年薪6万。最后老人选择的是6万的顾问，因为他知道，你拿着高薪就要承担责任，这个责任就价值24万。一旦你做了高管，需要你决策时，就不如顾问的只提提意见来得轻松。

利益往往是用牺牲换来的。这里有一个悖论：买彩票的人都是想以小搏大。

一定要给手下稍多一点，这样让他感觉到“总欠你一些东西” ，这样他就不好意思不为你努力做事了。蒙牛的牛根生信奉的就是“财散人聚”，他自己开的是奥迪A6，可给手下配的车却都是BENZ 600。这些车停放在一起的时候，他的手下就会想：老总才开个A6，真是太不好意思开这么豪华的车了……

4、球员与教练

最厉害的员工往往当不了最好的领导。足球界中，通常只有那些二流球星才能做成一流的教练。

总结：什么是领导？

领导就是一位透过部署来完成任务同时也让手下感到心悦诚服的人。

二、           管理五大入口

1、  开放。

西方企业倡导的是开放透明，而中国企业看重的都是谋略，因此中国的企业家都喜欢看《二十四史》《资治通鉴》之类的书。

有一个笑话：中国人去日本的企业打工拧螺丝，日本人就发现自己无论怎么努力也无法干过中国人，于是有一天他请中国人喝酒，请求他透露拧螺丝的秘诀，中国人喝多了就说，他发现规章手册上说螺丝要拧五扣，可是他发现拧四扣也行，三扣也没问题，不过不能拧两扣，那就出事了。日本人学到了“真传”，很快他的速度也提了上来，同中国人双双成为了明星员工。一天领导来视察车间，他看了看中国人拧螺丝，感到很满意，可是他看日本人干活时却很生气，上去就给了日本人一脚，并严厉处罚了他。晚上郁闷的日本人又请中国人喝酒，问为什么他没有受罚而自己被K了一顿，中国人笑着说：“我还有一条没教给你，就是当领导在的时候，螺丝一定要拧五扣！” 这也说明了中国人是多么善于玩谋略，其实中国人是最不善于学习制度的，他总是想挑战制度，建立自己的想法，他可能不太成功，但他总有对策。

2、  责任。要学会授权，应该让员工把眼光放在自己的身上，而不是领导身上。

3、  稀缺。正因为稀缺才产生价值。

4、  节点。领导要保证任务完成的时间节点，要给予员工一种时间感。

5、  PK。争强好胜是上帝赋予的与生俱来的能力，利用好就是最好的管理方式。

案例一：麻将的设计

麻将的游戏规则——类似企业的“制度”——设计的就非常漂亮。所有人，不分等级，更不论学历、资历、经历，一旦坐到牌桌前，就人人平等，都是参与麻将比赛的“选手”。如果有的人打了几圈后总是输，他就可以要求换风，调整座位，而企业里如果想随便更换职位就不太可能。所有的游戏人员有自选余地，都可以在其中的某一局约定不同的翻数。这种规则对销售型企业很适用，对生产型企业则不太可行。

案例二：某公司的PK创意

一个善于利用PK制度进行激励的公司，总是会有很多“花样”。老板会把销售团队分成A、B两队进行业绩PK；对于业绩少的队采用翻倍激励，你卖100万我给你算200万的业绩，只要你比另外一个队卖的多我就奖励你；如果A超过B了，那么B就要请A吃一周的饭；有的人销售能力很强，那么就给他搞一个“七匹狼勇斗老虎”，找7个人跟他一起PK，把他和7人的相片贴在墙上，每天跟踪他们的销售情况，老虎胜狼，狼就得给老虎买KFC鸡翅吃，老虎输了就把他的照片上画一只猫……

l        一个企业可能会设计很多规范的表格、表单，但是员工不喜欢填表，因为人们都不愿意被控制。其实很多员工都是做领导检查的事。

l        领导都是那些能够善始善终的人。

三、           破窗理论

一个工厂车间的窗户本来都是完好的，可是有一天其中的一块玻璃碎了，你就会发现，陆续地玻璃都开始碎了，这就是破窗理论。

一个系统被破坏了，千万不要抓根本的、原则性的问题，要从一些边缘性工作抓起，而且要有持续性。

关于这个理论一个应用是Brighton在纽约地铁的治安整顿案例。以前纽约地铁是犯罪率很高的地方，Brighton上任后，他没有直接打击犯罪，而是下达命令，主抓套逃票的人，因为他发现逃票的都是些容易犯罪的人，另外他下令整顿地铁内的卫生。这两个措施颁布后，地铁的治安状况果然得到了极大地改善。

