艾氏人体解剖国语版:誉衡：高举高打

誉衡：高举高打

转载

杂谈

以下转自润滑油博客：

这是一间装修简约但精致的会议室，墙上悬挂着各式各样的照片，照片大都是多人合影，不同场景，皆激情澎湃、意气风发。他随意选了个座位坐下，他的搭档们亦在周遭落座。

　　事实上，你第一眼几乎看不出他的特别之处：中等个，平头，衬衫，此外再无更多修饰；坦诚，谦恭，没有想象中高调的志得意满。他说话时，上身微向前倾，征询的眼神不漏过在场的每一个人，但是语气里却透出自信和笃定。他毫不吝惜与别人分享自己的经历和想法，以至于搭档有时不得不提醒他：公司现在已经上市了，披露信息得要谨慎些。

　　他是朱吉满，誉衡药业（002437.SZ）的董事长。6月23日，这家昔日在行业内名不见经传的公司成功登陆中小板。首发当日，其表现超市场预期，获得49.87倍的超额认购，股价收涨18.66%，报人民币59.33元（截止8月31日，其收盘价报75.77元，市值达106.07亿元），成为打破机构延续多日低迷操作僵局的一匹“黑马”。

　　对于誉衡而言，这显然是个历史性的时刻。

　　十几天后，在北京举行的上市庆典上，觥筹交错间，46岁的朱不无感慨地对出席庆典的新友与故交说：“誉衡创立迄今整整十年。十年前，誉衡的事业只是几个人微弱、模糊而又遥远的梦想；十年来，大家努力工作、从不懈怠，每一件事都不敢马虎、都追求卓越，终于一点一滴、一步一个脚印走到今天。”

　　这的确是誉衡飞速成长的十年：资产规模由创立之初的200万元增长至现在的4.4亿多元，员工从最初的25人增长到目前的700多人，销售额从早年的不足千万快速提升至2009年的4.3亿元。

　　此时，人们自然会问，在强者林立、政策动荡的中国医药市场，一家200万元起家的小企业缘何能在区区十年内迅速崛起？第二个疑问则是，比之资产规模动辄数十亿、上百亿的巨头，这个资产和销售皆不足5亿元的“小个子”缘何为资本所垂青，而能支撑起百亿市值？

　　用朱的话说，誉衡的过人之处就在于，在成立之初，便制定了高起点发展战略，在产品、人才、文化三个方面超越于一般企业，形成独特的核心竞争力，从而使这家企业在较短时间内实现高速成长。这样的概括看上去颇有些大道至简的味道，但也不可否认乃是当下区分企业成长力高下的精当标准。

　　而坐在《医药经理人》记者对面的朱吉满雄心勃勃地要将之再推向极致。“我们周围有很多优秀的企业，比如说扬子江、步长、恒瑞、先声、复星，他们是我们学习的榜样。要想赶上他们，我们就一定要跟他们出不一样的牌。”

产品力

　　当我们询问“誉衡是一家什么样的公司”时，朱吉满没有马上回答，而是回忆起他早年的创业经历，后来我们才意识到这并不是答非所问的赘述。

　　在创办誉衡之前，眼科大夫出身的朱吉满已经做了7年的药品代理销售。这期间，他经历过产品因失去医保资格而退出市场，也以大幅让渡利益的代价争取过产品的全国代理权，还想出过各种办法为代理产品腾挪利润空间……多年一线行销的历练让朱本人深谙产品销售之道，亦对“产品就是生产力”的道理深有体悟。待到创办誉衡时，把产品视为企业核心战略，关注产品资质的提升和产品组合的优化即顺理成章。

　　誉衡的当家产品鹿瓜多肽注射液就是很好的例子。从某种程度上说，朱吉满当年就是冲着这个产品，才决意花一百多万买下誉衡的前身，一个已亏损多年、近乎停产的药厂。此后，他不惜投入重金，用了近4年的时间悉心为这个产品培育和提升资质，最终将之带进了亿元品种队列。2009年，鹿瓜多肽的销售额已经占到誉衡整体销售收入的4成。

