自缚漫画:案例 双头马车我该怎么赶

案例　　朋友几月前到一家公司上班，以他不凡的身手，一进去就是执行经理！ 　　这家公司是老板和老板娘同时管理的；公司想脱离以前作坊模式，“改革”3年不成，所以请朋友去了。 　　到公司第一个月后，朋友依现实的情况制定了公司的新制度，废除以前的制度。因为老板出差，是老板娘亲自“监制”并修订实行。在老板娘的批示下出台！施行效果还可以。 　　但是问题发生在老板出差回来后。 　　老板回来之后看了新制度，大喝道：“XXX，哪个蠢材制定的？猪脑袋。” 　　我朋友感觉窝火。于是说“老板，是老板娘批的。” 　　老板顿时大发雷霆“你们是猪啊，她知道个屁，来，这几天你重新依我的来改！”你说重新定就定吧！但是老板不同，他要慎重！ 　　于是在每个部门开“10分钟”座谈会，朋友说一开会，就成了老板一个人演讲（吹牛）。时间不长就半天，以至于员工见到他就躲，连值夜的门卫都不放过！ 　　终于在这种“努力”下，新的制度产生了。 　　朋友说的时候，自己苦笑了。老板在原来写在纸上的各条制度上划上若干个大圈。基本上每条都要改，并解释说：“要这样才行！……” 　　朋友做了相关的改动。可是一交到老板手上，老板便口若悬河的批评一通，于是，再改一通，直到最后一切按老板的意思便，使所有的文件内容都面目全非了！ 　　结果这些天员工不知该怎样去做了，因为文件中圈圈更换的已经成了原来废掉的翻版！而朋友得到的指令就是“贯彻实施！”结果我朋友是身心疲惫，没有进展！ 　　几个月来的努力被几天打破！不但如此，员工士气一落千丈！ ========================================================================================================  1.“儿戏”的结果注定失败  

乐载兵（中山大学MBA教授2005全国十大培训师）  

这位老板还是富有进取性的，最起码他想到了公司要变，改变以前的作坊方式，并进行了3年的自我改革，结果没成功。于是他又想到了请外人。同时，为了避免自身对改革的影响，他主动选择了离开，即文中提到的出差。但他犯了一个极其严重的错误，他没有将自己的设想、企业的愿景及变革的思路同自己选择的职业经理人进行有效的沟通。在双方都没有达成共识的情况下就主动离开，这就有点像小孩子玩过家家的游戏。说明他想改，但又不想改，或者说他根本就不知道该怎么改，所以将一切希望寄托到外人身上，结果自然是发火，并将修改过的制度重新复原。同时，他自身的价值取向与经营理念并没有想去改变，因此就会出现每次开会都成了他的吹牛会现象。而老板的价值取向就是企业的经营管理制度和企业文化，他的这些理念不改，企业的制度怎么改都是没用的。因此，作为老板，他若真正想变革企业就必须从变革自己入手，这样变革成功的概率就会大很多。
另外，这位职业经理人犯的错误更多。他没有弄明白企业变革的主角是谁？他认为自己就是变革中的主角，他认为老板叫他去做就是让他掌握了变革的主动权和操控权，而将真正的主角———老板放到了一边，这从他的改革制度的过程中就可看出。他所制定的制度完全是按自己的意愿来的，他根本就没有同老板商量和沟通，甚至错误地将老板娘等同于老板。即便后来老板叫他改，在改的过程中也没有同老板协商，结果自然是吃力不讨好。 

2.一走了之非上策

 杨永平（广东省企业联合会专家委员会副秘书长） 

老板在一个企业里具有绝对的话语权，这也是民营企业中一种比较独特的现象。 

职业经理人要融入环境，而不是强求改变环境。你自己先进的知识、经验、技能只能作为一种参考、借鉴。要懂得方法，不能急于求成，更不能意气用事，一走了之。中国基本上还是一个传统社会，古代是皇帝家天下，现代企业老板是家企业，因此经理人要不断向老板灌输企业是一个法人，老板只是企业的代表和掌舵人，前提是企业要发展壮大。要想办法改变老板，在不同场合、以不同的方式进行灌输，潜移默化，循序渐进，要用自己的人格魅力去影响他。若老板真是窝囊物，最好的方法就是三十六计走为上计，若不想走，你就要调整好自己的心态，实际上这是上帝赐给你的宝剑，是磨刀石，反而对你是一种推动，这时要强调自己心理素质上的耐力、定力。  