如果不抓小事，会让人觉得这个公司没有规矩。

这个世界没有坏人，只有坏的环境和坏的制度。

破窗理论的启示：

1.        窗户破了不可怕，可怕的是没有及时发现和修补；

2.        领导者要学会鼓励补窗的行为。

3.        领导者要学会设计制度。

四、           “瞎子与哑巴”游戏

两个人一个做瞎子，一个做哑巴，要求两人相互配合，完成从一楼走到三楼触摸到三楼的电梯门再返回一楼，途中装哑巴的不能说话，瞎子必须蒙上眼。

这个游戏中的哑巴就类似企业中的领导，因为领导目标前进的方向，如果领导不善言语就会像哑巴一样；而瞎子则是员工，因为他们不明方向，而且因为什么都看不见而具有一种恐惧心理。这时强者就要体谅弱者。

上楼的时候，领导要给员工打个样，给他以安全感，这时员工也比较容易听领导的；但到了下楼的时候，员工心里就可能怪领导了，因为有领导主导着他，他就不可能超出领导的范围，更不可能青出于蓝胜于蓝，其实这时领导应该和员工并行，出现问题时领导再介入，最后员工可以走在前面，领导在后面喝彩即可。

注意：员工容易做重复性的工作，不易做创造性的工作。

关于游戏体验的补充

人很容易在游戏中暴露出自己的本性，现在很多HR都喜欢搞的情景面试就是这个道理。有几个场景最容易体现出人的潜在能力，一是夫妻离婚的时候，一是同事一起喝酒的时候（先得同流才能交流嘛），还有一个就是做游戏的时候。

人对待游戏的态度就是人对人生的态度。

通过游戏你能清楚地“见人”、“见事”。

游戏中的人有以下四种：

①严肃型：自己不动、不配合、不参与，总爱指责别人。

②慈母型：没有主意，只能听别人的指挥。

③儿童型：玩的开心就好，越乱他越高兴。

④成年型：能迅速掌握游戏规则。

其中1、2种人很容易就放弃了，而3型人没有兴趣就也放弃了，只有第4种人不会放弃。正如我们的社会是被40~60岁人统治的原因，因为他们成熟。

通过游戏“见事”，是你可以看出组织复杂、混乱往往是由于事先布局、组织设计不当造成的。想摆脱这种困境也有两种方法：一是破坏性，就像亚历山大大帝斩断亚洲之结一样；另一种就是顺着一条线摸索，总会找到事情的本源，就是把复杂问题简单化——这也是一门学问。

在处理问题时，不能从人入手，要从事入手，因为人是很难解决的，你不可能满足每个人的欲望。那么从事入手的两个要点就是：其一，从核心竞争力出发，明确公司是靠什么挣钱的；其二，一定要以客户为中心。

第三节、管理者的自我心态管理

一、阳光心态

成功者：我相信，我就会看到。

失败者：我看到，我才相信。

对于那些让我们痛苦的结果，我们只有负100%的责任，才能改变现状。

引导员工自愿地追随你是不容易的。很多时我们看见领导着急大声地对手下叫喊，这其实没用的，因为你没有付出、你没有牺牲。及时再烂的领导，只要你牺牲到了、付出够了，手下都会支持你的。

小时候的孩子头，长大后是最具备领导能力的。

先出售的不一定是高手，真正的高手都是深藏偶露的。注意，不能不露，否则没有人会知道你的实力。

世界三大军事家：中国的孙武《孙子兵法》，日本的宫本武藏《五轮书》，德国克劳塞维茨《战争论》。

二、资源判断力的问题

企业有六大资源：人情道时物金——人力资源，情报信息资源，通道资源，时间资源，物资资源，金钱资源。

真理：辛苦与回报不是成正比的！

一般组织中，变革型人才是最稀缺的，他们就是宝贵的资源。

付出不到位=白付出，而且别人会以为你是在做秀，因为你根本没有“玩命”。

三、情绪化

①领导不能抱怨员工，你可以骂他，但千万不要抱怨。

②无论什么时候，领导绝对不能放弃！危机时刻我能盯得住，谁也别想看我笑话。

③不能忽视别人的感受。

④领导必须忍受孤单。

成功者怀有的是感恩的心，失败者拥有的是抱怨之心。

管理忌讳和需要注意的几点：

l        手下帮助领导时，领导没有表现出对员工的感激，是一忌讳。

l        开始失败，如果领导不倒下，这团队将更有凝聚力。

l        领导应该学会激励员工，让手下得到认可。

l        情绪化是组织布局混乱的源泉。

四、正确的方法。

领导需要经常琢磨事。一个新的领导快速树立起威信的方法就是——出最好用、最见效的招。团队的最高境界是如同一人，“如心似臂，如臂一指”，整个系统反射神经很快。

l        真正的强者是不怕乱世的，当事情变得混乱时，他就会想：“我的机会来了！”