　　另一个主打产品注射用盐酸吉西他滨亦是如此。2003年买下这个产品的时候，誉衡一年的利润不过千万元上下，而为拿下这个品种就花了1500万元，这还不包括后续建立相应的销售条线的投入。“那时我们还没有对外募集资金，可以说誉衡这些年发展累积的利润主要都投在产品上了，所以我们重视产品不是一句空话。”誉衡药业的董事、副总经理杨红冰告诉《医药经理人》。

　　当然，这种有点不惜代价的投入是有的放矢的。市场前景好、潜力巨大是最基本的标尺。

　　这一点看看誉衡现有的产品线便知：誉衡现有的销售体系中有20多个品种，涵盖骨科、肿瘤科、妇科和消化系统、呼吸系统、心脑血管、肝脏以及抗生素。其把其麾下极具行业竞争优势、销售在一亿元以上的产品概括为“非常5+4”，即3个一类新药、2个单独定价、4个销售规模可达亿元的大品种—

　　3个一类新药是：人神经生长因子，它是全球唯一获得批准的人源性的神经生长因子；银杏内酯B，是我国银杏类制剂中的第一个一类新药，也是全球唯一的银杏单体注射液；秦龙苦素，是传统中医药理论与现代药学相结合研发的保肝护肝产品。

　　2个单独定价产品是：鹿瓜多肽注射液和头孢米诺。

　　4个销售规模可观的产品是：注射用盐酸吉西他滨、脱氧核苷酸钠注射液、前列地尔注射液、葡萄糖酸钙锌口服液。

　　不只是舍得花大价钱投入，在架构的产品线上，誉衡的手法也不拘一格。在其产品线中，既有像鹿瓜多肽注射液这样的自有品种，又有代理国内其他厂家的特色产品，比如哈药以及其他一些特色企业，以及与国外企业合作开发和销售的产品。除此之外，誉衡研发中心里还有数十个在研产品。

　　誉衡对于产品的“信仰”甚至让合作伙伴都感到惊讶。

　　在《医药经理人》采访的前一天，誉衡与日本明治制果株式会社进行了一天的谈判，内容是关于若干个产品的合作洽谈。让明治制果方面的代表感到奇怪的是，坐在他们对面的这群人各个情绪高涨，每当谈起某一个产品时，就能把那个产品的优势说得一清二楚，甚至在一些产品的认识和理解上，比自己这个产品所有方还要更加清晰和深刻，于是抑制不住好奇地问：“你们究竟是哪里来的这股工作激情？”

　　誉衡国际董事、总经理蔡天向对方阐述了三点原因：明确的产品战略、人尽其用、机制明晰。而其中产品是所有一切的基础，“如果没有产品，我们谈不上任何其他的一切”。

誉衡模式

　　誉衡的高速飞跃，主因固然是其在战略层面始终贯彻产品为王，但在具体执行层面，围绕现有产品线，一套好的销售策略和模式亦不可或缺。

　　做事讲求完美的朱吉满对于誉衡的销售模式提及不多，或许是因为，相比战略的“大道”，销售方法只能算是“小术”；或许还因为，在他看来，誉衡现有的销售模式还没有达到他理想中完美，他甚至很明确表示过不满意：“虽然外界感觉不错，但我觉得还是有距离的。我们那些市场竞争激烈的品种销售就没上来”。

　　但必须承认的是，恰恰是这在他看来仍有提升空间的销售模式在过去几年为誉衡销售规模的飞跃注入了动力，使其在近三年中每年都以50%以上的速度增长，为业内争相研究和学习。

　　实际上，此前的几年，誉衡一直是一家精于代理制销售的公司。众所周知，由于经营投入少、经营风险小、渠道布局迅速等特点，招商代理制一直是中小企业乐于采用的一种销售模式，并在医药行业已经确立了其独特的运营体系，但缺点是“广种薄收”，也就是企业对于代理商的管理往往较为“粗放”，在代理商运作不佳时难以轻易撤换，由此阻碍了销售的推进，难以使终端放量。

　　为了趋利避害，自2006年以后，杨红冰带领的营销管理团队开始致力于对既往的代理销售策略进行调整，逐渐将代理做“精细”，提出“精耕细作”、“一地一策、一品一策”的销售策略。也就是说，对销售系统进行细分，即根据代理商、医院，甚至根据产品的特点，因时、因地制宜，重新调整营销方针甚至是组织构架。