作为职业经理人、老板，都要跳出圈圈，要从外部看，不要坐井观天，胸襟要开阔一点。企业成功的秘诀就是设计一个愿景，愿景中既要考虑远景，又要把现实放进去。 

3.改制度要先改老板  

曾伟（欧博企业研究所所长）  

什么叫制度？制度是指一个人在组织内所受到的一种无形或有形的约束，文件只不过是这些约束的一些文字化的表达，而且不是全部，只是其中一部分，是一种形式。制度是内容，约束才是本质。有些制度形式上改了，但内容上就不一定意味着改了。比如你穿了一件很好的衣服，但不意味着你这个人就改了，只是给别人留下了一个不一样的感觉而已。 

很多人热衷于改文件，把改文件当成了改制度，所以案例中的职业经理人、老板、老板娘都在玩游戏。既然都在玩游戏，这种结局就没什么意外。因为所有的游戏规则都是按老板的意愿改的，职业经理人、老板娘是说不上话的。 

本案例中的经理人，最大的失误就是将管理变成了游戏。怎么办？就是不要将制度理解为文件，真正的制度是每个人的行为体现出来的，不是写在文字上的东西，而是人们的行为、习惯等的载体，因此这个职业经理人他应该懂得先将老板交给他的改革企业制度的工作作为一个系统化工程来做。老板都不在，你怎么改制度？他的第一个失败就在于没有抓住老板，没有去改变老板的习惯与行为，在此情况下他怎么去改造企业的制度？假如他真的要改变这个企业，他就只能成为老板的老师和朋友，否则他就想都别想。只有对老板的观念、行为起影响，然后你才能去改变企业整体的行为。他必须明白，你去企业做，首先必须影响老板的行为。你到企业一个月就搞出一套制度来，怎么可能？因此，你到企业就要沉住气，要了解这个企业形成与发展的历史、原因，才能找出目前困扰它的问题及其原因，然后对症下药；同时，你在企业内部要赢得一批朋友，且这批朋友的位子在企业里不能太低，最好是中层以上管理人员和技术骨干，这个准备阶段所需的时间大概为半年或以上，这批朋友支持你，并且为你出谋划策，你就可以着手改变企业的制度了，而且要记住改制度不能从大制度开始，只能从小事、小动作比如开会不准接听手机开始，给大家预热，让大家有一种变革的氛围。只有让大家都适应了，才能从文件上做一些文章。改文件要注意，不要仅从行政性文件入手，因为它让人反感，可以将行政性的东西避开，先从生产经营性的文件入手，如规范操作流程，让大家的工作效果实实在在体现出来，为何要先从生产过程入手？因为你管不住他做事就管不住他这个人，包括建立一些标准化体系，让员工之间相互制约起来，将他们的注意力转移，把他们的绩效体现出来，让他们体会到制度改变的好处，让他们反过来支持你进行大规模的制度变革。 =======================================================================================================思考题目
1.朋友错了还是老板错了？如果你是那个朋友，你应该如何实施你的想法？如果你是老板，你改如何安排面对执行经理的
改革工作？如果你是老板娘，你该如何面对这种情况呢？
2.如何在制度安排和机制设计上避免这种问题的出现？ 一、从制度安排和机制设计上来看
1.分工与协调机制
1)老板、老板娘和执行经理三个人之间做一个明确分工、确定职责职权、目标和任务
2）在明确责任、任务、权限的基础上，应该加强老板、老板娘、经理人之间的沟通，塑造一个
凝聚力强、同心协力的管理团队。在战略任务、战略方向、远景规划和重大决策上，采用民主
决策，以保证决策的质量，同时保证目标统一。在决策执行阶段采用个人负责制，提高决策的执行
效率