l        五大信条：

智——不要有小聪明，但要有大智慧

信——要信守承诺

仁——要学会宽容

勇——要敢于承担责任

严——要自律

l        竞争激烈的行业对组织结构的要求都很高。

l        小企业机构灵活，转型迅速，而大企业总感觉无能为力。

l        高层——战略问题；中层——管理问题；员工——执行问题。

l        小圈子永远成不了大格局。

补充：ABC理论——不是A决定C，是B决定C

问题对于强者是动力，对弱者就是坟墓。

平时要加强“100%责任思维操练”，避免使用“因为……所以……”，要多使用“即使……我也要……（行动），因为……（原因）”，这是培养强者心态的有效方法。

第四节、管理者文化管理

l        追求完美的事一定要留给副手操作。

l        总经理是把目标写在钢板上，把方法写在沙滩上。

l        领导时间放在哪里，重点就在哪里

l        越是贫穷人越是想以小搏大

l        人与人两大冲突：利益冲突、价值观冲突

l        价值观的共同原因有：同志（愿景）、同事、同好、同学、同道。

l        其实最合适的管理方式就是原则结合实际做一个妥协。

案例：着装差异与企业文化

HP对员工的着装是每时每刻必须西装革履，IBM要求是工作时正装、平时休闲装，微软则是随时都是休闲装。其实这是由不同的企业所处行业造成的。HP是制造业，IBM是服务业，微软则是创造业。

案例：美国西南航空

美国西南航空公司保持连续30年盈利，是因为他们一直都坚持了一些原则：

①同仇。美西把美国所有的航空公司都作为自己的敌人。《君王论》中说：要建立一个共同的敌人，要学会软硬兼施，分而治之，合理竞争。因此美西的员工在机场取行李的时候，都是跑步前进，因为它的员工意识到，只要比其他公司跑的快，我们的公司就要多赚一点利润。

②节约，控制成本。他们在机票是对手的1/3情况下依然保持盈利，它取消了飞机上的供餐，取消了厨房增加了2个座位，而且取消了头等仓和座位号/登机牌，所有乘客按照先后登机顺序入座，飞机着陆时旅客一走乘务员就开始收拾机舱。

③快乐。美西是一家倡导快乐工作的公司。

一、什么是企业文化？

企业文化一定是大多数人的文化，不必太多，3~7条足够。

其实鉴别企业文化很简单，就看下列3条：

1、这个公司用何种方法 “做事”

2、这个公司认为什么叫“做人”

3、这个公司里什么人得志

一个企业会制定出很详细致密的行政管理和流程管理，但就像鱼网一样，无论管理的再仔细，也始终会有网眼存在。其实填充这些网眼最好的方法就是用企业文化来弥补。

邓小平就是一个实用主义者，他看重的是发展，主义对他而言不重要，姓社还是姓资不值得提上来争论。

企业的价值观定位主要基于以下几点来思考：

1、产业。应该向企业的核心竞争优势靠拢，定位错误会面临灭顶之灾。

定位为打造精品，就意味着绩效一般。ROLLS&ROYES与TOYOTA相比，肯定是精品，但它做一台需要的时间远大于TOYOTA，不过TOYOTA也绝对是性价比最好的。

2、人性。儒家文化不能做企业的指导原则，因为孔子的前提是“人皆可为舜尧”而日本最推崇的中国思想家、政治家、文学家、军事家王守仁的观念是“天理即人欲”。很多企业都讲究“奉献”，其实人都是自私的，奉献就是无私了，这从根本上就是一个错误。

什么是自私？①有自己的目标；②为目标而努力；③为自己谋划未来，为自己负责。其实人没有100%自私的。

3、规律。企业应该把握一些规律，主要有一下几点。

l        盈利：包括短期利益和长期利益。

l        交换：一定是价值交换价值，结果交换结果，而不是理由交换理由。双方要不是为什么没有达到的理由。

l        成年人：情商一定要高。

l        可达性：公司的目标一定要有人能做得到，至少干部能做到。

注意，一个公司的老板最关心3件事：

①谁陪我走的最远——有共同的愿景；

②谁跟我走的最近——有共同的价值观；

③谁陪我走的最快——有最好的执行力。

案例：万科的企业文化

1.        一切公开透明化，王石认为“阳光是最好的消毒剂”。

2.        职业化。公司所有员工私下里不许谈论公司是非，禁止拉帮结派，一旦发现就予以辞退（不过这个前提是公司有充足的人才储备）。

第五节、人性化管理

企业用人时应该把人用在合适的位置。常用的“九行人格法”很复杂，可以简化成四行人格，从“内外向”和“理性感性”来辨别。具体见下图。

l        可怕之人通常都是无恒之人，或者似是而非的人。

l        表现型人常见问题：不能持之以恒，不愿意给别人机会。

l        身边太多人容易被蒙蔽。

l        企业不是做最好的产品，而是做最合适的产品

l        结果=没有结果+理由

l        万科长于设计和物业管理，NIKE主抓设计和行销。

l        不要忽然那些不注意细节的人，因为一旦你容忍了他，就是牺牲了守规者、纵容了违规者。

l        这个世界就是“投资回报”，所有事情都是如此！