　　仍以鹿瓜多肽注射液为例，这个产品有两个规格，一个是2ml:4mg（松梅乐），一个是4ml:8mg（欣梅乐）。为了避免销售人员因为产品销售偏好而造成“好卖的规格受追捧、不好卖的受冷落”，最大化地挖掘每一个产品的市场价值，誉衡将这一个产品的两个规格分在两个事业部中独立运作，这样不但将两个规格的产品区分成两块市场，还在两只销售团队之间形成良性竞争。结果使这个产品的整体销量比调整前翻了一番。

　　与营销策略一同变革的，还有销售模式。誉衡对既往的代理销售模式进行了大刀阔斧的改造，借鉴团队制以及电话营销的优点，创造了“电话营销+地面销售队伍+学术推广”三位一体协同配合的特色销售体系（“TRP模式”），在业内独树一帜。

　　誉衡依靠自己手里掌握的近百万条全国经销商信息，先进行电话初筛，有合适目标时地面队伍及时跟进。在“一地一策、一品一策”策略指导下，按医院细分代理商，代理商做的不好就可以换，做得好的可以在学术推广方面给与更多支持，

　　这种模式精髓在于将代理商定位为利益攸关的合作伙伴，借鉴外企团队制营销的模式，将之与代理制的优点相结合：一面不断给代理商提出销售要求，强化终端的控制；一面为他们提供全新销售理念、销售思维以及必要的学术营销支持。

　　“誉衡的TRP模式出现的原因就是医药行业的竞争进入白热化的阶段。”从容投资合伙人、从容医疗基金经理姜广策对誉衡的营销模式极感兴趣。

　　他评价道，这种模式对企业的营销管理实际提出了更高要求，例如单一个电话招商就不容易做好，需要具备多种要素才容易到达效果。但一旦建立起这样的体系，效果也是令人满意的，其一可以表现在应收账款方面风险较低，因为企业强势，可以先款后货；其二整体的销售费用率低，一般理想状态下可控制在10个点左右，这比单纯自建地面队伍的费用低出很多；其三企业实现了精细化销售，对市场和终端的把控更趋深入。

誉衡因您更精彩

　　产品之外，朱吉满最乐于谈论的话题是这个10年公司的高管，他的左膀右臂们。对于他们，朱赞赏有加，在公司内外的很多场合，他不止一次宣讲过每一个人对誉衡的贡献。

　　在一次企业年会上，他曾说：“几年以来誉衡的发展，企业的成长，我自己没做什么，都是大家干出来的业绩，是每个人的精彩成就了誉衡的今天。” 他还一一列举：因为他的创业伙伴、副董事长王东绪，誉衡才有了鹿瓜多肽注射液，并在过去几年几乎支撑了销售的半壁江山；因为杨红冰，第二个大品种盐酸吉西他滨进入了誉衡的产品序列，现在为誉衡每年贡献10%左右的销售额，而且给他推荐了蔡天；蔡天不仅给公司的管理提出了许多好建议，而且为誉衡引进了许多好产品；公司董事、董秘尚磊帮助誉衡成功代理锌钙特口服液等等。

　　在感激之外，朱的话其实明晰了一个逻辑：产品固然是核心战略，但要支撑起一个成功商业模式，除了要有过硬的产品，还必须加上人这个能动要素。“一个好的药，没有人来帮你运作，这个药就没有意义了”。

　　因此，对他来说，拿产品来衡量每一个高管的贡献大小无疑最直接。至近两年，除了继续强调引进优质产品外，对于产品资质的培育也被朱吉满所看重。“产品是最核心的，然后围绕产品整合资源非常关键。比如一个产品如果进不了医保，销量就会受影响，还需要做很多工作去提升产品资质。”所以，除了能带来产品，誉衡还需要能为提升产品资质打开通路的人。

　　蔡天在这方面的工作就令朱极为满意。自2007年加盟誉衡以来，蔡把相当多的精力放在了产品的选择和培育上。第一，很好地贯彻了誉衡产品为王的理念，寻找了一批具有市场竞争力的品种；第二，则是在产品资质的培育上，即为誉衡政府事务工作打开了局面。