3）遵循统一指挥的原则，在老板、老板娘、执行经理三者之间明确相互之间的指挥与命令关系，避免
多头指挥
2.授权以后的监控反馈机制
1）三方各司其职、各负其责，定期评价公司目标进度、考核工作业绩、反省得失，以便及时纠偏和
调整目标
2）在对经理人的使用上，边用边考察。根据其忠诚度、工作能力以及对他的了解程度，逐步调整他的职责
范围和权限，逐步建立和完善监督和制约机制，既要充分授权发挥它的经验和能力，同时也要建立、完善
监督制约机制，以避免经理人的决策失误或不忠诚带来的风险。
3）通知其他成员授权的发生，要明确通知相关成员授了什么权力、放了多大的权力，授权给谁
二、如果你是经理人，如何推进
理性方面（方法、程序）-----1)融入环境和组织团队中去，做为空降兵必须了解、熟悉原有的组织环境、制度
文化和团队成员，把自己的经验和企业现有情况结合起来，制定出合适的改革方案和计划
2）加强与上与下的沟通。与老板沟通企业的总体发展思路、发展方向、发展目标、发展战略、远景规划和重大决策
，让老板了解他想把组织带向何方，以及怎么实施等老板关心的问题。与下级沟通，让员工了解改革将给他们带来的
是什么，以及减少改革的助力。
3）从易到难，从小到大，从局部到整体分阶段实施改革方案。从小到大，从易到难，从局部到整体的实施，
有利于集中资源出绩效，有利于增强老板、员工对改革的信心，有利于缩短老板、经理人、员工和新制度之间的磨合
过程，不断增强信任、理解与合作，调整彼此的期望与定位。特别是改革初期，员工、老板的思想顾虑大，见到效果后，
阻力自然小很多。例如改革开放试验田“深圳特区”，同时即使在改革过程中出现失误，也容易控制，降低失败成本，
把风险控制在可接受的范围内。
4）改革制度，文化和理念先行。而文化要改，首先改老板的理念和观念。价值取向和理念是管理制度和企业文化的本源
和基础。价值取向是什么，决定了制度规章怎么定，因此改变企业价值取向和观念，企业文化是关键。而老板对企业文化
的影响最大。所以老板是企业文化的第一推手。作为经理人，要与老板沟通，说服、影响老板的价值取向和理念，让
老板先接受这些理念和价值取向。
5）实施过程中，经理人在调查研究的基础上，有选择、有计划、有步骤、分阶段、有目标地推进改革，将思路、计划、
目标与老板反复协商，形成书面方案，获得老板认可签字以后，再开始向员工层面推行。
感性方面（心理层面）-----1）通过非正式场合，多与老板沟通，建立起相互信任，注意管理和检查你老板的情感账户。
2）了解、影响和管理老板对你的期望值和对你的定位。
3）多肯定老板的功劳。维护老板在员工的形象与地位，低调做人，高调做事，有功归因于老板和下属，有责主动揽，避免
喧宾夺主。
4）否定原有制度，程序，在某种程度上是否定老板过去的成果，所以有技巧有策略地处理，既要改制度，又要照顾老板
的心理需要。
最后，一颗红心，两手准备。一方面要努力工作，另一方面实在不能与老板配合，做好寻找新舞台的准备。
三、你是老板
1）学会放空自己。过去的成功很容易让老板坚持自己过去的经验、模式、观念和理念，学习新观念、理念和态度。
2)学会授权。学会如何授权，以及授权以后的监控反馈。
3）进行合理分工和协调的设计。
4）学会制定一个框架或战略，让下属既有发挥的空间，又能把握和约束其方向。
四、你是老板娘
1）自我定位。对自己的能力有客观的评估。在其能胜任的领域内担当起责任========================================================================================================