　　说至此，朱吉满对《医药经理人》感慨道：“誉衡上市以后，募来的钱可以做很多事，但我还是认为把企业发展的基础打好是最重要的。所以我很希望能再有五六个杨红冰、蔡天，希望有更多的人进来，帮我们带来更好的产品、为企业创造更好的效益。这远比再去买几个药厂要值得。”

　　这对誉衡来说会是个难题吗？事实是，朱吉满底气十足。

　　外界曾有评价：这些年誉衡之所以能够凝聚吸引优秀人才，引进多个的极具市场价值的产品，确立企业正确的发展战略目标，一个非常重要的原因就是企业在发展过程中，构建了分享机制，并逐渐形成“誉衡因您更精彩”的核心企业文化。作为一家民营企业，能做到这一点殊为难得。

　　最好的例证是，这些年为誉衡作出重要贡献的高管最终都获得了公司的原始股权，成为公司的发起人股东，随着誉衡的上市，皆身家过亿。一位高管坦言：“誉衡的分配机制是非常清晰，而且是有激励性的，可以说我们现在工作不仅仅是为公司在做，也是为自己在做。那么这样的企业文化所强调的，不是无私的为企业奉献，而是你为企业奉献，企业回报给你。所以有这样的机制，我们的动力是不一样的。”

　　所以，誉衡发展的下一步，朱吉满希望仍然用机制的杠杆撬动更多的人。为此，一项名为“喜出望外计划”的新激励措施正在酝酿，目的是希望对员工的激励不因上市止步，而是拿出足够多的利润对为公司做出额外贡献的内外部员工给予特殊奖励。

　　“再复制一个上市公司很难，但是把收益和股份拿出来分享是很容易的。这个计划就是砸钱的，不为别的，就是希望传达出一个信息：希望有志之士能够进入我们的企业，贡献他的价值，也一同分享这个企业的商业价值。”朱吉满说。

誉衡接下来要做什么？

　　是的，上市至少给这家年轻的公司带来三方面的裨益：拿到一大笔募集资金，企业做得好，可以对股东分红，不必担心有好项目没有资金的困难；上市后公司身份由“私”变“公”，对高管的激励从协议变成制度保障，高管们的心态也会不一样，真正从给老板打工转变为给自己做事；上市为企业进一步做大做强打开了空间。

　　对于朱吉满来说，无疑现在可挥洒的空间更大，可以对誉衡身上那些他还不满意的地方一一进行修正。他的计划是：

　　第一：继续不遗余力的扩大产品线，所不同的是手头宽裕的誉衡现在又多了一种方式，就是展开以产品为导向的企业并购。朱吉满为此专门调整了副总经理杨红冰分管业务，由原先主管营销转而重点负责BD等业务拓展工作。

　　第二：加大人才引进力度。“人才是我们以后发展的关键。也是誉衡发展的突破口。找什么样的人呢？一个就是能给我们带来产品的人；一个就是能帮我们做研发的人，誉衡到现在还没有企业的科学家；还有就是要多引进一些像杨、蔡那样对医药行业有深刻了解的核心管理人员。”

　　第三：朱吉满有一个更大的梦想是计划按照美国FDA和欧盟GMP标准建设一个国际一流、远超国家标准的药厂。由外国专家来筹建、管理，严格控制生产管理，确保药品质量。这源于朱吉满早年的情结：当年还是大夫时，他就对刚刚在其医院隔壁开建的西安杨森工厂甚为向往。“当时还没有电脑，他们就空运几十个大集装箱的资料，建厂全部按章程走。每个人都学章程，觉得多了就砍掉一块，不行就加一块，杨森的厂就是这样建起来的。但是中国到现在也还没有一个！”

　　在朱吉满的筹划中，建好美国FDA和欧盟GMP标准的药厂后，首先可以为中国老百姓生产安全质优的药品，其次将更多与国际中小型药企合作，用“拿来主义”模式，获得其专利产品的生产权和中国销售许可，为企业5~10年的高速发展预先布局，“还可以从每个合作的国外企业学到先进的管理和经营”。